Caso Benetton

Caso BENETTON

Preparado por Fernando Maristany para base de trabajo y preparación de la

discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
Caso Benetton 2

BENETTON S.P.A.

Continuamente se comparaba a Benetton con McDonald´s a lo que Luciano Benetton

respondía:

«No nos parecemos McDonald's por el mismo nivel de productos, el mismo

consumidor, pero sí por la distribución mundial. Me gustaría que estuviéramos en
todas partes. Otra empresa a la que deberíamos imitar para llegar al mismo nivel,
es Coca-Cola o Pepsi-Cola, ya que dirigimos nuestro producto a la gente joven. La
idea anterior de Benetton que era básicamente la de fabricación en serie, moda a
precio económico que cambia con las tendencias pero conservando siempre una
nota clásica no ha cambiado desde que empezamos a ser no sólo un producto
estrictamente europeo, sino un producto mundial. En América, Australia, Japón en
donde estamos orgullosos de tener 200 tiendas esta idea ha sida complemente
aceptada.

En todos estos países, el tipo de cliente continúa siendo el mismo, jóvenes y del
sexo femenino. Naturalmente, existen diferencias regionales.

En América, por ejemplo, llegamos a un

público ligeramente diferente del
europeo, un público más sofisticado,
que viaja y que puede haber visto el
producto en Europa con anterioridad.

Hay muchos elementos en nuestro

éxito, pero lo cierto es que hemos
conservado siempre la misma
estrategia: poner la moda a un nivel
Hermanos Benenton de izquierda a derecha
industrial. La mayoría de la restante
moda italiana está aún en un nivel gilberto, Carlo, Giuliana y Luciano.
artesano1».

De una empresa familiar a holding multinacional diversificado

La compañía Benetton comenzó su andadura por el emprendimiento de cuatro hermanos

en el valle de Treviso de Italia y el capital obtenido por la venta de una bicicleta y de un
acordeón. En veinticinco años se convirtió en una multinacional diversificada con una
facturación superior a los mil quinientos millones de US dólares, que había generado unos
20.000 puestos de trabajo entre directos e indirectos.

Los Benetton son actualmente propietarios de las firmas de ropa de United Colors of
Benetton, Sisley y Playlife. Autogrill (líder mundial en restaurantes para autopistas,
estaciones y aeropuertos), Autostrade, que administra las autopistas de Italia.

1 Fortune 13 de junio de 1983página 116.

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También de un banco de inversiones, muy activo en el sector inmobiliario y de varias

empresas financieras, de una hacienda de 700.000 hectáreas en la Patagonia de
Argentina. Son también accionistas del grupo Pirelli, propietario de Olivetti, la sociedad
que controla Telecom Italia, número uno de las telecomunicaciones en Italia.

Luciano Benetton nacido en el noreste de Italia en 1935, tuvo que abandonar los estudios
en la escuela local y ponerse a trabajar en una tienda de ropa al morir su padre.

Con 20 años, en 1955, se da cuenta de que puede comercializar los jerseys de vivos colores
que teje su hermana Giuliana como entretenimiento y para regalar a familia y amigos.
Convence a esta y a los otros dos hermanos, Gilberto y Carlo de que abandonen sus
trabajos para comenzar un nuevo negocio propio.

Los hermanos faltos de Capital venden el acordeón de Luciano y la bicicleta de Carlo, y

Giuliana se pone a crear y a tejer. Con las 30.000 liras obtenidas de la venta compran una
tejedora y fabrican una colección muestrario de ocho piezas que Luciano se encarga de
vender.

Durante los años siguientes las ventas crecieron a la par que crecía el grupo de muchachas
jóvenes vecinas del área de Treviso que ayudaban en la producción a Giuliana. Luciano
amplió el área geográfica de la venta a los pueblos de los alrededores en la zona
Lombardía-Veneto y se compró una camioneta para el transporte de la mercancía desde el
pequeño taller próximo a su casa donde tejía Giuliana.

Inicialmente los jerseys no llevaban el nombre Benetton. Se empleaban nombre

extranjeros, como Lady Godiva o Trés Jolie pues se pensaba que así serían mejor
aceptados en el mercado local. Lo que si tenían estas primeras prendas eran las
características que serían las tradicionales de las prendas de Benetton: calidad media alta,
estilo propio y un precio muy razonable.

Prendas de lana de vivos colores típicos de Benetton

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Si bien la actividad comenzó en 1955 no fue hasta la constitución de la sociedad, en 1965

año en que nació la empresa con el nombre de Maglificio di Ponzano Veneto dei Fratelli
Benetton.

La empresa estaba formada por Luciano, Giuliana y sus dos hermanos menores, Gilberto y
Carlo. Gilberto estaba a cargo de los asuntos financieros, mientras que Carlo dirigía el
sistema de producción.

