TRABAJO ACADÉMICO

PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN
PÚBLICA

PROFESOR : LIC.
ALUMNO :
CODIGO:

HUANCAVELICA

2019
 DEDICATORIA

A mis padres por su apoyo y amor incondicional, porque son

personas trabajadoras enfocadas siempre en el bienestar y

progreso de sus hijos.

A todos mis amigos, compañeros y demás personas que

giran en mi entorno por los momentos compartidos a través

de todo este tiempo.

i
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo elaborado, se plasma sobre la planificación en la Gestión

Pública, es importante conocer este tema para el mejor elaboración de la
administración pública, en América Latina durante los últimos años se ha venido
utilizando como herramienta preponderante la planificación estratégica en el
sector público, básicamente en la definición de los lineamientos de referencia del
desarrollo de sectores en el ámbito local y en la definición de políticas
institucionales que expresan procesos de sostenibilidad en la organización.

En el Perú, el uso de la planificación estratégica, también se la utiliza como una

herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios de la sociedad y a los problemas del
entorno. El uso de la planificación estratégica en el ámbito público se concibe
como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y
asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar
hacia una gestión comprometida con los resultados.

Cabe señalar que la planificación estratégica es un proceso continuo que

requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las
estrategias organizacionales. En el sector privado, las organizaciones tienen
señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales como las
utilidades, los retornos sobre la inversión, las ventas, etc. Los indicadores
entregan información valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de
las estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un
ajuste. En las organizaciones públicas, las señales no son tan claras, y el diseño
de indicadores que permitan monitorear el curso de las estrategias, es un desafío
permanente, por lo tanto, un aspecto importante en el sector público es la
necesidad de evaluar el impacto organizacional y social que ha tenido la
implementación de la planificación estratégica.

ii
 ÍNDICE

DEDICATORIA ............................................................................................................................ i

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ ii

ÍNDICE ........................................................................................................................................ iii

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO .................................... 1

1. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO ....... 1

2. EL CONTROL EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 2

3. EL ROL DEL FODA EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .............................. 4

4. LA GESTIÓN POR OBJETIVOS UN CAMINO EFICIENTE EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA .............................................................................................. 9

5. EL ADMINISTRADOR PÚBLICO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO .................. 10

6. GESTIÓN PÚBLICA Y SUS MECANISMOS DE ARTICULACIÓN PARA EL

DESARROLLO ..................................................................................................................... 11

7. EL GERENTE PÚBLICO Y SU CONOCIMIENTO SOCIAL .................................. 13

8. LA GESTIÓN PÚBLICA COMO BASE DEL DESARROLLO TERRITORIAL ..... 14

9. GESTIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA ........................... 15

10. METODOLOGÍA ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO ......................... 18

11. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO EJE DE DESARROLLO .......... 19

CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 24

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 25

iii
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO

La planeación estratégica se plasma el desarrollo y puesta en marcha de

distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo, lo cual se presenta como guía y orientación en una
entidad con el fin de cumplir metas estipuladas. (Sallenave, 2000).

El proceso de la planificación estratégica en el sector público implica tomar

decisiones respecto de cursos alternativos de acción con los recursos
presupuestarios asignados por el Estado.

El plan estratégico es un documento que determina las líneas de acción, es decir,

las estrategias que una organización se propone seguir en el corto y medio plazo,
en función de los principales objetivos que la organización pretende y en él se
especifican las políticas y líneas de actuación concretas orientadas a la
consecución de los objetivos y los intervalos de tiempo precisos que deben ser
cumplidos para cada una de las acciones propuestas, incluyendo los recursos
que se deben asignar, todos aquellos objetivos factibles de lograr deben tener
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno. (Toala, 2011)

1. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR

PÚBLICO

En el sector público los modelos de planeación estratégica más comunes

que se aplican son el modelo de Harvard y el de grupos de interés. En el
primero, la formulación de estrategias se basa en el modelo FODA o
DOFA, que es una forma estructurada de elaborar un diagnóstico concreto
de la realidad interna de una organización y su relación con el medio
externo en el cual se desenvuelve. (Medianero, D, 2001).

Hay que señalar, que la planificación estratégica apunta también a una

innovación en el sector público, tanto en términos de liderazgo como de
dirección orientados a la naturaleza política de la toma de decisiones, no
es solo cumplir objetivos de procesos administrativos y operativos con
eficiencia y eficacia, sino también es la forma de mejorar los resultados

1
 organizacionales tomando en consideración la capacidad que tiene el
talento humano en la organización. (Bryson, 1988).

Permitir la formación ética dentro del plan estratégico organizacional con

el fin de que los miembros de la organización cuenten con la capacidad
adecuada, es un reto que debe estar planteado dentro de la planificación
estratégica, la gestión administrativa en el sector público es un factor que
no solamente depende de los resultados exitosos en términos de la
utilización correcta de su presupuesto, sino también que debe medirse el
impacto social que está generando la institución del sector público en la
población, porque de lo contrario si los ciudadanos no están satisfechos
con el accionar público, entonces se estaría desvirtuando el rol social de
las instituciones públicas. (Moro, 2002)

Cabe indicar que desde finales del siglo XIX se ha tomado la costumbre
de definir a la gestión administrativa en términos de cuatro funciones que
deben llevar a cabo los respectivos gerentes de una empresa: el
planeamiento, la organización, la dirección y el control, sin embargo, la
planificación estratégica es la herramienta que actualmente lidera la
gestión administrativa no solo en el ámbito privado sino también en el
público (Navarro, 2016).

