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 LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Preparando profesionales para el siglo X X I

Segunda edición
 LA GESTION
DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Preparando profesionales p ara el siglo X X

Segunda edición

SIMON L. DOLAN
ESADE Business School

RAMÓN VALLE CABRERA

Universidad Pablo de Olavide

SUSAN E. JACKSON y RANDALL S. SCHULER

Rutgers University

MADRID * BUENOS AIRES • CARACAS * GUATEMALA * LISBOA * MÉXICO

NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÄO PAULO
AUCKLAND ■ HAMBURGO * LONDRES ■ M ilan ■ MONTREAL * NUEVA DELHI - PARÍS
SAN FRANCISCO • SYDNEY * SINGAPUR • ST, LOUIS • TOKIO * TORONTO
LA GESTIÓN d e LOS RECURSOS HUMANOS, Preparando profesionales para el siglo XXI
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento
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Basauri, 17
28023 Aravaca (Madrid)

ISBN: 84-481-3927-5
Depósito legal: M-34.203-2003

Editora: Silvia Figueras

Asist. editorial: Amelia-Nieva
Cubierta: Adrizar
Preimpresión: MonoComp, S, A,
Impreso en Edígrafos, S. A.

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

EN QUÉ CONSISTEN LA FORMACIÓN formulamos a continuación ayudan a la organización a des­
Y EL DESARROLLO cubrir las deficiencias de rendimiento:
La formación y el desarrollo del empleado consisten en un * Habilidades: ¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?
conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendi­ * Conocimientos: ¿Sabe el empleado cómo hacer el trabajo?
miento presente o futuro, aumentando su capacidad a través * Actitudes: ¿Quiere el empleado (o está motivado para) ha­
de la modificación y potenciación dé sus- conocimientos, ha­ cer el trabajo?
bilidades y actitudes.
Aunque la formación es frecuentemente usada como de­ Si bien todos los programas de formación y desarrollo es­
sarrollo, ambos términos no son sinónimos. La formación tán diseñados para abordar una (o una combinación) de estas
trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o preguntas, en ocasiones se tratan como si fueran dos concep­
corregir deficiencias en su rendimiento. Por el contrario, el tos separados. En este caso, formación se refiere habitual­
desarrollo hace referencia al esfuerzo de la organización para mente a la mejora de las habilidades que se necesitan para
proporcionar a los empleados las habilidades que ella necesi­ rendir mejor en el puesto de trabajo actual, y desarrollo a la
tará en el futuro. El Recuadro 6.1 resume las diferencias en- mejora de los conocimientos de trabajo de cara al futuro.
tre ambos términos. Normalmente, la formación tiene como principal objetivo la
mejora del rendimiento en un puesto concreto mediante el in­
Recuadro 6.1 cremento de las habilidades y conocimientos del individuo; a
La formación versus el desarrollo. través del desarrollo se busca preparar a las personas para el
desempeño de futuros -roles en la organización. Por ello, con
frecuencia el desarrollo también se vincula con la carrera de
FORMACIÓN DESARROLLO
la persona (con esta acepción será estudiado en el capítulo si­
Enfoque Trabajo actual Trabajos futuros guiente). En cualquier caso, ambos enfoques tienen que ver
con la mejora de la capacidad del empleado para rendir. De­
Alcance Individual Grupo/Organización bido a que muchos programas sirven para mejorar los cono­
Marco de tiempo Inmediato Largo plazo cimientos, habilidades y actitudes, tanto para el trabajo ac­
tual como para el futuro, en este capítulo se tratarán la
Corregir déficit Preparar para el formación y el desarrollo conjuntamente.
Meta
de habilidad futuro Desde el punto de vista de la organización, la formación y
desarrollo consisten en aportar experiencias de aprendizaje,
El rendimiento de un empleado puede ilustrarse con la si­
guiente expresión:
R- f
(conocimientos, habilidades, actitudes, situación), donde el La gran mayoría de los estudios empíricos que se
rendimiento (R) está en función (f) de los conocimientos, ha­ han llevado a cabo sobre Ios factores que determi
bilidades, actitudes y situación. nan, en mayor medida, las tasa s de crecimiento
Se buscará la formación cuando una deficiencia de rendi­ económico de un país tanto utilizando los mode
miento pueda atribuirse a los conocimientos, habilidades o l o s neoclásicos como l os nuevos modelos de cre
actitudes del empleado, o bien cuando sea necesario incorpo­ cimientoendógeno,muestran u
n
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rar nuevas capacidades como consecuencia del desarrollo o
estrategia del negocio. Es importante señalar que en el pri­ delaim
portanciadelaeducaciónylaform
ación,esdecir,delcapitalhum
ano,com
oelem
entosclave,tantoparaalcanzarunam
ayorproductividadporhoratrabajadaopersona
mer caso se actúa de forma «reactiva», mientras que en el se­ empleada
gundo se hace de forma «proactiva».

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asrápidoquelosquenolhacen.
Aunque siempre debe recordarse que el rendimiento pue­
de verse afectado por factores de la situación (por ejemplo,
tecnología, calidad de la supervisión, etc.), las preguntas que
FUENTE:ElPaís,sábado,25demayode2002.
con el fin de mejorar el rendimiento individual mediante Planificación de los recursos humanos. Como consecuen­
cambios en los conocimientos, habilidades y actitudes. En un cia de los cambios tecnológicos, a las organizaciones cada
sentido amplio, incluyen experiencias cuyo propósito es: vez les resulta más difícil cubrir algunas de sus necesidades
de recursos humanos con empleados ya formados, dándose
* Suscitar nuevos conocimientos. cuenta de la conveniencia de ser ellas mismas las que dise­
*Actualizar las habilidades. ñen cursos que desarrollen el talento desde dentro de la orga­
* Preparar a la gente para cambios en su carrera. nización. La planificación de los recursos humanos ayuda a
* Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos. detectar los conocimientos necesarios a medio plazo, en fun­
* Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la ción de las estrategias planteadas por la organización, y a sa­
organización. tisfacer esta necesidad, permitiendo a la gerencia articular su
preocupación por utilizar sus recursos humanos de forma
efectiva en el momento presente y de cara al futuro. La plani­
FINES E IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN
ficación de los recursos humanos permite desarrollar com­
Y DESARROLLO
portamientos proactivos en él área de formación.
Como hemos señalado, un fin principal de la formación y el Análisis del puesto de trabajo y evaluación del rendimiento.
desarrollo es eliminar las deficiencias de rendimiento, ya sean Mientras que con la planificación se establece el contexto gene­
las presentes o las que se prevean, que hacen que los emplea ral en el que tienen lugar la formación y el desarrollo, el análisis
dos sean menos eficientes de lo deseado. Formar a la gente del puesto de trabajo y la evaluación del rendimiento ayudan a
para mejorar el rendimiento es especialmente importante para descubrir necesidades concretas de conocimientos, actitudes y
las organizaciones cuyo índice de productividad está estanca­ habilidades. La evaluación del rendimiento puede poner de ma­
do o en descenso. Asimismo, la formación es importante para nifiesto la existencia de determinadas deficiencias, que a su vez
las organizaciones que están incorporando con rapidez nuevas lleven a diseñar programas de formación para paliarlas. En este
tecnologías y, por consiguiente, tienen una mayor probabilidad caso, la información suministrada por la evaluación del rendi­
de que sus empleados se queden con conocimientos obsoletos. miento activa la orientación reactiva en el ámbito de la forma­
ción. Además, la preparación de una fuerza laboral con múlti­
ples capacidades puede dar a la organización flexibilidad para
remodelar los puestos de trabajo y asignarles personal.
Reclutamiento y selección. Las habilidades que se necesitan
pueden adquirirse fuera de la organización, a través del re­
clutamiento, o cultivarse dentro, a través de la formación.
Cuando la organización recluta externamente, no sólo incu­
rre en gastos complementarios, sino que también reduce las
el doble q u e e n la opciones de promoción que sirven de incentivo para los em­
t ra dicha deficiencia es que en España las empres pleados con los que ya cuenta. Por consiguiente, muchas or­
as solo dedicas el 1% de sus costes laborales a la ganizaciones han instituido programas de formación y desa­
formación, frenfe al 1,6% de la UE, rrollo a fin de mejorar las habilidades de sus empleados para
los puestos presentes y futuros, Por último, la formación y el
FUENTE: Guillermo dé la DéhEsa, «La educáción y la fo r
desarrollo pueden integrarse con el proceso de selección, de
mación lo son casi todo», El Pais sá bado, 25 d é mayo d e
forma que se reduzca el tiempo de aprendizaje del empleado
en un puesto nuevo, dando lugar a una mayor eficiencia y
eficacia en el desarrollo de dicho proceso.
La formación y el desarrollo pueden contribuir a aumentar
el nivel de compromiso de los empleados con la organización Gestión y planificación de la carrera profesional. La forma­
y la sensación de que se trata de un buen lugar para trabajar. ción y el desarrollo pueden contribuir a reducir la rotación de
Esto lleva, a través de la incidencia en la retención, a unos ni­ personal, al hacer que los empleados adquieran habilidades que
veles menores de rotación y absentismo del personal, incre les permitan moverse de un puesto a otro, ampliando sus posi­
mentando así la productividad de la organización. Además, bilidades y expectativas de carrera, Sin embargo, también es
cuando una organización ayuda a sus empleados a adquirir ha­ verdad que los sujetos bien formados pueden decidir moverse a
bilidades transferibles de un puesto a otro, esto puede generar puestos mejor pagados en otras organizaciones. En cualquier
ganancias en períodos de expansión y crecimiento, así caso, formación y desarrollo son consustanciales a la planifica­
como en momentos de reducción de personal y racionaliza­ ción y gestión de las carreras en una organización.
ción. En ambos casos, los empleados pueden tener preferencia Retribución. Es importante que haya recompensas que
a la hora de promocionarse en sus carreras u obtener una ma­ acompañen cualquier actividad de formación y perfecciona­
yor seguridad en el puesto. miento, ya que es posible encontrar empleados que no estén
Como se muestra en el Recuadro 6.2, la formación y el interesados en mejorar su rendimiento por su propio interés.
desarrollo comprenden una gran cantidad de procedimientos Por ejemplo, para animar a los gerentes a formar a sus em­
y procesos, relacionados con muchas otras actividades de pleados, las organizaciones a menudo los recompensan por
recursos humanos, como la planificación de los recursos hu- llevar a cabo adecuadamente esta función. El uso de incenti­
manos, el análisis del puesto de trabajo, la evaluación del ren­ vos es importante, no sólo para que los empleados participen
dimiento, el reclutamiento y la selección, la gestión y planifi­ en programas de formación y desarrollo, sino también para
cación de la carrera profesional y la retribución. mantener los efectos de estos programas.
 CAPÍTULO 6 La formación y el desarrollo de competencias de los recursos humanos

EL PROCESO BE FORMACIÓN Y DESARROLLOquier programa de formación: 1) fase de análisis, en la que

se determinan las necesidades de formación y desarrollo de
Si bien existen muchas razones para llevar a cabo la forma­ la organización, 2) fase de implantación (formación y desa­
ción, y ésta puede hacerse a través de diferentes medios, la rrollo de hecho), en la que se emplean determinados pro­
mayoría de los especialistas están de acuerdo en que la gramas y métodos de aprendizaje para transmitir nuevos
efectividad de la formación aumenta cuando se siguen una conocimientos, habilidades y actitudes, y 3) fase de evalua­
serie de pasos, desde la evaluación inicial de necesidades ción, para determinar el grado en el que se alcanzaron los
hasta la fase de evaluación final. En el Recuadro 6.3 se objetivos previstos con el programa de formación y desa­
muestra un modelo normal de tres fases, aplicable a cual­ rrollo.
Con mucha frecuencia las organizaciones deciden embar­ ANÁLISIS A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
carse en un programa de formación porque alguien ha oído
que la competencia lo está ofreciendo, porque se ha anun­ El análisis comienza con el examen de la estrategia, de los ob­
ciado y comercializado con éxito un «lote de formación», o jetivos a corto, medio y largo plazo de la organización en su
simplemente porque un asesor avispado está pidiendo que conjunto, así como de las tendencias que pueden afectar a la es
se utilice cualquier excedente del presupuesto para forma­ trategia o a dichos objetivos. El análisis de las necesidades de la
ción antes de que se corte al año siguiente. Como sucede organización incluye también: a) el de los recursos humanos;
con otros programas de gestión, algunas técnicas de forma­ b) índices de eficiencia, y c) el clima de la organización,
ción parecen haber estado de moda, lo cual ha sido, desa­
fortunadamente, la única razón por la que muchas organiza­ a) Mediante el análisis de los recursos humanos se traducen
ciones las han adaptado y utilizado. Puesto que la los objetivos de la organización en demanda de recursos
formación resulta tan vital (y costosa) para las organizacio­ humanos, habilidades requeridas y programas para dotar a
nes, los criterios de selección e implantación de un progra­ la organización de esas habilidades y recursos humanos.
ma deberán basarse en las «necesidades reales» y no en otro Los programas de formación y desarrollo desempeñan un
tipo de consideraciones. papel crucial en el ajuste entre la oferta de recursos huma­
El primer paso para establecer un programa de formación nos y habilidades y la demanda, En el Recuadro 6.4 se
viable es analizar las necesidades. Con ello se obtiene infor­ muestra una visión global de los recursos humanos y un
mación acerca de dónde se necesita formación, cuál deberá ser análisis hipotético donde se han incluido nueve paráme­
su contenido y qué personas de la organización deben formar­ tros. La diferencia entre los parámetros 1 y 2 refleja la ne­
se en determinadas habilidades, conocimientos o actitudes. cesidad urgente de formar a un nuevo empleado; el pará­
De los distintos métodos disponibles para determinar o metro 3 muestra que es probable que se jubilen dos
identificar las necesidades -el genérico o por niveles, y los empleados próximamente, y que deberá formarse a quie­
basados en el análisis del rendimiento o en el análisis de las nes los sustituyan; los parámetros 4 y 5 ponen de mani­
aptitudes-, nosotros nos centraremos en describir el primero fiesto que hay nueve empleados con problemas graves de
de ellos por ser el más amplio y por incorporar, de alguna rendimiento (si combinamos las categorías «cuestionable»
forma, a los otros dos. En el método genérico se establecen e «insatisfactorio») y que habrá que estudiar si puede solu­
tres niveles de análisis de necesidades: de la organización, de cionarse mediante formación; el parámetro 6 indica que la
funcionamiento o de tarea y el individual. falta de habilidades impide trasladar a los empleados a
 Otros puestos de trabajo; los parámetros 7 y 8 señalan que, ra descubrir necesidades de formación y desarrollo de gru­
dada la política dé la empresa, debe efectuarse un recluta- pos dentro de la organización.
miento externo y que todos los empleados nuevos tendrán c) El análisis del clima de la organización suele utilizarse
que dedicar entre doce y dieciséis semanas a formación; y para describir la calidad del ambiente y cómo se sienten
por último, el parámetro 9 indica que debido a la pauta de los empleados con relación a diversos aspectos del trabajo.
■ rotación de personal, habrá que formar a cinco empleados Al igual que el análisis de los índices de eficiencia, ayuda
nuevos durante los dos años siguientes. a revelar congruencias, e incongruencias entre las impre­
siones de los empleados sobre el entorno de trabajo y sus
b) El análisis de los índices de eficiencia aporta información propias necesidades y aspiraciones. A veces, cuando se
actual sobre los grupos de trabajo y la organización. Algu­ descubren vacíos significativos, y cuando afectan a un
nos ejemplos de índices que pueden utilizarse son: coste gran número de empleados, puede significar la necesidad
de mano de obra, productividad por empleado, valor aña­ de poner en marcha actividades de formación y desarrollo
dido por empleado, facturación por empleado, informes de que palien dichas diferencias. En general, se acepta que las
calidad, intensidad en el uso de equipos, gastos por repara­ actitudes hostiles por parte de los empleados afectan direc­
ciones, etc. La organización puede establecer criterios de tamente a sus comportamientos e indirectamente a su ren­
medida para estos índices y analizarlos para evaluar la efi dimiento, en forma de un bajo compromiso, quejas, con­
cacia general de los programas de formación, así como pa­ flictos, absentismo y baja moral. Por tanto, cambiar las

