Tesis UCV

1
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“EVALUACIÓN DE INDICADORES KPI EN LA EMPRESA

LLAMAGAS S.A, Y PROPUESTA PARA INCREMENTAR LAS
VENTAS EN LA CIUDAD DE PIURA - AÑO 2018”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR
Córdova García, Freddy Federico
ASESOR
DR. CASTILLO PALACIOS, FREDDY WILLIAM
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión de Organizaciones
PIURA – PERÚ
2018
2
……………………………………………..
Lic. Martin Lazo Sánchez
Secretario
…………………………………………….
Dr. Freddy Castillo Palacios
Vocal
3
DEDICATORIA
A mis amados hijos Aarón y Ashly, su sonrisa es

el mejor indicador de mi felicidad.
4
AGRADECIMIENTO
A Dios nuestro creador, al amor y motivación de mis

padres y hermanos quienes estuvieron en todo momento
a lo largo de este sueño, de esta meta personal, y como
en todos mis logros en los que han estado presentes a mis
hijos, y a todos quienes estuvieron de cerca a lo largo de
esta investigación.
5
Declaración de autenticidad
Yo, Córdova García, Freddy Federico. Identificado con DNI Nº 02818979 a efecto
de cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y
Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ciencias Empresariales, Escuela
Profesional de Administración, declaro bajo juramento que toda la documentación que
acompaño es veraz y autentica.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que
se muestran en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de la información aportada por lo
cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad César Vallejo.
San Miguel de Piura, Agosto de 2018
…………………………………….
6
Presentación
Señores miembros del jurado:
Presento ante ustedes la tesis titulada “EVALUACIÓN DE INDICADORES KPI EN

LA EMPRESA LLAMAGAS S.A, Y PROPUESTA PARA INCREMENTAR LAS
VENTAS EN LA CIUDAD DE PIURA - AÑO 2018”, con la finalidad de determinar la
existencia de con los siguientes capítulos:
En el capítulo I: introducción, se describe la realidad problemática, los trabajos

previos, las teorías relacionadas al tema, los problemas de la investigación, la justificación
y por último los objetivos del estudio.
En el capítulo II: Método, se presenta el diseño de la investigación, las variables y su

operación, la población, la muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,
validez y confiabilidad, los métodos de análisis de datos y finalmente los aspectos éticos.
En el capítulo III y IV: se muestran los resultados obtenidos a través de la aplicación

de los instrumentos y se discuten los diferentes resultados de los trabajos previos, se
contrastan las teorías relacionadas al tema con los resultados de la investigación.
En el capítulo V, VI y VII: se presentan las conclusiones, recomendaciones,

referencias bibliográficas como respaldo en el desarrollo de la investigación y los anexos
utilizados.
La presente investigación se presenta en cumplimiento de Grados y Títulos de la

Universidad César Vallejo. Esperando cumplir con los requisitos de aprobación para obtener
el título Profesional de Licenciado en Administración.

7
Índice de contenido
Pág.
Página del Jurado 02

Dedicatoria 03
Agradecimiento 04
Declaración de Autenticidad 05
Presentación 06
Resumen 14
Abstract 15
I. INTRODUCCIÓN 16
1.1 Realidad Problemática 16
1.2 Trabajos previos 20
1.2.1 Antecedentes Internacionales 20
1.2.2 Antecedentes Nacionales 21
1.2.3 Antecedentes Locales 23
1.3 Teorías relacionadas al tema 25
1.3.1 Marco Conceptual 25
1.3.1.1 Indicadores de gestión KPI 25
a. KPI 25
b. Indicadores 27
c. Pronóstico 28
d. Estrategia 29
e. Planificación gestión estratégica 30
f. Cuadros de mando 30
g. Outsourcing 32
1.3.2.1 Ventas 33
a. Ventas 33
b. Distribución 35
1.4 Formulación del problema 35
1.4.1 Pregunta General 35
1.4.2 Preguntas Específicas 35
8
1.5 Justificación del estudio 36

1.6 Hipótesis 37
1.6.1 Hipótesis General 37
1.6.2 Hipótesis Especificas 37
1.7 Objetivos 38
1.7.1 Objetivo General 38
1.7.2 Objetivos Específicos 38
II. MÉTODO 39
2.1 Diseño de investigación 39
2.2 Variables, operacionalización 39
2.2.1 Indicadores KPI 39
2.2.2 Incrementar las ventas 40
2.2.3 Operacionalización de variables 41
2.3 Población y muestra 42
2.3.1 Población 42
2.3.2 Muestra 42
2.3.3 Criterios de selección 42
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 43
2.4.1 Técnicas 43
2.4.2 Instrumentos 43
2.4.3 Validez 44
2.4.4 Confiabilidad 44
2.5 Métodos de análisis de datos 44
2.6 Aspectos éticos 45
III. RESULTADOS 46
3.1 Nivel de cobertura de las ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de 47
Piura 2018
3.2 Nivel de la logística actual en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 48
2018
3.3 Nivel de competencias del personal en la empresa Llamagas S.A. ciudad 49
de
9
Piura 2018
3.4 Nivel de efectividad de las estrategias de fidelización en la empresa 51
Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018
3.5 Nivel de eficiencia de los procesos de conversión de clientes en la empresa 53
Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018
3.6 Nivel de aspiraciones y deseos del personal en la empresa Llamagas S.A 54
ciudad de Piura 2018
3.7 Indicadores KPI ayudará a promover la mejora e incremento de las ventas 56
en empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018
3.8 Nivel de indicadores KPI ayudará en la empresa Llamagas S.A ciudad de 57
Piura 2018
IV. DISCUSIÓN Y PROPUESTA 59

4.1 Discusión de resultados 59
4.2 Propuesta 67
4.2.1 Introducción 67
4.2.2 Objetivos de la propuesta 67
4.2.3 Justificación 68
4.2.4 Análisis FODA 69
4.2.5 Análisis del entorno competitivo 70
a. Rivalidad entre empresas establecidas 70
b. Amenaza de productos y/o servicios sustitutos 70
c. Riesgo de entrada de competidores 70
d. Poder de negociación de los proveedores 70
e. Poder de negociación de los clientes 70
4.2.6 Población objetivo 71
4.2.7 Estrategias del análisis de indicadores KPI para incrementar las 71
ventas
4.2.7.1 Estrategia FO 71
Actores que operen como distribuidor y operador logístico
en la zona norte.
4.2.7.2 Estrategia DO 73
Tercerizar el canal fina a un distribuidor solido asegurará
presencia en el mercado y control, desarrollar plan de
10
capacitación para motivar al trabajador.
4.2.7.3 Estrategia FA 76
Desarrollar nuevas rutas de mercado donde el gas natural
aún no llega, además de las otras marcas competidoras.
4.2.7.4 Estrategia DA 78
Envasar en cilindros propios para asegurar calidad y realzar
valor de marca.
4.2.8 Viabilidad 81
4.2.9 Mecanismos de control 81
4.2.10 Evaluación costo beneficio 82
V. CONCLUSIÓN 84
VI. RECOMENDACIONES 86
VII. REFERENCIAS 88
11
ANEXOS 97
Anexo 1. Matriz de consistencia 98

Anexo 2.A. Cuestionario dirigido a los trabajadores 101
Anexo 2.B. Guía de entrevista 103
Informe resultados guía de entrevista 105
Anexo 2.C. Guía de observación 106
Informe resultados guía de observación 108
Anexo 3.A. Matriz de instrumentos de investigación, Cuestionario 109
Anexo 3.B. Matriz de instrumentos de investigación, Guía de entrevista 111
Anexo 3.C. Matriz de instrumentos de investigación, Guía de observación 113
Anexo 4. Validación 115
Anexo 5. Confiabilidad 134
Anexo 6. Teorías complementarias relacionadas al tema 136
Anexo 7. Antecedentes de la empresa 140
Organigrama de la empresa 141
Anexo 8. Estados financieros de la empresa 142
Anexo 9. Formatos propuestos 150
Anexo 10. Formato de turnitin del asesor 160
Anexo 11. Formulario de autorización para la publicación electrónica 161
Anexo 12. Autorización de la versión final del trabajo de investigación 162
12
Índice de tablas
Tabla 01. Población y muestra 42

Tabla 02. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados a la cobertura de
47
venta
Tabla 03. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados a la cobertura de 48
venta
(valor de prueba=4).
Tabla 04. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados a la logística 48
Tabla 05. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados a la logística 49
(valor de prueba=4).
Tabla 06. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel de 49
competencias
del personal
Tabla 07. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel de 50
competencias
del personal (valor de prueba=4).
Tabla 08. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al niel de efectividad de 51
las estrategias de fidelización
Tabla 09. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al niel de efectividad de 52
las estrategias de fidelización (valor de prueba=3).
Tabla 10. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel de eficiencia de 53
los procesos de conversión de clientes
Tabla 11. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel de eficiencia de 54
los procesos de conversión de clientes (valor de prueba=3).
Tabla 12. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel deseos y 54
aspiraciones del personal
Tabla 13. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel deseos y 55
aspiraciones del personal (valor de prueba=3)
Tabla 14. Nivel de indicadores KPI 56
Tabla 15. Nivel de mejora de las ventas 57
Tabla 16. Resumen descriptivo para el contraste de hipótesis cobertura de ventas 58
Tabla 17. Matriz FODA 69
Tabla 18. Comparación de kilos por mes Piura provincias, distritos CM 150
Tabla 19. Avance comparativo (kg) de venta vs presupuesto comercial 152
13
Tabla 20. Balones de 10 Kg en Piura (venta unitaria) CF 154

Tabla 21. Principales países importadores y exportadores de gas en el mundo 155
Tabla 22. Principales empresas distribuidoras de GLP en el Perú 155

