1. ¿Cuáles son los principales problemas a los que Eastern Gear se enfrenta?

a. Diagrama de organización (organigrama).

b. Necesidad de objetivos de operaciones.
c. Inventario de materia prima (principales aleaciones)
d. Disposición (flujo dentro del lay-out).
e. Falta de una política en el tamaño de la orden.
f. Producción y control de inventario.
g. Mala calidad.
h. Falta de planificación por crecimiento.

2. ¿Qué acción debe tomar Rhodes para resolver sus problemas?

a. Organigrama actual vs propuesto (justificaciones).

Actual:
Presidente, Roger
Rhodes

Administrador de ventas, Ingeniero, Sam Despachador, Contralor, Sam

James Lord Bartholomew Matt Williams Smith

Supervisor, Joe
Irvine
Propuesto:

Director General
(Presidente)

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Marketing Ingeniería Operaciones Administración

Ventas / Jefe Jefe Almacén

Pronósticos Manufactura MP Finanzas

Producción

Calidad

Herramientas

- El puesto de Director General (presidente) se mantiene.

- El puesto de Administrador de Ventas cambia a Gerencia Marketing,

enfocándose en ventas, publicidad y nuevos prospectos, además de crear el
puesto de ventas / pronósticos, para poder pronosticar las futuras ventas y darle el
seguimiento en las áreas operativas.

- Se mantiene el puesto de Ingeniería, solo que sus responsabilidades serán

únicamente del área de ingeniería.

- Desaparece el puesto de despachador y se le da formalidad con el nombre de

Gerencia de Operaciones, encargado de coordinar las actividades del personal a
su cargo. También se crea nuevos puestos a su cargo como jefe de almacén de
materia prima, encargado de mantener el safety stock para el pronto
abastecimiento de las líneas de producción, se crea también el puesto de jefe de
producción, encargado de coordinar las líneas de producción, así como el área de
herramientas para que en conjunto se trabaje con el área de calidad para la
correcta realización de los productos buscando reducir los tiempos muertos y de
espera por el área de operaciones.

2
- Se crea el puesto de gerencia administrativa donde en apoyo con el encargado
de finanzas son responsables de llevar la parte contable de la empresa, así como
en conjunto con el gerente de ventas (proyecciones) evaluar la posibilidad de
costear económicamente la realización de nuevos proyectos.

b. Necesidad de objetivos de operaciones.

Las prioridades de estos objetivos son diferentes para los clientes de órdenes
pequeñas y grandes. Los objetivos en orden de importancia, del más importante al
menos importante, para los clientes pequeños son:

1. Flexibilidad
2. Tiempo de entrega
3. Calidad
4. Costo

Y para los clientes grandes, los objetivos en orden de importancia son:

1. Calidad
2. Costo
3. Flexibilidad
4. Tiempo de entrega

c. Inventario de materia prima (principales aleaciones).

3
Al crear un stock de seguridad en materia prima, lograremos reducir 2 semanas en
el tiempo de espera a nuestros clientes, ya que no tendremos que esperar ese
tiempo en que nos llegue el material desde que lo pedimos al proveedor. Por lo
que es de suma importancia determinar en que tipo de material invertir para
tenerlo en almacén, por lo que se propone lo siguiente:

Tipo de Material Consumo en 2008

(miles de dólares)
A 36
B 10
C 15
D 43
E 110
F 18
G 32
H 75
I 40
J 60
K 30
Todo lo demás 53
Total 522

Análisis. –

Consumo en
Tipo de Porcentaj
2008 (miles
material e
de dólares)
E 110 21.07%
H 75 14.37%

4
 J 60 11.49%
D 43 8.24%
I 40 7.66%
A 36 6.90%
G 32 6.13%
K 30 5.75%
F 18 3.45%
C 15 2.87%
B 10 1.92%
Todo lo
53
demás 10.15%
Total 522 100.00%

Las aleaciones E, H y J representan el 7.50 % del total en tipo de material, sin

embargo, estas tres aleaciones tienen un consumo de 46.43 %. Las aleaciones E,
H, J, D, I, A, G y K representan el 20 % del total en tipo de material y tienen un
consumo del 81.60 % del material total. Por lo que determinamos que el almacén
de materia prima deberá tener estas 8 aleaciones para poder reducir en un 81.60
% de los pedidos el tiempo de espera de 2 semanas.

d. Disposición (flujo dentro del lay-out).