Las innovaciones de Benetton

Luciano tuvo varias ideas innovadores que posiblemente

contribuyeron al éxito de la compañía.

A finales de los cincuenta decidió vender sus prendas en

tiendas especializadas en punto y no vender en grandes
almacenes o tiendas de ropa variada y ofrecer a los
comerciantes un 10% de descuento si pagaban al contado la
mercancía entregada.

Luciano con los colores Otra de las innovaciones que mejoró la calidad del producto fue
blanco y verde corporativos
algo que Luciano había observado en Escocia; para suavizar la
lana y hacerla tener un tacto parecido a la cachemira, golpeaban la lana en agua con palas
de madera, procedimiento que adaptaron para su producción.

Invirtieron en tecnologías de tintado de la lana de forma que podían teñir las prendas ya
terminadas en lugar de teñir el hilo antes de tejer. Tejían con hilo sin color prendas que
denominaban prendas en «gris».

Para reducir los costes de producción compraban máquinas de tejer obsoletas por 5.000
dólares y las adaptaban. La maquinas renovadas funcionaban perfectamente y habían
tenido un coste muy inferior al de una máquina nueva.

Involucraron a la mayoría de los empleados y personas en la cadena de valor

convirtiéndoles en parte del negocio.

Profesionalización de la Dirección

A principios de los años ochenta la gestión de la compañía se había vuelto complicada en

consonancia con su crecimiento y dimensiones.

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En 1981 los hermanos Benetton toman la decisión de incorporar profesionales externos y

les dan responsabilidad en los altos niveles directivos de la compañía.

Contrataron directores con experiencia de otras grandes empresas y lanzaron un

programa de desarrollo de la organización con el fin de engrasar los rozamientos que se
producían entre las personas acostumbradas a la antigua cultura informal, personalista y
basada en el apretón de manos con la nueva cultura mucho más formal y tecnificada.

Como ejemplo de esta decisión, está el caso de Aldo Palmeri, ejecutivo del Banco Central
Italiano que fue contratado como asesor y un año después fue nombrado Consejero
Delgado.

El proceso de creación de nuevos procesos y funciones dirigido por el nuevo

Departamento de Organización duró tres años y fue ejecutado por Cantagalli otro directivo
de reciente incorporación procedente de un puesto similar en la multinacional
norteamericana 3M.

Tras la profesionalización de la gestión, los hermanos Benetton quedaron como miembros

del Consejo al que también pertenecía el consejero Delegado Palmieri, pero no tenían
ninguna otra posición concreta en el organigrama.

Coexistían por tanto dos organizaciones, la informal, formada por los hermanos y la
cultura tradicional de la compañía y la nueva, más formal de los directivos profesionales.

Datos Financieros

En 1985 los hermanos Benetton, aprovechando buenos resultados de ese ejercicio, sacan a
bolsa el 10% de la compañía emitiendo un total de 15,6 millones de acciones ordinarias al
público de los que 11 millones se vendieron en las bolsas de italianas, 4,48 millones en los
euromercados y el resto fue suscrito por empleados de Benetton, agentes y clientes
relevantes.

Otro 10% de la compañía se saco al mercado con bonos warrants. Con esta operación
financiera los Benetton obtuvieron una caja 200 millones de US$ por el 20% de la
compañía.

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Resumen Financiero de Benetton

Balance Consolidado Al 31 de Diciembre
Millones de Liras
Italianas
ACTIVO 1986 1985
Activo circulante 833.190 494.890
Inversiones y otros activos no circulantes 5.430 6.372
Activo fijo 134.636 80.335
Activo intangible 15550 10.215
Total Activo 988.807 591.813
PASIVO
Pasivo circulante 373.663 317.203
Pasivo a largo 251.150 76.730
Ganancias de capital 130
Intereses minoritarios en subsidiarias 2.437 4.742
Capital y Reservas 361.560 193.008
Total Pasivo 988.807 591.813

Ingresos Consolidados
Millones de Liras
Italianas
1986 1985
Ventas 1.079.060 879.535
Coste mercancías vendidas 701.818 558.535
Margen bruto 377.242 321.034
Gastos administrativos, de venta y generales. 169.303 150.653
Ingresos por operaciones 207.939 170.381
Ingresos atípicos 1.878 6.368
Ingresos de la venta del fondo de tesorería 3.198
Impuestos -87.008 -69.788
Impuestos aplazados -5.468
Beneficio antes de accionistas minoritarios 113.585 97.423
Accionistas minoritarios -556 -1.226-
Ingreso neto anual 113.029 96.197

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La desintegración vertical compañía

La evolución de la compañía la llevó a tener gran partes de las actividades subcontratadas.

De hecho en 1988 solo tan 1500 personas eran empleados directos de los 20.000 empleos
que se estimaban creados por la compañía.