Tabla 23. Cronograma de propuesta 156
Índice de figuras
Figura 01. Cadena de distribución del GLP 157

Figura 02. Monitoreo GPS desviación de ruta de unidad 158
Figura 03. Monitoreo GPS reporte de desviación de unidad 158
Figura 04. Demarcación geocercas 159
Índice de gráficos
Gráfico 01. Estructura organizacional del Grupo Llamagas S.A. 141

Gráfico 02. Venta unitaria Piura 2016 – 2018 154
14
Resumen
La información es un recurso que proporciona ventajas competitivas a las

organizaciones; en esta línea argumental se realizó un estudio cuyo propósito fue determinar
que el uso de indicadores de gestión KPI contribuye a la mejora de la gestión comercial para
incrementar las ventas. Se aplicó una investigación descriptiva mediante un diseño no
experimental en el cual participaron 40 colaboradores de la empresa Llamagas S.A. filial
Piura, quienes fueron organizados para el grupo de control de la muestra. Se utilizó como
instrumento encuesta para los colaboradores, guía de entrevista aplicada al jefe comercial
norte, guía de observación aplicada a las operaciones de la empresa. Los resultados
evidencian que la cobertura de ventas es deficiente, las operaciones logísticas no permiten
mejorar los niveles de venta, además que las competencias asociadas al personal no son
adecuadas, en general la empresa no cuenta con indicadores de gestión KPI que le permitan
ser más productivos en las ventas. Por lo que se concluye que la utilización de indicadores
KPI tiene una influencia positiva en el desarrollo de estrategias comerciales para el
cumplimiento de los objetivos.
Palabras clave: indicadores KPI, ventas, logística, productividad, gestión.

15
Abstract
Information is a resource that provides competitive advantages to organizations. To

investigate this, a study was carried out to determine if the use of KPI management indicators
would contribute to the improvement of commercial management, increasing sales. An
observational study was conducted in which 40 employees of the Piura subsidiary of the
company Llamagas S.A. participated. Participants filled out a written questionaire, the chief
of the northern subsidiary was interviewed, and the company operations were observed. The
results show that the sales coverage is poor, logistics operations do not allow for
improvement of sales levels, and the sales skills of the staff are not adequate. In general, the
company does not have the KPI management indicators that would allow it to be more
productive in sales. Therefore, it is concluded that the use of KPI indicators will have a
positive influence on the development of commercial strategies for the fulfillment of
objectives.
Key words: KPI indicators, sales, logistics, productivity, management

16
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática
Con respecto al informe anual de la AIE (Agencia Internacional de la Energía)

en relación al suministro mundial de petróleo asevera que está garantizado hasta el
2020, dado que con los tres millones de barriles diarios, cubrirá el 80% de la demanda
en crecimiento, en tanto que Brasil (un millón), Canadá (800,000) y Noruega (500,000)
serán quien cubran el saldo de la demanda hasta el 2023. Este informe presentado
durante la conferencia energética IHS CERAWeek de Houston (Texas), son optimistas
los escenarios con la producción que ofrece Estados Unidos. Fatih Birol, director
ejecutivo indico una fuerte producción en los próximos cinco años en los países que no
forman parte de la OPEP liderados ampliamente por Estados Unidos, sin embargo no
se están tomando en cuenta inversiones sustanciales a nivel mundial de cara a la
demanda que va más allá del 2023 considerando que la industria petrolera aún no se ha
recuperado de la caída sin precedentes registrada en el 2015 y 2016 dado que se
necesitara reemplazar tres millones de barriles diarios de descenso por cada año por
agotamiento de campo de petróleo explotado (Tabla N° 21).
El análisis del informe de la AIE pronostica una producción estimada de 17

millones de barriles diarios para el año 2023, un 60% del abastecimiento global, claro
contraste con el escaso desarrollo de los países que conforman la AIE, además de
considerar que si la banda de precios del petróleo sube se alterarían los volúmenes de
producción. Se asegura la demanda en relación a la economía mundial que menciona
un crecimiento 3.9% del Fondo Monetario Internacional para los próximos años, un
buen desempeño para todas las regiones y la demanda de los productos petroquímicos
para elaboración de artículos de conservantes, fertilizantes, derivados del petróleo
(GLP), lubricantes, entre otros. A su vez China alcanzará 10 millones de barriles diarios
producidos para el 2023 una cifra histórica. (Diario Gestión 05.03.2018).
El mercado nacional de GLP enfrenta a la volatilidad de los precios de los

combustibles derivados del petróleo en el mercado nacional, pero básicamente por
17
fluctuación del mercado internacional. Por ello el estado mediante el Decreto de

Urgencia Nº 010-2004 publicado el 15 de setiembre de 2004, creó el fondo para la
Estabilización de Precios de los Combustibles derivados del petróleo, como un fondo
intangible destinado a evitar que la alta volatilidad de los precios internacionales del
petróleo se trasladen y afecten a los consumidores del mercado interno. Con Decreto
Supero Nº 027-2010, se modificó el decreto anterior y se tomó medidas para una mejor
aplicación de este fondo y se estableció que OSINERGMIN deberá publicar en el
Diario Oficial El Peruano cada dos meses la Banda de Precios para cada uno de los
productos (OSINERGMIN).
Por otro lado, lo ocurrido en febrero de este año cuando Pluspetrol tuvo que
cerrar pozos y disminuir la carga a la planta de Pisco por la inoperatividad del ducto de
líquidos por una rotura en el gaseoducto de Camisea (A consecuencia de oleajes
anómalos, condiciones climáticas, mantenimientos, etc.), fraccionando el
abastecimiento a los camiones cisterna (Tabla N° 22). Las acciones de contingencia
tomadas fueron derivar la atención al terminal de la empresa Zeta Gas, ubicada en el
Callao para así atender el mercado local (Figura N° 01), los consumos domiciliarios,
comerciales y GNV, parcialmente los segmentos industriales y de generación de
acuerdo a las prioridades estipuladas en el Decreto Supremo 050-2012 EM. (Diario
Gestión 04.02.2018).
Con respecto al mercado local, este se ve afectado en los periodos de verano

dependiendo de la manifestación del fenómeno del niño por los daños en las carreteras,
lo que ocasiona retrasos en el abastecimiento a las plantas envasadoras y distribución a
los canales mayoristas o minoritas naturalmente con un ligero incremento en sus costos,
sobre todo si se tuviera que traer del sur del país. La unidad de negocios de la Empresa
Llamagas S.A. de la ciudad de Piura que opera como planta de envasado de GLP, busca
optimizar sus recursos para mejorar su desempeño para así ser más eficiente y rentable.
Con este escenario el presente informe atiende específicamente el área comercial y de

transporte como áreas claves para la consecución de estos objetivos, se tomarán en
18
cuenta la evaluación de información histórica de volúmenes de venta y distribución con

la actual flota vehicular y fuerza de ventas encargada de esta tarea.
Auditorias recientes evidencian irregularidad en las operaciones comerciales

con el traslado de precios de clientes canal mayorista en venta al menudeo en donde el
diferencial monetario quedó en poder de la tripulación de la unidad vehicular, existe
colusión entre la fuerza de ventas y algunos distribuidores que se benefician con la
bonificación al contar con un incremento en el volumen de venta irregular que les
traslada la tripulación, se encontró que la venta de cilindros vacíos por cesión en uso
que la empresa tiene un precio base de S/. 50.00 Soles para la red de clientes con la
marca, muchas veces la fuerza de venta los vende a precios por encima de S/. 55.00
Soles, y alteran los registros documentarios quedándose ellos con el diferencial
económico, creación de clientes fantasmas que hacían bonificar para quedarse ellos
con este bono, el personal de la fuerza de ventas no facturaba en los establecimientos
comerciales del clientes, trasbordos de carga no permitidos efectuados en plena vía
pública cuando esto no es permitido, se encontraron varios casos de sustracción de
petróleo de las unidades vehiculares que era vendido en lugares clandestinos, además
de desvíos de ruta de despacho (Figura N° 02 y 03).
Es oportuno destacar el informe de auditoría y control interno en donde se

evidencian que los encargados de controlar presentan serias fallas, y al interno no hay
compromiso de los colaboradores, esto dificulta asegurar el cumplimiento de las
políticas y procedimientos que garanticen una administración adecuada de los recursos,
y dado que no se aprecia un manejo eficiente, esta situación verifica la existencia de un
problema de alta significación y riesgo en materia de gestión de los recursos materiales
y financieros además del manejo de bienes en general que nos conducen a un franco
retroceso exponiendo a sanciones tributarias con más pérdidas económicas que
impactarán negativamente al patrimonio de la empresa.
19
Gonzáles et al. (2016) dijeron que se produce deficiencia al existir redundancia

y duplicidad de información además de analizarlos manualmente. Por ello se plantea
un sinceramiento del portafolio de clientes de la zona para mapear el volumen real de
compra de cada uno de ellos, apostar por un actor que se funcione como un Distribuidor
y atienda el mercado local de Piura, Alto Piura y Bajo Piura, aquí se trasladará el
volumen de cilindros diario que rotamos actualmente, a ello el incremento de la cartera
que este distribuidor traería y sería un aumento sustancial. Otro actor que entraría como
Operador Logístico y atenderá solo despachos de los mercados de Sullana y
alrededores, además de Talara en donde tenemos dos clientes mayoristas, y le
ofreceríamos al operador logístico el mercado de la zona del Alto hasta Tumbes para
que lo pueda desarrollar como distribuidor. De concretarse estas medidas la planilla de
seis integrantes de la fuerza de ventas (quedarían hasta culminar su contrato), con una
flota vehicular de seis a tres se obtiene un ahorro económico en combustible, seguros,
mantenimiento y desgaste de máquina. Para el control de combustible con la flota que
queda se implementarán geocercas (Figura N° 04), una tabla de abastecimiento de
combustible basada en el rendimiento de la unidad y kilómetros entre los lugares de
distribución, la información de indicadores de gestión debe ser analizada
periódicamente usando tecnología web.
20
1.2. Trabajos previos
1.2.1. Antecedentes internacionales.
Luzardo y Vásquez (2010) realizaron su tesis denominada “Sistema de