El impacto de la planificación estratégica, es porque permite determinar

cómo una organización puede hacer el mejor uso posible de sus recursos
(fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro. También logra
definir la estrategia o la dirección, estableciendo las posibles vías
mediante las cuales se puedan seguir cursos de acción particulares, a
partir de la situación actual. (Suarez, 2016)

2. EL CONTROL EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Dentro de la planificación estratégica existen dos tipos básicos de control,

en función de los recursos, los resultados dentro de la organización, estos
son: el control preliminar y de retroalimentación. El primero se enfoca en
la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de
recursos utilizados en la organización, el segundo, vigila las operaciones

2
en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están
alcanzando. (Vera, 2013)

La planificación estratégica en el sector público, mantiene como objetivo

el hecho de trazar un mapa de la organización, que señale los pasos para
alcanzar la visión y convertir los proyectos en acciones (tendencias,
metas, objetivos, reglas, verificación y resultados). Analizar los
escenarios: en esta fase consiste en estudiar las circunstancias que
rodean la institución pública para detectar las oportunidades y anticiparse
a los riesgos. El mundo cambia de manera acelerada y, por ello, es
necesario conocer en qué se modifican los escenarios donde interactúan
las personas, las organizaciones y el sector público. (Llauger, 2014).

La heterogeneidad de modelos institucionales, la diferencia de

presupuesto el número poblacional y las culturas de las organizaciones
del sector público se ha de tener en cuenta al elaborar una estrategia para
revitalizar la administración pública, ya que entrañará una combinación de
medidas diferentes de desarrollo de la capacidad. Así mismo, es muy
difícil comprender la compleja interacción entre las capacidades, la
cultura, la información y los incentivos en el contexto de un país concreto.
Por esas razones, infundir confianza en sí misma a la administración
pública partiendo de una posición de debilidad siempre es un empeño
sustancial que requiere combinar una estrategia a largo plazo con
medidas a corto plazo (Comité de expertos en administración pública,
2004).

Cabe mencionar que, la gestión pública en su accionar consolida los

objetivos establecidos en la organización, también se crea un plan en el
que se detalla todo lo realizado para el cumplimiento de dichos objetivos.
Una planeación de gestión es igual a una planeación de negocio, ya que
se debe tomar en cuenta estrategias ya sean a cortos como a largos
plazos y de esta manera llegar al cumplimiento de objetivos, en esta
planeación se debe realizar un mapa de ruta en el cual estén plasmadas
todas las tareas que debe lograr las empresas.

3
 La planeación de la gestión pública es conocer los objetivos específicos
de la institución y debe incluir todos los detalles de cada objetivo. Para
establecer una meta se debe tomar en cuenta que deben existir
proyecciones financieras y también de recursos humanos para su
cumplimiento, cada meta que se establezca debe tener proyectos, tareas
y esta manera llegar al logro de la misma, pensando siempre que el
beneficiario final es el ciudadano. (Riquelme, 2011).

En la planificación estratégica, es imprescindible tomar en cuenta que

cuando se habla de priorización de objetivos y tareas se refiere al orden
que deben llevar los objetivos y estos dependen de su importancia. A
medida que la institución pública vaya estableciendo los proyectos, debe
ir estipulando plazos para que se ejecuten las tareas necesarias. El
proceso de la planeación debe incluir estrategias mediante las cuales se
evaluará la manera en que se va progresando para la realización de las
metas en los plazos establecidos. Una planeación debe poseer un plan
contingente; porque pueden existir planes que obtengan aspectos
inalcanzables para la organización. (Pérez, 2010).

3. EL ROL DEL FODA EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El uso del FODA en la planificación se ha virilizado considerándola

como una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Las variables
analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se toman decisiones estratégicas para
mejorar la situación actual en el futuro, pero también es cierto que, el uso
de dicha herramienta no refleja exactamente la realidad de la institución
porque su redacción es escrita en muchos casos por personas que no
conocen realmente de forma integral la organización y tampoco el entorno
(Rock, 2010).

Por lo tanto, para comenzar un análisis FODA, se debe hacer una

distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué
elementos corresponden a cada una y quienes son las personas que

4
deberían estar inmersas en la realización de cada variable. A su vez, en
cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente,
sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto
las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las
oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. (Cevallos,
2003).

La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las

personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y
objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el
vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación está
involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual
manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y
controlar con efectividad. (Velasteguí, 2011).

A medida que suceden cambios internos y externos, las estrategias mejor

formuladas y ejecutadas se vuelven obsoletas. Por ello es imperativo que,
quien dirija la institución pública en forma sistemática revise, evalúe y
controle la ejecución de estrategias. (Charles, 2007).

Las decisiones originadas en la gestión pública tienen repercusiones

significativas y duraderas, y en el caso de ser equivocadas pueden
conducir a problemas difíciles y a aspectos imposibles de remediar,
porque su accionar va directamente hacia la ciudadanía, la mayoría de
quienes dirigen las instituciones del sector público están de acuerdo con
que la evaluación del proceso de gestión pública es decisiva en la salud
de una organización y de la sociedad. Lo importante es alertar a la
gerencia con respecto a problemas antes de que la situación llegue a ser
desesperada, por eso es imprescindible que la planificación estratégica
recoja todas aquellas situaciones adversas que se pudieran presentar en
el camino de la organización, en el proceso de evaluación se comparan
los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones
5
correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes.
(Gonzalez, 2006).

El concepto de estrategia, es el resultado de una evolución que se produjo

en el mundo de las organizaciones. Surgió de una preocupación casi
exclusiva por la definición interna de la entidad y de su proceso de
planificación, y hoy en día se configura como una actitud general vinculada
a la dirección de la empresa, lo que permite el desarrollo de todo un
proceso completo de identificación de fines, misiones, objetivos y
acciones a emprender.

Es importante mencionar que, la dirección se considera más útil para un

entorno complejo y cambiante en la medida en que incluye el control
durante las acciones planificadas, de forma que pueden modificarse o
detectarse problemas durante la ejecución que obliguen a aplicar
acciones correctoras para alcanzar los objetivos, cambiar las estrategias
o variar los objetivos.

