CAPÍTULO 3

El programa de Personal

Defi nición. Diagnóstico organizacional. Objetivos

del programa de personal. Políticas. Normas. Proce-
dimientos. Presupuesto. Implementación. Resumen.

La gestión de personal no puede practicarse como un conjunto de actividades

improvisadas y sin articulación con el plan general de la empresa. Para que adquiera
sentido, es necesario que se establezcan con anticipación las contribuciones que
aportará a los resultados totales de la institución.

El programa de personal, con sus objetivos y medios para lograrlos, constituye

la fundamentación de las funciones de la gestión humana. Es por lo tanto una
herramienta de planeación, que suministra la División de Personal a los directivos
de línea, para liderar su equipo de trabajo.

La inexistencia del programa de personal puede convertir a la gestión de personal

en una serie de actividades casuísticas e incoherentes, y por tanto generadoras de
discriminaciones y confl ictos.
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Chruden y Sherman (1) afi rman: “En la administración de una organización, el

programa de personal es el que hace que las decisiones que involucran a los
empleados puedan llevarse a cabo en forma consistente y racional”. Por esto se
afi rma que el programa de personal es la manifestación concreta del apoyo que
suministran los especialistas de personal a los directivos encargados de conducir
grupos humanos.

Defi nición
El programa de personal es un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, nor-
mas y presupuestos que orientan las funciones de la Administración de Personal.

En otras palabras, el programa de personal es un ordenamiento anticipado de

las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la gestión del
talento humano.

Como lo veremos más adelante, el programa de personal tiene su origen en los

problemas identifi cados previamente mediante el diagnóstico de la empresa, y para
facilitar su aplicación se presentan discriminados en subprogramas para cada gru-
po de funciones que constituyen los procesos de la Administración de Personal.

Dependiendo de la naturaleza de los problemas que deban ser superados, se

tendrán subprogramas de:

1) Planeación (diseño de programas y previsión de la fuerza laboral;

2) Organización (análisis de cargos, reclutamiento y selección);
3) Coordinación (socialización, relaciones sindicales y entrenamiento);
4) Dirección (motivación, remuneración, servicios laborales y gestión participativa) y
5) Control (evaluación del desempeño, disciplina laboral, reclamos y auditoría).

La estructuración de un programa de personal se muestra a continuación:

Elementos
Procedi-
Objetivos Políticas Normas Presupuesto
mientos
Sub- programa
Planeación
Organización
Coordinación
Dirección
Control

Figura 3.1 Estructuración del programa de personal

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 3. El programa de personal

Para efectos prácticos, el programa de personal se presenta en la forma de un

manual que puede incluir también asuntos como la misión, visión, valores y
reglamentos de la institución. De esta manera se facilita la integración y coherencia
que debe existir entre estos elementos de la gestión empresarial.

Como un documento de consulta frecuente, el manual de personal debe mante-

nerse actualizado.

El éxito del especialista de personal, depende en gran medida, de la forma como

sus programas responden a los verdaderos problemas y oportunidades que
enfrentan los responsables de administrar la fuerza laboral, y en consecuencia
de la aceptación que estos instrumentos tengan por parte de los directivos y
demás integrantes de la organización. Esto hace necesario que el diseño de los
programas sea antecedido por la realización de un diagnóstico organizacional, lo
cual justifi ca que revisemos detenidamente el tema.

Diagnóstico organizacional
Las organizaciones planean para anticipar y superar las difi cultades, tanto como
para aprovechar las oportunidades que ofrece su medio ambiente. La planeación
de personal también se realiza para resolver problemas y utilizar oportunidades;
unos y otras son identifi cados mediante un diagnóstico organizacional, el cual
constituye la infraestructura del programa de personal y por consiguiente de
todo el sistema de la Administración de Personal.

Esto quiere decir que la Administración de Personal moderna se basa en

un diagnóstico que refl eja tanto los aspectos fuertes como los débiles del
comportamiento humano en las organizaciones. Los problemas del área de
personal son resultados indeseables que se presentan por el funcionamiento
defi ciente de las funciones del sistema de la Administración de Personal. Es decir,
son hechos concretos como por ejemplo: incumplimiento de los horarios y demás
responsabilidades, despilfarro de recursos, aumento de accidentes, incremento
excesivo de los confl ictos y renuncias voluntarias de trabajadores requeridos.
Estos hechos afectan el producto de salida del sistema de la Administración de
Personal, que es el rendimiento de la fuerza laboral.