La fabricación estaba masivamente externalizada. El 80% de la producción se

subcontrataba a más de 300 subcontratistas que daban trabajo a diez mil personas
mientras que en Benetton el área de producción contaba con 700 personas.

De las 7.000 tiendas que Benetton tenía en el mundo en 1990 menos de diez eran propias.
La venta a las tiendas se hacía a través de 80 agentes, también externos, que eran
controlados por solo siete Directores de Benetton de responsables de áreas geográficas.

El diseño se hacía también fuera por diseñadores externos independientes. Giuliana

manejaba un departamento con solo 20 personas encargadas del diseño y modelado.

Los stock de prendas terminadas tampoco eran de Benetton pues desde el almacén
central, corazón logístico de la compañía, se enviaban de inmediato a las tiendas y era allí
donde se almacenaban expuestas al público.

El ciclo operativo

Cada año se lanzaban dos ciclos operativos de 21 meses de duración cada uno que
correspondían a las dos temporadas de moda anuales primavera/verano, que comenzaba
en febrero y terminaba en julio, y otoño/invierno que comenzaba en septiembre y
terminaba en diciembre.

El ciclo comenzaba con la preparación de 600 modelos. De estos se descartaban 450 en un

pase de modelos al que asistían Giuliana, los directores de fabricación y algunos agentes.

Los 150 modelos supervivientes se fabricaban en pequeñas cantidades para ser usados de
muestrario para su presentación a directores, agentes y propietarios de tiendas.

Con la llegada de los primeros pedidos de las tiendas se elaboraba un plan compras y de
producción para cada uno de los subcontratistas de tal forma que antes del comienzo de
temporada desde se llenaban las tiendas de productos de forma que cada una podía
disponer del 80 al 90% de los artículos (telas, estilos y colores) de la colección básica.

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Benetton tenia estrictas reglas para los pedidos de las tiendas de forma que estos y las
correspondientes entregas se pudieran ajustar al plan de producción. El primer pedido lo
hacían las tiendas siete meses antes del comienzo de la temporada. Desde agosto hasta
principios de diciembre los tenderos podían concretar los colores del 30% de las prendas
de lana solicitadas que estaba tejidas en «gris» y que estaban almacenadas en el almacén
central. De esta forma tenían tiempo para comprobar los colores de moda de esa
temporada.

Cerca del comienzo de temporada a la colección de 150 prendas se añadían otros 50

modelos denominados colección relámpago. Con esta colección relámpago se buscaba
acertar plenamente con la moda de la temporada pues las prendas se diseñaban tras
visitar las pasarelas de moda de las ciudades más relevantes y observar las tendencias de
las jovencitas en los países del norte de Europa donde el frío comienza meses antes que en
resto o del sur donde es el calor lo que comienza antes, dependiendo de la temporada a la
que se destinaba la colección relámpago.

Durante el último tercio de la temporada se reabastecían las tiendas desde Italia. Los
propietarios de las tiendas viendo lo que más se vendía, añadían pedidos que eran
suministrados a las cinco semanas.

El ciclo operativo finalizada con el pago a los subcontratistas, que se hacía 70 días después
de finalizar el mes en el que tenía lugar la producción. Las tiendas pagaban a Benetton en
tres pagos iguales a 30, 60 y 90 días a partir de la fecha de recepción de la mercancía.

Producción

En 1965 se abrió se abría la primera fábrica de Benetton en la ciudad de Ponzano, en el

noroeste de Italia a pocos kilómetros de Treviso.

En 1983 Benetton tenía siete fábricas en Italia. En 1985, el número de fábricas se redujo a
cinco y en 1987 Benetton sólo tenía 3 unidades de producción, una para cada división:
lana, algodón y pantalones vaqueros (jeans). La razón para esta reducción en el número de
fábricas fue el diseño de externalización de actividades de la compañía. Las antiguas
fábricas habían pasado a manos de otros y trabajaban como subcontratistas de Benetton.

Gracias a la externalización los costes en Benetton eran casi un 20% inferior a prendas
europeas similares y similares a las provenientes del Extremo Oriente.

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Benetton instaló factorías fuera de Italia en Francia, Escocia y España, y en Carolina del
Norte. Las razón de hacerlo fue para evitar el proteccionismo económico de estos países y
el hecho de que algunos americanos preferían prendas made in USA.

Carlo se ocupó durante la etapa inicial de la producción. Cada año se producían

aproximadamente 45 millones de prendas.

En la división de lana la materia prima era,

básicamente, hilo, acrílico, de algodón y lana, y la
tecnología de producción se basaba en el tejido de
punto. Con compras de 9 millones de kilos de hilo
de lana al año, Benetton era el mayor comprador
mundial de hilo de lana. La división de lana
trabajaba con 200 proveedores externos. Benetton
mantenía el control sobre los mayores siendo
propietario de una parte de su capital. Las prendas
de lana representaban alrededor del 47% de las
ventas totales en unidades.

