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MÓDULO 3: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
FORO VIRTUAL 3
Profesor: Mg. Carlos Timaná Kure
Alumno: Miguel Angel Capacoila Canaza
Señala una debilidad que observas en la metodología de la planeación estratégica en

las fases vistas en clase (prospectiva, estratégica e institucional) justifica porque es
un problema y propón una solución.
El Planeamiento Estratégico, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr
la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Es un método de intervención para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos.

Por ello, cuando se la aplica a la conducción de la sociedad, está influida por las ideas que
orientan tal sociedad y está limitada por las condiciones en que esta sociedad se desarrolla.
El Planeamiento Estratégico, surgió como un instrumento de gestión de las grandes empresas,

las cuales crecieron hasta convertirse en transnacionales, requerían análisis situacionales y
proyecciones del desarrollo de los países y mercados, planteando en base a ello, sus
programas de expansión. Las técnicas desarrolladas fueron aplicadas posteriormente a la
gestión de las políticas públicas. Estas adaptaciones son específicas en cada país, región,
ámbito regional o local.
El proceso de planeamiento estratégico se desarrolla a través de las siguientes fases:
Fase de Análisis Prospectivo: Se diseña el modelo conceptual para comprender el sector o

territorio, se identifican tendencias, se seleccionan variables, se construyen escenarios de
futuro y se analizan riesgos y oportunidades.
Fase Estratégica: Se construye el escenario apuesta, se formula la Visión, los objetivos

estratégicos, los indicadores y metas, se identifican las acciones estratégicas y la
correspondiente ruta estratégica.
Fase Institucional: Se determina la Misión institucional, los objetivos estratégicos

institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las
acciones estratégicas y se construye una ruta estratégica institucional. Se desagregan las
acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema de
Presupuesto Público.
Fase de Seguimiento: Se realiza el seguimiento continuo a los objetivos estratégicos a través de

los indicadores establecidos con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento
estratégico, así como para la anticipación de riesgos y oportunidades.
El mayor defecto de los planes, como señalado, es que no llevan en cuenta lo previsto en el
escalón de planeamiento superior ni en los que están a su lado y que serán afectados. ¿Pero
cómo podrían los planes sectoriales nacionales o los regionales llevar en cuenta el escalón
nacional de planeamiento si este, en realidad, no existe? En efecto, sin disminuir la
importancia ni la validad del esfuerzo desarrollado a duras penas por el pequeño y relegado
CEPLAN, debe reconocerse que se ha quedado en el diagnóstico, en las generalidades
conceptuales y en la generación de metodologías de planeamiento estratégico. Sus productos
son serios y correctos pero, francamente, lo que propone el Plan Bicentenario puede aplicarse
a prácticamente cualquier país del mundo. En el mejor de los casos se trata de buenos
propósitos. No es un plan pues no dice concretamente cómo se lograrán esos propósitos ni
ordena las acciones necesarias por prioridades claras. El plan de desarrollo nacional aún está
esperando ser hecho.
Tampoco existe una visión del futuro que se desea para la Costa, para la Sierra o para la Selva.
Existe una multitud de visiones empujadas por diferentes grupos de actores, como por
ejemplo el llamado Plan Sierra, cada una de ellas en conflicto más o menos abierto con las
demás. También hay planes más focalizados, como el Plan Huallaga o el Plan para el VRAEM,
pero no hay ningún plan realmente consensuado para cada una de las tres grandes regiones
naturales que tienen mucho en común, ni tampoco para las “macrorregiones”, que agrupan
departamentos (ahora mal llamados de regiones), que son interdependientes y que deben
dialogar para decidir su futuro.
Si bien es importante destacar la importancia que viene adquiriendo el planeamiento

estratégico en el Perú al iniciarse el siglo 21, este nuevo énfasis no está libre de problemas y
dificultades que deben enfrentarse para no cometer los mismos errores del pasado.
Es posible detectar una tendencia hacia la complicar excesivamente y sofisticar más allá de lo
necesario las metodologías y procedimiento de planeamiento estratégico. Esta tendencia se
viene acentuando en los últimos años, sobre todo con la aparición de gran número de expertos
y empresas consultoras dedicadas a esta actividad.
Esto está motivado por la exigencia, establecida por ley, de que las instituciones del sector
público preparen ‘planes estratégicos’ para orientar sus actividades, asignar recursos y
preparar sus presupuestos. El resultado ha sido una proliferación de planes, ejercicios de
programación y estudios de diagnóstico en todos los niveles de la administración pública, pero
muchas veces realizados en forma mecánica y sin rigor.
Se corre el riesgo de banalizar el proceso de planeamiento estratégico, al igual que sucedió en

los años setentas, pero con la diferencia de que en vez de burocratizar el planeamiento
estratégico sólo en el gobierno central esto sucedería también en los gobiernos locales y
regionales.
El planeamiento estratégico es una herramienta potencialmente útil y no una panacea para

resolver los problemas de la administración pública. Las metodologías deben ser tomadas
como referencia y adaptarse a la realidad y las necesidades del sistema que se quiere
planificar. La “toma de decisiones por adelantado” no es una ciencia obscura e ininteligible que
sólo puede ser realizada por expertos, sino algo que hacemos todos cotidianamente.
A veces se confunde el planeamiento estratégico con el uso de indicadores de gestión, la

definición de contratos de gestión, la administración por resultados, y el análisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). El planeamiento estratégico puede
emplear estas técnicas, pero además involucra procedimientos participativos, requiere
reflexión y creatividad, y debe incluir explícitamente los procedimientos para poner en marcha
y ejecutar los planes.
Las experiencias de los últimos años permiten afirmar que no hay contradicción entre
planeamiento estratégico y el buen funcionamiento del mercado; que la visión de largo plazo y
la flexibilidad son fundamentales en un entorno turbulento de cambios acelerados; y que la
democracia, la descentralización y la participación son condiciones necesarias para el
planeamiento estratégico con una visión integral del desarrollo.
BIBLIOGRAFÍA:
 http://www.une.edu.pe/planeamiento/docs/documentos-normativos/DISPOSITIVOS
%20LEGALES%20VIGENTES%20EN%20LA%20ADM%20PUBLICA/08%20SIST.
%20%20ADM.%20DE%20PLANEAMIENTO%20ESTRATEGICO/PLANEAMIENTO
%20ESTRATEGICO.pdf
 http://www.actualidadambiental.pe/?p=34799
 http://www.franciscosagasti.com/descargas/publicaciones_03/09planeamiento-
estrategico-para-el-desarrollo-fs2004.pdf

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