control de procesos empresariales por medio de indicadores de gestión aplicado
al departamento de servicio al cliente en el proceso de facturación y atención de
reclamos de la empresa PLASTICOS S.A, en la ciudad de Guayaquil”. Esta
investigación fue para optar el título de Ingeniero en Auditoría y Control de
Gestión con especialización en calidad de procesos. Escuela Superior Politécnica
del Litoral, Instituto de Ciencias Matemáticas, Guayaquil - Ecuador. El objetivo
de su investigación es integrar en sus procesos el uso de indicadores de gestión
KPI para ser más eficientes es su servicio.
Los autores hicieron un diagnóstico institucional para evaluar sus

objetivos estratégicos y cuan alineados están con su visión y misión empresarial,
la implementación de los KPI a necesidad de la empresa contribuye a mejorar la
calidad de la información para la acertada toma de decisiones.
Mejía (2012) realizó su tesis titulada “Diseño de indicadores como

herramientas para medir la gestión de los recursos humanos materiales y
financieros en el departamento de servicio al cliente del hospital santa Inés”. Esta
investigación fue para optar el título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría.
Universidad Politécnica Salesiana en Cuenca - Ecuador. El objetivo de su
investigación es dar impulso al mejoramiento de la gestión con el uso de
indicadores de gestión que agilicen los procesos y ser eficientes en la toma de
decisiones.
La investigación reveló de acuerdo a las encuestas, mejorar el área de

imageneología, laboratorio que se presentan como área de servicio con
deficiencias. Se capacitó al personal médico para la evaluación de estos
indicadores de forma que contribuyan en la corrección de desviaciones.
Díaz y Merino (2013) realizaron su tesis titulada “El modelo Scor y el

Balanced Scorecard, una poderosa combinación intangible para la gestión
21
empresarial”. Esta investigación fue para optar el título de Ingeniero Industrial.

Universidad Central Marta Abreu de las Villas – Villa Clara – Cuba. El objetivo
de su investigación es integrar esta herramienta en la empresa, vinculando los
objetivos del negocio con las operaciones del proceso logístico para un mejor
desempeño y control.
El análisis de esta investigación concluyó que la integración de esta

herramienta al proceso logístico evaluado por indicadores KPI permitió mejoras
en el control y desempeño de las operaciones facilitando la toma de decisiones de
forma eficiente y proactiva además de ahorro económico para la empresa.
Además evidenciaron la necesidad que para el éxito de este modelo es importante
considerar claros indicadores financieros como no financieros que aporten un
valor claro para la toma de decisiones y que para esto se requiere la participación
activa de los directivos y la comunicación al personal de los objetivos que la
empresa pretende alcanzar.
1.2.2. Antecedentes nacionales.
Belotserkovskiy (2005) realizó su tesis titulada “Investigación y

desarrollo de un tablero de mando para la gestión empresarial basado en el
sistema de gestión estratégica Balanced Scorecard”. Esta investigación fue para
optar el título de Ingeniero Industrial. Pontifica Universidad Católica del Perú,
Lima. El objetivo de su investigación esta orienta al control y medición de
resultados de la Empresa de servicios en la ciudad de Lima – Perú, la misma que
se dedica al transporte mediante helicópteros medianos que tiene un mercado de
empresas mineras, petroleras y de energía.
Las conclusiones a las que llega el autor son que el Balanced Scorecard
logra ser una respuesta a las necesidades de la empresa que hoy exige más
dinamismo en las gestiones para ser competitiva puntualmente en el caso de esta
que atiende el rubro de servicios. La aplicación de esta herramienta está enfocada
a atender necesidades través de indicadores el control operativo y de gestión
estratégica. El resultado de este informe contribuyó a través del BSC a determinar
de forma holística la decisión de compra de helicópteros MI-17 de fabricación
22
rusa en sus diferentes configuraciones, tanto por su capacidad como por su

características técnicas y operativas son las que se adaptan mejor a las
necesidades de este mercado; sumado a ello que esta decisión estratégica de un
solo tipo de aeronave simplifica las operaciones, contribuye a uniformizar
sistemas de mantenimiento e inventario de repuestos, lo mismo que ha
estandarizar al personal técnico y operativo.
Rázuri (2014) presentó su trabajo de tesis denominado “Implementación

de una solución de inteligencia de negocios para dar soporte a la gestión del
proceso comercial de inversiones y servicios Data Sys”. Su investigación fue para
optar el título de profesional de: Ingeniero de Sistemas. Universidad Privada del
Norte, Cajamarca. El objetivo de su investigación fue mejorar el proceso de
informes de gerencia a través de indicadores gestión de ventas y de rendimiento
de la fuerza de ventas en la empresa Inversiones y Servicios DATA Sys en la
ciudad de Cajamarca – Perú.
Dicha investigación concluye que el uso de indicadores de gestión

favorecerá la toma de decisiones en un menor tiempo. La reestructuración de la
base de datos permitirá la emisión de informes a medida como registros fuentes
para los indicadores, se requiere una supervisión permanente para medir los
resultados de las medidas correctivas.
Faustor e Islas (2014) presentaron la tesis titulada “Implementación de

mejora en la distribución y venta de una empresa distribuidora de gas licuado de
petróleo dirigido al uso doméstico y de negocio”. Su investigación fue para optar
el título de profesional de: Magister. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
–UPC, Lima. El objetivo de su investigación fue la evaluación de las estrategias
comerciales a través de indicadores de gestión para reducir el riesgo de pérdida
de participación en el mercado del GLP.
Esta investigación llega a la conclusión que LIMAGAS S.A debe apostar

por acciones comerciales como: Cerrar contratos de exclusividad con garantías,
Desarrolla unidades de distribución dirigidos a puntos de venta, Desarrollar venta
directa. Las acciones tomadas en base al apoyo de este estudio fueron la
23
implementación de venta directa con locales propios y el soporte de operadores

logísticos. Las ventas de LIMAGAS S.A quedan distribuidas con un 97% a través
de sus distribuidores y un 3% con sus canales de venta directa.
Luján y Sánchez (2016) presentaron su tesis titulada “Implementación

de KPI’S y su impacto en la gestión logística de la empresa de servicios Santa
Gabriela SAC, Trujillo 2015. Su investigación fue para optar el título de
profesional de: Licenciado en Administración. Universidad Privada del Norte,
Trujillo. El objetivo de su investigación fue demostrar el impacto de los
indicadores logísticos KPI implementados en los procesos de aprovisionamiento,
almacenamiento y control de stock.
La investigación concluyó luego de haber aplicado instrumentos de

entrevistas y encuestas al personal responsable del área y su jefatura estas
evidenciaron resultados favorables con la mejora de tiempos y eficiencia en el
área logística lo cual beneficia económicamente a la empresa.
1.2.3. Antecedentes locales.
Carrasco y Tripul (2009) realizaron la tesis titulada “Formulación de un

plan estratégico y el tablero de comando para fortalecer la competitividad de la
empresa Foto Estudio Carrasco”. Su investigación fue para optar el título de
profesional licenciado en Administración. Universidad César Vallejo, Piura. El
objetivo general de esta investigación fue analizar la gestión empresarial para
conocer el entorno tanto externo como interno y de este modo proponer el
diseño de un plan estratégico para monitoreo y supervisión a través de un tablero
de control que garantice el logro de los objetivos lo cual les permita mantenerse
en el mercado fotográfico acorde a las expectativas del mercado de este
segmento.
La elaboración de este estudio determinó que se requiere evaluar sus

políticas al interno, necesidad de implementar indicadores de gestión, sobre todo
financieros ya que la empresa está asumiendo riesgos de inversión y hasta aquel
entonces se encontraba en un proceso de reorganización empresarial buscando
24
administrar correcta y eficientemente los recursos para lograr ofrecer un buen

servicio que cumpla con las exigencias de los clientes, este último que es un
medidor del estado de aceptación cliente empresa requiere además de monitoreo
de indicadores a considerar. Las conclusiones de los autores son que se logró la
implementación de un plan estratégico y el tablero de control con resultados
aceptables, se recomendó la aplicación de la cultura de mejora continua, así
como otras actividades comerciales.
Merino (2011) realizó en su tesis denominada “Formulación de un plan

estratégico y un sistema de control dinámico para orientar la gestión de la
empresa INDUMAC GROUP SAC”. Su investigación fue para optar el título
de profesional licenciado en Administración. Universidad César Vallejo, Piura.
El objetivo de su investigación fue determinar a través de un análisis FODA el
desarrollo de estrategias y la implementación de indicadores relacionados a los
objetivos de la empresa.
La investigación concluyó que es urgente optimizar sus recursos,

simplificando procesos administrativos. Deben desarrollar e implementar una
planificación estratégica, construir una cultura organizacional, formular equipos
de trabajo y motivarlos, promover entre los colaboradores la creatividad e
innovación, habilitar un plan de contingencia para palear los impactos de crisis
económicas futuras. Estos aspectos pueden ser alcanzados con la propuesta de
implementar un plan estratégico monitoreado a través de indicadores de gestión
en un cuadro de mando.
Quintana (2014) realizó la tesis titulada “Análisis y diseño de gestión

estratégica basado en la metodología del Balanced Scorcard en la empresa de
transportes Ronco Perú SAC Filial Piura”. Su investigación fue para optar el
título de profesional Ingeniero de sistemas. Universidad César Vallejo, Piura.
El objetivo general de esta investigación fue evaluar los actuales procedimientos
que permitan administrar de manera adecuada los recursos de la empresa a
través de la implementación de un BSC.
Dicha investigación se abocó a las operaciones del envío de
encomiendas, mudanzas, envío de giros radiales, transporte de personal inter
25
provincial, la empresa cuenta con buses modernos con diseños de la cultura