Es conveniente que los problemas de personal sean anunciados claramente y

de preferencia en forma cuantitativa, en lugar de hacerse de manera abstracta y
especulativa, pues esto último difi culta su solución. Es algo similar como dispararle
a un blanco invisible.

Capítulo 3
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Cada empresa crea a través del tiempo una serie de condiciones laborales relati-
vamente estables que le son características y las cuales afectan el comportamien-
to de sus integrantes. Algunas de estas características organizacionales son el
estilo de dirección, los sistemas de reconocimiento, las técnicas de selección y las
oportunidades de participación.

La forma como las personas perciben este grupo de atributos específi cos de la
empresa es conocida como el clima o ambiente organizacional. Lúe Brunet (2)
dice que: “El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye
a la imagen que ésta proyecta a sus empleados e incluso al exterior. El adminis-
trador y el asesor especialista deben ser capaces de analizar e interpretar esta
personalidad para poder planear sus intervenciones”.

La medición del clima organizacional refl eja la opinión que sobre las condiciones
características de cada institución tienen sus participantes. No se trata entonces
de identifi car las condiciones laborales existentes en la empresa, sino la opinión
que sobre las mismas tengan los trabajadores, pues, como se dice comúnmente ,“la
belleza está en los ojos del observador”.

Por esta razón la medición del clima organizacional suministra información valiosa
para detectar las posibles causas de los problemas de personal que presenta la
empresa.

Los especialistas del desarrollo organizacional han elaborado una serie de mé-
todos de diagnóstico, basados en el uso de encuestas y entrevistas. Algunas
instituciones han validado instrumentos particulares para medir su propio clima
organizacional.

El análisis del diagnóstico organizacional de una empresa permite evaluar las

fuentes de confl icto e insatisfacción, al mismo tiempo que sirve para predecir
problemas críticos como ausentismo, rotación, actitud sindical y desempeño la-
boral. De esta manera la empresa asume una situación adecuada para diseñar el
programa de personal que conduzca a mejorar sus condiciones actuales y conse-
cuentemente la conducta laboral de sus trabajadores.

La importancia del diagnóstico organizacional, y por extensión de la función

de diseño de programas de personal, se destaca cuando se recuerda que todo
el sistema de la Administración de Personal se orienta hacia la creación de
condiciones laborales que permitan la obtención del máximo desarrollo de las
potencialidades de la fuerza laboral.

A continuación se presentarán cada uno de los elementos integrantes de un pro-

grama de personal (objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuesto).

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 3. El programa de personal

Objetivos del programa de personal

Los objetivos empresariales son resultados que se esperan obtener en el futuro y
como tal constituyen el motor que impulsa las organizaciones con mayor o me-
nor dinamismo, en la medida en que los resultados buscados sean conocidos y
aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes.

Los objetivos de orden superior de la organización son enunciados generales que

constituyen su doctrina e identidad propia. Su importancia la destacan Peters
y Waterman (3) así: “Prácticamente todas las empresas de desempeño superior
que analizamos en el primer estudio tenían un conjunto bien defi nido de creen-
cias que utilizaron como pautas. Las instituciones de desempeño menos bue-
no se caracterizaban por una de dos cosas: muchas carecían de un conjunto de
creencias coherentes; las otras tenían objetivos variados que solían discutir muy
ampliamente, pero los únicos que destacaban eran los que se podían cuantifi car:
los objetivos fi nancieros y medidas de crecimiento. Irónicamente, las empresas
que parecían más enfocadas, las que tenían declaraciones más precisas, tuvieron
resultados económicos regulares en relación a empresas con declaraciones más
amplias, menos precisas y más cualitativas del propósito de la empresa (Las em-
presas sin valores también arrojaban resultados inferiores)”.

Las organizaciones inspiradas en una fi losofía humanista incluyen entre sus obje-
tivos superiores el bienestar de sus trabajadores, clientes y sociedad en general.