El término dirección estratégica, ha sido ampliamente analizado en el

ámbito de las empresas de negocios, si bien no ha presentado igual
desarrollo en el ámbito de las administraciones públicas, quizás esto
venga provocado por la mayor facilidad en la medición y cuantificación de
resultados en el ámbito privado frente al público.

Además, es importante observar los mandatos legales que puedan

afectar al desarrollo de sus actividades. Es decir, deber tenerse presente
las competencias asignadas por ley a las administraciones públicas, pues
éstas, condicionarán las futuras actividades y servicios de la misma, hay
que considerar que en el Perú, la dirección de las instituciones públicas
se divide en dos aspectos: las primeras que están dirigidas por
funcionarios designados por un representante de alguna institución del
Estado y las otras aquellas instituciones públicas que están dirigidas por
autoridades de elección popular como es el caso de los Prefectos
Provinciales, Alcaldes y Miembros de las Juntas Parroquiales, a quienes
la ley los considera como gobiernos autónomos descentralizados.

6
El principal factor que guía este trabajo, es considerar que uno de los
principales factores de éxito de la planificación en el sector público radica
en la articulación de las políticas y las estrategias con los niveles
operacionales, por ello debe ser fundamental no perder el hilo conductor
que une los fines últimos con la gestión de los recursos. Los fines, en las
instituciones públicas, se manifiestan en el plano político estratégico, el de
las decisiones relativas a la asignación de determinados recursos públicos
para producir determinado valor público, condiciones que deben
articularse a la política de planificación nacional, que en el caso
ecuatoriano está diseñada por la Secretaría de Planificación y Desarrollo
(SENPLADES).

En relación, a la importancia de la planificación estratégica y la necesidad

de relacionarla de forma adecuada con el proceso presupuestario, es
necesario considerar que, si la directriz de la asignación de recursos es
un plan estratégico, éste debe considerar las restricciones
presupuestarias existentes para su elaboración, de lo contrario, se
traducirá en un plan poco probable de llevarse a cabo. Asimismo, si el
proceso presupuestario es el centro de la asignación de recursos, resulta
indispensable elaborarlo integrando objetivos estratégicos que se
consigan con metas de desarrollo esperado; de lo contrario, se ejecutarán
actividades financiadas, pero sin un norte definido (Sergio, Fernando, &
Jorge, 2009).

Hay que tener claro que gobernar, es enfrentar problemas complejos, y

por lo tanto, requiere de marcos teórico conceptuales y herramientas
técnicas específicas para procesar la complejidad de intervenir en la
realidad social. Las tecnologías de gestión pública son uno de los
elementos centrales para inducir paulatina y gradualmente en las
organizaciones públicas un nuevo modelo de gestión para brindar
respuestas más eficaces y transparentes a las demandas, necesidades
y expectativas de la sociedad (Tesoro, 1999)

Es imprescindible mencionar que en la gobernabilidad del Estado-

sociedad, puede señalarse que el poder estatal incluye tres componentes
principales: autonomía, capacidad institucional y legitimidad. La primera
7
implica la posibilidad de definir preferencias en forma independiente; la
segunda es una medida de la capacidad de implementar las opciones
efectuadas; y la tercera es una manifestación de consenso social acerca
del orden establecido y el rol desempeñado por el Estado. El logro de un
alto grado de consenso dentro del propio aparato estatal es determinante
de la posibilidad de definir perspectivas independientes de las de los
grupos de interés que actúan en su seno. A su vez, la efectividad y
cohesión de las instituciones de gobierno determinan la capacidad estatal
de implementación. Por otra parte, dado su carácter relacional, el poder
del Estado debe medirse también respecto de la fuerza de los grupos
sociales fundamentales y del grado de organización y de consenso de los
actores afectados por la implementación de las acciones estatales.

Los estudios demuestran, que cuando se vinculan conceptos como:

capacidad estatal y gobernabilidad, pero llama al primero gobernanza,
comienza a existir la diferencia entre una propuesta de reforma neoliberal
y una social demócrata, asumiendo el hecho de que el objetivo de la
primera es retirar al Estado de la economía, mientras que el de la segunda
es aumentar la capacidad de gobierno (governança) del Estado,
otorgándole los medios financieros y administrativos para que pueda
intervenir eficazmente en aquéllos casos en que el mercado acuse fallas
de coordinación (Bresseer, 1995).

A partir de los procesos de gestión pública, los recursos se convierten en

productos que satisfacen necesidades de la sociedad. Por lo tanto,
debería ser posible relacionar los planes con la asignación de recursos.
Esta relación es bastante infrecuente en la práctica ya que las categorías
presupuestarias resultan poco aptas para la planificación y evaluación del
valor público, pues los presupuestos suelen hallarse mucho más
orientados a las necesidades burocráticas relativas a la asignación de los
recursos, es decir, al gasto que, al otro extremo de la cadena, los
resultados y efectos. En el Perú, la gran parte de instituciones públicas
destinan un promedio del 65% de sus presupuestos a gasto corriente, es
decir al pago de las nóminas de los servidores públicos de la institución.

8
 Las técnicas de planificación económica, no deberían concebirse en forma
aislada de las técnicas de planificación política, ya que la planificación
económica es sólo un aspecto, si bien muy importante, pero existen
fuertes relaciones entre ambas al momento de articular las acciones
sociales y de desarrollo por parte de la institución pública. El presupuesto
público es un instrumento de programación financiera y económica que
apunta al logro de las funciones del Estado de asignación, distribución y
estabilización. Este instrumento está altamente institucionalizado y
resume disponibilidad de recursos (ingresos y gastos) para todas las
áreas de gestión del gobierno. (Wildavsky, 1998).