Recuadro 6.4
recursos humanos: caso hipotético

1. Número de empleados disponibles: 37

2. Número de empleados necesarios: 38
3. Edades: 29 33 45 47 50 51 53 ■55 59
Empleados: 2 8 7 10 3 2 2 1 2
Factores Satisfactorio Cuestionable Insatisfactorio
4. Habilidades 32 2 3
5, Conocimientos 33 3 1
6. Habilidades y conocimientos útiles para otros puestos
Clasificación Número de personas Puestos
Ningún otro puesto 35 Puesto Z en Dpt. X
Otros puestos 1 Puesto A en Dpt. Y
Dos o más puestos 1 Puesto B en Dpt. W
7. Fuentes de las sustituciones y tiempo de formación
Fuera de la empresa Dentro de la empresa Tiempo de formación
0 1 Menos de 1 semana
0 1 Entre 3 y 6 semanas
10 0 De 12 a 16 semanas
8. Tiempo de formación en el puesto para los nuevos: de 12 a 16 semanas
9, Rotación de personal (en un período de dos años): 5 empleados cada año: 13,5 %
FUENTE: Ejemplo tomado y modificado de K, N. Wexley y G. P, Latham, Developing and Training Human Resources in Organizations
(Nueva York: Harper Collins, 1991), Presentación, 40,

percepciones y fomentar un mayor compromiso a través Porter y Lawler (Porter and Lawler Job Attitudes) y el Cues­
de la formación puede resultar eficaz. tionario de Satisfacción de Smith, Kendall y Hulin (Smith,
Kendall & Hulin Satisfaction Questionnaire )
Normalmente, se utilizan cuestionarios para el estudio del
clima de la organización. Uno de los cuestionarios de clima
más conocidos es el que ha creado el Instituto de Investiga­ 1 Puede encontrarse más información sobre estos instrumentos de medi­
ciones Sociales de la Universidad de Michigan, denominado da y su estructura, validez y fiabilidad en J. C. Taylor y D. G. Bowers, Sur­
«Sondeo de organizaciones» (Survey o f Organizations); vey o f Organizations (Ann Arbor, Mich,: The University of Michigan ISR
Center, 1967); C, P. Smith, M. Kendall y C. L. Hulin, The Measurement o f
otros instrumentos de medida conocidos son los Cuestiona­ Satisfaction in Work and Retirement (Chicago: Rand McNally, 1969); y
rios de Satisfacción de Minnesota (Minnesota Satisfaction L. W. Porter y E. E. Lawler HI, Managerial Attitudes and Performance (Ho­
Questionnaires), el Cuestionario de Actitudes de Trabajo de mewood, III., 1968).
 verbales, comunicación no verbal, empatia y sensibilidad; y
las mujeres, por otro lado, necesitaban formación en asertivi-
dad, creación de confianza, hablar en público y en el trato a
los compañeros y subordinados hombres 2.

ANÁLISIS A NIVEL DE TAREA

En ocasiones, las organizaciones efectúan también estu­
dios demográficos para determinar cuáles son las necesidades Tan importante como el análisis de la organización, y quizá a
de formación de poblaciones concretas de trabajadores. Algu­ menudo descuidado, es el análisis de necesidades de la tarea.
nas empresas pueden poner en marcha programas de forma­ Debido a que el análisis dé necesidades de la organización es
ción que fomentan la adquisición de habilidades en áreas en demasiado amplio como para determinar cuáles son los re­
las que tradicionalmente están muy poco representadas. querimientos pormenorizados de formación para puestos de
Otro aspecto del análisis demográfico tiene que ver con el trabajo concretos, es preciso realizar un análisis de tareas.
hecho de que diferentes grupos tienen distintas necesidades En esencia, este análisis proporciona información sobre las
de formación. Por ejemplo, los supervisores de línea necesi­ tareas que deben efectuarse en cada puesto de trabajo (es de­
tan más formación técnica (es decir, mantenimiento de ar­ cir, la información básica que contienen las descripciones de
chivos, comunicación escrita), mientras que los cuadros in­ los puestos de trabajo), las habilidades necesarias para reali­
termedios consideran que los cursos de gestión de los zar esas tareas (a partir de las especificaciones o requisitos
recursos humanos son lo más importante para satisfacer sus del puesto de trabajo) y el nivel de rendimiento mínimo
necesidades, y la alta gerencia exige más formación estraté­ aceptable. Estos tres elementos de información pueden reca­
gica y conceptual (es decir, establecimiento de objetivos, barse de forma independiente a partir de los empleados, de
habilidades de planificación). Además, en un estudio realiza­ los expedientes de personal o del personal de supervisión. En
do con gerentes hombres y mujeres se halló que los hombres el Recuadro 6.5 se esquematiza el proceso de análisis de las
necesitaban formación en capacidad dé escucha, habilidades necesidades de tarea.

2 Citado en R, S. Schuler y V, L. Huber, Personnel and Human Resource Management, 4 ta ed. (St. Paul, Minn.: West Publishing Co., 1990), 377.
 De la descripción del puesto de trabajo el análisis extrae Una forma de detectar las causas de las deficiencias en el
los comportamientos observables que conlleva la realización rendimiento del individuo es mediante el análisis de las habi­
del trabajo. Por ejemplo, una lista de las tareas de un emplea­ lidades dominadas y las requeridas3. Por consiguiente, pueden
do de estación de servicio podría incluir lo siguiente: encontrarse dos tipos de deficiencias en las organizaciones: la
deficiencia de habilidades, que puede solucionarse a través de
1. Llenar el depósito de gasolina de acuerdo a las instruccio­ formación, y la deficiencia de ejecución, que puede ser resul­
nes del cliente. tado de una supervisión deficiente (es decir, una retroalímen­
2. Comprobar el aceite. tación inadecuada del rendimiento, una gestión deficiente de
3. Cobrar (en efectivo o a través de tarjeta de crédito). los refuerzos) o de otras interrupciones que impiden rendir,
4. Comprobar la presión de los neumáticos. adecuadamente. La formación puede ser adecuada para la pri-,
5. Limpiar ios cristales y la suciedad. mera situación. Para establecer con exactitud cuál es la causa.,
6. Dar indicaciones de rutas. de la mayoría de los problemas de rendimiento y decidir si
pueden corregirse medíante formación, el análisis deberá cen
El análisis de diversas tareas puede desempeñar un papel trarse en cinco temas: contexto del trabajo, trabajador, corm
decisivo a la hora de trazar y elegir un plan de formación. portamiento del trabajador, resultados del trabajo y retroali
Con unos pocos criterios puede diseñarse un cuadro de com­ mentación de los resultados. En el ejemplo siguiente se
pensaciones de la formación, contestándole forma indepen­ ilustran las preguntas normales que debe hacerse el formador;
diente a las preguntas, siguientes, en relación a todas y cada
una de las tareas: 1. ¿Está claro el contexto de trabajo para el empleado? ¿Sabe
la gente cuándo tiene que actuar?
a) ¿Cuál es la frecuencia de esta tarea? 2. ¿Están los trabajadores en condiciones físicas y mentales
b) ¿Qué importancia tiene la tarea para la organización (en de rendir?
cuanto a valor añadido y posibles repercusiones de un ren­ 3. ¿Saben los trabajadores qué es lo que tienen que hacer?
dimiento deficiente)? ¿Cuentan con las habilidades? ¿Están disponible los recur­
c) ¿Es muy difícil aprender a realizar esta tarea? sos —dinero, tiempo y equipos— necesarios?
4. ¿Se recompensa a los trabajadores por rendir?
Sin lugar a dudas, los esfuerzos de formación deberán di­ 5. ¿Obtienen los trabajadores retroalímentación de su rendi­
rigirse de forma selectiva hacia las tareas más frecuentes, im­ miento? ¿Se critica el rendimiento deficiente? ¿Se elogia
portantes y difíciles de aprender. Pueden darse otras combi­ el buen rendimiento.
naciones, que orientarán al formador a la hora de elegir el
medio de formación, el momento y otros aspectos de ésta. En Un aspecto relevante en la formación individual es el de
terminar
el caso del empleado de estación de servicio, al propietario le si las habilidades o capacidades que necesita la per
vendrá mejor formar intensamente a un nuevo empleadosona en son: reiteradas, a coito plazo y a largo plazo. Los
el manejo de dinero, ya que satisface los criterios más impor- programas para necésidades reiteradas se ofrecen con regula­
t antes. Otras tareas podrán recibir menos atención. ridad, como puede ser un programa de introducción para ca­
da nuevo empleado. A menudo, los empleados nuevos no co­
nocen la cultura, normas y formas propias de hacer las cosas
ANÁLISIS A NIVEL DE PERSONAS en la organización. Se diseña un programa de orientación pa­
El análisis de personas se centra en los sujetos, y responde ra satisfacer la misma necesidad que tienen todos los emplea­
a la pregunta: ¿Quién necesita formación y de qué tipo? Es dos nuevos. Otros programas son a corto plazo, como, por
te análisis puede efectuarse de d osm o d os._Pueden descu­ ejemplo, formar a los empleados en el uso de una nueva má­
brirse discrepancias en el rendimiento del empleado, bien quina que ha comprado la organización. Por último, existen
comparando el rendimiento real con los niveles mínimos necesidades a largo plazo, entre las que se puede señalar el
aceptables; bien comparando fomento de la capacidad analítica de los empleados.
cia del empleado en cada dimensión de habilidades exigi- Una técnica que se emplea cada vez con más frecuencia
dasconelivdm
bé
ptasrqu.O que para recoger información para el análisis de necesidades de la
el primer método se basa en el rendimiento real y actual del persona es la autoevaluación. Puede dar lugar a que el sujeto
empleado; por tanto, puede emplearse para determinar cuá­ evalue sus necesidades de formación para su puesto actual o
les son las necesidades de formación y perfeccionamiento parados puestos que desearía obtener en el futuro. Debido a que
para el puesto de trabajo actual. Por otro lado, el segundó realizar esto precisa de un intentó sistemático de descubrir los
método puede utilizarse para determinar cuáles son las ne­ puntos fuertes y débiles individuales, el empleo de la informa­
cesidades de formación y perfeccionamiento de puestos de ción obtenida a partir de la autoevaluación, junto con la de la
trabajo futuros. evaluación del rendimiento, mejorará la validez del diagnóstico.