peruana, con información de aquel entonces las estadísticas revelaban que el
transporte terrestre, es el de más demanda; no obstante, la competencia es
agresiva por lo tanto se requiere generar un valor agregado en el servicio. Las
conclusiones a las que llegaron son resultados favorables luego de un análisis
FODA y las acciones correctivas posteriores a ello; la elaboración de mapas
estratégicos e indicadores de gestión con metodología BSC y capacitación al
personal, ha contribuido a ver con buenos ojos continuar con esta iniciativa que
posteriormente sea implementada en las otras filiales.
1.3. Teorías relacionadas al tema
1.3.1 Marco teórico
1.3.1.1 Indicadores de gestión -KPI
a. KPI
Mora (2008) los indicadores de gestión logística KPI están

diseñados en función de evaluar y de aportar mejora continua al proceso
de compras como un factor de ahorro económico para el éxito de las
organizaciones. Los KPI no solo son variables que contienen un valor,
sino que contienen información de capital interés para la correcta toma
de decisiones.
Roberts y Latorre (2009) los indicadores KPI son utilizados en

escenarios reales como es el caso de la industria de la construcción que
para este fin, fueron de utilidad para identificar por que la industria de
la construcción era incapaz de lograr alcanzar sus metas.
Roberts y Latorre (2010) los indicadores KPI son utilizados

como un sistema dinámico para apoyar la toma de decisiones de los
administradores de obra. Este artículo se basa en la modelación de
proyectos de construcción en términos de objetivos basados en KPI
apoyados con diagramas de circulo causal (CLDs). El modelo
presentado de este informe demostró la necesidad que apoyar el
desarrollo de la eficiencia en la industria de la construcción y el
26
importante rol de los KPI para producir mejoras.
Según Galarza (2011) menciona que los cuadros de mando son

una herramienta que complementa los indicadores de gestión para
evaluar el desempeño de las empresas combinando los indicadores
financieros y no financieros. Los KPI vienen a ser herramientas de
gestión que permiten evaluar y medir el desempeño de los procesos, la
idea es que con estos resultados se gestione las acciones correctivas
para ser más eficaz y eficiente con miras a la realización de objetivos
de la empresa.
Según Álvarez (2013) menciona que los indicadores llegan a ser

determinantes en el análisis rápido de cómo va el negocio a la vez que
nos permiten tomar decisiones correctivas con prontitud. Se menciona
como una característica que define los KPI es que la empresa ha de
definir cuáles serán los indicadores que necesita estén siempre
presentes y actualizado al conducir un negocio.
Espinoza (2016) el autor en su artículo explica que los KPI son

métricas para evaluar el rendimiento de un proceso o estrategia. Los
resultados de estas mediciones indicarán el avance de cumplimiento
con respecto a los objetivos fijados. En un escenario tan
vertiginosamente cambiante conviene revisar periódicamente el valor
de estos indicadores para ver si vamos por buen camino o existen
desviaciones negativas. Los KPI cumplen este propósito para darnos
cuenta y reaccionar a tiempo. Los indicadores de gestión KPI se
consolidan gráficamente en cuadros de mando con el fin que el
directivo sea ágil en la toma de decisiones. El investigador sugiere que
la implementación de los KPI, tienen que estar alineados a una correcta
planificación estratégica.
27
b. Indicadores
Según Villagra (2016) un indicar opera como una herramienta

para medir el cumplimiento de objetivos de la organización, por ello la
importancia de entrar al detalle para lo cual es trascendental la clara
compresión del negocio, un conocimiento de los procesos de gestión y
un manejo adecuado de metodologías para la definición de indicadores.
Según Salgueiro (2001) la utilidad de los indicadores es que

permiten evaluar el comportamiento y monitorear la empresa en su
totalidad o algún área en particular, con los indicadores apropiados.
Facilita información de valor que apoya la toma de decisiones de forma
efectiva y eficiente, aportan a la planificación a corto y mediano plazo
con objetivos medibles y cuantificables.
Apaza (2003) comenta en su investigación el riesgo de ignorar

los cambios en el mercado por no utilizar indicadores que ayuden a la
evaluación del mercado y el monitoreo de los objetivos de la empresa.
Según Mora (2007) los indicadores de gestión estos se

convierten en signos importantes dentro de la organización, se requiere
continua verificación para el buen desempeño de las operaciones.
Mora (2008) en su investigación señala que la medición del

desempeño de la organización los indicadores deben ser relevantes para
la interpretación de las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades.
Amo (2010) el autor en su cuaderno de documentación llega a

la conclusión que los indicadores son reglas de cálculo y/o ratios de
gestión de utilidad para medir y valorar lograr el cumplimiento de los
objetivos. Podemos avizorar la separación de dos tipos de indicadores,
por un lado, los inductores que miden las acciones que se realizan para
lograr la meta (por ejemplo, inversión en formación académica) y, los
de resultados, que miden el grado de obtención de los resultados (por
ejemplo, índice de satisfacción de cliente por tiempo de espera). A
efectos de la globalización, los escenarios hacia los cuales las empresas
28
tienen que movilizarse son más dinámicos y altamente competitivos

por ello las empresas se han visto obligadas a cambios sustanciales en
sus modelos de gestión y de control.
Mazabel (2011) menciona que los indicadores son datos

estadísticos que exponen información de una actividad en un parámetro
de tiempo establecido. Los indicadores entonces para nuestro caso
comercial serán los resultados de nuestra gestión como departamento
observable por nosotros, en la cual participan los trabajadores de la
empresa. La importancia del manejo de indicadores en la gestión
comercial obedece a la necesidad de cuantificar la eficiencia en los
procedimientos y actividades, con el fin de buscar el desarrollo de la
empresa y de los colaboradores.
c. Pronóstico
Kanke (2006) en este estudio los investigadores señalan la

posibilidad de imprecisiones durante el proceso y es ahí la importancia
de los pronósticos para las empresas dado que las operaciones se dan
bajo un escenario de incertidumbre sobre las cuales se toman
decisiones. El soporte de un pronóstico de ventas es la proyección de
las ventas futuras en un parámetro de tiempo como parte
complementaria de un plan de ventas basado en un conjunto de
suposiciones del entorno comercial.
Montemayor (2012) los métodos de pronósticos se ocupan para

proyectar el valor futuro de una variable en estudio. Contar con indicios
de lo que va a pasar en el futuro respalda el proceso de toma de
decisiones para mitigar la incertidumbre, ahora bien el pronóstico toma
un verdadero valor si la disminución de la incertidumbre lleva a que se
tome una decisión cuyo beneficio es mayor a los costos de realizar un
pronóstico.
d. Estrategia
29
Kaplan y Norton (2009) el aporte de los autores se enfoca que más

importante que la estrategia en sí, es la capacidad de ejecutarla. Un
aporte interesante de los autores está en la observación que casi nula la
reunión entre directivos para deliberar y analizar estrategias; la
investigación de los autores arrojo un 85% de equipos directivos
dedican menos de una hora a analizar y discutir temas de estrategias.
Apaza (2003) refiere que es una determinación de objetivos básicos

acompañada de metas a largo plazo de la organización, sugieren el
planteamiento de las estrategias en función a los lineamientos de la
misión y visión de la organización los mismos que deben ser
consecuentes con los objetivos trazados.
De acuerdo a Weinberger (2009) la estrategia resulta ser, acciones

encaminadas de forma directa al cambio en la fuerza de la empresa con
respecto a sus competidores. En esencia una estrategia seria el
desarrollo de posicionamiento sostenido en el mercado con una
organización capaz de generar desempeño exitoso pese a
imponderados, frente a la competencia y a problemas internos.
Como función estratégica es importante que se conozca en qué

etapa de ciclo de vida se encuentra la industrial en donde se encuentra,
para esto es necesario una supervisión permanente de la industria dado
que, si esta comenzara a madurar o declinar, se deben evaluar las
opciones de salir de la industria antes que la empresa comience a
generar pérdidas; es entonces cuando se puede considerar la alternativa
de ingresar a un nuevo formato de industria.
Según Harvard Business Review (2011) la estrategia básicamente

consiste en diferenciarse, significa la elección de un conjunto de
actividades diferentes para consolidar una mezcla única de valor. La
estrategia requiere una permanente disciplina y una clara
comunicación; parte de las funciones de la estrategia es guiar a sus
empleados a la toma de decisiones. Suele ocurrir que con los cambios
de escenarios en el sector a la que la empresa opere, las estrategias
también cambian por los cambios en los mercados o la aparición de
30
nuevos competidores.
e. Planificación, gestión estratégica
Beltrán (2009) el autor aborda el tema indicando que esto se

refiere a la relación de la empresa con el entorno a nivel macro. Las
decisiones están asentadas desde la dirección de la empresa, son de
largo plazo.
Según Weinberger (2009) la planeación estratégica es una

modalidad de análisis del entorno, evaluación de las fortalezas y
debilidades, de la organización, de cómo identificar las ventajas
competitivas y de la definición de una misión y visión, el que se
establezca objetivos estratégicos y posterior a ello seleccionar la mejor
estrategia para la consecución de las metas. La planificación estratégica
sirve de guía al directivo que conduce la organización y así orienta sus
acciones en función a la función del empresario. La planificación es
una herramienta que alinea a los directivos a que validen
constantemente las operaciones de la empresa frente a los competidores
de la industrial, sobre todo en su mismo segmento comercial. El
proceso de planeación estratégica culmina con la validación de las
estrategias que fueron empleadas de acuerdo a la consecución de los
objetivos.
Quizás la empresa haya logrado los objetivos que se