4. LA GESTIÓN POR OBJETIVOS UN CAMINO EFICIENTE EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La teoría administrativa propone que el camino más eficiente en la

administración pública es la gestión por objetivos, ya que permite que los
ciudadanos controlen mejor a sus gobernantes y tengan mayores y
mejores elementos de juicio para elegirlos. Ello simplemente, porque al
explicitarse las misiones, estrategias y resultados esperados para cada
institución, mediante las planificaciones estratégica y operativa, se hace
más transparente la gestión pública y sobre todo se crean las condiciones
para que los actos de gobierno tengan mayor eficiencia.

En la gestión pública, lo sustantivo del problema no radica en la

planificación estratégica, sino que en la operativa y dentro de ésta y en la
eficaz gestión del presupuesto público. Por lo tanto, siempre habrá
escasez de recursos tal como lo dice la teoría económica. Lo importante,
al menos, es que los recursos disponibles sean bien administrados. Por
ello, el problema radica en que no existe un nexo eficaz entre la
planificación estratégica y la operativa, dicha articulación sólo es posible
si se implanta una gestión pública por objetivos.

Es vital, que los ciudadanos y sus organizaciones cuenten con

información para pronunciarse sobre la gestión de las entidades públicas.
La gestión por objetivos, permite que la administración pública sea más
transparente, respecto de las razones de interés público que le han

9
 encomendado. Los ciudadanos tienen el derecho de evaluar la gestión
pública y las autoridades elegidas y los funcionarios designados tienen la
obligación de rendir cuentas, en el caso del Perú solo se cumple lo
segundo.

La planificación es tanto estratégica como operativa. La primera tiene que

ver con la gestión de los grandes objetivos nacionales y en ese sentido es
de mediano y largo plazo. Los objetivos nacionales se renuevan
constantemente, son sujeto tanto de nuevos aportes como de
cuestionamientos. La imagen objetivo de una nación es siempre variable
y relativa en el tiempo histórico.

La planificación estratégica tiene dos grandes niveles: nacional e

institucional. El primero se refiere al proyecto de nación, establecido en la
constitución política, y el segundo; a las misiones encargadas a cada
poder del Estado y a cada uno de sus organismos.

5. EL ADMINISTRADOR PÚBLICO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO

El buen administrador público, no lo es solamente porque sea el más

instruido o el que haya tenía varios cargos con anterioridad, sino porque
es capaz de coordinar y darle, por ende, una direccionalidad específica,
una razón de ser, a la combinación óptima de los recursos técnicos y
financieros de que dispone y a las habilidades de quienes responden ante
él. Es evidente, que la globalización en que vivimos exige cada vez mayor
especialización de los recursos humanos.

La administración pública, tiene nuevos desafíos en un mundo global que

se construye en base a sociedades de la información, del conocimiento y
de la innovación. Requiere, por tanto, un nuevo tipo de gestión. El Estado
debe ser un facilitador, y no solamente el que impone las reglas de juego,
el que aplica medidas coercitivas. Su función, es generar valor

agregado en los ciudadanos y en sus organizaciones para generar

capacidad de emprendimiento y de innovación en los procesos privados.
Su gran responsabilidad es que el capital social se reproduzca
constantemente.

10
 Lo complejo de la administración pública contemporánea, es que vive en
un cambio constante, en una angustiante y permanente volatilidad de
muchos factores endógenos y exógenos que no puede controlar. De allí,
la importancia de lo que se ha dado en llamar la planificación situacional.
Lo cual trata de entender siempre las planificaciones estratégicas y
operativas en un mundo cambiante.

6. GESTIÓN PÚBLICA Y SUS MECANISMOS DE ARTICULACIÓN PARA

EL DESARROLLO

La gestión pública es compleja no sólo por la magnitud de los temas que

involucran las razones de interés público sino, además, porque debe estar
sujeta a los intereses y al juicio de los ciudadanos. Un funcionario público
que dirige una institución debe contar con la más amplia información sobre
las causas y factores que determinan el surgimiento de las razones de
interés público que justifican la existencia de su institución, debe tener un
diagnóstico del territorio y haber recibido atribuciones para administrar
recursos y para abastecer bienes y servicios públicos que, dependiendo
de su naturaleza, son de libre acceso para todos y son o no objeto de
precio.

Para poder ser eficiente en gestión pública, la información se debe

convertir en conocimiento y el conocimiento en acción eficaz. Para ello se
requiere acumular y realizar la gestión del conocimiento, entendido como
la adecuada comprensión de la relación existente entre la misión de la
institución y los problemas que debe afrontar y la sistematización de las
mejores prácticas que surgen de la propia experiencia y de otras que
pueden ser asimilables o adaptables, lo cual supone incorporar el
aprendizaje como base del management público.

Es importante precisar que el gestor público, debe tener una acción eficaz
y debe entenderse como la creación de condiciones para la generación
de valor agregado en los ciudadanos, respecto de su desarrollo humano
y su calidad de vida y en las empresas para que generen mayor riqueza y
por ende mayores oportunidades de empleo, que a su vez eleven el nivel

11
de vida de los ciudadanos, mediante el mejoramiento de su competitividad
y la innovación.

Cuando existe una adecuada información, ésta debe permitirle al gestor

público definir con la mayor precisión posible su misión institucional y las
metas y objetivos que debe lograr. Para estos efectos debe tener muy
claras las respuestas a preguntas tan simples como las siguientes: por
qué hacer, para qué hacer, para quién hacer, cómo hacer. Es decir, debe
tener todos los elementos de juicio para hacer que su conducta y sus
prácticas sean competentes y regidas por los valores que le han sido
encomendados.

La gerencia pública, más que cualquier otra actividad es una gerencia del
conocimiento para superar problemas y facilitar acciones de los
ciudadanos y de sus organizaciones, sean éstas empresariales o no.
Luego la calificación de sus miembros y el aprendizaje constante son
factores fundamentales para la conversión del conocimiento en acción
eficaz, su perfil académico es importante para dirigir estas instituciones de
carácter social pero más importante es la proyección de desarrollo que
tenga sobre el territorio donde funciona la institución pública, casos muy
relevantes demuestran que aquellos que tienen formación administrativa
no logran una óptima dirección en las instituciones, no así aquellos que
conocen el territorio y que tienen una concepción clara de desarrollo y una
visión de que solo con proyectos sostenibles y sustentables se puede
lograr una eficiencia en la gestión pública y no depender únicamente de
lo político o de los recursos asignados por el Estado, sino también
fortalecer sus presupuestos con alianzas estratégicas y con recursos de
gestiones realizados antes organismos de cooperación internacional.