Se propone una re-distribución del lay-out para un mejor flujo, y lograr a reducir
tiempo en movimientos.

Actual. –

5
Propuesto. –

Muelle de recepción El muelle de recepción,

Recepción y
máquinas de acuñación,
almacenamiento de
Máquinas de acuñación
materia primas recepción y almacenamiento
Muella de embarques

Almacén de
de materias primas y el
herramientas
Perforación Embarque y
almacenamiento muelle de embarques se
de productos
terminados quedan igual sin sufrir algún
Centro de acabado y acuñación
cambio. Tratamiento térmico

Tratamiento térmico Cuarto de comedor se envía al final del terreno ya

que no todos nuestros
productos pasan por ahí, al
igual que el comedor para poder brindar espacio en el área operativa. Ya que el
proceso de perforación es el segundo paso, se coloca en seguida del primer
proceso, máquinas de acuñación. Después de ahí seguiría el acabado y
acuñación, por lo que se coloca en seguida de perforación y con libre acceso al
área de embarque y almacenamientos de productos terminados. También se
cambió de lugar el almacén de herramientas, ya que todas las áreas operativas
requieren de su servicio, se colocó al centro de la planta para que todas las áreas
operativas tengan acceso a ella.

6
 e. Falta de una política en el tamaño de la orden.

Evaluando la siguiente tabla…

Tamaños de Número de Total valor en dólares de Costo por

la órden órdenes las órdenes engrane
1 80 $ 3,200.00 $ 40.00
2 53 $ 4,250.00 $ 40.09
3 69 $ 8,163.00 $ 39.43
4 32 427 $ 4,800.00 $ 79,663.00 $ 37.50
5 82 $ 16,392.00 $ 39.98
8 47 $ 15,987.00 $ 42.52
10 64 $ 26,871.00 $ 41.99
15 22 $ 13,172.00 $ 39.92
20 42 $ 31,555.00 $ 37.57
25 27 $ 23,682.00 $ 35.08
30 18 $ 21,600.00 $ 40.00
40 22 $ 32,000.00 $ 36.36
50 10 $ 18,693.00 $ 37.39
100 4 $ 12,500.00 $ 31.25
200 2 $ 14,068.00 $ 35.17
400 1 10 $ 9,652.00 $ 91,820.00 $ 24.13
700 2 $ 35,600.00 $ 25.43
1000 1 $ 20,000.00 $ 20.00
578 $ 312,185.00

Determinamos que las primeras órdenes (427 pedidos) representan el 73.87 % de

los pedidos, pero solo generan el 25.51 % de las ventas. Pero las órdenes de
grandes tamaños (10 pedidos) representan el 1.73 %, generan ventas del 29.41 %
del total.

Con esta información y el costo por engrane podemos proponer que hay que dar
mejor atención a los clientes de órdenes grandes, debido al costo, es decir
generan mayores ventas que los clientes pequeños.

Como sugerencia adicional y aprovechando las circunstancias de los clientes en

que en ocasiones requieren de material urgente, se le puede colocar una prima de
urgencia para elevar la utilidad, otra manera de aprovechar esto es evaluar si se
cuenta con el espacio suficiente en almacén de producto terminado, para realizar

7
un stock de seguridad en cuanto a producto que esté dispuesto el cliente en pagar
el almacenaje con la condición de entrega inmediata.

f. Producción y control de inventario.

En cuanto al control de producción y de inventarios, podemos proponer algún ERP

que pueda invertir la compañía o en su defecto si no es posible utilizar alguna
suma fuerte, se puede pagar por crear una base de datos en ACCESS de
Microsoft. El cual es algo sencillo y barato, pero muy útil para poder controlar los
insumos y materias primas, dar seguimiento a los pasos de producción y obtener
información de status de ordenes de fabricación.

g. Mala calidad.