3 T, Gilbert, «Praxeonomy: A Systematic Approach to Identifying Trai­

ning Needs», Management o f Personnel Quarterly 20 (1967): 30-38.
El éxito en la implantación de programas de formación y de­ habilidades, como las ínterpersonales y conceptuales, a me­
sarrollo depende de la elección de los medios adecuados, pa­ nudo son transmitidas por profesores de universidad o aseso­
ra los trabajadores adecuados y desarrollado bajo las condi­ res externos. No obstante, las organizaciones grandes, como
ciones adecuadas. El análisis de necesidades ayuda a McDonald's, IBM o Xerox, que cuentan con un gran número
determinar cuáles son los parámetros claves al reflexionar de empleados, dejan a sus departamentos de formación que
sobre ello. En términos más concretos, las preguntas que si­ supervisen una gran variedad de programas, incluidos los de
guen a continuación pueden guiar al gerente de recursos hu­
manos o al director de formación en la instauración del pro- mejora de habilidades de gestión.
grama: Uno de los problemas de utilizar a los supervisores inme­
diatos o a los compañeros de trabajo como formadores es que,
• ¿Quién participará en el programa? aunque éstos puedan rendir muy bien, es posible que no ten­
• ¿Quién impartirá la formación? gan las habilidades para formar. Es posible que les enseñen
* ¿Qué medios de formación se emplearán? sus propios atajos, en lugar de los procedimientos correctos.
* ¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje? Por consiguiente, si se van a utilizar los supervisores o los
* ¿Dónde se llevará a cabo el programa? compañeros de trabajo como formadores, deberá enseñárseles
cómo dirigir una sesión de formación y dárseles tiempo sufi­
ciente para trabajar con quienes vayan a formarse,
CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA FORMACIÓN:
QUIÉN, QUÉ Y DÓNDE ¿Qué medios se utilizarán? Hay varios métodos para trans­
¿Quién recibirá formación? Generalmente, los programas mitir la información de formación. En muchos institutos y
de formación y desarrollo se diseñan específicamente para universidades los métodos básicos son las clases, la combi­
enseñar habilidades concretas, ya que, por lo general, sola­ nación de conferencias con debates, el debate de casos y algo
mente asiste un publico determinado. No obstante, hay veces de instrucción autoprogramada. Éstos son también los méto­
en que puede resultar útil formar simultáneamente a dos o dos que se utilizan en muchos programas de formación y per­
más grupos. Por ejemplo, los empleados y sus supervisores feccionamiento. La decisión de qué medio elegir está estre­
pueden aprender juntos un nuevo procedimiento de trabajo o chamente relacionada con qué se va a enseñar. Si bien la
el manejo de una máquina, de modo que adquieran un cono­ elección del medio depende en cierta medida de las preferen­
cimiento compartido del nuevo procedimiento, así como de cias del formador, se ha investigado bastante este área, y es
Sus respectivas funciones. Reunir a varios grupos también evidente que algunos métodos de enseñanza son más adecua­
puede facilitar los procesos de trabajo, en equipo, como los dos que otros para un tipo de aprendizaje particular. Asimis­
de solución de problemas y toma dé decisiones, y ayudar a mo, suele tenerse en cuenta el presupuesto disponible. En ge­
que desarrollen habilidades útiles para proyectos de círculo neral, los métodos que incorporan más principios de
de calidad y grupos de trabajo semiautónomos. aprendizaje y que requieren la repetición y la realización de
Una decisión importante que hay que tomar es la relativa a ejercicios son más caros.
cuántos empleados van a formarse simultáneamente. Cuando Los medios utilizados habitualmente, así como sus venta­
el número de empleados a formar es reducido, puede utilizar­ jas e inconvenientes, se estudiarán más adelante en este capí­
se la formación en el puesto. En el caso de que deba formarse tulo. No obstante, conviene señalar que a menudo se emplea
a un gran número de personas en un breve período de tiempo, una combinación de técnicas para obtener los mejores resul­
es posible que resulte más rentable utilizar otros métodos. tados. Por ejemplo, algunos grandes almacenes están for­
mando a sus directores de departamento para que utilicen
¿Quién im p artirá la formación? Los programas de forma­ una combinación de cintas de vídeo y modelado de conducta.
ción y desarrollo pueden impartirlos una o varias personas: Los que reciben la formación en gerencia ven primero una
cinta de vídeo en la que aparece un gerente (un actor en reali­
• Los supervisores inmediatos, dad) actuando de forma ideal. Luego, los gerentes tienen la
° Los compañeros de trabajo. ocasión de «imitar» el comportamiento del actor de la cinta.
• El personal de recursos humanos, como los directores de Algunas empresas grandes de transporte utilizan métodos pa­
-formación, recidos para dar formación en seguridad a sus conductores de
• Especialistas de otras áreas de la empresa. camiones. En resumen, la regla general a la hora de elegir el
• Asesores externos. método de formación es: cuanto más activo es el sujeto al
• Asociaciones comerciales. que se forma con el método elegido, mayor es la tasa de re­
• Cuerpos docentes de universidades. tención.

La elección del formador depende a menudo de dónde se ¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje? Además de selec­
lleve a cabo el programa y qué habilidad se enseñe. Así, por cionar el medio adecuado, los programas de formación deben
ejemplo, las habilidades básicas para el puesto de trabajo tener un contenido que sea coherente con las habilidades que
suelen enseñarlas miembros de la organización, es decir, los vayan a enseñarse. Hay tres grados de aprendizaje de habili­
supervisores o los compañeros de trabajo, mientras que otras dades. El grado inferior es en el que el empleado o el posible
empleado adquiere un conocimiento fundamental, es decir, Antes de la formación. Cuando hay un gran número de per­
adquiere el conocimiento básico del área, y se familiariza sonas que van a formarse, deberá tratarse de clasificarlas en
con el lenguaje, ios conceptos y las relaciones. El objetivo grupos homogéneos en cuanto a capacidad de aprendizaje y
del siguiente grado de aprendizaje es el desarrollo de habili­ estilo preferido de aprendizaje. Cuando se aplica este princi­
dades, o la adquisición de habilidades para trabajar en un pio, puede sacarse el máximo partido a las diferencias indivi­
área concreta. El grado más alto consiste en llegar a un nivel duales; este sistema ya se utiliza en la enseñanza primaria y
cada vez mayor de competencia de uso, lo que supone adqui­ secundaria, y sus resultados son muy alentadores. Si bien los
rir experiencia complementaria y mejorar las habilidades que objetivos de formación son los mismos, se clasifique o no a
ya se han desarrollado. la gente en grupos, la homogeneidad del grupo permite a los
Otra forma de clasificar el grado de aprendizaje consiste formadores diferenciar el método y el ritmos de aprendizaje
en agrupar los diversos objetivos de aprendizaje en tres cate­ en función de sus características, y conseguir, de este modo,
gorías, que correspondan a las habilidades y capacidades que mejores resultados. Hay varios criterios en función de los
estén desarrollándose con la formación. cuales puede agruparse a quienes van a recibir formación: es­
tilo de aprendizaje (es decir, concreto frente a abstracto), gra­
* Destrezas básicas: Muchas organizaciones están cada vez do de aprendizaje, ritmo de aprendizaje, etc. Existen muchas
más preocupadas por las destrezas básicas, que incluyen las pruebas e instrumentos de medida comerciales que permiten
- gramaticales, matemáticas, de seguridad, de lectura, de es­ realizar estas clasificaciones.
cucha y de escritura. A menudo, los nuevos empleados no Uno de los avances más recientes en lo que respecta a la
cuentan con ellas, al igual que muchos directivos que llevan coherencia entre el contenido de la formación y las diferen­
ya mucho tiempo en las empresas. cias individuales es la interacción aptitud-tratamiento (ATI).
* Habilidades interpersonáles: Incluye capacidad de comuni­ La idea consiste en emparejar cada sujeto en formación con
cación, de relacionarse, de liderazgo y de negociación. Tam­ el modelo de instrucción más adecuado, basándose, en las ap­
bién incluye habilidades relacionadas con cuestiones jurídi­ titudes del sujeto. La aptitud hace referencia a cualquier ca
cas, e incluso con habilidades organizativas y de uso de racterística que pueda afectar a la capacidad de aprendizaje
tiempo. Quizá, en ningún lugar la demanda de este tipo de ha­ del sujeto4.
bilidades sea tan grande como en la supervisión de primera lí­ Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es la susceptibili­
nea, si bien dichas capacidades forman parte integral de todos dad de formación de los empleados que se hayan elegido
los niveles de gerencia. Además, es importante que los emple­ para asistir a un programa. Puesto que un factor crucial para
ados que tienen contacto con el público (por ejemplo, recep- el éxito de la formación es la motivación y la capacidad de
cionistas, personal de ventas) desarrollen estas habilidades. aprendizaje del sujeto, ambas deberán evaluarse antes de la
* Habilidades integradoras y conceptuales: Normalmente, la formación. Si los empleados están motivados para cambiar y
alta gerencia necesita habilidades para la planificación estra­ para adquirir diferentes conductas, es probable que. resulte
tégica, diseño organizativo y el establecimiento de políticas. más fácil la formación y que ésta tenga más éxito. Para obte­
Debido a la complejidad y a los cambios del entorno, la ge­ ner información sobre la susceptibilidad de formación, pue
rencia tiene que adquirir habilidades que le permitan tomar den utilizarse las medidas de autoevaluación y las opiniones
mejores decisiones a la hora de responder a estos cambios. de los supervisores. Dos investigadores británicos encontra­
Hoy en día, se hace hincapié en la creatividad, en la capaci­ ron que los resultados de las pruebas de selección eran bas­
dad de delegar responsabilidades en los subordinados y en el tante útiles para predecir el éxito posterior de un candidato
espíritu empresarial como esencia de dichas habilidades. sin formación en la formación y en su rendimiento laboral(**)
Las pruebas de susceptibilidad de formación incluyen nor­
¿Dónde se llevará a cabo la formación? Un último tema a malmente los siguientes procesos;
tener en cuenta al instaurar, un programa de formación es el
lugar donde se va a desarrollar. Esta decisión puede estar li­ • En primer lugar, el instructor enseña al candidato una tarea, si­
mitada por el tipo de aprendizaje que se requiera, el grado guiendo unformato normalizado de instrucción y demostración,
deseado, así como por consideraciones relativas al coste y al • En segundo lugar, se pide al candidato que realice la tarea
tiempo. No obstante, existan dos opciones básicas: en el lu­ sin ayuda.
gar de trabajo y fuera del lugar de trabajo. Normalmente, las • Por último, el instructor registra ¡a actuación del candidato,
destrezas básicas de trabajo y gramaticales se enseñan en el motando los errores en una lista normalizada de comproba­
lugar de trabajó. Gran parte de la formación en habilidades ción de errores (preparada y diferente para cada oficio), y dan­
conceptuales e integradoras tiene lugar fuera del trabajo, El do una calificación del probable rendimiento del candidato en
término en el puesto suele referirse al lugar de trabajo y fuera laformación (normalmente en una escala de cinco puntos).
del puesto a lugares fuera del trabajo.

■AUMENTAR AL MÁXIMO EL APRENDIZAJE

DE QUIEN RECIBE LA FORMACIÓN
4 Puede encontrarse más información sobre la interacción aptitud por
Incluso cuando los métodos de formación son adecuados, tratamiento en D. F, Lohman y R. E. Snow, «Toward a Theory of Cognitive
puede que no se produzca aprendizaje si no se tiene en cuen­ Aptitude for Learning from Instruction», Journal o f Educational Psycho-
ta el uso óptimo de los principios que facilitan la formación. logy 76 (1984): 347-376.
(*) I. T. Robertson y S. Downs, «Work-Sample Test of Trainability; A
Deben tomarse ciertas medidas antes, durante y después de la Metha-Analysis», Journal o f Applied Psychology 74 (1989); 402-407;
formación, a fin de que aumenten la autoeficacia y la reten­ «Learning and the Prediction of Performance: Development of Trainability
ción de conocimientos. Testing in the U. K.», Journal o f Applied Psychology 64 (1979): 42-50.
 Antes de poner en marcha un programa de formación, el tos sobre un tema dado, debe darse a la persona la oportuni­
formador debe estudiar de qué manera presentará la informa­ dad de practicar lo que está aprendiendo. La práctica también
ción y qué tipo de cambios hará en el entorno para facilitar es esencial una vez que el sujeto se ha formado con éxito. Es
el aprendizaje. Los estudios realizados han demostrado que el casi imposible encontrar un jugador profesional de tenis o un
aprendizaje mejorará si las instrucciones de la tarea son claras y pianista con éxito que no practiquen varias horas al día. Una
precisas y se establecen expectativas de comportamiento ade­ cuestión importante a la hora de diseñar la práctica de apren­
cuadas. Los enunciados sobre expectativas de formación serán dizaje es si se divide en segmentos el periodo de prácticas ó
concretos y deberán determinarse las condiciones bajo las cua­ si se planea un único período seguido. Este dilema suele de­
les se espera que se rinda y no se rinda (se aprenda o no se nominarse práctica masiva frente a práctica distribuida, Por
aprenda). Dicho de otro modo, los objetivos de la formación, ejemplo, los profesores de administración de empresas a me­
incluidas las expectativas de rendimiento, deberán comunicarse nudo dudan entre dar a sus alumnos estudios breves de casos
a los sujetos, y éstos deberán comprenderlos. Un objetivo de para que se debatan durante unos treinta minutos al final de
formación valioso incluirá las características siguientes: la clase o dedicar dos o tres sesiones con un total de aproxi­
madamente entre seis y nueve horas para analizar un caso
* Emplear una terminología y lenguaje que comprendan los más extenso. La respuesta a este dilema no es sencilla y de­
sujetos que vayan a formarse (no sólo el formador). pende de la tarea que se esté enseñando. No obstante, parece
* Especificar los resultados de conducta esperados tras la formación que la práctica distribuida es más efectiva en el aprendizaje
. de destrezas motoras. Muchas empresas prefieren la forma­
* Incluir el nivel mínimo de rendimiento aceptado. ción masiva, ya que quieren «quitársela de encima» y tener
* Incluir las condiciones bajo las cuales se medirá el rendi­ de vuelta a los empleados produciendo tan pronto como sea
miento (tras la formación). posible. Sin embargo, esto puede que no favorezca los intere­
ses de la empresa a largo plazo, ya que, para que lleguen a
Cuando se establezca el nivel de rendimiento deseado, será dominarse, algunas tareas requieren la práctica distribuida.
útil concretar también, desde el principio, la recompensa que El establecimiento de objetivos también puede acelerar
se obtendrá por rendir eficientemente. Es más probable que el el aprendizaje, especialmente cuando se acompaña del cono­
formando esté motivado si sabe que un rendimiento adecuado cimiento de los resultados. Generalmente, los sujetos rinden
puede llevarle a un reforzamiento positivo (por ejemplo, as­ más y aprenden más rápido cuando se han fijado objetivos,
censo, aumento salarial, reconocimiento) o a evitar un reforza­ especialmente cuando éstos son concretos y tienen un grado
miento negativo (por ejemplo, despido o criticas)5. Además, de dificultad adecuado. Los objetivos demasiado fáciles o
los comportamientos aumentarán si se utilizan los principios demasiado difíciles tienen muy poco valor de motivación.
del modelado de conducta. El modelado consiste en mostrar Solamente cuando la gente se considera capaz de lograr el
visualmente la conducta deseada. El modelo puede ser un su­ objetivo se motiva para hacerlo, El valor de motivación del
pervisor, un compañero de trabajo o un especialista en el área establecimiento de objetivos también puede aumentar cuan­
en. cuestión, y la demostración puede realizase en vivo o a tra­ do los empleados participan en el proceso de establecimiento
vés de una grabación en vídeo. Lo que resulta importante es de los mismos. Cuando trabajan juntos el gerente o el forma­
mostrar a los empleados lo que debe hacerse antes de que ten­ dor y el empleado para fijar objetivos, pueden descubrirse los
gan que hacerlo ellos mismos. La efectividad del proceso de puntos fuertes y débiles de éste. Así, podrán adaptarse a su
modelado puede mejorarse si se presentan las conductas, des­ medida algunos aspectos del programa de formación y per­
de la más fácil hasta la más difícil. Por ejemplo, algunas orga­ feccionamiento, lo que permitirá aumentar su efectividad.
nizaciones de trabajo social forman a los nuevos trabajadores
sociales mostrándoles cómo tratar con problemas de poca im­
portancia para gradualmente, en la segunda y tercera demos­
traciones, abordar casos más graves. Aunque son controverti­
dos, algunos estudios indican que la inclusión de un modelo
negativo (que muestra una forma incorrecta de actuar) junto
con un modelo positivo (que muestra la forma correcta) parece
facilitar la transferencia del aprendizaje a otras situaciones.