La gestión pública, debe ante todo garantizar la gobernabilidad de la

sociedad, lo que implica que una buena parte de las aspiraciones que
cohesionan a sus miembros deben ser alcanzadas o en caso contrario,
generar la confianza y aceptación relacionados con las razones que
explican su no cumplimiento. En última instancia, las instituciones públicas
tienen una vigencia efectiva en función de la conducta y decisiones de
quienes las dirigen.
12
7. EL GERENTE PÚBLICO Y SU CONOCIMIENTO SOCIAL

Un gerente público, como cualquier otro de la actividad privada, es aquel

que tiene la capacidad de usar lo más productivamente sus recursos;
motivar a su personal en función de la misión, los objetivos y el
rendimiento prescritos; desarrollar una cultura organizacional centrada en
los valores que justifican la creación de su institución; y de crear un
ambiente que premie la excelencia, la probidad y el constante desarrollo
de las capacidades de sus funcionarios, sin embargo en la gestión hay
que considerar que el foco de atención es el desarrollo del territorio y la
satisfacción de las necesidades ciudadanas a través del servicio público.

Son funcionarios que deben valorar la reputación y el reconocimiento de

los actores sociales, el funcionario debe participar en la definición de sus
objetivos, comprender la importancia que los logros institucionales que
vayan articulados al desarrollo de la población, y además trabajar entorno
a la misión encomendada a su área de trabajo y a su institución, pero al
mismo tiempo se sienta satisfecho y reconocido por la forma en que los
ciudadanos valoran su trabajo. No se trata de un grupo humano que
consume recursos sin ningún resultado. Si esto fuera así lucraría del
sacrificio financiero que hacen quienes entregar parte de sus recursos
para financiar la gestión pública. Los resultados serán buenos si
incrementa el bienestar general o malo si lo perturban o deprimen. Por
ello, el funcionario público debe rendir cuentas a los ciudadanos.

Ninguna institución pública tiene razón de ser por si misma aunque

obviamente existen instituciones como las de educación, transporte,
salud, orden interno y seguridad nacional que justifican una existencia
permanente. Sin embargo, sus misiones, retos y desafíos y formas de
encarar los problemas cambian también constantemente, viéndose
obligadas a innovar sus responsabilidades y funciones, de acuerdo a los
requerimientos de la sociedad y los cambios tecnológicos. Pero aun así,
estas tienen su origen en el bienestar ciudadano, lo cual las conlleva a
orientar sus recursos humanos y financieros hacia el mejoramiento del
desarrollo local.

13
 La gestión pública debe asumir, de otro lado, que su misión es parte de
un proyecto común, que es valorado por su aporte al bienestar de la
sociedad y que además, les atañe y beneficia a sus funcionarios en su
condición de ciudadanos. Por ello, los funcionarios deben ser conscientes
que todo lo bueno que hagan por los demás será también en beneficio de
ellos. Tienen por tanto que compartir valores que definen una cultura
organizacional y una misión y rendimiento reconocidos por la sociedad.

8. LA GESTIÓN PÚBLICA COMO BASE DEL DESARROLLO

TERRITORIAL

Se han dado diferentes definiciones al concepto de gestión aceptándose,

como regla general, que es sinónimo de administración, gerencia o
dirección. Esto es interesante ya que la gestión es en realidad las tres
cosas a la vez. Es decir, administrar recursos, que implica una utilización
racional de los medios de que se dispone; una conducción y combinación
de los recursos bajo cartas de navegación que incluyen ejes de opciones
y alternativas, según cada desafío, que hay que elegir; y por otro lado, un
tipo de desempeño que debe alcanzarse y una imagen objetivo, de futuro,
que no se construye espontáneamente sino que es el resultado de la
eficacia tanto de la planificación estratégica como de la planificación
operativa.

Uno de los problemas frecuentes en la gestión pública, es la imprecisa

definición de las misiones y objetivos de las instituciones públicas y en
algunos casos, la multiplicidad de responsabilidades asignadas, por
razones coyunturales, que se van haciendo permanentes, por presiones
de grupos de interés o por el ejercicio mismo de las formas de hacer
política.

El estilo de la gestión pública, desde el marco estratégico, ayuda a las

autoridades a mejorar su eficiencia, al proporcionarles un ambiente
estimulante y un conjunto de técnicas comprensibles, prácticas muy
realistas que les facilitan la obtención de sus objetivos, integra además,
una forma de gestión que puede ser trasmitida fácilmente y que se
elabora, evalúa y se perfecciona democráticamente..

14
9. GESTIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA

La estructura básica de una entidad pública, en muchos casos viene dada

desde el nivel central de gobierno y por lo tanto es la forma organizativa
que se denomina jerárquica. El grado de verticalidad es elevado, en la
medida que existen responsabilidades políticas y organizacionales y debe
rendirse cuenta de los recursos asignados por el Estado. La
responsabilidad de la autoridad pública es diferente a la de la empresa
privada. En el primer caso se asumen riesgos, al
asignar recursos, que tienen impacto sobre el interés público y ade
más, las disponibilidades financieras pueden tener un uso alternativo
debido a su autonomía. De allí la importancia de lograr objetivos y
resultados que sean apropiados por la ciudadanía que ha entregado
responsabilidades y confiado la administración de sus recursos
financieros a las autoridades públicas.