Para resolver el problema de mala calidad, se puede emplear una hoja de

verificación que acompañe el producto por todos los procesos que lo involucren,
señalando operario que desempeñó la labor, hora y fecha de entrada y salida.
También se puede colocar a un inspector que muestree aleatoriamente el
producto por las diferentes áreas de producción, para verificar el correcto
desempeño de las áreas.

Ejemplo de hoja de verificación:

8
 EASTERN GEAR, INC.
HOJA DE VERIFICACION DE OPERACIONES
No. de Orden Fecha de Orden de Fabricación
No. de Parte

Entrada Salida
Operaciones: Fecha / Hora Fecha / Hora Firma responsable
1.- Acuñación
2.- Perforación
3.- Centro de Acabado
4.- Tratamiento térmico
5.- Otros

Firma Inspector Calidad Firma y fecha recibo almacen PT

h. Falta de planificación por crecimiento.

Referente a la falta de planificación es necesario evaluar los ingresos y los futuros

costos para surtir la demanda próxima. Si el 2009 se comporta como el primer
trimestre se espera obtener una utilidad antes de impuestos de alrededor de
200,000 dólares, sin embargo, esto apenas estaría recuperando las perdidas que
hubo en los años 2006 y 2007.

Aunque como se espera reducir el tiempo de entrega por las acciones tomadas en
los puntos anteriores, las ventas se estiman en 5.5 millones de dólares al año
2009, lo que nos daría como utilidad antes de impuestos alrededor de $300,000
dólares

Esto representa alrededor del 250% en aumento de la utilidad antes de impuestos

comparando el mes anterior inmediato.

9
 *cifras en miles de dólares 2006 2007 2008 Primer trimestre, 2009 Pronóstico 2009
Ventas $ 560.00 $ 1,500.00 $ 3,100.00 $ 1,063.00 $ 5,500.00
Costos de manufactura
Materiales $ 63.00 $ 273.00 $ 522.00 $ 214.00 $ 1,107.24
Mano de obra $ 136.00 $ 587.00 $ 1,063.00 $ 327.00 $ 1,691.91
Gastos indirectos $ 70.00 $ 216.00 $ 412.00 $ 140.00 $ 724.37
Depreciación $ 172.00 $ 398.00 $ 422.00 $ 150.00 $ 776.11
Total costos de manufactura $ 441.00 $ 1,474.00 $ 2,419.00 $ 831.00 $ 4,299.62
Gastos de venta $ 70.00 $ 130.00 $ 263.00 $ 80.00 $ 413.92
Gastos generales y de
$ 75.00 $ 110.00 $ 297.00 $ 93.00 $ 481.19
administración
Costos totales $ 586.00 $ 1,714.00 $ 2,979.00 $ 1,004.00 $ 5,194.73
Utilidad antes de impuestos -$ 26.00 -$ 214.00 $ 121.00 $ 59.00 $ 305.27
100 252%

Por lo que con este análisis podemos afianzar las propuestas antes mencionadas
para el beneficio y crecimiento de la empresa. Para el año 2010 será necesario
evaluar la demanda, para poder dar crecimiento al área de producción o si
desarrollamos nuevos productos para poder diversificar las áreas pertinentes.

10
3. ¿Cómo puede relacionarse este caso con los conceptos de diseño del proceso
y de la estrategia de operaciones?

La estrategia de operaciones proporciona un mapa que se usa al tomar decisiones

de la cadena de suministro encaminadas a crear una red de organizaciones cuyo
trabajo y producto final se apliquen a la satisfacción de las necesidades de
productos y servicios de los clientes.
Y para el correcto funcionamiento de esto es necesario que el proceso esté
diseñado y sea adecuado bajo estos objetivos. Estos dos conceptos van de la
mano para poder alcanzar las metas establecidas y poder proponer nuevos retos
benéficos para la organización.
También podemos agregar que al paso del tiempo las estrategias o necesidades
de la organización están en constante crecimiento o modificación, por lo que será
necesario rediseñar el proceso para la obtención de los resultados esperados.
Con esto podremos tener la certeza que nuestras líneas de producción estarán en
buenos niveles de eficacia y efectividad, dando como resultado una buena
productividad para poder cubrir las demandas de nuestros clientes.

11