Durante la formación. Las investigaciones realizadas han

mostrado que el aprendizaje en adultos puede mejorarse
cuando se tienen en cuenta varios factores durante el apren­
dizaje. En primer lugar, los sujetos rendirán mejor si partici­
pan activamente en el proceso de aprendizaje. La participa­
ción puede ser directa (práctica) o indirecta (representación
de papeles y simulación). A través de la participación activa,
los sujetos estarán más atentos y es más probable que estén
«confiados y metidos» en el proceso de formación.
Con independencia de las diferencias individuales, ya esté
aprendiendo una habilidad nueva o adquiriendo conocimien­

5 V. L. Huber, «A Comparison of Goal Seting and Pay as Learning In ­

centives», Psychological Reports 56 (1985): 223-235.
 Al igual que el establecimiento de objetivos, las expectati­ políticas o programas de seguimiento definidos para asegurar­
vas del formador afectan claramente a la motivación del for­ se de que los formados utilizan efectivamente en el trabajo, los
mando. Las investigaciones realizadas a este respecto han conocimientos, habilidades y actitudes que acaban de adqui­
mostrado que las expectativas funcionan con frecuencia como rir. Como resultado, puede que el empleado nunca aplique lo
profecías «autocumplidoras», de forma que cuanto mayores que ha aprendido en la situación real de trabajo. O, en el caso
sean las expectativas, mayor será el rendimiento del sujeto. de que se aplique la nueva conducta aprendida, que se extinga
La profecía autocumplidora a menudo se conoce como efecto rápidamente por falta de apoyo. Por tanto, es importante que
Pigmalión. Dice la leyenda que Pigmalíón se enamoró de una se tomen medidas en los programas de formación para que se
estatua, y que, en respuesta a su petición, ésta cobró vida. Su transfieran verdaderamente al trabajo las conductas aprendi­
deseo más sincero, sus expectativas, se hicieron realidad. das. Hay tres formas de hacer esto. Una consiste en que se
Para que quienes están formándose dominen conceptos den en- el programa de formación condiciones idénticas a las
nuevos y adquieran nuevas destrezas, deben recibir retroalí­ de la situación de trabajo. La segunda consiste en enseñar
mentación precisa de su rendimiento. Para que la retroalí­ príncipios de aplicación de las conductas aprendidas a la si­
mentación sea decisiva en la formación, debe ser concreta, tuación de trabajo; y la tercera, en un plan contratado.
oportuna, basada en conductas y no en la personalidad, y El contrato funciona del siguiente modo: hacia el final
práctica, siendo éstos los principios esenciales del reforza­ del programa de formación, cada participante redacta una de­
miento. Esta retroalímentación, denominada también conoci­ claración en la que indica qué aspectos del programa piensa
miento de los resultados, debe utilizarse de forma eficaz. que tendrán los efectos más beneficiosos en el trabajo, y se
Un formador eficaz: compromete a ponerlos en práctica. Asimismo, se pide a
cada participante que entregue a otro participante del progra­
• Proporciona la retroalímentación tan pronto como sea posi­ ma una copia de este contrato; este último se compromete a
ble, una vez que se ha producido la conducta. comprobar los progresos cada pocas semanas.
• Se asegura que sea evidente la relación que existe entre la Pueden también plantearse otras estrategias para asegurarse
conducta y la retroalímentación. de que se mantienen las nuevas conductas. Una d e estas estra­
• Se asegura que la cantidad y concreción de la retroalímenta­ tegias consiste en redactar puntos de aprendizaje, según el
ción sean proporcionales al estadio de aprendizaje del sujeto cual, se resumen las conductas clave, especialmente las que no
(es decir, demasiada retroalímentación en un solo momento, son evidentes y sirven de señal cognitiva una vez de vuelta en
o demasiado pronto en el proceso, puede resultar confusa). el puesto de trabajo, y se le entrega al sujeto. Para asegurarse
•Tratará de dar tanta retroalímentación positiva como sea de que aplica estas conductas, deberán ofrecerse al empleado
posible, ya que, según las investigaciones realizadas, la re­ recompensas en la situación de trabajo. Este reforzamiento en
troalímentación positiva se percibe y se recuerda con más forma de elogios, gratificaciones económicas o de cualquier
precisión que la negativa. otro tipo, debe vincularse al rendimiento. Además, debido a
• Tratará de utilizar diferentes reforzadores como parte de la re que los formadores no pueden estar siempre ahí para recom­
alimentación. La repetición del mismo elogio o el- mismo pensar las nuevas conductas, debe formarse a otras personas,
comentario perderá su efecto con el tiempo. Así pués, un buen como los supervisores o los compañeros de trabajo, para que
formador debe ser creativo al elegir y dar retroalímentación. observen y refuercen los cambios. Asimismo, deberá decirse a
■los supervisores que sean pacientes y que toleren determina­
Por último, un tema importante que hay que tener en dos errores iniciales para no desanimar al empleado, ya que la
cuenta para optimizar el aprendizaje es la organización y el crítica que no haga ninguna contribución no incentivará al em­
contenido del material. El material se aprende más fácilmen­ pleado a seguir mostrando la nueva conducta. Resultará útil
te cuando se refiere a hechos y es significativo para los suje­ establecer metas concretas para el rendimiento posterior. Estas
tos. Las indicaciones que siguen a continuación aumentarán metas deberán ser realistas, de forma que el empleado perciba
el sentido de la estructura del material: que puede alcanzarlas. Sin una meta, el empleado apenas ten­
drá una base sobre la que juzgar qué tal está actuando.
• La formación debe comenzar presentando una perspectiva
general de los objetivos, la metodología, las formas de eva­ SELECCIÓN DEL PROGRAMA
luación, etc.
• Los ejemplos y el vocabulario deben presentarse emplean­ El conocimiento de los principios de aprendizaje, las cuatro
do conceptos que conozcan los sujetos que reciben l a for- categorías de habilidades (básicas, interpersonales, integra-
mación. doras y conceptuales) qué necesita el individuo en la organi­
• El material debe presentarse siguiendo un orden lógico. La zación y los métodos de formación disponibles, así como sus
lógica puede ser deductiva, inductiva o lineal, pero debe ventajas e inconvenientes, aportan la información necesaria
explicarse desde el principio el orden que se seguirá. para poder elegir los programas de formación más adecuados
para una organización concreta. La elección del programa se
Después de la formación. Una vez que ha finalizado la for­ basa en la respuesta a las tres preguntas siguientes:
mación, es importante establecer un mecanismo para ver si se
están utilizando las nuevas conductas. Con mucha frecuencia, • ¿Qué habilidades deben adquirir los empleados?
los participantes que quieren cambiar su conducta actual al
• ¿En qué grado deben adquirirse dichas habilidades?
volver al trabajo se dejan caer en sus antiguas pautas de com­
portamiento. Esto disminuye en gran medida la efectividad • ¿Qué programas de formación y perfeccionamiento son los
del programa de formación. Un error grave al diseñar los pro­ más adecuados para las habilidades y el grado de adquisi­
gramas de formación y desarrollo es no establecer sistemas, ción requeridos?
 sario saber el nivel adecuado de formación en habilidades:
mejora de la competencia de uso, desarrollo de habilidades o
conocimiento básico. Los resultados del análisis del puesto
de trabajo y de la persona determinarán el nivel requerido,
especialmente para la formación de cara al puesto de trabajo
actual. El gradó de formación requerido para puestos de tra­
bajo futuros dependerá del análisis de nuevas competencias
que la organización necesite para el desarrollo de su estrate­
HabUidad.es necesarias. La respuesta a las dos primeras gia así como de los puestos y personas.
preguntas está determinada por el análisis de necesidades.
Por ejemplo, si existen deficiencias de rendimiento entre Program a necesario. El último paso consiste en decidir cuál
los empleados de supervisión y los de base, gran parte del es el programa más adecuado para enseñar las habilidades
fin de la formación será mejorar las destrezas técnicas. Por objetivo en el grado requerido. En el Recuadro 6.6 se mues­
otro lado, la necesidad primaria de los empleados de geren­ tra una guía para tomar esta decisión. Por ejemplo, la forma
cia intermedia es la de habilidades interpersonales, y la alta ción de aprendiz resulta adecuada para quienes tienen que
gerencia tendrá una mayor necesidad de habilidades con­ aumentar su competencia de actuación en destrezas técnicas
ceptuales o de gestión y administración. Estos ajustes entre básicas, mientras que el método de debate de casos es más
el tipo de empleado y el tipo de formación en las habilida­ adecuado para formar en habilidades conceptuales o de ges
des necesarias suponen una guía útil para los puestos de tra­ tión y administración a los tres niveles. Naturalmente, el cri
bajo presentes y futuros, El conocimiento de estas afinida­ terio de elección mencionado antes omite el estudio de cues
des puede utilizarse para facilitar el desarrollo de la carrera tíones de costes. Esto se abordará en la siguiente sección.
profesional del empleado y la planificación de la organiza­ Además, la elección adecuada tampoco garantizará el éxito
ción con respecto a los programas de formación y perfec­ de la actividad de formación, ya que hay otros factores impli
cionamiento. cados, como el uso eficaz de los principios de aprendizaje, la
habilidad de los fórmadores y la sistematización y respaldo
G rado requerido. Para utilizar estas concordancias en bene­ de las políticas de la organización a las actividades de forma­
ficio del. individuo y de la organización, todavía resulta necé- ción y desarrollo.
Existen a disposición de las organizaciones multitud.de pro­ será que los sujetos no sean capaces de aplicar los conoci
gramas, métodos y medios de formación. Además, es preciso mientos adquiridos. En las secciones que siguen a conti­
decidir dónde tendrá lugar la formación. Un método común nuación se describen los medios habituales de formación
de clasificar los programas de formación es en función del que se emplean, tanto en los lugares de trabajo como fuera
lugar; en el lugar de trabajo o fuera del lugar de trabajo. La de ellos. Las respectivas ventajas y desventajas de estos
decisión estará limitada por el tipo de aprendizaje que deba medios están resumidas en el Recuadro 6.7.
darse (básico, técnico, interpersonal o conceptual), así como
por consideraciones sobre su coste y el tiempo que requiera. MÉTODOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
En general, los programas que se llevan a cabo en el lugar
de trabajo se dividen en dos categorías; en el puesto y fuera Medios de formación en el puesto. La formación por en­
del puesto. La formación en el puesto suele programarla e señanza directa en el puesto de trabajo se creó como
impartirla la organización, si bien parte de ella es informal. guía para transmitir habilidades a empleados de fábrica y
Las organizaciones se sirven de la formación en el puesto de oficina, así como a los técnicos. La formación por ense
porgue aporta una experiencia de aprendizaje «práctico», ñanza directa en el puesto de trabajo consta de cuatro pa­
que facilita su transferencia y porque se adapta mejor al sos: 1) selección y preparación cuidadosa del formador y
flujo de actividades de la organización. Por tanto, no es ne del formando, teniendo en consideración la experiencia de
cesario separar las áreas de formación y desarrollo, y los aprendizaje que tendrá lugar; 2) explicación y demostra­
empleados pueden empezar a contribuir a la organización ción completa, por parte del formador, del trabajo que ten­
mientras todavía están formándose. Sin embargo, los pro­ drá que hacer el formando; 3) ensayo en el puesto de traba­
gramas de formación en el puesto no están exentos de in jo por parte del formando, y 4) sesión minuciosa de
convenientes. Por ejemplo, ¿alguna vez le ha servido en un retroalímentación entre el formador y el formando para
restaurante un aprendiz o ha tenido que esperar alguna vez analizar la actuación dé este último y los requisitos del
en la cola del banco un rato especialmente largo debido puesto de trabajo.
que a estaban «adiestrando» a varios cajeros en período de
formación? Los programas de formación en el puesto no
sólo pueden dar lugar a descontento entre los clientes, sino
también a daños en los equipos, errores caros y frustración,
tanto para el formador (un compañero de trabajo o un su­
pervisor, lo más probable) como para el empleado en
formación. Pueden reducirse al mínimo los inconvenientes de
la formación en el puesto haciendo que ésta seá tan siste
M $ M li
mática y completa como sea posible.
Otra opción es que la formación se dé en el lugar de tra Otro medio que resulta muy útil a las organizaciones que
bajo, pero no en el puesto. Esto resulta adecuado para dan empleo a trabajadores de oficios especializados como
aquella que tiene lugar fuera del horario de trabajo, así fontaneros, técnicos en electrónica o carpinteros es la forma­
como cuando exige que se produzcan contactos entre dife ción de aprendiz. Efectivamente, los contenidos de la for­
rentes unidades de trabajo. También-es oportuna cuando la mación que será impartida en y fuera del puesto deben inte­
formación es voluntaria o cuando se quieren desarrollar grarse muy bien y planearse adecuadamente; deben
programas de actualización de habilidades de los emplea­ reconocerse las diferencias individuales en las tasas de
dos sin que éstos interrumpan sus cometidos habituales. aprendizaje y en las capacidades; y ser lo suficientemente
Una ventaja obvia de la formación fuera del lugar de tra flexibles como para satisfacer las cambiantes demandas y
bajo es que permite al sujeto adquirir las habilidades y co­ tecnología de los trabajadores especializados. En países co­
nocimientos estando alejado de las presiones habituales mo Alemania este método de formación es muy utilizado,
del trabajo. Las empresas llevan a cabo esta formación en pudiendo satisfacer la demanda de mano de obra. En Canadá,
centros destinados a ese fin, hoteles, centros de conferen­ como se describe en la Ventana a la actualidad de la GRH, la
cias, instalaciones universitarias o en complejos turísticos. escasez de trabajadores cualificados se atribuye a una cultura
Al salir del lugar de trabajo, se reduce al mínimo la posibi­ que no utiliza el método del aprendiz. Los programas para
lidad de cometer un error o estropear un equipo. La forma­ aprendices duran entre dos y cinco años, y en ellos se combi­
ción fuera del lugar de trabajo resulta adecuada cuando de­ na la instrucción directa en el puesto con un mínimo de horas
ben dominarse habilidades complejas. Otra ventaja es que anuales de enseñanza en el aula y en el taller.
puede utilizarse gente competente externa. No obstante, Algo menos sistemáticos y amplios que los programas
existen algunas desventajas. En primer lugar, los costes de formación de aprendiz son los de ayudantes y los con­
son normalmente superiores a los de la formación en el lu­ tratos en prácticas. Los contratos en prácticas a menudo
gar de trabajo. Asimismo, está la preocupación de la posi­ forman parte de acuerdos entre institutos y universidades
ble transferencia de los conocimientos al lugar de trabajo. con organizaciones locales. Como sucede con los aprendi­
Como se ha mostrado, cuanto más diferente sea el entorno ces, los sujetos ganan dinero mientras aprenden, si bien
de la formación del entorno real de trabajo, más probable con un salario menor que el que se paga a los empleados a
tiempo completo o a los maestros y oficiales. Sin embargo,
los contratos en prácticas no sólo funcionan como fuente
de formación, sino como fuente de exposición a las condi­
ciones de trabajo y la organización. Los estudiantes que
participan en programas de formación en prácticas pueden
ver la aplicación de las ideas que se les han enseñado en
clase mucho más fácilmente que aquellos sin ninguna ex­
periencia de trabajo.