Es importante distinguir entre responsabilidad y forma de gestión. La

gestión permite un ejercicio más eficaz de las planificaciones estratégicas
y operativas ya que ofrece un mejor control de las actividades. Además,
el hecho que se sustente en una relación interactiva y participativa permite
que los funcionarios se compenetren más con la misión y objetivos de la
institución.

La gestión pública es, para algunos, una forma de administrar los recursos
para lograr un mejor desempeño, donde los mayores beneficios son
dirigidos a los ciudadanos, al analizarla en un contexto más amplio, por lo
tanto su evaluación es solamente uno de los varios subsistemas que
funcionan dentro de un sistema más amplio de gestión.

Lo importante de la planificación estratégica es que se formula a partir de

un análisis crítico de las razones de interés público que determinan la
existencia de la organización.

En este sentido, en la preparación del plan estratégico, se debe tener en

cuenta y evaluar los factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos, que afectan o que pueden afectar a la institución pública y a
cada una de sus unidades de gestión, estableciendo por ende, las

15
acciones que se deberán realizar y las medidas a tomar para contrarrestar
las eventuales externalidades negativas de los referidos factores, es un
error no tomar en cuenta estos factores antes mencionados, e inclusive
los nuevos procesos de gestión pública están muy vinculados a las
innovaciones tecnológicas, donde el ciudadano puede no solo acceder a
cualquier servicio sino también a realizar procesos de revisión de
información pública de las instituciones del Estado.

En términos generales, cuando una institución aborda un proceso

sistemático de planificación estratégica facilita el análisis de los aspectos
claves que inciden en su gestión. Estos, se refieren al tipo de procesos
administrativos y le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misión,
la búsqueda de los mejores procesos que permitirán proveer dichos
servicios con la mejor relación a los resultados que es posible
comprometer a partir de la provisión de dichos servicios.

Es importante precisar que la planificación estratégica pone su foco de

atención en los aspectos del ambiente externo a la institución: los usuarios
finales a quienes se entregan los productos principales o estratégicos y
los resultados finales o los impactos de la intervención institucional. En
cambio, cuando hablamos de planificación operativa se refiere a la
determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer
operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se
requiere para llevarlas a cabo.

La planificación estratégica en la gestión pública es un proceso continuo

que requiere constante retroalimentación acerca de cómo están
funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones
tienen señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales
como las utilidades, los retornos sobre la inversión,
etc. Estos indicadores entregan señales inequívocas respecto del d
esempeño y del curso de las estrategias, validándolas o bien
mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en las
organizaciones públicas, las señales no son tan claras, y el diseño de
indicadores para monitorear el desempeño y el curso de las estrategias,
16
es un desafío permanente, porque los ciudadanos tienen percepciones
diferentes y en muchos casos ciertos sectores poblacionales tiene
privilegios políticos y esto hace que se note en una ciudad de desarrollo
se note en el sector norte lugares con todos los servicios ciudadanos y de
clase económica media alta y en el sur lugares con muchas necesidades
básicas insatisfechas y con pobreza extrema.

En el marco de las actividades de planificación de las instituciones

públicas es necesario distinguir entre la planificación estratégica y la
planificación operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los
mejores cursos de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo y
la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando se habla de
planificación estratégica se refiere a las grandes decisiones, al
establecimiento de los objetivos estratégicos que permiten materializar la
misión y la visión. Por lo tanto la planificación estratégica es la base o el
marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y
evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se
puede realizar sin un proceso previo de planificación estratégica.

Las metodologías para desarrollar procesos de planificación estratégica

son variadas y se encuentran diversos enfoques en la literatura
especializada. Desde el punto de vista de las organizaciones públicas, no
existe en general un modelo a seguir y se encuentran esquemas
metodológicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la
programación operativa y el proceso presupuestario, la planificación
estratégica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados
dentro de la normativa pública, por lo que su internalización en los
procesos organizacionales no es uniforme (Mintzberg, 1994).

Asumir un proceso de planificación estratégica en el ámbito de la

organización pública, implica tomar decisiones respecto de cursos
alternativos de acción con los recursos presupuestarios.
Si bien en la mayor parte de los países los grados de discreción
para el uso de recursos están predefinidos o condicionados por los límites
de gasto anuales, la perspectiva estratégica
permite identificar las mejores alternativas respecto de cómo se
17
 asignarán los recursos y las consecuencias respecto de la entrega de los
bienes y servicios y los resultados. (Berretta & Tavares, 2006)

10. METODOLOGÍA ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO

La metodología de la planificación estratégica en el sector público

debe facilitar la identificación adecuada de los objetivos estratégicos,
considerando para ello los elementos del entorno institucional, tales como
los compromisos derivados de los planes nacionales y sectoriales de
desarrollo, así como las restricciones y fortalezas internas. Por lo tanto,
si los objetivos que se establezcan son irrelevantes desde el punto de vista
de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes
respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores
para el monitoreo del desempeño también serán débiles. Por lo tanto, el
impacto de la planificación estratégica será un aspecto con mediciones
que no permitirán reflejar la realidad de los ciudadanos y sus territorios.

Otro aspecto en particular que ha sido tratado superficialmente en el

modelo del sector público por parte de los nuevos modelos de gestión
pública, principalmente porque se pretende recuperar la confianza de la
ciudadanía a partir de la creación de espacios de participación donde
prima la vinculación de diversos grupos sociales, por encima del
direccionamiento de las políticas y programas. Si bien el nuevo modelo de
gestión pública reconoce la necesidad de recuperar la credibilidad de los
ciudadanos a partir de la creación de espacios de participación ciudadana,
en donde puedan vincularse no solo los intereses de agentes
gubernamentales, sino también las propuestas de diferentes sectores de
la sociedad civil, aún presenta grandes dificultades a la hora de vincular
el factor de la legitimidad a dos factores adicionales del modelo: la eficacia
y eficiencia (Cabrero, 2000).

