Instrumentos de gestión

Caso Práctico Clase 1

Ing. Luis Augusto Jimenez Sanoja

CE: 375.647
Contenido
Enunciado ........................................................................................................... 3
Dell Computer Corporation* ................................................................................... 3
Cuestiones........................................................................................................... 4
¿Cuál es la estrategia de Dell? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva? ......................... 4
En este entorno, ¿cómo afectan las diferentes fuerzas competitivas (Porter) a las decisiones de
entrar en nuevos mercados? .................................................................................. 5
¿Cómo clasificarías los distintos negocios de la compañía en función de la matriz BCG estudiada?
..................................................................................................................... 5
Referencias ......................................................................................................... 6
 Caso Práctico Clase 1

Enunciado
Dell Computer Corporation*

En 2005 Dell Computer Corporation (en adelante Dell) era la mayor compañía de venta directa de
ordenadores presente en más de 170 países a través de sus 57.600 empleados.

La compañía fue fundada en 1984 por Michael Dell en Austin (Texas) cuando contaba con 21 años.
Desde sus orígenes la compañía se ha basado en un concepto simple: Entender mejor las
necesidades de los clientes, proveer con eficiencia las mejores soluciones informáticas y vender
las mismas de forma directa a los compradores finales. Con este modelo de negocios directo se
eliminaban los vendedores e intermediarios que añadían tiempo y costes innecesarios, además se
permitía a los consumidores poder personalizar los sistemas que requerían a medida, con gran
calidad y a precios especialmente competitivos.

De esta forma Dell introducía las tecnologías más modernas mucho más rápido que sus
competidores que contaban con sistemas de distribución mucho más lentos y tediosos. De esta
forma Dell superó en menos de dos décadas a HP o IBM entre otros.

La cadena de valor tradicional en la industria consistía en producir para almacenar, los fabricantes
de PC diseñaban y producían sus productos con características preconfiguradas basadas en
pronósticos de demanda del mercado. Los productos eran almacenados y se despachaban a
revendedores, tiendas y otros intermediarios que agregaban un margen del 20 o 30% al vender a
sus clientes. Estos intermediarios o vendedores justificaban sus márgenes debido a beneficios
adicionales que decían ofrecer a sus clientes:

• Locales bien ubicados

• Surtido de marcas
• Posibilidad de prueba
• Asesoría de vendedores especializados

Sin embargo, Dell reinvento el modelo creando su propia cadena de valor. Dos tendencias de
comienzo de la década de los 80 permitieron a la compañía esta reingeniería radical de la cadena
de valor.

En primero lugar los clientes corporativos se habían vuelto más conocedores, esto es, las empresas
que compraban ordenadores sabían lo que necesitaban y por tanto no necesitaban tanto apoyo de
vendedores al tener sus propios expertos. En segundo lugar, los componentes básicos de un PC
(pantalla, teclado, memoria, disco duro, etc.) se convirtieron en módulos estandarizados que
permitían configurar en masa diferentes y personalizadas configuraciones.

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Así Dell desarrollo su propio modelo, nombrado internamente como “Dell Directo”, basado en:

• Subcontratación de todos los componentes de los PC’s a otros fabricantes, realizándose

el montaje de los mismos por la compañía.
• Eliminación de los vendedores e intermediarios realizándose los servicios directamente
de las fábricas a los consumidores finales.
• Recepción de pedidos personalizados directamente desde los consumidores por
diferentes canales, fax, teléfono, tienda online, etc.
• Diseño de una cadena de suministros envidiada por su eficiencia de forma que la
comunicación y servicios entre Dell y sus proveedores y fábricas de ensamblados era
casi perfecta.
• Competitividad en precio repercutiéndose en el mismo los ahorros generados con la
reingeniería de la cadena de valor y las consecuentes eficiencias.

Las eficiencias y la pericia que adquirió Dell en la venta directa de PC’s se extendió al mercado de
electrodomésticos, valorado en 2004 en unos 100.000 millones de dólares. Uno de los catalizadores
que supuso este interés por un nuevo mercado fue la desaceleración del crecimiento del negocio
de los PC’s. Así en octubre de 2004 Dell lanzó un gran surtido de aparatos electrónicos desde
reproductores mp3, televisores, cámaras, impresoras, etc.

Antes de entrar en una categoría de productos Dell evaluaba cuidadosamente el mercado, los
competidores ya existentes, las posibilidades de proveedores, los niveles de precio y si decidía
entrar directamente o a través de una sociedad con algún socio.