Luciano tenía el plan de adquirir grandes

extensiones de terreno donde tener ganado bobino Hermanos Benetton Carlo y Luciano en el
y producir su propia lana en cantidades suficientes techo de la factoría de la factoría.
como para influir en el precio mundial de esta materia prima.

En las otras dos divisiones, vaqueros y algodón, las materias primas eran principalmente
telas que compraban a unos cien proveedores las divisiones de algodón y pantalones
vaqueros trabajaban con aproximadamente ciento cincuenta fabricantes externos.

En estas dos divisiones se había invertido en la tecnología

productiva para el corte de las telas. Se usaba un el sistema
CAD-CAM en el que CAD era de Gerber Camsco, y el CAM una
cortadora automática española de Investrónica, empresa del El
Corte Inglés. Con este invento podían cortar piezas para 15.000
prendas cada 8 horas despreciando menos del 15% de la tela.

Todas las compras de insumos estaban centralizadas para tener

obtener disminución de precios por economía de escala. Corte CAD-CAM

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Benetton elaboraba el plan de producción para cada uno de los fabricantes externos a los
que entregaba la cantidad exacta de materia prima (calculada con ordenador), patrones y
especificaciones, tiempos que necesitaban para realizar cada una de las operaciones.

También aconsejaba a los subcontratistas sobre la compra de la maquinaria más adecuada

y se la financiaba a través de sus propias empresas de leasing y factoring. De hecho les
había vendido con este sistema la mayoría de la maquinaria que inicialmente tenía
Benetton en sus factorías propias.

La imbricación entre Benetton y sus subcontratistas era enorme, además de que la gran
mayoría trabajaban exclusivamente para Benetton la mayoría de los directivos de
Benetton compaginaba este trabajo con propietario o director de algún subcontratista.

No todas las actividades de fabricación estaban externalizadas. En la central de Ponzano-

Veneto además de la centralización de las compras y la elaboración de los Planes de
Producción se hacía el desarrollo de producto, la gestión de derechos y patentes, la
investigación, el corte de piezas de tela con CAD-CAM y los procesos de desengrasado de lana
y tinte de prendas.

La fabricación de prendas de lana.

El proceso de fabricación consistía en cuatro fases secuénciales: tejido, ensamblado,

desengrasado de la lana, tinte y acabado.

Tabla 1. Sumario del Proceso de Fabricación de la División Lana.

Grado de exclusividad del

Fase de % Realizado % Realizado Nº de
subcontratista con
Producción en el Interior en el Exterior subcontratas
Benetton.

Tejido 1% 99% 70-80 90%

Ensamblado 0% 100% 100 100%

Desengrasado 25- 30% 70-75% 3 100%

Tinte 100% 0% - -

Acabado 5% 95% 20% 100%

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Tejido de lana

La fase de tejido se había ido externalizando durante los últimos cinco años en 1987 sólo el
1% de se hacía internamente y se concentraba en un tipo muy especifico de tejido realizado
por una maquina muy específica, costosa, de difícil adquisición y por tanto muy arriesgada
para los subcontratistas.

El 90% de los subcontratistas de tejido trabajaba exclusivamente para Benetton. Con esta
relación de exclusividad, Benetton conseguía conocer exactamente la capacidad de
producción disponible, el tipo de maquinaria, poder hacer cambios continuos del plan de
producción y en definitiva actuar con los subcontratistas como si fueran un taller interno.
A cambio de esta exclusividad Benetton tenía que garantizarles los pedidos suficientes
para mantener sus instalaciones en producción.

Máquinas tejedoras.

Benetton utilizaba máquinas de tejer de control numérico. Los diseñadores, utilizando

diez terminales CAD-CAM, visualizaban los modelos con los colores y los géneros de punto
elegidos en una pantalla de vídeo. Decidido el modelo y el color, se almacenaba una cinta
que posteriormente era utilizada por la máquina tejedora parara producir la prenda.

Ensamblado

Esta fase del proceso de fabricación se realizaba, por completo fuera de la compañía, por
más de 100 contratistas externos de pequeño tamaño que trabajaban exclusivamente para
Benetton.

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El número medio de empleados de estos contratistas era 14-15 o múltiplos de esta cifra, ya
que éste era el número ideal de trabajadores para una cadena de ensamblado y se obtenían
ahorros fiscales debido a que las empresas pequeñas están obligadas a pagar menos costes
sociales según la Ley italiana.

Tinte

Benetton aplicó una técnica novedosa, la de teñir las prendas ya terminadas en lugar de
teñir el hilo de lana antes de tejer.