Recuadro 6.7
resumen de las ventajas e inconvenientes de los programas de formación en el
l u g a r d e trabajo y fuera del lugar del trabajO

Métodos en el lugar de trabajo

En el puesto
Enseñanza directa Facilita la transferencia del aprendizaje. Interfiere con el rendimiento.
No se precisan instalaciones aparte. Pueden producirse daños en los equipos.
Aprendiz No interfiere con el rendimiento real Requiere mucho tiempo.
en el trabajo. Caro.
Proporciona una formación amplia. Puede que no se relacione con el puesto.
Prácticas/Ayudantía Facilíta la transferencia del aprendizaje. No se trata realmente de un puesto.

Rotación de puestos Exposición a muchos trabajos. No hay sensación de responsabilidad real.

Aprendizaje real. Demasiado breve para quedarse en el
puesto

Preparación/tutoría Facilita la mejora. Muy dependiente del estilo del preparador.

Retroalímentación constante real en el Muy poco sistemático.
puesto de trabajo

Fuera del puesto

Instrucción programada Proprociona un aprendizaje, individuali­ Requiere mucho tiempo.
zado. Caro.
Aprendizaje más rápido.
Cintas de video Proporciona información sistemática. Costoso de preparar.
Rica en estímulos. No sé proporciona retroalímentación.
Vídeo interactivo/Enseñanza Almacena grandes cantidades de infor­ Extremadamente caro de preparar.
por computador mación. Requiere equipos caros.
Aprendizaje al propio ritmo.

Métodos fuera del lugar dé trabajo

Clases/Cursos reglados Barato. Requiere buenas destrezas verbales.

Con sentido para la organización No siempre está relacionado con el puesto.
Retroalímentación limitada.
Conferencias/grupos de debate . Barato No siempre está organizado el material.
Estimulante.
Estudio de casos Estimula el debate y la práctica. Experiencia limitada
Permite retroalímentación.
Simulación Ayuda a la transferencia. No siempre puede duplicarse el trabajo.
Crea situaciones verosímiles.
Representación de papeles Buena para las habilidades interpersonales. No siempre tiene sentido.
 La ayudantía supone empleo a tiempo completo y la ex­ cionarlos ante diferentes situaciones de toma de decisiones. A
posición del sujeto a una gran gama de puestos de trabajo. pesar de que la rotación de puestos expone al empleado ante
No obstante, puesto que la persona se dedica solamente a situaciones reales, el grado de formación y las ventajas a largo
ayudar a otros trabajadores, la experiencia de aprendizaje a plazo que proporciona pueden verse exagerados. Esto se debe
menudo es: limitada. Este inconveniente puede eliminarse a que los empleados no están en un puesto durante el tiempo
mediante la rotación de trabajos o de puestos. suficiente para aprender demasiado y no están motivados para
Los programas de rotación de puestos de trabajo se utili­ trabajar en serio, ya que saben que la situación es transitoria y
zan para formar a los empleados en materias diversas y posí- que tendrán que pasar a otro en un futuro próximo.

En el día - día

1. ESPAÑA EXPORTA FORMACION TURISTICA. La Universidad de Baleares instalará très aulas de videoconférenciaC
ub

i ^ T é c n i c o s i n f o r m a t i c o s d e las islas Baleares instalarán l o s equipos que harán posible la

primera fa se de impl antación de un sistema d e educación a distan Instituto de Formación dé

Dos formas diferentes de formación en el puesto son la de proporcionar indicaciones sutiles sobre cómo entrar y te­
preparación y la tutoría. Son los programas de formación ner éxito en un entorno dominado por hombres6*.
menos sistemáticos. Consisten en la preparación y consejo
diarios al trabajador con respecto a cómo hacer el trabajo y Medios de formación fuera del puesto. Las nuevas tecno­
cómo salir adelante dentro de la organización. La efectividad logías han incrementado con rapidez las opciones de que
de la preparación depende en parte de que el supervisor cree disponen las organizaciones que quieren proporcionar for
una relación de confianza mutua, proporcione oportunidades mación en el lugar de trabajo. Los dos métodos de autoins
de crecimiento a los empleados y delegue efectivamente tare­ trucción predominantes son la programación lineal y la pro
as. La tutoría consiste en la preparación de un empleado por gramación ramificada, las cuales son tipos de instrucción
otro con mayor experiencia y que actúa como guía. Este con­ program ada. En ambos tipos de instrucción, el material de
cepto se remonta a la mitología griega: Ulises pidió a su ami­ aprendizaje se descompone en «bloques de información».
go Mentor que enseñara a su hijo Telémaco todo lo que pu­ Cada bloque representa un pequeño componente de la mate
diera aprenderse en los libros, así como de los entresijos del ria que debe aprenderse adecuadamente antes de pasar al si
mundo. Si bien la tutoría es un proceso informal, en el que guiente. Para facilitar el proceso de aprendizaje se propor
ambas paites están interesadas en mantener una relación, al­ ciona inmediatamente retroalímentación sobre la corrección
gunas organizaciones han decidido adoptar el principio de de la respuesta a cada bloque. Para utilizar con éxito la ins­
emparejar a los tutores con los protegidos. Se ha llegado a trucción programada es necesario descomponer en bloques
sugerir que el auge en la difusión de la tutoría se deriva del
hecho de que cada vez más mujeres buscan el ascenso a 6 R. A. Noe, «Women and Mentoring: A Review and Researh Agenda»,
puestos de gerencia, lo cual requería que un tutor se ocupara Academy o f Management Review 13 (1988): 65-78.
 las habilidades y tareas que deban aprenderse. Una vez he­
cho esto, la probabilidad de que un sujeto aprenda mediante
la instrucción programada es muy alta, ya que le. permite
establecer su propio ritmo de aprendizaje y obtener retroali
mentación inmediata e impersonal, Sin embargo, hay mu
chas habilidades y tareas que resultan imposibles de des­
componer en bloques, Además, preparar la instrucción
programada resulta muy caro. Se ha estimado que una hora
de instrucción programada requiere 50 horas de trabajo pre
vio de preparación. Por consiguiente, para que este enfoque MÉTODOS FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO
sea rentable, requiere de una situación en la que puedan uti­
lizarse programas «enlatados» (por ejemplo, tutoriales basa­ Muchos programas de formación siguen el método de las cla­
dos en palabras y datos) o cuando vaya a formarse a un gran ses y ios cursos reglados, ya que permiten transmitir grandes
número de empleados. cantidades de información a grandes grupos de personas en un
Las cintas de vídeo pueden utilizarse tanto en el lugar de único emplazamiento. A pesar de que más del 83% de las orga­
trabajo como fuera de éste, y en general han sustituido a las nizaciones utiliza este método, ha sido criticado frecuentemen
películas como medio audiovisual de formación en las orga te debido a sus inconvenientes8. Con él se perpetúa la estructura
nizacíones. En su nivel más básico, la formación a través de de autoridad de las organizaciones tradicionales y dificulta el
vídeos consiste en cintas con la instrucción grabada, permi­ rendimiento porque el sujeto no controla su propio proceso de
tiendo detenerse y ponerse en marcha en cualquier punto de aprendizaje. Excepto en el área de conocimientos intelectuales
la misma. Puesto que las cintas de vídeo son más económicas y principios conceptuales, probablemente es muy poco el mate­
que las tradicionales películas cinematográficas, su difusión rial útil que se transfiere de la clase a las habilidades y capaci­
ha aumentado con rapidez durante los últimos años. Una de dades reales que exige el trabajo. La exigencia de grandes capa­
las ventajas del uso de vídeos es que puede estandarizarse la cidades verbales y simbólicas que requiere el método de las
enseñanza. Este medio puede ser el más efectivo para las em clases puede resultar amenazador para las personas con poca
presas con una gran expansión geográfica. Por ejemplo, tanto experiencia o pocas aptitudes verbales y simbólicas. Asimismo,
Pizza Hut como McDonald's utilizan cintas, de vídeo para el método de las clases no permite basar la formación en dife
presentar a sus franquiciados los productos nuevos o formas rencias individuales de capacidad, intereses y personalidad.
de mejorar el servicio al cliente. Debido a estas razones, los directores de formación de empre­
En la formación por com putador y la formación inte sas grandes manifiestan que la clase es el método menos efecti­
ractiva por vídeo, se combinan las mejores características de vo para lograr el éxito en la formación. No obstante, en térmi­
la instrucción programada con algunos de los atributos de la nos relativos, el conjunto de estudios realizados indica que el
cinta de vídeo. Los programas interactivos a través de vídeo método de las clases es mejor para adquirir conocimientos que
consisten en presentaciones visuales y narraciones ante las para cambiar habilidades o actitudes. Con el aumento del tama­
que la persona que se está formando debe responder. Este ño de las organizaciones y la dispersión geográfica, muchas
conjunto multimedia permite un aprendizaje verdaderamente instituciones graban en cinta las clases y las distribuyen por los
individualizado. Asimismo, resulta entretenido y, por tanto, diferentes lugares. Las clases grabadas son mucho menos caras
ayuda a mantener la motivación del individuo. En cuanto a que la producción completa de un vídeo o de una película. Mu­
sus inconvenientes, el más importante es el de sus elevados chos programas de formación continua de las universidades si­
costes de elaboración y de los equipos de formación. La for­ guen este método, al ofrecer cursos por televisión que son reco­
mación a través de computador, que ha precedido en el tiem­ nocidos con créditos académicos. Esto elimina la necesidad de
po a la formación interactiva por vídeo, comparte muchas de que el alumno se desplace para asistir a una clase en la univer
las características de esta última, pero su elaboración es me­ sidad. En el caso de que el alumno pierda una cíase, puede con­
nos cara. Hay cientos de programas informáticos comerciali­ seguir en la biblioteca la grabación de ésta. Una universidad es­
zados para formar a la gente en el uso de diferentes tipos de tadounidense ha decidido adoptar una perspectiva innovadora
programas de ordenador e incluso para aprender su manejo. para satisfacer las necesidades de quienes tienen que desplazar­
Tanto Apple como IBM han elaborado cursos en los que se se desde largas distancias. La Universidad Adelphi ofrece un
explica cómo utilizar sus computadores. Con la formación a programa de MBA, de dos años de duración, que se imparte en
través de computador se enseña también a utilizar otros pro el tren de Long Island. Los «vagones-aula» están equipados
gramas conocidos, como los de tratamiento de textos, los de para satisfacer las condiciones de aprendizaje, y las clases du­
análisis estadístico (por ejemplo, SPSS, SAS), los programas ran un promedio de una hora9. Sin duda, el próximo siglo va a
de utilidades, los programas de gestión de bases de datos y ofrecer una gran cantidad de alternativas de aprendizaje a tra­
muchos más. La gran aceptación de que disfruta la formación vés del uso de distintos sistemas como Internet o Intranet, Ello
a través de ordenador se deriva en parte del hecho de que permitirá que las personas puedan seguir programas desde sus
permite reducir los costes, al eliminarse los gastos de despla­ casas, las empresas y universidades impartir cursos de forma­
zamiento y acortarse el tiempo de formación. Además, se ha ción a sus empleados y alumnos. Las relaciones en el proceso
estimado que con la formación asistida por ordenador au­ de formación cambiarán profundamente10.
menta el grado de retención de los contenidos en un 80%7.
8 Training. The Magazine o f Human Resources Development, octubre 1988.
9 A..S. Edson, «Commuting to an M. B. A,», Scene Magazine, septiem­
bre 1979, 64-65.
7 S. R. Neff, «Videos are Starring in M ore and More Training Pro 10 Filipczak, B., «Training On Intranets: The Hope And The Hype»,
grams», Business Week, 7 septiembre 1987, 108. Training, septiembre 1996.
 El método de las conferencias y debates es parecido al ción. Ya se utilicen para formación o para selección, los pro­
de las clases y cursos, excepto en que hay un mayor grado de gramas de evaluación parecen ser una forma válida de tomar
participación de las personas y, por tanto, hace que el apren decisiones sobre empleo.
dizaje sea más dinámico. Como sucede con las clases, las Los juegos de empresa —otro tipo de simulación— casi
conferencias son más efectivas para fomentar el cambio de siempre suponen diferentes grados de competencia entre
conocimientos. El estudio de casos consiste en una descrip equipos o personas a formar. Por el contrario, el ejercicio de
ción narrada de una situación, real o ficticia, preparada con la bandeja es más solitario. La persona sé sienta ante una
fines didácticos. La mayor parte de los estudios de caso se mesa y trabaja sobre un montón de documentos como los que
proporcionan por escrito, y está demostrado que son estimu podrían encontrarse en la bandeja de un gerente normal, esta­
lantes para los que se están formando, especialmente cuando bleciendo prioridades, recomendando soluciones a los pro­
se trata de grupos reducidos. La gente se introduce en el blemas, y tomando cualquier acción inmediata que sea nece­
caso, recibe comentarios y retroalímentación de los pompa- saria en función del contenido de los documentos. Si bien el
ñeros, y tiene la ocasión de aplicar sus conocimientos con­ método de la bandeja suele convertirse en un ejercicio ameno
ceptuales y teóricos. Los inconvenientes del estudio de casos y estimulante, el grado en que permite mejorar la capacidad
son que la experiencia es muy limitada y que no siempre los del gerente depende en parte de lo que suceda después de que
casos se parecen a la situación de trabajo. Además, debe ha se haya realizado el ejercicio. La descripción y análisis de lo
ber un formador muy experimentado que guíe a los alumnos que ha sucedido y de lo debiera haber sucedido ayudarán a
en el análisis, de manera que se facilite el aprendizaje. Los aprender a actuar como gerente. Sin embargo, sin esta des­
últimos medios que estudiaremos aquí son la simulación y la cripción y análisis puede verse mermada la oportunidad de
representación de papeles. La simulación consiste en presen­ mejorar; el formado no cuenta con los conocimientos y expe­
tar a los participantes situaciones que se parecen a las del tra­ riencias necesarias para decidir qué transferir del juego o del
bajo real. Se utiliza para formar a empleados que desarrollan ejercicio al trabajo.
tareas de dirección y administración. Una técnica común de Mientras que los ejercicios de simulación pueden ser muy
formación para no gerentes es el método del vestíbulo, en el útiles para desarrollar habilidades conceptuales y de solución
que se simula el entorno de trabajo real del sujeto. Aunque de problemas, existen tres tipos de formación orientada hacia
algunas organizaciones prefieren llevar a cabo la formación procesos para estimular la «perspicacia interpérsonal»
en el entorno real de trabajo, no obstante existen argumentos —conciencia de sí mismo y de los demás— de los gerentes,
a favor del uso de un entorno simulado: se reduce la probabi­ para cambiar actitudes o para practicar sus habilidades de re
lidad de que se produzcan descontentos entre clientes, conse­ lación humana, tales como el liderazgo o la dirección de una
cuencia de la formación en el puesto; puede reducirse la frus entrevista. Uno de estos métodos es la representación de
tración del formando; y permite ahorrar a la organización papeles. Ésta se centra en cuestiones emocionales (es decir,
una gran cantidad de dinero, ya que se producen menos acci­ relaciones humanas) más que en hechos. La esencia de la re­
dentes durante la formación. presentación de papeles es la creación de una situación rea­
Una técnica de simulación que cada vez tiene una acepta­ lista, para que los empleados en formación puedan asumir di­
ción mayor es la de los centros de evaluación. Esté tipo de versas personalidades en dicha situación. La utilidad de la
programas se estudiaron en el Capítulo 5 como herramienta representación de papeles depende en gran medida del punto
de selección de gerentes. Sin embargo, determinados ele­ en el que los alumnos se «meten» realmente en sus persona­
mentos de los programas de evaluación, como los juegos de jes. Si alguien ha realizado alguna vez una representación de
empresa y el ejercicio de la bandeja, son excelentes métodos papeles sabrá lo difícil que puede llegar a ser y lo fácil que
y no tienen por qué utilizarse solamente con fines de selec­ resulta simplemente leer el papel. Sin embargo, cuando el su­
ción. Asimismo, los programas de evaluación son especial jeto se introduce en su papel, el resultado es una mayor sen­
mente útiles para descubrir posibles necesidades de forma­ sibilidad hacia ios sentimientos y percepciones del personaje.