Los objetivos son de naturaleza relativa en el sentido de conformar una escala

en la cual siempre es posible colocar un objetivo superior. Así tenemos que un
objetivo general para una división de la empresa puede ser considerado como
específi co para toda la organización y un objetivo específi co para una división
puede constituir un objetivo global para una sección inferior de la organización.
Por ejemplo, el objetivo global para obtener 100.000 unidades de producción al
año puede ser un objetivo específi co en relación con el objetivo general de la
empresa que es obtener un millón de pesos de utilidad: mientras que el objetivo
general de la sección del producto A de obtener 30 unidades hace parte del ob-
jetivo global del área de producción.

Los objetivos del programa de Personal estarán orientados a la solución de los

problemas y al aprovechamiento de las oportunidades, previamente identifi cados
en la fase diagnóstica.

En la gestión de personal los objetivos constituyen las contribuciones que se

esperan realizar, desde esta área, al logro de la misión de la empresa. Aquí
también se presentan objetivos de carácter general para el programa de personal
y objetivos específi cos para cada uno de los subprogramas de los procesos y/ o
funciones de la Administración de Personal. Por ejemplo, el enunciado del objetivo

Capítulo 3
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

general de un programa de personal bien puede presentarse así: incrementar la

satisfacción y desempeño de los trabajadores de la empresa.

Mientras tanto, los objetivos específi cos deben ser concretos y en concordancia
con el objetivo global del programa de personal; a su vez, este objetivo general
de la división de personal debe estar articulado con los objetivos de la organiza-
ción y por extensión con los valores de la sociedad de la cual hace parte.

La fi gura 3.2 nos muestra la relación entre los objetivos superiores de la empresa
y los objetivos del programa de personal.

Figura 3.2 Origen de los objetivos de programa de personal

Todo lo anterior implica que el diseño de objetivos de personal exige el conoci-

miento serio de la empresa y del medio en el cual está involucrada.

Como ejemplo de objetivos específi cos de personal se pueden mencionar:

1. Disminuir en un 5% el índice de rotación del personal con menos de 6 meses

de antigüedad en la empresa.
2. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y selección de personal.
3. Mantener por debajo del 10% el índice de reclamos y/ o ausentismo de los
trabajadores.
4. Atender el 80% de las necesidades de entrenamiento de los trabajadores de
la empresa.

Al fi jar los objetivos para un programa de personal, es necesario ser muy cuida-
doso, pues éstos constituyen una especie de faro que guía la administración de la
fuerza laboral. Los errores más frecuentes al fi jar objetivos de personal son:

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 3. El programa de personal

a. Se escogen metas deseables pero inalcanzables.

b. Se plantean demasiados objetivos; algunos de ellos son resultados interme-
dios y sin mayor importancia.
c. Algunos de los supuestos objetivos se refi eren más a responsabilidades o
actividades a realizar que a resultados alcanzables mediante el cumplimien-
to de las políticas, procedimientos, normas y presupuestos del respectivo
programa.

Si bien es cierto que los administradores de personal no pueden limitarse al di-

seño y búsqueda de objetivos concretos y alcanzables, éstos crean condiciones
en las cuales la gestión de personal se convierte en una actividad clave para el
cumplimiento de la misión de la empresa.

Políticas del programa de personal

Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para las acciones en-
caminadas a obtener los objetivos de la empresa. Al ser acatadas, las políticas
disminuyen las alternativas de decisión, estableciendo el marco dentro del cual el
ejecutivo decide discrecionalmente, en busca de los objetivos preestablecidos. El
directivo cuyas acciones no están basadas en políticas puede quedar enredado
por los detalles y las decisiones erráticas.

Por estas razones, ninguna empresa escapa a la necesidad de establecer políticas.

Algunas instituciones no tienen políticas formales y explícitas, pero eso ya es una
política en sí misma. La ausencia de políticas explícitas deja la toma de decisiones
al capricho de los ejecutivos.

El directivo de personal no está excluido de la responsabilidad de actuar en con-

cordancia con las políticas de la empresa. Es más, por su posición dentro de la or-
ganización tiene gran infl uencia en la determinación y verifi cación de las mismas,
en especial en lo referente a la administración de la fuerza laboral.

Por cuanto las políticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de
los objetivos del programa de personal, su diseño requiere una concepción clara
de la misión, visión y fi losofía de la empresa. Sin embargo, ocurre con alguna
frecuencia que las organizaciones establecen sus políticas de personal sólo para
cubrir los aspectos legales.