Los Benetton acertaron al considera que el factor crítico de la moda era el color, no la
forma, de hecho ese es el lema de su logotipo y buscaron la forma para tejer y ensamblar
una gran parte de su producción sin teñir, lo que denominaban prenda en gris y esperar
hasta que la tendencia de la moda indicase los colores en los que se debían teñir. El
proceso era algo más caro, pero tenía la ventaja de adaptar la producción a la demanda
produciendo prácticamente bajo pedido y evitan producir prendas en colores que luego
tenían difícil venta.

Tinte.

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United Colors, 270 colores diferentes Luciano y colores

La fase de teñido era un proceso de alta tecnología. Se podían teñir prendas de lana en 270
colores diferentes. Benetton mantenía el 100% de la fase de tinte en el interior debido de
la gran importancia de esta fase para una empresa basada en productos de vivos colores y
porque el tinte era el proceso complejo y de gran inversión, lo que suponía un riesgo para
los subcontratistas externos.

Desengrasado de la lana

Antes de la fase de tinte, cada artículo tenía que pasar a través de un tratamiento químico
de suavizado y desengrasado de la lana.
Esta fase era también de gran importancia para que el tinte posterior se fijara bien en la
prenda. No era una operación técnicamente tan complicada como el tinte.
El 70-75% del desengrasado se realizaba fuera de la empresa por tres subcontratistas
manejados por antiguos empleados de Benetton a los que se había vendido esta parte de la
fabricación.

Acabado

Ejemplo de esta actividad son los cosidos de los botones, de las etiquetas, embalado, etc.
Únicamente el 5% de esa fase se realizaba internamente. Esta fase era intensiva en mano
de obra y no requería una maquinaria determinada. Se dividía en dos partes: control de
calidad para cada pieza y empaquetado.

El almacén central corazón logístico

La ropa expuesta en las tiendas era el stock de prendas de Benetton. Desde el almacén
central en Castrette se llenaban las tiendas reponiendo las mercancías según se iban
vendiendo gracias a una logística muy estudiada y cuidada y a una ingente inversión (32

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millones de US$ en 1986) en un almacén tecnificado, robotizado y en la punta de la

tecnología.

El almacén estaba totalmente automatizado y controlado por el ordenador de Digital

Equipment Corp., que dirigía varios robots por control remoto. Se usaban lectores de
códigos que permitían clasificar y almacenar cajas de prendas sin manipulación humana
en todo el proceso.

Solo cinco operarios eran necesarios para manejar todo el almacén.

Almacén automatizado Transporte automatizado de prendas

acabadas

El canal de ventas

La venta se hacía en tiendas exclusivas y participaban los directores de Benetton, los

agentes, y propietarios de las tiendas.

Aunque Luciano Benetton tenía el puesto de consejero era realmente el encargado de la

venta y del marketing. Casi todos los agentes y personal comercial habían sido contratados
directamente por él.

Directores de área

Los siete directores de área geográfica, todos italianos, controlaban las tiendas y agentes,
ochenta en total, de su zona, y dedicaban un gran porcentaje de su tiempo a cobrar de las
tiendas

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El Director de área de los Estados Unidos, Canadá, Japón y los países del Este describía su
trabajo «El director de área hace cada mes lo que los agentes hacen cada día: echar una
ojeada a cada tienda y a sus problemas. Siempre estamos mirando el movimiento tienda
por tienda. Algunas veces hablamos directamente con los propietarios, aunque eso no les
gusta a los agentes. Pero necesitan oír la voz de la empresa de vez en cuando. Con los
Agentes hablo a diario».

Agentes

Los agentes estaban entre Benetton y las tiendas. Ni eran empleados de Benetton ni tenían
derechos exclusivos en su territorio de ventas. Luciano Benetton había seleccionado y
contratado personalmente la mayoría de los 80 agentes.

Luciano siempre buscó un perfil personal, más que profesional que le ayudara a construir
la nueva empresa. Lo que realmente buscada eran emprendedores, con una predisposición
entusiasta hacia el trabajo. Buscaba futuros clientes potenciales más que agentes, que
entendieran el jersey multicolor de lana, que por aquel entonces era producto nuevo y
extravagante.

Casi ninguno de los agentes incorporados tuvo que ser sustituido por no adecuarse a lo
esperado.

Luciano no firmaba contrato con los agentes, los acuerdos eran verbales. Solo cuando la
compañía se profesionaliza a partir de 1984 se comienzan a firmar contratos formales por
escrito.

El agente ganaba un 4% de comisión sobre el valor de los artículos enviados desde las
fábricas.

Las responsabilidades principales de los agentes consistían en:

Pasar una semana en la central dos veces al año conociendo la nueva colección de la
temporada y seleccionando una muestra del 30-40% de las 600 prendas iniciales de la
colección.
Presentar a cada propietario de tienda la muestra de la colección.
Ayudar a los propietarios de las tiendas a seleccionar los artículos más apropiados
para su tienda.
Seleccionar la localización de nuevas-tiendas.