El desarrollo de los empleados se considera en muchas orga­ cuenta de que ciertas habilidades que no están necesariamen
nizaciones una parte integral de la planificación de la carrera. te relacionadas con ninguna tarea, como las de negociación,
Durante los últimos veinte años las actividades de desarrollo mejora de la memoria, atención y servicio al diente, podrían
se han centrado en los empleados de dirección y profesiona­ beneficiar a la organización a largo plazo. Al invertir en estos
les, ya que se consideraba que eran el recurso humano más programas de desarrollo, las empresas admiten que son las
importante de la organización. Se han creado diversos pro­ personas, y no sólo la tecnología, quienes hacen las cosas. Si
gramas más o menos sistemáticos, dirigidos a esta población. bien el desarrollo del empleado se distingue de la formación
Sin embargo, ha sido últimamente cuando las organizaciones normal, hay que mencionar la necesidad de hacer un segui­
han empezado a darse cuenta de que, si quieren alcanzar sus miento de los resultados, aunque los mecanismos, el marco
objetivos estratégicos a largo plazo, deben incluir otras cate temporal y los objetivos sean un tanto diferentes.
gorías de empleados. Así pues, los programas de formación Los altos directivos y los formadores que no están a favor
de mandos, de entrenamiento para la adecuación al trabajo en de los programas de desarrollo normalmente afirman que no
equipo y de creación de equipos no están reservados exclusi­ ven ningún rendimiento tangible de la inversión. Esto se
vamente para la alta gerencia. Ello proviene de haberse dado debe a menudo a que los resultados son poco claros y casi
 A u nque las com petencias no e s alg o nuevo, muchas e m presas f orman y desarr o llan a sus em pleados s obre este e
n f oque. La competemcioa es una car acterística subyace nte de un individuo qu e e s tá causal ment e relacionada a
u n e s t á n d a r deefectividad y/o a un ren d im iento superior en un trábajo o situación. Ejem plos de competen cias
en equipo, adaptabilidad - flexibilidad, nivel de compromiso, ent re otras.
E s t a s n u e v a s herramientas de recursos humanos no son una moda para los especialistas del área. N o e s t á n c o n
c e b i d a s cómo un a herramienta c o m p e t i t i v a e n l o s n e g o c i o s .

A
unquenelpasadom
uchasem
presasecentraronenlaform
acióndelascom
petnciast é c n i c a s o d e c o n o c i m i e n t o
m ie n to s (e je m p lo : In fo rm á tic a , C o n ta b ilid a d fin a n c ie ra , Impuestos, Leyes laborales, Cálculo matemático
I d i o m a s , etc.), el en foque actual es sobre las Competencias conductuales o habilidades / capacidades de gestión: Inicatv
- autonomía, Orientación al cliente, Relaciones públicas, Comunicación, trabajo en equipo, Liderazgo,
Capacidad de síntesis

Para más información sobre las competencias para dirigir personas, ver: Dolan, S. L;, Martin, I LOS DIEZ MAN
DAMIENTOS PARA LA DIRECCION DE PERSONAS. Gestión 2000/Barcelona, 2000.

nunca se traducen en comportamientos de trabajo. Por tanto, algunas ocasiones, pero al final acaba volviendo a sus
los programas de desarrollo de empleados y directivos a me­ antiguas pautas12. Con independencia de estas limitaciones,
nudo se denominan «formación en habilidades impalpables» en las empresas se utiliza una gran variedad de métodos de
o «desarrollo de las competencias». Según un especialista, perfeccionamiento de los empleados.
este punto de vista está cambiando con rapidez, debido fun­
damentalmente a dos razones: PROGRAMAS SISTEMÁTICOS DE FORMACIÓN
Y DESARROLLO DE CARA AL POSIBLE
* El espectacular crecimiento del sector servicios requiere RENDIMIENTO FUTURO
una sensibilidad extrema y una capacidad de relación hu
mana consumada en el trato a los clientes. Los sectores En las décadas de los años sesenta y setenta tuvieron una
bancario, de comercio al por menor y de seguros tienen se gran difusión los programas de formación directa de grupos
rios problemas para reclutar y retener empleados. La cali­ T y en relaciones humanas. Se considera que ambos están
dad de la mayoría de los nuevos trabajadores de servicios a más relacionados con el desarrollo del individuo que con el
menudo es deficiente, debido simplemente a que muchos desarrollo sistemático de la organización (excepto cuando se
tienen una baja formación. Los empleados de línea de ser­ llevan a cabo como parte integral de un programa organizati­
vicio al cliente sufren un círculo vicioso: los empleados con vo). La formación de grupos T se ha denominado también
pocas habilidades prestan una atención inadecuada, y los entrenamiento en adecuación al trabajo en equipo, grupos de
clientes, furiosos, se descargan en los trabajadores de servi­ encuentro y formación en laboratorio, y ha sido difundida a
cio, los cuales no soportan el maltrato y en última instancia las empresas por National Training Laboratory (NTL) en Es­
se despiden. tados Unidos. Hace un fuerte hincapié en los principios de la
* En el sector industrial la lógica es diferente. A medida que dinámica de grupo y se dirige al desarrollo de habilidades pa
aumentan la tecnología y la automatización y se precisan ra conocerse a uno mismo y a los otros mediante la observa
menos mandos, los empleados deben hacerse más indepen­ ción y la participación. Los sujetos, en un grupo sin estructu­
dientes y estar preparados para la autogestión y el trabajo rar, intercambian sus ideas y sentimientos sobre el «aquí y
en equipo. Por tanto, la necesidad de mejorar su capacidad ahora», en lugar del «allí y luego». Si bien la experiencia de
de toma de decisiones y de relación con otros se vuelve pasar por un grupo de adecuación al trabajo en equipo permi
esencial. Los programas en que se enseña a los empleados a te al individuo conocer cómo se siente y actúa y el por qué,
trabajar en equipos autogestionados o a ayudarles a apren los críticos afirman que estos resultados puede que no sean
der a desarrollar la capacidad de liderazgo son escasos11. beneficiosos, ya que no son transferibles al trabajo, y, ade­
más, porque algunos participantes acaban estas sesiones psi­
La formación sistemática en habilidades impalpables es cológicamente trastornados. La formación en relaciones hu­
mucho más difícil que la formación técnica u otros tipos de manas busca «humanizar» al empleado, es decir, que esté
formación. Mientras que la probabilidad de éxito de la for­ más en sintonía con los «problemas de la gente». Esta escue­
mación técnica — suponiendo que esté bien diseñado el pro­ la de pensamiento tuvo su origen en los conocidos estudios
grama— puede llegar al 90%, e incluso ai 100%, la forma­ de Hawthorn.
ción en habilidades de liderazgo, comunicación ínterpersonal El análisis transaccional se creó en la década de los años
y solución de problemas puede decirse que ha sido un éxito cincuenta, y se difundió durante los sesenta, con la publica­
si el 20% de los empleados utiliza las técnicas que se les han ción del libro de T. A. Harris Yo estoy bien; tú estás bien. Se
enseñado. El 80% restante puede que trate de aplicarlas en basa en una teoría según la cual las transacciones de conduc­
ta entre las personas pueden dividirse en tres categorías, que
1lJ. C. Georges, «The Hard Reality of Soft-Skills Training», Personnel
Journal, abril 1989, 41-45. 12 Ibíd, 43.
representan tres estados del yo: el padre, el adulto y el niño. • Comenzar la formación sin haber evaluado las necesidades
A través de un proceso denominado análisis estructural, la del equipo.
gente aprende a analizar el tipo de transacciones que realiza • Enviar individualmente a los miembros del equipo a recibir
con otras personas. La incongruencia en la transacción dará formación en equipos, en lugar de hacerlo colectivamente.
lugar a que la persona sienta que «no está bien», y viceversa: • Tratar la creación de equipos como una técnica japonesa de
la congruencia hará que la persona «se sienta bien». La esen gestión.
cia de este tipo de formación és el análisis de las transaccio­ • Suponer que los equipos son básicamente similares.
nes que se producen entre los participantes y señalar las con • Confiar solamente en la formación para crear equipos efica
ductas que reduzcan la incongruencia. ces; deben establecerse políticas de seguimiento y de otros
La formación en creación de equipos se utilizó al principio tipos para reforzar la formación.
dentro de los programas de desarrollo de directivos. Sin em • Tratar la creación de equipos como si se tratara de un pro
bargo, en la actualidad ha proliferadó el uso de equipos, por lo grama, en lugar de un proceso.
que este tipo de formación se ha ampliado a muchas otras ca • No responsabilizar a los equipos de utilizar lo que han
tegorías de empleados. Comités, equipos de trabajo, comisión aprendido durante su formación 13.
técnica de élite, círculos de calidad, equipos de liderazgo con­
junto entre patronal y sindicatos, comités de acción y equipos Desarrollo de directivos, EI desarrollo de directivos abarca
de trabajo autogestionados han sido las palabras de moda de muchas dé las técnicas que acabamos de mencionar, junto
los años noventa y el objetivo de este enfoque. Si bien la fina con algunos programas de formación más tradicionales. De­
lidad de la creación de equipos está muy clara, el procedi­ bido a la intensa competencia mundial, los directivos deben
miento para lograrlo a través de la formación no lo está tanto. llevar la carga de hacer que sus organizaciones logren ma­
De acuerdo con un especialista, existen diez errores a la hora yores niveles de productividad, de calidad y de eficacia, de
de diseñar la formación para definir el concepto de equipo: manera que se alcance al menos la supervivencia. El desa­
rrollo de directivos es un proceso de formación constante,
* Confundir la creación de equipos con el trabajo en equipo: diseñado para contribuir a que sean más competitivos en as­
la formación de equipos se centra en hacer que las personas pectos concretos, tangibles y mensurables. El contenido de
de un equipo se sientan bien unas con otras; el trabajo en los programas se prepara a la medida de las características
equipo, por otro lado, es un método de asegurarse de que el únicas de cada empresa concreta, sí bien se otorga una gran
grupo trabaja según normas determinadas, incluso aunque prioridad al desarrollo de capacidades de liderazgo, a orien­
se produzcan conflictos en las relaciones interpersonales y tarse hacía el cliente y el mercado, a formular e implantar
de personalidad. estrategias, y a planificar y dirigir el cambio. En un estudio
° Ver los equipos como si fueran «sistemas cerrados»: a me­ realizado se ha hallado que de los doce métodos de aprendi­
nudo, durante la formación no se va más allá de la creación zaje que se utilizaban en los programas de perfeccionamien­
de un equipo concreto, sin llegar a proyectar esas relaciones to de directivos, el uso de especialistas externos como pro­
en la organización en su conjunto. fesorado surgió como el método más importante de
* No utilizar un modelo sistemático de planificación del de aprendizaje que se emplearía durante los años noventa 14. La
sarrollo del equipo: es preciso disponer de un modelo de re­ literatura sugiere que para el próximo siglo estos métodos se
ferencia en el que se explique cómo podría sobresalir un extenderán para aumentar las habilidades de liderazgo de los
equipo formado con éxito. directivos de las empresas.