Las políticas pueden tener un carácter general o ser específi cas; cuando el enunciado
de una política es amplio y fi losófi co se asimila a la doctrina de la empresa. Por
ejemplo, el enunciado: “La empresa mantendrá un espíritu nacionalista y de
responsabilidad frente a los problemas de la sociedad colombiana”, constituye

Capítulo 3
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

una política amplia de índole doctrinal que sirve como guía general de acción. Por
otra parte, existen políticas más específi cas como por ejemplo:

a. La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solici-

tante de empleo, independientemente de su raza, sexo, religión o ideología
política.
b. Nuestra organización procura pagar por lo menos la escala de sueldos que
prevalezca en el mercado laboral, para empresas similares.
c. En igualdad de condiciones, la empresa prefi ere a sus trabajadores para ocu-
par los cargos vacantes que se presenten.
d. La empresa promocionará a sus colaboradores sobre la base de la habilidad
para lograr resultados.
e. La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas re-
laciones, y condiciones materiales adecuadas para el óptimo desempeño en
el trabajo.

El mantenimiento de sanas políticas de personal tiene las siguientes ventajas:

a. Se genera un área de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona

aún con los cambios de personas en los cargos directivos.
b. Proporciona información anticipada y decisiones predecibles para situacio-
nes similares. Los trabajadores conocen así lo que pueden esperar, con lo cual
se transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales.
c. Se facilita la socialización e inducción de los trabajadores, quienes al conocer
lo que espera la organización de ellos están en mejor condición para dirigir
sus acciones de manera coordinada.

Para que las políticas sean efectivas deben estar escritas en términos positivos, de
una manera clara y sencilla. Además deben estar relacionadas con las situaciones
concretas que vive la organización y por lo tanto actualizadas con respecto a los
inevitables cambios que ocurren.

Normas del programa de personal

Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución es-
pera que sean cumplidas por todos sus integrantes. Se diferencian de las políticas
por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alter-
nativa de acción que es de obligatorio cumplimiento. Por ejemplo, el enunciado
“Prohibido fumar en la sección de pintura” es una norma que permite predecir
que los trabajadores no fumarán en esta área de la empresa y que, si lo hacen,
serán objeto de acciones disciplinarias.

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 3. El programa de personal

Con el fi n de asegurar la disciplina necesaria para su buen funcionamiento, las

empresas establecen una serie de normas que por disposición legal deben inte-
grar el reglamento interno de trabajo. Pero, además de este conjunto de reglas
disciplinarias que son obligatorias para todos los integrantes de la organización,
los programas de personal contienen normas que permiten anticipar las decisio-
nes que tomarán las directivas de la empresa para algunas situaciones específi cas,
relacionadas con su responsabilidad de administrar la fuerza laboral.

Las normas facilitan la implementación de las políticas y, en consecuencia, para su

elaboración se debe tener en cuenta la doctrina global de la compañía.

Procedimientos del programa de personal

Un procedimiento es la secuencia cronológica de las actividades dirigidas a la
realización de una tarea o consecución de un resultado. Cada paso o etapa del
procedimiento debe contener información sobre tres elementos: a) actividad a
realizar, b) responsable y c) tiempo o plazo estimado para la ejecución de dicha
acción.

Como ejemplo de un procedimiento para reclutar personal operativo se presenta

el siguiente:

Etapa Actividad Responsable Plazo

Enviar al departa- Jefe de la sección que El día que se prevé
mento de personal requiere personal. la vacante.
1
la requisición de
contratación.
Convocar a concur- Auxiliar de Personal. Al día siguiente de
so interno a través recibir el departa-
2
de carteleras. mento de personal
la requisición.
Recibir las inscrip- Auxiliar de Personal. Tres días hábiles
3 ciones de los aspi- después de la con-
rantes al cargo. vocatoria.
Elaborar un listado Auxiliar de Personal. Al día siguiente de
de los aspirantes cerrarse la inscrip-
4
que reúnan los re- ción.
quisitos del cargo.

Capítulo 3
49
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Es conveniente que todo procedimiento de personal incluya la intervención deci-

siva del ejecutivo de línea correspondiente.

Presupuesto del programa de personal

La puesta en marcha de las políticas, normas y procedimientos origina gastos que
deben ser previstos.