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Encontrar y seleccionar inversores potenciales para las nuevas tiendas.

Ayudar a los nuevos clientes en la apertura de los establecimientos.
Vigilar las tiendas y ayudar a los propietarios a dirigirlas y controlarlas.
Al final de cada día, el agente enviaba a la casa central los pedidos de ese día. Una vez
fabricados los pedidos se mandaban directamente a las tiendas desde el almacén
central, sin pasar por el agente. Durante la temporada, el propietario pagaba
directamente a Benetton, dividiendo el pago total en tres cuotas iguales, que se
abonaban a 30, 60 y 90 días de la fecha de la recepción efectiva de la mercancía.
Animar la competencia de imagen entre las tiendas.

Los agentes tenían tiendas propias, algunos hasta cuarenta establecimientos,

convirtiéndose en clientes de Benetton. Con esta política de permitir y facilitar a los
agentes dirigir sus tiendas propias se conseguía que estos tuvieran un perfecto
conocimiento de los problemas de las tiendas, de su gestión y de las prendas que más se
vendían en cada temporada e implicarlos en el negocio.

Los agentes tenían un equipo de gente joven que les ayudaba en la atención a las tiendas.
Estos jóvenes tenían el encargo de fijarse en qué ropa y cómo la usaban los jóvenes en sus
sitios de reunión.

La mayoría de los agentes para Europa eran italianos. En los EE.UU comenzaron
contratando a norteamericanos pero estos no se adaptaron a la cultura de la empresa y
fueron remplazados por norteamericanos de origen italiano.

Las tiendas

En 1968 la compañía abría su primera tienda propia en Belluno, no lejos de Venecia. A

pesar de tener solamente treinta y siete metros cuadrados y ofrecer la limitada gama de
productos que entonces fabricaba Benetton, el diseño acogedor e íntimo de la tienda hizo
que tuviera un éxito inmediato.

Esta tienda sirvió de modelo para el diseño de las futuras tiendas de la compañía según
comentó años después Luciano Benetton, «Estaba concebida como un establecimiento
especializado como el deseo de una alternativa al gran almacén. Desde el principio
quisimos crear una imagen para abrir nuestras tiendas, decoración, colores, ...2».

2 Fuente: Profiles Being Everywhere, The New Yorker, 10 November 1986 pág. 53 a 74

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Desde su creación y hasta el principio de los 70 la compañía centró su crecimiento en el

mercado italiano abriendo unas doscientas tiendas.

Los comienzos fueron cautos ya que para evitar un fracaso masivo emplearon varios
nombres (Tomato, Sisley, Mercería y 012).

Con el tiempo la marca Benetton fue la que consolidó absorbiendo a todas las demás. En
1974 el logotipo de Benetton ya era conocido en toda Italia.

En 1969 se abre la primera tienda fuera de Italia, en París. Inicialmente la expansión

internacional fue lenta, todavía en 1978 el 98% de las ventas, 80 millones de US$ se, hacía
en Italia.

Como la expansión en Italia ya era difícil por la alta penetración que ya tenían, la
compañía se lanzo a la conquista del mercado europeo abriendo tiendas exclusivas en toda
Europa.

Las ventas se dispararon en Europa. En 1983, Benetton tenía 2.600 tiendas y vendió 350
millones de dólares en Europa donde la mayoría de las jóvenes europeas compraban
prendas Benetton, incluyendo la Princesa Carolina de Mónaco y Diana, Princesa de Gales,
lo que dio una proyección mundial a la empresa.

En 1984, se abrieron 27 tiendas en las principales ciudades de los Estados Unidos y otras
31 en Japón. Luciano declaró en el Bussiness Week3, «Estar en América es como un
sueño; es tan grande, tan prestigioso. Si lo hacemos bien, nos ayudará en Japón, ya que
les gusta todo lo que es grande en los Estados Unidos».

Los comienzos en los EE.UU fueron difíciles al entrar en conflicto la cultura Benetton con
la de su socio en los Estados Unidos, Macy´s. Para conseguir una rápida penetración en
los EE,UU la mayoría de las tiendas se habían abierto en los grandes almacenes de Macy´s
que tenía la política de rebajar los artículos de baja rotación lo que chocaba frontalmente
con las políticas de Benetton. La asociación entre ambas compañías duró poco.

De las siete mil tiendas de Benetton en todo el mundo solo diez pertenecían y eran
dirigidos por la empresa. Estas se encontraban en ciudades emblemáticas como Milán,
Roma, Nueva York, y Dússeldorf. Luciano vigilaba las tiendas propias y las ajenas situadas
en los lugares estratégicos.

3 June 11, 1984 pag.60.

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El crecimiento de la red de establecimientos había sido considerable, como se puede ver

abajo

Fin del año 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Nº de 2.296 2.644 3.200 3.893 4.650 5.300 6.200 7.000

tiendas

Los propietarios de las tiendas no firmaban contratos, ni se les cobraba por la utilización
de la marca Benetton, no pagaban un royalty basado en un porcentaje de las ventas o
beneficios. Tenía muchas de las características de franquicia pero también notables
diferencias.