En esta misma línea, se destaca el carácter de creativo de la planificación

estratégica y se encuentra que dentro de sus principales herramientas,
está la actuación integrada a largo plazo, la cual se apoya en diversas
técnicas tales como: el establecimiento de un sistema continuo de toma
de decisiones que reconoce y vincula el riesgo, la identificación de cursos

18
 de acción específicos, la formulación de indicadores de seguimiento para
evaluar los resultados y la incorporación de los agentes sociales y
económicos durante todo el proceso.

11. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO EJE DE DESARROLLO

Bajo esta definición se puede afirmar que la planificación para el desarrollo

es un concepto amplio que involucra, entre otros, tanto a la planificación
sectorial como a la planificación estratégica institucional. De allí su
importancia para alinear progresivamente el accionar de los diversos
actores, en particular de las instituciones públicas, en torno a grandes
objetivos del desarrollo del país.

Es así que, la planificación para el desarrollo debe ser concebida como un

proceso integrador, que partiendo del nivel gubernamental, debe incluir
acciones de consulta y coordinación con actores públicos y privados, entre
niveles territoriales de Gobierno, y con los sectores productivos y la
sociedad en su conjunto, además de un esfuerzo permanente de
seguimiento, evaluación y retroalimentación de los resultados, de tal
manera que constituya un proceso dinámico.

En el contexto actual, las instituciones públicas requieren, para mejorar su

rendimiento, del uso de la planificación estratégica, con el fin de que los
objetivos y resultados sean establecidos con la necesaria claridad. Este
es un primer paso fundamental para el logro de la gestión por resultados
donde las nuevas formas de control deben ser desarrolladas menos sobre
el control formal de los procedimientos y más orientadas a la medición de
los productos entregados, la comparación de los resultados obtenidos por
otras organizaciones similares, y una mayor transparencia en el uso de
los recursos públicos a través del propio control de los resultados
logrados. Esta es también la base para los cambios de una nueva
distribución de responsabilidades, o por resultados, como así también
para el desarrollo de nuevas formas de relaciones entre las entidades
públicas y sus contrapartes públicos o privadas y la ciudadanía (Pacheco,
2010).

19
La gestión pública, se ha venido transformando de manera simultánea al
proceso de reforma del Estado, proceso que se ha gestado dentro del
contexto globalizador, tanto en las actividades económicas ejercidas por
el Estado como en el nuevo sentido que se les asignan a las políticas
públicas, dejando de lado el contenido social para priorizar el interés
individual. En el Perú durante los últimos diez años, la gestión pública tuvo
como identificación principal tener a directivos con perfiles meritocráticos
propuestos por el anterior presidente Correa, donde se tomaba en
consideración la formación académica y no la experiencia administrativa.

Este proceso de transformación de la gestión pública tiene su origen en la

adaptación de finanzas públicas al nuevo escenario económico mundial,
el cual se ha visto influenciado o determinado por las políticas generadas
y emitidas por organizaciones internacionales, que han buscado
transformar la actuación de los Estados a través de la recomposición de
las estructuras y funciones de las instituciones gubernamentales. (Olías
de Lima, 2001).

Las organizaciones públicas en el Perú dieron un giro a la concepción de

la planeación, al pasar del conocimiento y empleo de acciones que
indicaban los caminos adecuados, la reducción de tiempos y la obtención
de mayores beneficios, a la adopción de una visión más holística de la
realidad a fin de que la planeación ahora estratégica al tener un mayor
vínculo con su entorno pudiese responder de mejor manera a los
requerimientos sociales, sin embargo, algunas instituciones estatales que
son autónomas como las universidades han orientado un accionar
ciudadano al vincularse con la sociedad, pero con procesos de proyectos
académicos orientados por profesores y ejecutados por estudiantes
universitarios ya que es un requisito para su graduación, esto hace que
se pierda un gran accionar desde lo público debido a que se está gastando

Se puede afirmar que la planeación estratégica resulta ser clave en la

organización de la administración tanto privada como pública, por ser
considerada una herramienta que permite a las organizaciones alcanzar
la visión de éxito gracias a la aplicación de un método sistemático de
definición de acciones, método que, a su vez, auxilia en la generación de
20
un consenso sobre la participación, el compromiso y la priorización de las
mismas en el proceso de la gestión estratégica" (Bañón & Carrillo, 1997).

Es necesario crear conciencia de que la prestación de servicios públicos

debe sufrir transformaciones, así como la actitud y compromiso de
quienes los proporcionan; la administración pública debe buscar mejorar
la calidad y prestación de servicios y debe cambiar la percepción que tiene
la ciudadanía de las acciones del gobierno, la cual, sobre entendía que el
ámbito gubernamental mantenía en sus manos algunos servicios que eran
considerados como exclusivos del gobierno y al entenderlo de ese modo,
tenían que aceptar y soportar la ineficiencia y mal trato del servidor
público.

Hay que considerar que, la planificación estratégica y el presupuesto son

componentes integrados de la gestión orientada a resultados, ya que,
mientras los planes estratégicos señalan la orientación, el presupuesto
provee recursos para poder implementar estos planes. Un plan
estratégico desatado del presupuesto no tiene sentido ya que cuando es
completo y adquiere su plena utilidad es cuando contiene la cuantificación
de los recursos financieros necesarios para implementarlo. Naturalmente,
todavía está más falto de sentido un presupuesto sin orientación
estratégica.

La efectividad en organizaciones complejas como las del sector público

se debe, en gran parte, a una orientación al largo plazo y a la fortaleza
institucional de los organismos gubernamentales. Cuando la
institucionalidad es débil y no existe tal visión, prima solo el criterio del
individuo que dirige la organización, lo cual garantiza, casi siempre, malos
resultados. Hoy en día, las capacidades estratégicas son requeridas no
solo en el campo de batalla, sino también en el terreno empresarial y
político debido al veloz ritmo con el que se requiere tomar decisiones y
realizar acciones. Es aquí donde los equipos de analistas y asesores
deben colaborar para diseñar la imagen de la situación actual o conflicto.
Del análisis del mismo emergerán las decisiones para que la organización
persiga sus objetivos.