El presupuesto del programa de personal es el plan fi nanciero que pronostica los

fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados de un pro-
grama de personal. Este instrumento de planeación permite comparar los costos
contra los benefi cios esperados en el programa respectivo.

Cada día la presión que los directivos de personal reciben para orientarse
fi nancieramente y pensar en términos cuantitativos es mayor. Es necesario establecer
los resultados esperados junto con los costos involucrados en el esfuerzo por
alcanzarlos. Por ejemplo, si se espera atender un número determinado de requisiciones
de personal con determinadas capacidades, se requiere prever los fondos requeridos,
considerando asuntos tales como el costo de reclutar internamente contra el costo
de hacerlo externamente, especifi cando el valor de los anuncios, la papelería y el
tiempo consumido en atender esta tarea de reclutamiento.

Los programas de personal deben ser aprobados por la alta dirección, la cual
es fuertemente orientada hacia resultados y costos, de tal manera que si estos
programas no son traducidos en el lenguaje de la alta dirección (costos y resulta-
dos), difícilmente serán entendidos y autorizados. Lo menos que se debe hacer es
presentar en forma concreta y cuantifi cable los objetivos y los costos probables
del programa, de tal manera que la alta dirección contemple el atractivo de una
inversión y no la amenaza de un gasto.

Implementación del programa de personal

Es claro que los programas de personal se diseñan de acuerdo con las condiciones
particulares de cada empresa, como instrumento de apoyo y no como esquema
rígido, para los directivos encargados de la gestión del factor humano.

Una vez el programa de personal es diseñado por los especialistas del depar-
tamento de administración de personal, es necesario desarrollar una estrategia
para lograr su implementación. Este plan de implementación del programa de
personal es comparable con las secuencias que se realizan en el campo de la
mercadotecnia cuando se introduce un nuevo producto al mercado. En este caso,

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 3. El programa de personal

el nuevo producto es el programa de personal y el mercado lo constituye la alta

gerencia, la gerencia operativa y los trabajadores en general.

Como todo producto, el programa de personal puede ser aceptado o rechazado

por el mercado, dependiendo de su contenido y de la estrategia de introducción.
Un eventual rechazo del programa por todo el personal o parte del mismo
pondría en duda la capacidad y autoridad del departamento de administración
de personal.

Si el programa ha sido elaborado como debe ser, es decir, con la participación

activa de todos los grupos humanos de la organización, su introducción exitosa
se facilita. Sin embargo, de todas maneras es recomendable asegurar el presti-
gio del programa a través de una fase publicitaria, en la cual se pone a prueba
la capacidad de relacionista que debe tener el administrador de personal. Sólo
un programa con objetivos interesantes para la mayoría de los integrantes de la
Compañía y promovido adecuadamente puede aspirar a ser aceptado.

En esta fase de implementación del programa se deben promover atractivamente

los objetivos que se persiguen dentro de los grupos claves de la organización,
teniendo especial cuidado en manejar la posible oposición que se pueda presen-
tar a los nuevos valores y resultados esperados. La reacción primaria en algunos
sectores de la compañía puede ser de resistencia al cambio; sin embargo, esto
no debe constituir un obstáculo para los especialistas de la Administración de
Personal, quienes deben poseer los conocimientos adecuados para enfrentar la
oposición a las innovaciones.

La fase introductoria incluye, además de la parte promocional del programa, una

actividad educativa, que debe desarrollar el especialista de personal con los di-
rectivos de línea, para lograr su comprensión y ejecución correcta.

Antes de iniciar la implantación del programa de personal, es necesario esta-

blecer mecanismos que permitan conocer, en cualquier momento, si se están
alcanzando los resultados en la forma y términos en que se predeterminaron. Es
decir, se requiere anticipar los mecanismos de control del programa que permitan
conocer las posibles desviaciones de los resultados, costos y términos esperados,
de tal manera que se puedan hacer los ajustes requeridos.

Sin el adecuado control, los programas de personal tienden a morir por inanición
y es por esto que la auditoría de personal ha tomado especial importancia dentro
de la gestión de personal.

La efi ciencia de un programa se mide por el logro de los objetivos y los recursos
utilizados. Cuando el programa no alcanza sufi cientemente los objetivos para
los cuales fue diseñado, se deben revisar sus políticas, normas y procedimientos,
mediante la función de la auditoría de personal.