Los propietarios no eran expertos en moda. Como Luciano Benetton expresaba: «Hemos
hecho que un nuevo tipo de detallista, quizás hasta la fecha florista o peluquero,
adquiera importancia. Su anterior carrera era indiferente, pero debía tener el espíritu
adecuado para trabajar en una tienda de Benetton».

Las tiendas se comprometían a:

Cambiar el escaparate cada semana.

Tener buenos vendedores en las tiendas, generalmente jóvenes muy parecidos a los
clientes, capaces de aconsejarle en las prendas que coordinaban bien, y ver cuáles eran
los colores apropiados para cada persona concreta.
Competencia en la imagen de las tiendas (decoración del escaparate, diversidad y
exhibición de las prendas).
Respetar los precios marcados en fábrica o «fuertemente sugeridos» (caso de Estados
Unidos donde por ley no podían imponer precios). No competir entre las tiendas en
precios.
Tener un mínimo 150 artículos por tienda. Toda la mercancía debía exponerse en
baldas, accesible a los clientes, para que las pudieran tocar y probar.
Exclusividad vendiendo sólo productos Benetton.
Aceptar la estandarización de la imagen de la tienda tenían escogiendo entre doce
distribuciones básicas y tres tipos de mobiliario que era suministrado por tres
proveedores italianos, situados cerca de la casa central.
El material publicitario, se fabricaba en la sede de Benetton y se suministraba a las
tiendas de todo el mundo. Los establecimientos podían hacer publicidad en los medios
locales después de que la central hubiera dado su visto bueno a los contenidos.

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Caso Benetton 19

Interior tienda de Viena. Interior tienda Barcelona

Interior tienda de París. Campos Elíseos. Interior tienda Madrid

Interior tienda Barcelona Interior tienda Viena.

Publicidad

La publicidad de Benetton en todo el mundo la manejaban solo dos agencias Eldorado

(París) para Francia y J. Walter Thompson (Nueva York) para el resto del mundo. La
imagen era la misma para todo el mundo, al igual que lo era el producto.

Los temas polémicos y los lemas «Benetton, All the Colors in the World», en 1983-84; y
«United Colors of Benetton», de 1985 en adelante fueron el resultado de las sesiones de
imaginativas de Luciano Benetton con varios amigos/consejeros, incluyendo fotógrafos y
diseñadores.

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Caso Benetton 20

Benetton gastaba en publicidad directa aproximadamente el 4% de las ventas de se

destinaba a publicidad directa. Además, la compañía patrocinaba acontecimientos
deportivos y un equipo de competición en Fórmula 1.

Publicidad Corporativa.

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Caso Benetton 21

Diversificación del grupo Benetton

En diciembre de 1985 la se cambio el nombre por el de Benetton Group S.P.A., y aumentó

su capital con cargo a reservas, de 8 a 70 mil millones de Liras.

Las tres compañías Benetton Lana S.P.A., Benetton Cotone S.P.A. y Benetton Jeans S.P.A.,
se fusionaron en Benetton S.P.A., convirtiéndose en su división de fabricación.

El grupo se diversificó, inicialmente, hacia productos afines a la ropa. Compró en el 81 el

50% de Fiorucci4 para penetrar en las esferas más elevadas de la moda europea y en el 82
el 70% de Calzaturificio di Varese, un fabricante de zapatos italiano para completar la
gama de productos en las tiendas. Por la misma razón se llegaron a acuerdos comerciales y
de licencias para múltiples productos como cosméticos, perfumes, calcetines, juguetes,
ropa de casa, con Bulova para vender relojes con la marca Benetton, y con Polaroid, para
la fabricación de gafas de sol Benetton.

En 1985 Benetton compraba el 5% de Notan Norton Italia S.r.l., una empresa en el sector
de informática.

4 Benetton se deshizo de Forucci en 1985

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Caso Benetton 22

Diversificación en productos.

Se diversificaron hacia los servicios financieros aprovechando la experiencia que ya tenían

en financiar las maquinas a los subcontratistas. Adquirieron el 70% de In Factor S.P.A.,
empresa de factoring con reservas de capital de 5 mil millones de Liras y un 50% en las
compañías de leasing: Leasing S.P.A. y Finleasing Italia S.P.A., también un 10% en
compañías de leasing en Francia y Alemania Occidental, dirigidas por la Banca Nazionale
del Lavoro pertenecientes al mayor banco italiano Banca di Laboro. Se adquirió un 20%
del Banco di Trento e Bolzano.

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Caso Benetton 23

Querían crear una compañía de servicios financieros que operara en swaps de divisas,
préstamos sindicados, finanzas corporativas y de capital de riesgo.