«Todo este cuento de la formación y perfeccionamiento está PROBLEMAS Y OBSTÁCULOS EN LA FORMACIÓN

muy bien; pero es mi jefe quien realmente lo necesita.» (Los Y DESARROLLO
gerentes medios e inferiores.) «Si la alta gerencia simple
mente mostrara un apoyo activo al programa, sería un éxito Los errores en estos puntos de vista adoptados y la tendencia
rotundo.» (El especialista en formación de personal.) «¿De­ a culpar y pasar la responsabilidad a otros son habituales a la
sarrollo de la gerencia? ¿Apoyo activo? ¿Por qué? Eso es lo hora de hablar sobre formación en las organizaciones. Estas
que hago en todo momento.» (La alta dirección.) actitudes son responsables, en parte, de que muchos esfuer­
zos de formación no lleguen a buen fm. Pero también existen
otras razones del fracaso, como son las siguientes:

• Realizar análisis de necesidades precipitados y superficiales,

y, por tanto, incapacidad de definir cuáles son las necesida­
des reales de formación y quién deberá recibir formación.134

13 G. E. Huszczo, «Training for Team Building», Training and Develop­

ment Journal, febrero 1990, 37-43.
14J. E Bolt, «Executive Development as a Competitive Weapon», Train­
ing and Development Journal, julio 1989, 71-76.
 * Resultados: ¿Hasta qué punto se han producido resultados
tangibles en cuanto a productividad? (Es decir, productivi­
• Sustituir la selección por formación y basarse en gran me dad en sentido amplio: asistencia, mejoras en la calidad,
dida en la «magia» de la formación para aumentar las ca- ahorro en los costes, tiempo de respuesta, etc.).
pacid a d e s de sujetos que carecen de ellas.
• Limitar la actividad de formación y desarrollo a cursos La elección de criterios depende del nivel al que vaya a
reglados, haciendo caso omiso de todos los demás méto­ efectuarse la evaluación de la formación. Así, por ejemplo,
dos. podría emplearse una encuesta breve de actitudes para apre­
• Agrupar indiscriminadamente todas las necesidades de ciar la respuesta de los sujetos ante el curso. Sin embargo, un
formación y desarrollo, y, por tanto, incapacidad de esta­ estudio de este tipo no aportaría información sobre el apren­
blecer programas adecuados para diferentes necesidades. dizaje, el comportamiento y los resultados. De hecho, cuando
•N o prestar una atención regular a la actividad de forma­ el aprendizaje ha resultado estresante o difícil, la reacción de
ción y desarrollo en su conjunto. los sujetos puede ser incluso negativa.
• No facilitar la aplicación práctica ni establecer sistemas Si el objetivo consiste en evaluar los conocimientos, las
de apoyo en la organización para los comportamientos pruebas de lápiz y papel pueden ser útiles. Además, puede
que acaben de adquirirse. analizarse el contenido de las respuestas a ejercicios de for­
mación como los de la bandeja, la representación de papeles
o el análisis de casos. Si bien esto permite indicar que se ha
EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS
producido aprendizaje, no revelará si éste se ha transferido al
BE FORMACIÓN Y DESARROLLO
puesto de trabajo. Para apreciar el cambio de comportamien­
La evaluación de los programas de formación y desarrollo es to o de rendimiento, proporcionarán mejor información las
una actividad útil y necesaria, a pesar de que en la práctica, a medidas de resultados, la evaluación de los supervisores y las
menudo, no se lleva a cabo. No obstante, sin la evaluación de encuestas de actitudes de los empleados,
los resultados es imposible determinar si el programa de for
mación y desarrollo ha satisfecho sus objetivos DISEÑOS DE EVALUACIÓN

Criterios de evaluación. La evaluación supone determinar Además de determinar cuáles son los criterios adecuados
qué datos y criterios son pertinentes para que ésta sea válida. para evaluar el programa, el gerente de recursos humanos
Entre las opciones que existen para recabar datos están los debe optar por un diseño de evaluación. Los diseños de eva
cambios en la productividad, la realización de entrevistas, y luación son importantes porque ayudan a comprobar si se
de pruebas objetivas, los resultados de la evaluación del ren­ han alcanzado mejoras y si ha sido el programa de formación
dimiento, las encuestas de actitudes y los ahorros en gastos y el que las ha producido. Además, los diseños de evaluación
ganancias ocasionados, por mencionar sólo algunas. Con in pueden 1) contribuir a evaluar cualquier programa de perso­
dependencia del método, evaluar la efectividad de cualquier nal o de recursos humanos cuyo fin sea mejorar la producti
programa de formación y desarrollo supone responder a las vidad y la calidad de vida en el trabajo, y 2) contribuir a la
siguientes preguntas: evaluación de Inefectividad de cualquier actividad relaciona­
da con el personal. La combinación de instrumentos de reco­
gida de datos (por ejemplo, encuestas dentro de la organiza­
• ¿Se ha producido algún cambio?
ción) con el conocimiento de los diseños de evaluación
• ¿Se debe el cambio a la formación?
puede resultar esencial para demostrar, al, resto de la organi­
• ¿Se relaciona el cambio verdaderamente con el logro de los
zación, la eficacia de la gestión de los recursos. humanos y de
objetivos de la organización?
cualquiera de sus programas y actividades.
• ¿Se producirán cambios similares con otras personas que
En el Recuadro 6.8 se muestran diversas formas de eva­
participen en el mismo programa de formación?.
luar los resultados de los programas de formación.
En algunos diseños de evaluación del Recuadro 6.8 se utili­
Si bien se han propuesto diferentes métodos de evalua zan grupos de control. Un grupo de control está formado por
ción a lo largo de los años, la mayoría de los especialistas en empleados que no reciben formación, pero de los cuales se to­
formación están de acuerdo en que deben incluir al menos man mediciones. El uso de un diseño de este tipo da lugar a
cuatro componentes:• datos que permiten realizar comparaciones. En A se muestra el
diseño que utilizan más habitualmente las organizaciones en la
• Respuesta a la formación: ¿Qué piensan los participantes actualidad - evaluación después de la formación. Asimismo, es
del programa de formación? Éste es el componente más ha el más débil a la hora de juzgar la efectividad de la formación,
bitual, pero puede ser el que lleve a mayor confusión (esto ya que no se conoce la línea base de conocimientos y habilida­
es, no hay pruebas aparentes de que se hayan producido des de las personas que se han sometido a formación. En B se
cambios). muestra un diseño mejorado, ya que disponemos de cierta in
• Aprendizaje: ¿En qué medida han aprendido los empleados formación sobre los conocimientos, habilidades y actitudes de
lo que se les ha enseñado? ¿Han adquirido los conocimien los sujetos antes de someterse a la formación. Con todo, inclu­
tos y habilidades que se habían fijado como objetivo del pro­ so si cambian los resultados tras la formación, con este diseño
grama? ¿Pueden mostrar los comportamientos adecuados? no podremos atribuirlos a la actividad formativa. En C se
• Comportamiento: ¿Qué cambios de comportamiento se han muestra un diseño completo pre-post y grupo de control, Se
producido en el trabajo como consecuencia de haber reali­ infiere que existen pruebas de la eficacia de la formación
zado el programa de formación? ¿Pueden ahora hacer los cuando los cambios producidos tras la formación son mayores
empleados que han recibido la formación cosas que antes
no podían?
en el grupo de formación que en el que no la ha recibido. Sin a eliminar la formación innecesaria cuando la experiencia por
embargo, este procedimiento es bastante caro. Por último, en sí misma mejora con el tiempo los conocimientos, habilidades
D y E se muestran diseños de series temporales sin grupo de y actitudes (esto es, la curva de aprendizaje). Asimismo, per­
control (D) y con grupo de control (E). En estos diseños se lle mite ofrecer estimaciones del índice de retención de los cono­
van a cabo diversas mediciones iniciales de conocimientos, cimientos, habilidades y actitudes que acaben de adquirirse.
habilidades y actitudes, y se siguen los cambios que se produ Debido a estas y otras razones, muchos expertos piensan que
cen tras efectuarse la formación. La tendencia que surja de los lo mejor parecen ser las medidas múltiples, ya que permiten
datos proporcionará una estimación importante de la estabili­ reducir al mínimo los denominados efectos de interacción en­
dad de las medidas previas y posteriores al tratamiento. Ayuda tre medición e intervención.

Muchas de estas reflexiones sobre los diseños pueden En la mayoría de los casos en los que se emplean es la unidad
aplicarse a la medición de la efectividad de los programas de de recursos humanos la responsable de la formación. Más in­
perfeccionamiento de los empleados, si bien estos últimos se formación se facilitará en el Capitulo 15.
diferencian en dos áreas: el centro de atención y el grado de
sistematización. Mientras que los programas de formación se FORMACIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO 16
establecen fundamentalmente para satisfacer las necesidades
de la organización, los de perfeccionamiento se centran en La importancia del aprendizaje organizativo como capacidad
las necesidades de los empleados. dinámica básica para competir en entornos dinámicos ha sido15

APLICACIONES INFORMÁTICAS
15Apartado elaborado por Pilar Jerez Gómez, autora de la Tesis Doctoral
Los sistemas informáticos, ordenadores, pueden utilizarse «La gestión de los recursos humanos y el aprendizaje organizativo: inciden
para apoyar numerosas funciones de formación y desarrollo. cia e implicaciones», Universidad de Almería, 2002.
 Sabíasque:Enel2006,el60%delaformaciónempresarialserealizaráconapoyodeherramientasmultimediayteleformación,sisecumplenlasprevisionesdelaUE,queaseguranunrápidocrecimiento,delordendel40%anualen

e ste ámbito durante los próximos años, según un estudio de Do x a C o n s u lt o r e s .

España se halla por debajo de los niveles de la Unión Europea en cuanto a formación en general y también en lo que se refiere a formación multimedia, esto es, la impartida a trasvés de CD ROM y teleformación. En este caso con un retraso de dos años.