Capítulo 3
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Resumen
Como parte de la responsabilidad de asesorar a los direc vos de línea, la división
de personal diseña el programa de personal, que cons tuye la infraestructura de
planeación de la ges ón humana..

El programa de personal está compuesto por obje vos, polí cas, normas,
procedimientos y presupuestos. Los obje vos de personal están orientados
a superar los problemas iden ficados en el diagnós co de la organización,
mientras que las polí cas, normas y procedimientos se desprenden del análisis
de las causas de dichas dificultades organizacionales y de la aplicación de las
diversas técnicas y principios de la Administración de Personal. Esto permite
concluir que no existe un programa de personal para todas las organizaciones,
dadas las circunstancias variables que éstas enfrentan.

La interrelación existente entre los problemas de personal y sus causas por un

lado, y de otra parte, los obje vos y medios (polí cas, normas, procedimientos y
presupuesto) del programa se muestran en la figura No. 3.3. De manera esque-
má ca se muestra aquí el proceso de diseño del programa de personal a par r
de la iden ficación de los problemas del área humana y sus causas.

Figura 3.3. Proceso de diseño del programa de personal

La medición del clima organizacional suministra información adecuada para iden-

tifi car las causas de los problemas de personal y, en consecuencia, para elaborar
las políticas, normas, procedimientos y presupuestos que contribuyan a su elimi-
nación o disminución.

52
 3. El programa de personal

De esta manera se evita el populismo en la gestión de personal, que no es otra

cosa que las soluciones facilistas que no responden a las verdaderas causas de la
problemática del área.

Las políticas son elaboradas para que la toma de decisiones facilite el logro de los
objetivos del programa de personal y por lo tanto deben ser acatadas por todos
los integrantes de la organización. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que
las empresas establecen sus políticas de personal sólo para cubrir los aspectos
legales dejando de lado la verdadera función que éstas deben cumplir al servir
de directrices o marcos prácticos para que las decisiones se tomen dentro de los
límites comunes.

Las normas o reglas del programa de personal son regulaciones establecidas para
implementar las políticas y, en general, la fi losofía de la organización.

Los procedimientos son prácticas estandarizadas que ordenan cronológicamente

las actividades, sus responsables y el tiempo previsto, todo orientado a la
realización de una tarea específi ca de la administración de personal.

El presupuesto del programa de personal convierte en signos monetarios los

recursos necesarios para su implementación. Este instrumento lleva al especialista
de personal a comparar los costos del programa contra los posibles benefi cios
que se obtienen con su puesta en práctica, al mismo tiempo que le permite
justifi car sus propuestas frente a los pragmáticos directivos empresariales.

Los procedimientos, normas y presupuestos componen la parte operativa del

programa correspondiente.

El diseño del programa de personal requiere de la participación activa de los

ejecutivos de la compañía, quienes son en defi nitiva los usuarios del mismo.

La implementación adecuada del programa de personal debe eliminar o

disminuir algunos de los problemas de personal que enfrenta la organización
y en consecuencia producir un ambiente más estimulante y propiciador del
desempeño laboral de alta efi ciencia.

La evaluación de los programas de personal implementados debe hacerse perió-

dicamente para comparar los resultados alcanzados con los objetivos planteados
y para introducirle las modifi caciones que demanden las nuevas difi cultades que
necesariamente aparecen en las organizaciones.

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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Autoevaluación

1. ¿Qué es un programa de personal? ¿Cuál es su misión dentro de la adminis-

tración de personal?
2. ¿En qué consiste el diagnóstico organizacional y cuál es su relación con el
programa de personal?
3. ¿Qué es un objetivo de personal? ¿Cuál es su relación con los problemas que
se presentan dentro de la fuerza laboral?
4. ¿Qué es una política de personal? A manera de ejemplo presente una política
de personal existente en la empresa que usted mejor conoce.
5. ¿Qué es una norma de personal? Como ejemplo, presente una norma de
personal existente en una empresa que usted conoce.
6. ¿Qué es un procedimiento de personal? Describa el procedimiento existente
en su empresa para manejar una falta disciplinaria.
7. ¿Qué precauciones se deben tomar al implantar un programa de personal?
8. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afi rmación? ¿Por qué?: “La impor-
tancia del programa de personal radica en que permite desarrollar la misión
asesora e integradora de la división de personal”.

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