Benetton había declarado que esperaba conseguir que un 50% las ventas del grupo
tuvieran origen en la actividad financiera y el otro 50% de la actividad industrial.

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Caso Benetton 24

ANEXO 1. Inversiones Benetton

Extracto: Este grupo posee en

Argentina más de 700.000 hectáreas,
son los mayores productores de lana
del mundo y este último año, todo
indicaría que se dedicarían a otro
negocio: MINERÍA.

Este grupo italiano, opera en Argentina

mediante la Compañía de Tierras
del Sud Argentino S. A., que junto a
la firma de ropa United Colors of
Benetton, pertenecen a Edizione
Holdind SPA, que tiene también
inversiones en agricultura, alimentos,
industria, y deportes.

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Caso Benetton 25

ANEXO 2. Noticias diversificación de Benetton

REVISTA MENSUAL DE COMPETENCIA Noticias Comunitarias de Competencia. Número 3 -

Del 07/05/2002 al 05/06/2002.

Monti advierte a la italiana Edizione sobre la necesidad de desprenderse de la

operadora de móviles Blu

En septiembre de 2001, la Comisión sujetó la adquisición de Olivetti y Telecom Italia,

el operador incumbente de telecomunicaciones italiano, por parte de Pirelli y Edizione
Holding SpA al cumplimiento de ciertas condiciones, entre las que se halla la venta por
Edizione de su participación en Blu, uno de los 4 principales operadores de
telefonía móvil en Italia, en un plazo de tiempo determinado y confidencial. Nueve
meses después, y a la vista de los rumores sobre los posibles planes de Edizione de dividir
la compañía para venderla por partes, el Comisario Monti ha advertido que «no parece
que se haya prestado hasta ahora suficiente atención a los intereses manifestados por los
compradores potenciales».

La división de Blu implicaría la necesidad de realizar una petición formal para que se
modifiquen los términos de la Decisión de la Comisión. Por otro lado, el artículo 8.5. del
Reglamento 4064/89 habilita a la Comisión a revocar una decisión de autorización
«cuando las empresas interesadas incumplan una carga que conlleve la decisión».

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Anexo 3. Esquema del Grupo Edizione Holding. 1 / 1/ 2004

EDIZIONE HOLDING
S.P.A

Infraestructuras Inmobiliaria y
Vestido Restauración Otros sectores
y servicios agricultura

56,32%
21 INVESTIMMENTI
69,35 57,09% 37% 100 % Cia DE TIERRAS
Benetton Group AUTOGRILL AUTOESTRADE ARGENTINAS DEL SUR
3,9%
PIRELLI &C. SPA

12,8%
100% European 4,86%
United Colors GRANDI STAZIONI
subsidiaries BANCA POPULARE
of Benetton7
ANTONVENEDETA
100%
24,38%
The Hip Site MACCARESE SPA
100% Autogrill S.A.G.A.T SPA 100% VERESPORT
Group Inc. USA

Sisley 16,8% 100%

PALLANCESTRO
OLIMPIA SPA
Treviso

Play life 100%

VOLLEY TREVISO
24,38 %
Killer Loop TELECOM ITALIA 100%
BENETTON RUGBY
Caso Benetton 27

ANEXO 4. Dirección de Benetton S.P.A y RR.HH.

Buenos Aires, 7 marzo de 2003

Los hermanos Benetton decidieron anticipadamente jubilarse y dejar la

administración de su fortuna en manos de expertos ejecutivos. La noticia fue
difundida a la prensa por el mayor de los hermanos, Luciano, quien fundó la
empresa textil en 1965 con sus hermanos Gilberto, Carlo y Giuliana. «Nos
volvemos accionistas. Los cargos de mis hermanos serán ocupados por ejecutivos

Luciano y su hijo Cassano CEO actual de súper seleccionados», anunció Luciano, de 67 años, presidente de Benetton
Benetton Group, cuyo valor bursátil supera los 16.000 millones de US$. «Voy a ser un
presidente honorario, no me ocuparé de los problemas de cada día», añadió.

El fundador del grupo marca así un hito en Italia, al bloquear el ascenso de hijos y
parientes, hasta ahora muy activos en la gestión de la empresa, anticipando un
nuevo modelo de gestión de empresas para el capitalismo familiar a la italiana.
«Con la jubilación de la familia se reforzará el sector ejecutivo del grupo, y
llegarán dirigentes extranjeros».

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Caso Benetton 28

Centro de investigación de la comunicación del Grupo Benetton en Treviso denominado

Oficinas de la factoría
Fábrica.
Es un espacio del desarrollo creativo y de innovación en múltiples ramas del saber humano
para un selecto grupo de jóvenes menores de 25 años provenientes de todo el mundo.

Sede Corporativa de Benetton S.P.A.

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