establecieron, es importante evaluar si las estrategias que se emplearon
fueron adecuadas en la generación de valor al producto y clientes y
aporto mejoras a la competitividad de la empresa.
f. Cuadros de mando
Kaplan y Norton (2009) la investigación de los autores señala

al cuadro de mando a un conjunto de objetivos para evaluar como las
unidades de negocio crean valor para sus clientes y el aporte de su
estructura para transformar las estrategias en términos operativos. Se
menciona como beneficios el alineamiento de los objetivos de la
31
empresa con el de las áreas para reforzar la estrategia. Un objetivo

común entre todos los directivos y empleados de la organización debe
ser que estén motivados e involucrados en poner en práctica las
estrategias de la unidad de negocio y para esto el cuadro de mando
estará compuesto por indicadores con objetivos estratégicos
debidamente establecidos e informados. El cuadro de mando es una
herramienta para el desarrollo e implementación de estrategia
relacionada al seguimiento y control de la gestión.
Para Apaza (2003) los cuadros de mando también conocidos

como BSC, son herramientas que permiten lograr operatividad
estratégica dado que permiten hacer un seguimiento integrado de las
organizaciones, equilibrando los objetivos, las prioridades, y los
resultados reales. Además, esta herramienta aporta metodología para
implementar planes de mejora para lograr rentabilidad de los negocios.
El autor Amo (2010) define el BSC como una metodología o

técnica de gestión, como un soporte a las organizaciones para
contribuir a transformar su estrategia en objetivos operativos que sean
medibles y que se relacionen. Otro concepto aportado por el autor es
dirección estratégica focalizada en la creación de valor. S mitología e
consideran cuatro perspectivas a saber: financiera, cliente, procesos,
aprendizaje y crecimiento.
Es importante realizar una adecuada planificación del cambio dado

que la implementación de estas herramientas tiene un impacto de
alineamiento en las personas.
La implementación del cuadro de mando involucra aspectos ya sea

procesos y los resultados que requieren una supervisión a lo largo de la
implementación como de su operatividad.
g. Outsourcing.
32
Según Vásquez y Trespalacios (2006) los autores abordan el

tema de la tendencia del comercio mayorista, las apariciones de
operadores logísticos y las estrategias de outsourcing, llegando a la
conclusión en su análisis que en los últimos años en el comercio
mayorista esta presenta la subcontratación para manejar las funciones de
distribución física o logística ya sea transporte, almacenamiento o el
envasado. Con esto se genera la aparición de nuevos mercados para este
segmento de outsourcing o externalización; cada vez son menos las
compañías que asumen la totalidad de las funciones de distribución dado
que han trasladado estas actividades a otras empresas especializadas.
Esto tiene un impacto en ahorro de costos y una mayor eficacia y
eficiencia. Podemos alistar como razones de externalizar las siguientes:
La disminución de costos fijos que se trasladan a ser variables a
consecuencia de la subcontratación.
El canal de distribución genera eficiencia como resultado de

reducción estructural en los salarios. Mayor y mejor liquidez para
reinvertir en otras operaciones que aseguren una gestión eficiente.
Oportunidad de acercamiento y aprovechamiento de las innovaciones de
las empresas subcontratadas.
Oportunidad de enfocarse en actividades que generen valor al

giro del negocio. Los autores ven en esta operación un negocio de futuro
con ventajas a ambas partes considerando en materia de sus flotas y del
personal la especialización, innovación tecnológica, cobertura
geográfica como estrategias para los operadores logísticos del futuro.
Mora (2008) al referirse a la evolución de la tercerización como

una necesidad de las empresas en buscar ayuda que permita el
mejoramiento logístico fue que nació la modalidad del Outsourcing que
ejerce el papel de retirar gran parte del trabajo logístico de la empresa.
Lo que se busca el lograr u ahorro económico, liberación de activos fijos
que alivien la parte financiera de la empresa, esto justifica la
externalización de operaciones o actividad de la empresa que se
consideren críticas o estratégicas que nos alejan del Core Business de la
empresa.
33
1.3.1.2 Ventas
a. Ventas
Pujol (2002) en la actualidad el cliente está más instruido e

informado con respecto al mercado de productos y sus derechos por lo
que se hace cada día más difícil vender y a esto sumado la competencia
más agresiva y con la velocidad de innovación más rápida. Mantener e
incrementar el portafolio de clientes exige de la fuerza de ventas más
esfuerzo, que estos esté mejor preparados aplicando planificación de
actividades acordes al plan de ventas que debe contener el análisis del
mercado (domestico, internacional, periféricos), la definición de sus
objetivos comerciales, propuestas en estrategia de ventas, los manuales
de ventas.
Kotler (2002) el autor se refiere a la acción de traspasar la

propiedad de algo a otra persona luego del pago de un precio
convenido.
Según García (2011) las operaciones de venta son uno de los

pilares básicos e importantes de toda empresa, además que los clientes
son el principal activo de la empresa. Además, las ventas son la única
operación que genera ingresos directos. En las ventas siempre ambas
partes deben estar de acuerdo en la negociación comercial para
conseguir algo que beneficie a ambas partes para conseguir una
situación mejor. Para enfocarnos en un buen proceso de ventas no solo
basta con clasificarlos con la regla de Pareto 80/20 e identificar quienes
nos retornen un mayor valor a la inversión, aunque es efectivo es mejor
ampliar nuestro horizonte identificando a clientes que nos den un valor
de prestigio, aquellos que son seguidos por otro grupo de clientes,
clientes con perspectiva de crecimiento, clientes que llegan a
determinados grupos de consumidores y que nos aseguran un
incremento en el volumen de venta, cliente clave (tienen políticas
propias de compra, peso importante en el volumen total de compras a
34
la empresa, poder económico de compra). Entonces vender es influir,

convencer, persuadir, dirigir la acción de un comprador hacia la
adquisición de un bien o servicio.
De acuerdo con Díez de Castro y Rosas (2008) el mercado de

consumo por la demanda de productos es sensible al precio además que
presenta un comportamiento elástico.
Según Balaguer y Molina (2009) las operaciones de ventas

deben contar con un plan, el cual debe estar integrado a los objetivos
de la organización. En la estructura del plan de ventas deben
evidenciarse la descripción de la situación actual, el entorno general
que afectan el escenario, el entorno sectorial que son los competidores,
proveedores, clientes, productos sustitutos y barreras de entrada, el
entorno competitivo que son la competencia y posicionamiento.
Según Salvio (2010) las capacidades de respuesta del mercado

son la visita oportuna a cada cliente, el servicio adicional, el trato
humano y personalizado que le damos como vendedor, las tareas de
mercadeo direccionadas a cada producto que se comercializa. En los
trabajos de campo se atiende por ruta de ventas la misma que
comprende a todos los clientes que se encuentren en un territorio, ahora
bien la ruta puede estar conformada por una parte de la ciudad o pueblos
o ser en su totalidad una zona rural.
Según Escudero (2014) la investigación del autor destaca el

beneficio de una división geográfica en zonas o territorios iguales para
equiparar la carga de trabajo y por el número de clientes de la facilidad
de fijar un volumen de ventas rentable. Consideremos que el concepto
que se tiene de ruta que es un conjunto de itinerarios que debe de
recorrer el vendedor para hacer visita a clientes designados. La
aplicación de esta sugerencia impactara favorablemente en:
Aprovechar tiempos de desplazamiento, lograr que el kilometraje
recorrido sea rentable, reducir gastos improductivos, lograr una buena
cobertura de mercado.
35
b. Distribución
Velásquez (2012) define la distribución como proceso en el cual

la empresa hace llegar sus productos a los puntos de venta u usuario
final, el roll de transporte es de capital interés.
Según Mora (2012) la distribución es una actividad de la

logística y vital para lograr los objetivos de la empresa. Es vital el
adecuado manejo de los costos por que impacta en los resultados finales
del costo del producto y rentabilidad.
De acuerdo con Mora y Martiliano (2010) en la distribución es

importante conocer y analizar los costos logísticos para ser más certero
con la asignación de los precios de venta y la ganancia.
1.4. Formulación del problema
1.4.1. Pregunta general
¿De qué forma el uso de indicadores KPI, contribuirá al incremento de

las ventas en Llamagas S.A. Piura en el año 2018?
1.4.2. Preguntas especificas
¿Cómo lograr que la cobertura de las ventas sea eficiente para incrementar
las ventas en Llamagas S.A. en la ciudad de Piura año 2018?
¿Es suficiente la logística para lograr incrementar las ventas en Llamagas

S.A. en la ciudad de Piura año 2018?
¿Las competencias del personal están alineadas a los objetivos de la empresa

para lograr incrementar las ventas en Llamagas S.A. en la ciudad de Piura año
2018?
¿Las estrategias para fidelizar clientes son efectivas en Llamagas S.A. en la

36
ciudad de Piura año 2018?
¿Son eficientes los procesos de conversión de clientes en Llamagas S.A. en

la ciudad de Piura año 2018?
¿Cómo contribuyen las aspiraciones y deseos del personal en el incremento

de las ventas en Llamagas S.A en la ciudad de Piura año 2018?
1.5. Justificación del estudio
A nivel científico porque contribuirá al estudio de competencias comerciales

en la empresa del sector hidrocarburos en cuanto al conocimiento que se tiene sobre
él. Además, se ha aplicado el método científico para el desarrollo de la investigación,
por lo que se tuvo que elaborar instrumentos para la evaluación de las variables de
estudio. (Ñaupas & Paucar, 2014).
A nivel tecnológico, dado que se hace uso de herramientas de tecnología de

información a fin de acceder a fuentes de información fidedigna que justifiquen y
respalden el estudio. En lo práctico, la medición servirá para conocer la situación
actual de la empresa en lo que respecta a productividad comercial y la forma de
establecer indicadores que permitan incrementar dicha productividad. (Ñaupas &
Paucar, 2014).
Desde el punto de vista social la productividad tiene un impacto en los

colaboradores para que ejecuten sus funciones de una forma más eficiente, lo cual se
traducirá en más ingresos y optimización de los recursos de la empresa en sus
operaciones. (Ñaupas & Paucar, 2014).
1.6. Hipótesis
1.1. Hipótesis general
Llamagas S.A. filial Piura utiliza indicadores KPI que le permitan