21
El Estado es una organización económica a la que se pertenece sin
demasiada elección y que tiene derechos coactivos y responsabilidad
para comportarse según la confianza que se le otorga en función de una
legitimidad que no se deriva de la propiedad sino del proceso electoral.
Como consecuencia de esta responsabilidad fiduciaria que rige la
administración pública existen importantes restricciones en la
discrecionalidad con la que se pueden administrar los recursos. Estas
limitaciones a la gestión inherentes a la naturaleza económica del sector
público afectan tanto a los recursos humanos como a los restantes
aspectos de la gestión.

En lo administrativo la gestión se complica respecto al sector público por

la mayor dificultad para medir rendimientos, el control jurisdiccional
constante, una visibilidad y transparencia de la actuación pública más
elevada que la de la actividad privada, la multiplicidad de objetivos y la
mayor ambigüedad de la tecnología.

El problema de la eficiencia del sector público afecta a las funciones

distributiva, estabilizadora y asignativa del Estado pero es en esta última
donde adquiere mayor importancia, tanto respecto a bienes públicos como
respecto a bienes privados, tutelares o no. El impacto del sector público
en la competitividad de un país aunque solo fuera por los bienes y
servicios que produce, las crecientes demandas de servicios por una
población más sofisticada y heterogénea, y las cada vez menores
posibilidades de aumentar los ingresos públicos, hacen que la atención se
oriente hacia el análisis de la gestión de los recursos públicos, sin las
inferencias privatizadoras que solían acompañar tal análisis; el argumento
lógico que permanece es el de la necesidad de instrumentar mecanismos
de asignación que mejoren la utilización de dichos recursos y que asuman
como no ética la ineficiencia probada.

Cuando la base de la economía es el conocimiento, éste se convierte en

el principal activo; un capital que no está en los libros, sino en las
capacidades de su personal. Entonces, es posible afirmar que el
conocimiento, entendido como el capital intelectual de sus trabajadores,
constituye hoy la oculta riqueza de las organizaciones y será un activo
22
cada vez más esencial para ella, este es un aspecto que en muchos casos
en el sector público no se considera ya que los servidores públicos no
están totalmente capacitados de acuerdo a sus funciones y además no
están comprometidos con la institución pública.

La idea central es que el modelo tradicional de gobierno, centralizado y

jerárquico, no funciona en las sociedades dinámicas, orientadas a la
información y a los cambios vertiginosos. En consecuencia, proponen
nuevo estilo de gobierno, cuyos fundamentos pueden resumirse en la
base del éxito de cualquier institución en el mundo de hoy, para ello se
requiere un Estado más cercano a la sociedad, que conozca la realidad
de los ciudadanos y que vincule sus proyectos con los Gobiernos
Autónomos Descentralizados, que no se planifique solo desde arriba sino
que sea una actuación de doble entrada para que se produzca un
verdadero desarrollo.

La calidad es expresión de una nueva filosofía de la gestión pública. La

finalidad del enfoque de la calidad aplicado al sector público consiste en
que la administración pública pregunte a los ciudadanos lo que quieran y
luego todos los procesos de servicio y se evalúen de acuerdo con los
objetivos planteados. La gestión de calidad dice que los clientes son la
gente más importante de una organización; que luego vienen los que
sirven directamente a los clientes, y la gestión está para servir a quienes
sirven a los clientes.

La gestión pública es un modelo racional que se inserta plenamente en la

tradición de la modernidad como gran camino administrativo cuyo eje es
el direccionamiento estratégico de las organizaciones basadas en la
planificación estratégica. Al respecto, el enfoque postmoderno cuestiona
la legitimidad y eficiencia de las organizaciones modernas por considerar
que el concepto moderno de organización es un metadiscurso para
legitimar la idea de la organización como un órgano auxiliar a través del
cual el hombre ha llegado a ser una especie que solo recibe ayudas del
Estado y no es parte de su desarrollo territorial.

23
 CONCLUSIONES

 El eje de la gestión pública no se fundamenta en la planificación

estratégica. No existe un nexo eficaz entre la articulación de desarrollo
nacional, por lo tanto, en las instituciones públicas ponen más atención a
los procedimientos internos. No es malo que eso sea así.
 Las entidades públicas no pueden gastar si no existe autorización, menos
pueden destinar recursos a fines para los que no han sido asignados. Hay
que considerar que los procedimientos y las formas son muy importantes
pero interesan también, los resultados que se vean reflejado en el servicio
público.
 Los ciudadanos saben que algo debe cambiar, no están contentos ni con
las instituciones del Estado ni con las organizaciones políticas y sus
líderes. Quieren ejercer plenamente su derecho a decidir sobre los
asuntos de interés público; que la definición de éstos sea lo más
transparente posible; en la gestión pública se evidenció que no hay orden
y tampoco un rumbo definido, para poder desarrollar sus capacidades
individuales y las de sus organizaciones; para reconocer las razones de
interés público como suyas.
 Los resultados de la gestión pública dependen de la eficacia con que las
instituciones del Estado encaren las misiones y objetivos que les han sido
encomendados. Como toda organización humana requieren de un clima
interno y externo que facilite las relaciones de confianza; la comprensión
y aceptación de su misión, metas, objetivos y valores; del entendimiento
mutuo entre sus miembros y las esferas superiores de gobierno; y sobre
todo de una fuerte motivación y reputación social.
 En definitiva, las organizaciones públicas tienen la necesidad de medir el
desempeño, lo que exige sobre todo un proceso de planificación que
implica planeamiento y coherencia entre la misión, los objetivos y las
diversas estrategias, todo lo cual debe converger en un sistema de
medición del desempeño a través de indicadores.

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