Sólo cuatro de cada diez empresas españolas cuentan con departamento de formación, frente al 70% de la U E .
P e r o c u a t r o d e c a d a d ie z g r a n d e s y a r e a liz a n u n a p a r t e s ig n if ic a t iv a
d e s u p r o g r a m a fo r m a t iv o a d is t a n c ia y d o s d e c a d a d ie z d e s a r r o lla n
cu
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empresas españolas en formación multimedia se dirigen en primer lugar hacia los cursos de cultura corporativa
y comunicación s eguidos de ventas, atención al cliente, calidad y gestión em presarial Las asociaciones empresariales,
los sindicatos y los organismos públicos sitúan en primer lugar los cursos sectoriales, mientras que el
sector de la formación (academias, centros y escuelas de negocios) y particulares demandan fundamentalmente
cursos de inglés e informática. Los atributos qu e estos grupos exigen a la formación multime dia son la auto-
formación en el caso de sindicatos, sector de la formación y particulares, y que sea «un producto lúdico y entre
tenido» que permita la autoevaluación. Para el grupo de grandes empresas resulta interesante, sobre todo, que
la formación multimedia aporte deslocalización y homogeneidad, just in time, acceso a los mejores recursos
didácticos y evaluación automatizada por alumnos y grupos. La consultora valora la formación, tanto multime­
dia como tradicional, como una de las estrategias empresariales imprescindibles para la competitividad. Con un
presupuesto de 550.000 millones de pesetas anuales para formación, España debe duplicar esta cifra para alcan­
zar la media comunitaria por persona activa. Según datos de la Educacional Multimedia Task Force y de Doxa
Consultores, referidos a 1996, en España sólo se destinan a formación 34.000 pesetas/año, el 1,4% de la masa
salarial. Esta inversión se reparte al 50% entre formación ocupacional y Ia formación continua. En e l primer
aspecto, el INEM (Instituto Nacional de Empleo), las comunidades autónomas y ayuntamientos destinan 250.000 m ilo
n
es
y las escuelas de negocios y academias 50.000 millones. En formación continua, el FORCEM invierte
100.000 millones, las empresas otro tanto y las comunidades y ayuntamientos 50.000 millones.

FUENTE: EI País, 1 de noviembre de 1998.

puesta de relieve por diversos autores16. En el desarrollo y mación) un papel crítico en el mantenimiento y desarrollo de
mantenimiento de dicha capacidad dinámica juegan un pa las capacidades, tanto individuales como organizativas16178.
pel muy importante dos recursos fundamentales como son Los programas de formación continua han sido destacados
ei conocimiento y los recursos humanos, Por otra parte, la por su incidencia tanto en favorecer la existencia de un clima
literatura sobre aprendizaje organizativo muestra una conti de aprendizaje constante como por su papel en el propio pro­
nua referencia al concepto psicológico de aprendizaje indi­ ceso de aprendizaje organizativo. En la medida en que los
vidual. El vínculo entre el aprendizaje individual y el programas de formación sean percibidos no sólo en términos
organizativo es que en ambos se adquieren nuevos conoci­ de construcción de habilidades sino de transferencia de cono­
mientos que llevan a modificaciones de conducta17. No obs­ cimientos, facilitadores de la comunicación, fomento de valo­
tante las diferencias más significativas entre ellos se en­ res comunes y de la flexibilidad, serán considerados como
cuentran en el ritmo -capacidad individual vs. acción piezas claves en el proceso de aprendizaje organizativo.
conjunta de individuos- y en el soporte del conocimiento - En definitiva, el sistema de gestión de los recursos humanos
memoria individual vs. memoria organizativa (cultura, ruti­ ejerce una notable influencia sobre la capacidad de aprendizaje
nas, etc.). de una organización, bien porque éste se basa en el aprendizaje
La formación en la empresa es uno de los mecanismos a individual, bien porque los conocimientos, habilidades y actitu­
través de los cuales las organizaciones pueden desarrollar su des (el capital humano) delimitan la capacidad de aprendizaje y
conocimiento como estrategia competitiva, jugando (la for de generación de conocimiento en la organización19.

16 Grant, R.M., «Prospering in dynamically-competitive environments:

organizational capability as knowledge integration», Organization Science, 18Valle, R., Martín, F., Romero, P., y Dolan, S., «Business strategy, work
7(4), pp. 375-387, 1996; Lei, D., Hitt, M, y Bettis, R., «Dynamic core com­ processes and human resource training: are they congruent», Journal o f Or
petentes through meta-learning and strategic context», Journal o f Manage ganizational Behavior, 21, pp. 283-297, 2000.
ment, 22(4), pp. 549-569,1996; Teece, D., Pisano, G, y Shuen, A. «Dynamic 19Jones, A., y Hendry, C ., «The learning organization: adult learning and
capabilities and strategic management», Strategic Management Journal, 18 organizational transformation», British Journal o f Management, 5(2),
(7), 509-533, 1997. pp. 153-162, 1994; Kamoche, K., y Mneller, R, «Human resource manage
17 Stata, R ., «Organizational learning: the key to management innova­ ment and the appropiation-learning perspective», Human Relations, 51(8),
tion», Sloan Management Review, Spring, pp. 63-74, 1989. pp. 1003-1060, 1998.
 RESUM EN:
El cambio tecnológico, la competencia mundial y la rápida lativos. Con independencia del método por el que se opte, el
obsolescencia de las habilidades y conocimientos están ejer­ contenido de la formación deberá diseñarse de forma que se
ciendo presión sobre las organizaciones para formar y per­ optimice el aprendizaje. Para lograr esto, deberá pensarse en
feccionar a sus empleados. Esto requiere que se preste una el uso adecuado de reforzadores durante y después del apren­
atención especial a las tres fases principales de la formación dizaje. No deberá descuidarse la evaluación de la efectividad
y desarrollo: análisis de las necesidades, creación de progra­ del programa de formación. Esto requiere que la empresa se
m as y evaluación del proceso en su conjunto. La debilidad de comprometa a realizar un diseño riguroso, preferiblemente
conexiones en este proceso limitará obviamente la efectivi­ experimental, de evaluación del programa. Si bien son pare
dad de los programas de formación y desarrollo. A la hora de cidos a los diseños de validación predictiva, los diseños ex­
poner en marcha un programa de formación deben tenerse en perimentales son más caros de llevar a cabo, tanto en lo que
cuenta varios criterios, especialmente la respuesta a las pre­ se refiere a tiempo como a dinero. Los diseños cuasi-experi
guntas de ¿quién?, ¿qué? y ¿dónde? Los directores de forma­ mentales y el uso de la información de evaluación del rendi­
ción y desarrollo disponen de una gran diversidad de méto­ miento permiten al responsable de recursos humanos o al di­
dos y medios, si bien su elección deberá basarse en su rector de formación evaluar con eficacia las decisiones de
adecuación a los objetivos de la formación y a sus costes re- formación y perfeccionamiento.

NOTA FINAL
La noción de formación y desarrollo en las organizaciones nos programas concretos de formación pueden satisfacer
está cambiando con rapidez. Además de comprender la ne las necesidades a corto y medio plazo de las organizacio­
cesidad de disponer de una fuerza laboral productiva se está nes, pero es el hincapié en los esfuerzos más amplios de
empezando a asumir que la formación y el desarrollo son formación y perfeccionamiento lo que será decisivo para
importantes como enfoque estratégico con el que puede lo­ satisfacer las necesidades a largo plazo. Aparte de cuestio­
grarse una ventaja competitiva en el futuro. Titulares como nes más filosóficas, está el tema de la actitud de la alta ge­
«El desarrollo del directivo como arma competitiva» o «La rencia hacia la formación. El punto de vista de los presiden­
formación se considera clave para competir» se encuentran tes y consejeros delegados sobre la formación y desarrollo
cada vez con más frecuencia en las páginas de los .periódi­ «de factó» es en cierto modo ambivalente. Por un lado, está
cos y de las revistas de negocios. Atravesamos un período el sobrado reconocimiento de su importancia y, por otro, no
en el que lo s empleados, los gerentes y las organizaciones siempre hay indicios claros de que las empresas estén dis­
están volcándose hacia la formación cómo una solución puestas a «obrar de acuerdo a lo que dicen». Son pocas las
para ios temas relacionados con la productividad. Si bien la empresas que asignan presupuestos significativos a la for
tendencia general resulta alentadora, podría ser también pe­ mación y desarrollo. Asimismo, se ha observado que, inclu­
ligrosa, ya que se considera que la formación es una pana­ so entre estas empresas, la formación se considera un «mal
cea para todos los problemas. De hecho, un examen más necesario», por lo que se concibe más como un coste para
detenido (en el ámbito estratégico) puede, indicar que algu­ la empresa que como una inversión.

C U E STION E S A ÉXAM IN A R Y A N A L IZ A R
1. ¿Cuáles son algunos de los objetivos comunes de la for­ 6. ¿Por qué las empresas pasan por encima o no realizan una
mación? ¿Cuál es el más difícil de lograr? ¿Por qué? evaluación adecuada de los programas de formación de
2. ¿Cómo deciden las empresas si invierten en formación?
¿Qué factores influirán para que no inviertan en formación? 7. Suponga que usted es un supervisor de línea que sufre un
3. Basándose en su propia experiencia, ¿qué ventajas ha ob­ problema de bajo rendimiento en uno de sus empleados?
tenido su empresa (anterior o actual) de formarle a usted? ¿Qué indicadores tendida que utilizar para decidir si esto
Explíquelo. refleja un error de selección o simplemente la necesidad
4. ¿Qué cosas importantes deberá tener en cuenta a la hora de de formarlo? ¿Puede ilustrar este dilema con un ejemplo
elegir un medio concreto de formación? ¿Cuáles son los de su experiencia laboral actual o pasada?
principales inconvenientes de utilizar el método de cursos 8. Diferencie los programas sistemáticos de desarrollo del
o clases formales para la formación? empleado de los no sistemáticos.
5. Diga algunos de los principios de diseño que pueden mejorar 9. Describa un diseño de evaluación de la formación en el
el aprendizaje que tiene lugar en los programas de que se incluya un grupo de control. Explique las ventajas
formación. de este diseño.
ESTUDIO DE CASO
¿ERROR DE DIAGNÓSTICO O EQUIVOCACION? las instalaciones de la oficina dedicadas a formación. En total,
participaron en la formación1.200 empleados de toda la orga
Mayte Garrido, responsabie de formación para la oficina re­ nización, con un coste aproximado para la empresa de 110
gional de una organización de servicios cíe gran tamaño esta­ dólares por participante (incluidos los materiales de forma­
ba muy entusiasmada con el nuevo programa de formación. ción y. el tiempo fuera del trabajo). El programa tuvo una aco
El departamento de personal de la sede central le había inform gida muy buena y las pruebas de velocidad que se pasaron an­
ado hacía seis meses que habían comprado un programado tes y después del curso mostraron que, de inedia, la velocidad
formación en lectura rápida a una importante empresa y las de lectura, sin pérdida de comprensión, aumentó en un 250%.
estadísticas mostraban que en efecto, el programa había sido Un par de meses después de la última sesión, Mayte
muy eficaz. preguntó espontáneamente a dos empleados que habían re­
Mayte sabía que la mayor parte de los empleados de la cibido el curso si estaban aplicando los principios de lectu­
o ficina regional tenían que enfrentarse diariamente a una ra rápida a su trabajo, y si estaban manteniendo su veloci­
cantidad considerable de correspondencia de entrada, inclui dad de lectura. Contestaron que no los utilizaban en su
dos informes internos, comunicaciones sobre nuevas políti trabajo, pero que practicaban esta nueva destreza en sus
cas o revisión de las existentes, informes sobre la legislación lecturas fuera del trabaj o. Mayte hizo la comprobación con
y cartas de los clientes. De modo que un curso de lectura rá otros participantes y escuchó la misma historia. A pesar de
pida debería ayudar sin duda a la mayoría de los empleados. que estaban aplicandolo que habían aprendido a sus lectu­
Las oficinas centrales habían convocado a los responsa­ ras personales y a sus estudios, no lo utilizaban en el traba
bles regionales de formación a una sesión especial sobre el jo. Cuando Mayte les preguntó por todo el material de lec
modo de dirigir el programa de lectura rápida. Por tanto, tura que cruzaba a diario por sus mesas, la respuesta
Mayte puso en marcha el programa en su oficina regional con habitual que recibió fue: «En cualquier caso, nunca leo
gran, seguridad. Dirigió cinco grupos (de treinta empleados esos informes ni las comunicaciones sobre políticas». A
cada uno) dentro del programa, que consistía en cinco sesio Mayte le preocupaba esta información, pero no sabía qué
nes de dos horas de duración. Las sesiones tuvieron lugar en hacer con ella.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. ¿Ha derrochado realmente Mayte fondos valiosos de for 3. ¿Cómo podría Mayte haber evitado la. situación a la que se
mación? enfrenta ahora?
2, ¿Debería poner en marcha un programa para, hacer qué los 4. ¿Deberían ofrecer las organizaciones programas de forma
empleados lean los informes y las comunicaciones sobre ción que ayuden a mejorar habilidades de ios empleados
políticas? que puedan utilizarse fuera del trabajo?

EJEMPLOS DE INDICADORES DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

*Indicadores estratégicos relativos a la orientación de la formación:

- Especialización
- Polivalencia
- Trabajo individual
- Trabajo en grupo
- Adquisición de capacidades futuras
- Adquisición de capacidades actuales
- Mejora resultados actuales
- Mejora resultados futuros
*Indicadores operacionales de la formación
- Gasto medio de formación por empleado
- Tiempo de formación por empleado
- Tiempo de formación por empleado que ha participado en los programas
- Porcentaje de empleados que participan en programas de formación
Gasto en programas de formación