37
incrementar las ventas para el año 2018.
1.2. Hipótesis específicas
La estrategia de cobertura de ventas es insuficiente para conseguir el

incremento de ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura.
La logística no está organizada adecuadamente para lograr un incremento

en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura.
Las competencias del personal son deficientes para lograr un incremento en

las ventas de la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura.
Las estrategias comerciales de fidelización de clientes para lograr un

incremento en las ventas de la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura son
insuficientes.
Los procesos de conversión de clientes son ineficientes en la empresa

Llamagas S.A. ciudad de Piura.
Las aspiraciones y deseos del personal contribuyen a logra un incremento

de ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura.
1.7. Objetivos
1.6.1. Objetivo general:

38
Determinar si la aplicación de los indicadores KPI ayudará al

incremento de las ventas en Llamagas S.A. Piura, año 2018.
1.6.2. Objetivos específicos:
Determinar el nivel de cobertura que permitan lograr un incremento de las

ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
Analizar si la logística actual, es suficiente para lograr en incremento de

ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
Establecer si las competencias del personal son las adecuadas para

incrementar las ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
Analizar la efectividad de las estrategias de fidelización en la empresa

Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
Establecer la eficiencia de los procesos de conversión de clientes en la

empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
Analizar cómo contribuyen las aspiraciones y deseos del personal en el

incremento de las ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
39
ll. MÉTODO
2.1. Diseño de Investigación.
Se trata de una investigación descriptiva, pues como lo manifiesta Hernández,

Fernández y Baptista (2014) se ha descrito circunstancias que detallan el desarrollo
de un fenómeno determinado.
La presente investigación es de tipo mixta dado que contempla datos tanto

cualitativos como cuantitativos para formular una solución al problema planteado.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), se aplican métodos y técnicas
estadísticas para la recolección de datos para su análisis posterior.
Se trata de un diseño de investigación transeccional dado que se recolecta

información en un solo momento, esto con la finalidad de describir las variables, y
analizar su incidencia en un momento dado. Hernández, Fernández y Baptista (2014).
Así mismo es un estudio No experimental. Tal como señala Hernández,

Fernández y Baptista (2014) en la investigación no experimental no es posible
manipular las variables o asignar aleatoriamente a los participantes, en esta línea
argumental el investigador no manipulo ninguna variable del estudio.
2.2 Variables, operacionalización
2.2.1 Indicadores KPI
Los indicadores de gestión son información que añade valor a los datos.
(Beltrán, 2009).
Son determinantes al momento de analizar de forma rápida la dirección

de la empresa para una pronta toma de decisiones. (Álvarez, 2013).
40
2.2.2 Incrementar las ventas
Según Kotler (2002) la venta es una acción de traspasar la propiedad de

algo a otra persona luego de un pago a un precio convenido.
De acuerdo con Sapag (2013) el mercado ofrece oportunidades que

tenemos que aprovechar, y para este caso podemos valernos que existe una
necesidad por atender e incrementar las ventas.
41
2.2.3. Operacionalización de variables:

Escala de
Variable Definición conceptual Dimensiones Definición operacional Indicadores medición
Se evaluó el cumplimiento de la Eficacia

Cobertura de las fuerza de ventas con respecto a
ventas la cantidad semanal y mensual Eficiencia
Ordinal
de ventas. Se emplea la técnica
de observación. Productividad
Los indicadores de gestión son
información que añade valor a los datos.
Reclamos
(Beltrán, 2009). Se evaluó el nivel de
Indicadores cumplimiento con la atención a Satisfacción
Son determinantes al momento de Logística los clientes mayorista y
KPI analizar de forma rápida la dirección de la minorista. Uso de instrumento Ordinal
Organización
empresa para una pronta toma de cuestionario, técnica encuesta.
decisiones. (Álvarez, 2013). Trabajo en Equipo
Se evaluó niveles de
Competencias conocimiento de la fuerza de
Integración del equipo
ventas. Se aplicará la técnica de Ordinal
encuesta y entrevista con sus
instrumentos cuestionario y guía Colaboración del equipo
de entrevista.
Se evaluó el nivel de Acuerdo Comercial

Fidelidad de los fidelización de la cartera
Clientes clientes. Es importante tener Soporte Comercial Ordinal
La venta es una acción de traspasar la mapeado el volumen de compra
propiedad de algo a otra persona luego de de estos clientes. Empleo del Volumen de Compra
un pago a un precio convenido. (Kotler, cuestionario.
Incrementar 2002). Servicio al cliente

Se evaluó la disposición y
Conversión de presentación del producto
las ventas El mercado brinda oportunidades que se clientes haciéndolo accesible, la Motivación de los vendedores Ordinal
pueden aprovechar, y para esto se puede atención y el servicio. Uso de
valer que existe una necesidad por atender entrevista. Capacitación del personal
e incrementar las ventas. (Sapag, 2013)
Se evaluó el nivel de las Motivación Laboral al
Aspiraciones y deseos aspiraciones del colaborador. Se personal
del personal empleará técnica de encuesta Ordinal
con su instrumento cuestionario. Incentivos al personal
42
2.3 Población y muestra.
2.3.1 Población:
Para efectos de la investigación se consideran en la unidad de análisis a:
Tabla N° 01. Población y muestra
Población N°
Jefe Comercial Zona Norte 01
Personal de la fuerza de ventas 12
Administrativos 04
Supervisores de producción 04
Personal operarios de producción 19
TOTAL 40
Fuente: Elaboración Propia, población ambos sexos muestra para el estudio de

investigación.
2.3.2 Muestra:
De acuerdo al ítem anterior, la población está compuesta de 40 colaboradores

de la empresa.
43
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.
2.4.1 Técnicas
Encuesta: se aplicaron una serie de preguntas a los colaboradores de

Llamagas S.A de Piura para conocer la existencia de una nueva herramienta
administrativa denominada indicadores de gestión KPI, información es
necesaria para la presente investigación.
Entrevista: se recogieron las diferentes opiniones y creencias acerca de las

variables en estudio para conocer información profunda a través del
desarrollo de los colaboradores de la Llamagas S.A. de Piura.
Observación: es una técnica basada en análisis y registro del

comportamiento de la unidad en estudio, en la presente investigación se
recogió información acerca de la situación actual de indicadores de gestión
KPI para promover las ventas en Llamagas S.A. de Piura.
2.4.2 Instrumentos
Cuestionario: consiste en un conjunto de preguntas respecto a las variables

de estudio. Para la presente investigación se aplicaron interrogantes a los
colaboradores de Llamagas S.A Piura para poder obtener información que
nos permita tener clara la realidad en estudio.
Guía de entrevista: El mismo que consisten en preguntas específicas que

estuvieron dirigidas a los jefes de las áreas de mayor nivel jerárquico de la
institución pública para conocer la situación actual en que desempeñan sus
actividades y que permitan plantear las medidas necesarias para mejorarlas.
Guía de observación: Para la obtención de datos más próximos a como

ocurren en la realidad de Llamagas S.A Piura, además de los trabajos de
campo.
44
2.4.3 Validez
La validez representa el grado en que un instrumento medirá las

variables en estudio. Las preguntas que fueron realizadas son coherentes,
teniendo en cuenta que algunas preguntas que son válidas para una muestra
(colaboradores técnicos y profesionales), podrán no serlo para otro grupo
(colaboradores auxiliares).
Asimismo, la selección, planteamiento y redacción correcta

influyen en la validación de las preguntas, por lo tanto, los test deberán
presentar una muestra adecuada de los contenidos a los cuales se refieren.
Para la presente investigación la validez de contenido se determinó a través
del juicio de 3 expertos relacionados al tema, quienes respaldarán que los
ítems se adapten a las dimensiones, variables e hipótesis y que sean
pertinentes al tipo y naturaleza de la investigación. Ellos evaluaron los
instrumentos utilizando la técnica estadística coeficiente de proporción de
rangos analizando sistemáticamente los ítems de los instrumentos.
2.4.4 Confiabilidad
La confiabilidad permitió conocer el grado en que el instrumento

utilizado generó resultados consistentes y coherentes a la realidad en
estudio. En la realización de la investigación se aplicó el coeficiente de
Alpha de Cronbach para el cuestionario dirigido a los colaboradores de
Llamagas S.A. filial de Piura, a lo cual se aplicó la prueba piloto al 10% de
la muestra estudiada con el instrumento Cuestionario de Mejora de ventas
y Cuestionario de Evaluación de indicadores de KPI con un resultado de
índice de confiabilidad alcanzado de 0.911 y 0.899 (Anexo 5)
respectivamente demostrando así que los instrumentos son confiables.
2.5 Métodos de análisis de datos.
Los datos estadísticos que se han obtenido en la presente investigación se

presentaron dependiendo del tipo de instrumentos aplicados. En el caso del
instrumento cuantitativo (cuestionario) que está dirigido a los colaboradores de
45
Llamagas S.A Piura, fue procesado mediante el paquete estadístico SPSS

(Statistical Package for Social Sciences) versión 23.0, lo cual permitió presentar
los resultados mediante tablas para su mayor comprensión.
El análisis de resultados se utilizó elementos de la estadística descriptiva

como promedios y desviaciones estándar. Para el caso de los instrumentos
cualitativos (guías de entrevista) el análisis de la información se realizó de manera
literal ya que el objetivo primordial fue conocer la situación actual de las variables
en estudio, Análisis de indicadores de gestión KPI.
2.6 Aspectos éticos.
Siempre que se desarrolla un proyecto de investigación, es necesario hacer

consideraciones de aspectos éticos de la misma. En tal sentido es de capital interés
destacar la propiedad intelectual de forma correcta según las normas APA. Un
consentimiento informado dado que a las personas que participaron se les mostró
los deberes y responsabilidades que la tesis involucra en su calidad de
informantes, confidencialidad ya que su aporte es importante al estudio de esta
investigación por lo que se requiere confianza y seguridad, además de reflejarse
la honestidad, la autenticidad de una correcta interpretación de los resultados que
se obtengan a lo largo del desarrollo de la investigación.
46
III. RESULTADOS
Para logar determinar cómo en análisis de indicadores KPI constituye una herramienta
para incrementar las ventas en la empresa Llamagas S.A en Piura, que además constituye el
objetivo de la investigación, se aplicaron tres instrumentos que recogen información sobre las
variables involucradas en la investigación a saber: un cuestionario, una guía de entrevista y
guía de observación.
El cuestionario aplicado estuvo centrado a los colaboradores de la empresa Llamagas S.A.