A finales de 2004 alrededor del 15% de los ingresos de Dell venían ya del negocio de los
electrodomésticos. No obstante, la compañía no descuidó su “core business” (negocio principal)
que era el negocio informático. De esta forma diversificó su portfolio de productos en este negocio
centrándose en nuevas necesidades como servidores online, redes inalámbricas, etc.

En 2005 Dell era, según la revista Fortune, la compañía más admirada de los Estados Unidos y el
crecimiento de sus ingresos (+19%) era 6 puntos porcentuales mayor que el promedio de la
industria.

Cuestiones
¿Cuál es la estrategia de Dell? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva?
Dell empleó un modelo de negocios denominado “Gestión Integrada de la Cadena de Suministros”
o “Supply Chain Managment (SCM)”, el cual refleja la necesidad de gestionar de forma integrada
toda la cadena de suministro de la industria, en lo que se refiere tanto al flujo de productos como
al flujo de la información asociada.

El modelo de negocio de la empresa Dell Computer reúne los elementos esenciales de esta nueva
forma competir. Desde su fundación en 1984, Dell decidió vender directamente a los clientes y
fabricar los productos sobre pedido. De esta forma, prescindió de los canales de distribución a
través de los cuales se vendían los ordenadores personales e implantó lo que ha venido a

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denominarse “modelo de negocio directo”. Con ello, además de conseguir una importante ventaja
en costes, tuvo acceso directo a información sobre las necesidades reales de los clientes y de sus
planes de inversión o compra. A partir de este activo, Dell construyó un nuevo modelo de gestión
con relación a sus clientes y proveedores sobre el que se sustenta su espectacular crecimiento y
rentabilidad.

El modelo Dell consiste en la integración virtual de toda la cadena de valor del sector,
compartiendo la información por medio de la tecnología, para optimizar todas las actividades de
adición de valor de los procesos de las empresas, eliminando de esta forma el desperdicio
económico que surge por las barreras tradicionales de desconfianza y descoordinación entre
proveedores, fabricantes y usuarios finales. Los conceptos sobre los que se construye el modelo
Dell son los ya conocidos: servicio al cliente, personalización

masiva y fabricación frugal o justo a tiempo, pero lo importante es la coordinación global y externa
a la propia empresa. En este sentido, conjuga el beneficio que se alcanza por una estrecha
coordinación de la cadena, como ocurre en la integración vertical que, por

ejemplo, encontramos en el modelo Zara, con la flexibilidad necesaria para incorporar al proveedor
que dispone del producto más avanzado y del proceso más eficiente. (INSTITUTO EUROPEO DE
POSGRADO, 2019)

En este entorno, ¿cómo afectan las diferentes fuerzas competitivas (Porter) a las
decisiones de entrar en nuevos mercados?
Extraído de la misma lectura anterior, “Antes de entrar en una categoría de productos Dell
evaluaba cuidadosamente el mercado, los competidores ya existentes, las posibilidades de
proveedores, los niveles de precio y si decidía entrar directamente o a través de una sociedad con
algún socio.”

¿Cómo clasificarías los distintos negocios de la compañía en función de la matriz BCG

estudiada?
Dell salió de un “Océano Rojo” para entrar en un “Océano Azul”, por lo que antes de tener
competencia, más bien desplazó a la suya, siendo innovador en el mercado por muchos años, tanto
que le permitió competir en nuevos segmentos como productos eléctricos (reproductores mp3,
televisores, cámaras, impresoras, etc.), los cuales también se posicionaron muy bien en el mercado

Dell tomó un negocio perro y lo transformó en estrella, incluso un negocio (los eléctricos) que para
ellos eran interrogación, lo transformaron en estrella

Hoy en día, muchos de sus competidores adoptaron un modelo similar o mixto (tradicional con SCM)
en la búsqueda de competir con Dell en su propio terreno, pero aún no destronado como el líder
mundial de ventas de portátiles según el artículo de María Lopes (24 de enero de 202) en la página
web Digital Trends (Lopes, 2020)

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Referencias
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO. (2019). Las Relaciones en la Cadena de Suministro: del Cliente
al Proveedor. En I. E. POSGRADO, Gestión Integrada de la Cadena de Suministro (págs. 6-
7). Madrid: INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO.

Lopes, M. (24 de enero de 2020). Digital Trends. Obtenido de Computación - Estas son las mejores
marcas de laptops del mercado: https://es.digitaltrends.com/computadoras/mejores-
marcas-de-laptops/

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