Dicho cuestionario se estructuro en la escala de Likert, con cinco alternativas de respuesta que
van desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo, con valores asignados desde 1 hasta 5.
Tomando en cuenta que el valor promedio de esta escala es de 3 puntos, cualquier valor que
supere esta valoración implica una apreciación favorable sobre lo evaluado, en tanto que si la
valoración obtenida resulta igual o menor a dicho promedio, la valoración es desfavorable.
La guía de entrevista fue aplicada a la Jefatura Comercial Norte, para conocer más de cerca
si se promueve la utilización de indicadores KPI en los últimos años.
La guía de observación permitió obtener datos sobre la realidad de la empresa Llamagas

S.A, en la ciudad de Piura concerniente a la aplicación de indicadores KPI. Los detalles de los
resultados se pasan a detallar en consideración a los objetivos planteados.
47
3.1 Nivel de cobertura de las ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
Tabla 2. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados a la cobertura de las

ventas
Desviación
Aspectos Media estándar
1. Participa Ud. En el diseño de nuevas estrategias de venta 2.4 1.0
2. Está usted de acuerdo con las estrategias de venta de la empresa 2.7 1.1
3. Los indicadores de productividad en las ventas son realistas y 2.9 1.2

alcanzables.
4. Se revisan periódicamente las estadísticas para medir y conocer las 3.2 1.1
tendencias de ventas
Cobertura de las ventas 2.8 .9

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores
La tabla 2, muestra la percepción promedio de los colaboradores sobre la cobertura de

las ventas; los promedios de alrededor de 3 puntos o menos indican que no hay una opinión
favorable sobre dichos aspectos; los investigados prácticamente no participan en el diseño de
nuevas estrategias de venta y tampoco están de acuerdo con las estrategias de venta que utiliza
la empresa; los indicadores de productividad en las ventas, tampoco son realistas y alcanzables
y no se revisan periódicamente las estadísticas para medir y conocer las tendencias de ventas.
Estos aspectos no permiten que la empresa realice una buena cobertura de las ventas.
Interpretación:
Uno de los aspectos que permiten a una organización hacer frente a una competencia
cada vez más fuerte, es a través de la mejora de las ventas y en especial de su cobertura; es
importante para ello que todos los que participan en ella se encuentren involucrados en las
estrategias que utiliza la empresa para lograrlo; además se debe tener en cuenta que la empresa
debe contar con indicadores objetivos sobre los niveles de ventas, así como de sus tendencias
a corto, mediano y largo plazo; solo de esta manera una empresa puede ser sustentable en un
mercado tan competitivo como el actual. Los resultados señalan que en la empresa, los
colaboradores no participan en el diseño de las estrategias de las ventas, por lo cual tampoco
están de acuerdo con ellas (si es que las hay); no se evidencia la presencia de productividad y
tampoco se revisan periódicamente las estadísticas que permitan evaluar cómo evolucionan las
48
ventas.
Tabla 3. Resumen descriptivo para la cobertura de ventas (Valor de prueba=4)
Desviación Sig.
N Media t gl
estándar (unilateral)
Cobertura de las ventas 40 2.794 .9003 -1.449 39 .000**
Fuente: Cuestionario aplicado a los clientes

**: Prueba altamente significativa
Los resultados indican que la percepción promedio por la cobertura de las ventas es de 2.8
puntos, la que según los resultados es significativamente (Sig. <0.05) inferior a 4 puntos.
3.2 Nivel de la logística actual en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
Tabla 4. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados a la logística

Desviación
Aspectos Media
estándar
5. Dan soporte de seguimiento a la entrega de pedidos, que contribuya 3.2 1.2
a mejorar.
6. Es adecuada la planificación de rutas 3.1 1.2
7. Los despachos están organizados de forma efectiva para cumplir con 3.3 1.1
los pedidos y permite buscar nuevos colaboradores
Logística de la empresa 3.2 1.1

Los resultados de la tabla 4, muestran que la percepción promedio de los colaboradores

sobre la logística de la empresa; los promedios de alrededor de 3 puntos, señalan que en la
empresa no se da soporte al seguimiento de la entrega de pedidos, la planificación de rutas es
poco adecuada y los despachos no están organizados de forma efectiva para cumplir con los
pedidos y buscar nuevos clientes. Estos aspectos conducen a un manejo poco eficiente de la
logística de la empresa
Interpretación:
La logística de una empresa es fundamental para asegurar el suministro de los productos

o servicios que brinda; ésta supone mantener un control de todas las actividades dentro de la
organización, desde la planificación, recepción de mercadería, almacenamiento, hasta la
49
entrega final; en la empresa investigada, no se realiza un seguimiento a la entrega de pedidos,

no se planifican las rutas y los despachos no son otorgados en forma efectiva. Estos aspectos
no permiten que la empresa pueda cumplir satisfactoriamente con los pedidos, lo que a la postre
puede representar serias dificultades para que la empresa pueda hacer frente a la competencia.
Una organización óptima de los recursos permite además que la empresa pueda mejorar sus
procesos y reducir costes innecesarios.
Tabla 5. Resumen descriptivo para la logística (Valor de prueba = 4)
Desviación Sig.
N Media t gl
Logística 40 3.175 1.0807 1.024 39 .000**
Los resultados indican que la percepción promedio es de aproximadamente 3.2, la cual es

significativamente inferior a los 4 puntos, resultado que aporta evidencias para aceptar la
hipótesis de que la logística de la empresa no está organizada en forma adecuada.
3.3 Nivel de competencias del personal son las adecuadas para incrementar las ventas en
la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018.
Tabla 6. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel de competencias del

personal
Desviación
Aspectos
Media estándar
8. El equipo de ventas se encuentra capacitado respecto características 2.5 1.2
del producto y servicios, además de los beneficios, manipulación,
tiempos de entrega, garantías
9. Le parece adecuada la capacitación al personal sobre diferentes 2.1 .9

técnicas de innovación
10. La Empresa propicia la integración del personal 2.1 1.2
11. Coopera con sus compañeros en la realización de algunas tareas 4.2 .7

asignadas
Competencias del personal 2.7 .8

Los resultados de la tabla 6, reflejan la percepción media de los colaboradores por los
50
aspectos ligados a las competencias del personal de la empresa; los promedios inferiores a los
3 puntos, dejan en claro que los investigados consideran que el equipo de ventas no se
encuentra capacitado en relación a las características del producto y de los servicios y tampoco
con respecto a los beneficios, manipulación, tiempos de entrega y garantías. Los colaboradores
consideran que la capacitación al personal sobre diferentes técnicas de innovación no es
adecuada y tampoco creen que la empresa propicie la integración del personal.
Dentro de este contexto poco favorable, se debe destacar sin embargo un aspecto
favorable, de acuerdo al promedio de un poco más de 4 puntos; los trabajadores consideran
que sus compañeros si cooperen en la realización de algunas tareas asignadas. Todos estos
aspectos no permiten que la empresa cuente con un personal con las competencias adecuadas
para el puesto, según el promedio de menos de 3 puntos.
Interpretación:
Parte del éxito de una empresa depende de las competencias que tenga su personal; las
empresas que quieren alcanzar el éxito deben contar con equipos de trabajo altamente
especializados, con una formación técnica y profesional capaz de hacer frente a cualquier
exigencia laboral; en este sentido es importante que la fuerza laboral con habilidades y
destrezas que permitan desempeñar las funciones que se les asignan. Es importante contar con
personal capacitado y entregado a la organización, integrado con el resto para lograr un mejor
trabajo en equipo. En la empresa investigada se observa serias deficiencias en estos aspectos;
no hay se evidencia capacitación en cuanto a las características del producto y servicio que
ofrece, ni en la manipulación o en los tiempos de entrega y garantías. Los colaboradores
consideran que no están capacitados en las diferentes técnicas de innovación del personal y no
se observa integración ni cooperación entre compañeros en la realización de las tareas
asignadas.
Tabla 7. Resumen descriptivo para las competencias del personal (Valor de prueba = 4)
Desviación Sig.
N Media t Gl
Competencias
40 2.706 .7924 -2.345 39 .000**

*Prueba significativa
Los resultados de la prueba indican que la percepción promedio por las competencias del
personal es aproximadamente de 2.71 puntos, valor que es significativamente más bajo que 4
51
puntos, lo que conduce a validar la hipótesis de investigación de que las competencias del
personal son deficientes.
3.4 Nivel de efectividad de las estrategias de fidelización en la empresa Llamagas S.A.

ciudad de Piura 2018.
Tabla 8. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel de efectividad

de las estrategias de fidelización
Desviación
Aspectos Media
estándar
12. El personal está capacitado para ofrecer servicio adicional al cliente. 3.0 1.2
13. Se cuenta con beneficios como promociones o descuentos que 3.2 1.1
puedan generar un impacto mayor en las ventas
14. Los indicadores de fidelidad de colaboradores son confiables 3.2 1.2
15. Se emplea la información de los indicadores de fidelidad de los 3.1 1.1

colaboradores.
16. Se conoce y se da apoyo con la solución a las dificultades que 2.8 1.2
enfrentan nuestros colaboradores
Efectividad 3.0 1.0

Los resultados de la tabla 8, muestran la percepción promedio de los colaboradores por

los aspectos relacionados a las estrategias de fidelización; los promedios cercanos a los 3
puntos señalan que los investigados consideran que el personal no está suficientemente
capacitado para ofrecer servicio adicional al cliente, no se cuenta con beneficios como
promociones o descuentos que puedan generar un impacto mayor en las ventas, los indicadores
de fidelidad de colaboradores no son confiables, prácticamente no se emplea la información
de los indicadores de fidelidad de los colaboradores y no se conoce mucho y tampoco se da
apoyo con la solución de las dificultades a las que se enfrenta. Estos resultados conducen a que
las estrategias de fidelización sean poco efectivas.
Interpretación:
La fidelización es un factor fundamental en una empresa, no solo para lograr que un

52
cliente repita su experiencia con la empresa, sino para hacer que éstos la recomienden; para
lograr que un cliente sea habitual, es importante que el personal cuente con las habilidades y
capacidades suficientes para ofrecer un buen servicio y que la empresa implemente estrategias
de ventas como promociones o descuentos que permitan mejorar los niveles de las ventas. Los
resultados señalan que el personal investigado no está capacitado para ofrecer servicios
adicionales a los clientes, la empresa no brinda promociones o descuentos que puedan atraer a
los clientes; tampoco hay indicadores confiables de fidelidad y la poca información que existe
sobre ellos, no se utiliza para mejorar los procesos internos; la empresa tampoco cuenta con
una política para solucionar las dificultades y conflictos que puedan presentarse entre los
colaboradores, dado que esto de alguna manera impacta en los clientes.
Tabla 9. Resumen descriptivo para la fidelización de clientes (Valor de prueba = 3)
Desviación Sig.
N Media t gl
Fidelidad de los clientes 40 3.045 .9708 .293 39 .000**
Los hallazgos indican que la percepción promedio por la fidelidad de los clientes es de
alrededor de 3 puntos, cifra que es significativamente más baja que el valor hipotético de 4
puntos; Este resultado revela que las estrategias comerciales de fidelización de clientes son
insuficientes para lograr un incremento de las ventas.
3.5 Nivel de eficiencia de los procesos de conversión de clientes en la empresa Llamagas

S.A. ciudad de Piura 2018.
53
Tabla 10. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel de eficiencia de

los procesos de conversión de clientes
Desviación
Aspectos Media
estándar
17. Las metas son consideradas en función a las condiciones actuales del
mercado 2.4 1.1
18. Es adecuado el servicio post venta que se brindan los colaboradores.

2.6 1.1
19. Emplean la información de nuestros colaboradores para posteriores
contactos con nuevos colaboradores 2.8 1.2
20. Utilizan como oportunidad la insatisfacción de colaboradores de la

competencia para ofrecer nuestra marca y vender. 2.7 1.2
Eficiencia de los procesos de conversión de clientes 2.6 .9

En la tabla 10, se refleja la percepción promedio de los colaboradores de la empresa

sobre los procesos de conversión; los promedios por debajo de los 3 puntos indican que en la
empresa, las metas no son consideradas en función a las condiciones actuales del mercado, el
servicio post venta que se brinda los colaboradores es poco adecuado, no se emplean la
información brindada por los colaboradores para posteriores contactos con nuevos clientes y
tampoco se utilizan la insatisfacción de colaboradores de la competencia para ofrecer nuestra
marca y vender. Estos aspectos poco favorables conducen a que los procesos de conversión de
colaboradores sean poco eficientes.
Interpretación:
El proceso de conversión de clientes se refiera a aquellas actividades orientadas a que

una empresa logre sus objetivos de manera exitosa; este proceso implica el uso de estrategias
para atraer nuevos clientes; el estudio señala que la en la empresa investigada, las metas no son
realistas, puesto que no han sido establecidas en función a las condiciones actuales de mercado;
el servicio post venta tampoco es el más adecuado, no se utiliza la información de los clientes
para atraer a otros y tampoco se utiliza su insatisfacción, como un mecanismo de mejora. Estos
aspectos indican que la empresa no está utilizando adecuadamente la información que pueden
proporcionar los clientes para reorientar los procesos actuales y mejorar la situación de la
empresa en el mercado.
Tabla 11. Resumen descriptivo para la conversión de clientes (Valor de prueba = 3)

54
Desviación Sig.
N Media t gl
Conversión de clientes 40 2.588 .9329 -2.796 39 .000**
Los resultados indican que la percepción promedio por la conversión de clientes es de

2.59 puntos, cifra significativamente inferior al valor hipotético de 4 puntos; este resultado
conduce a aceptar la hipótesis de investigación de que los procesos de conversión de clientes
en la empresa Llamagas son inefecientes.
3.6 Nivel de aspiraciones y deseos del personal de la empresa Llamagas S.A. ciudad de
Piura 2018.
Tabla 12. Resumen descriptivo de los aspectos relacionados al nivel de aspiraciones

y deseos del personal
Desviación
Aspectos Media
estándar
21. Su jefe inmediato le otorga algún reconocimiento por los logros 2.1 1.2
obtenidos en su trabajo.
22. La Empresa promueve su desarrollo como persona y como 2.3 1.1

profesional a través de cursos de especialización.
23. Existe la oportunidad de línea de carrera en la empresa 3.2 1.2
24. Existe algún incentivo por productividad o reconocimiento por 2.1 1.1
desempeño.
Aspiraciones del personal 2.4 .9

La percepción promedio de los colaboradores de la empresa por los aspectos

relacionados a las aspiraciones y deseos del personal es de 3 puntos o menos, lo que indica que
éstos consideran que su jefe inmediato no otorga algún reconocimiento por los logros obtenidos
en su trabajo, la empresa tampoco promueve su desarrollo como persona y como profesional a
través de cursos de especialización, no existe la oportunidad de línea de carrera en la empresa
y tampoco existe algún incentivo por productividad o reconocimiento por desempeño. Estas
opiniones poco favorables también conducen a que la percepción por las aspiraciones y deseos
del personal sea poco favorable.
55
Interpretación:
Uno de los recursos más valiosos dentro de una empresa es el humano; este recurso es
indispensable para el éxito no solo de la organización, sino para que éstos se puedan desarrollar
como personas y como profesionales. Para ello es importante que la organización cuente con
políticas orientadas a satisfacer plenamente las necesidades del personal, reconociendo sus
logros, cumpliendo con sus deseos y ofreciéndoles una línea de carrera que le permita ascender
dentro de la organización. Los resultados dejan en evidencia que la empresa cumple poco con
estos aspectos, los jefes no otorgan reconocimientos por los logros alcanzados, la empresa no
promueve el desarrollo del trabajador ni como persona, ni como profesional, no se evidencia
una línea de carrera y no existen incentivos por productividad ni se les otorga reconocimientos
por desempeño.
Tabla 13. Resumen descriptivo para las aspiraciones y deseos del personal (Valor de
prueba = 3)
Desviación Sig.
N Media t gl
Aspiración y deseos del 40 2.413 .8961 -4.146 39 1.000**

personal

**Prueba altamente significativa
Los resultados muestran que la percepción promedio por las aspiraciones y deseos del
personal es de aproximadamente 2.4 puntos, cifra que conduce a aceptar (Sig.>0.05) la
hipótesis de que el promedio es igual o inferior a los 3 puntos; este resultado no permite aceptar
la hipótesis de que las aspiraciones y deseos del personal contribuyen a logra un incremento de
ventas en la empresa Llamagas S. A. de Piura.
3.7 Indicadores KPI ayudará a promover la mejora e incremento de las ventas en

Llamagas S.A. Piura, año 2018.
Tabla 14. Nivel de los indicadores KPI

56
Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Total

Indicadores KPI
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Cobertura de las ventas 2 5.0% 13 32.5% 11 27.5% 14 35.0% 40 100.0%
Logística 6 15.0% 5 12.5% 8 20.0% 21 52.5% 40 100.0%
Competencias 1 2.5% 14 35.0% 17 42.5% 8 20.0% 40 100.0%
Indicadores KPI 1 2.5% 12 30.0% 18 45.0% 9 22.5% 40 100.0%
La tabla 14, muestra el nivel de los indicadores KPI en la empresa Llamagas S. A.

Piura; se observa que la opinión en general no es muy favorable; sólo el 22.5% de los
encuestados califica en un buen nivel a dichos indicadores, mientras que el 45% los califica
como regulares y el 32.5% como deficientes o muy deficientes. Este nivel también se refleja
en lo relacionado a la cobertura de las ventas y en las competencias, las cuales solo son
calificadas en un buen nivel por el 35% y 20% respectivamente; el resto de colaboradores los
califica en un nivel regular o deficiente. En cuanto a la logística, la percepción es ligeramente
más favorables; el 52.5%, la califica como buena, en tanto que el 20% la considera regular y
el 27.5% como deficiente o muy deficiente.
Interpretación:
Los indicadores clave de rendimiento (KPI), son indicadores que permiten evaluar el
éxito de una organización y se centra en todas las actividades que se realizan dentro de una
organización con el fin de alcanzar las metas y cumplir con los objetivos organizacionales. El
estudio deja en evidencia que la empresa prácticamente no cuenta con dichos indicadores, de
acuerdo a la opinión mayoritaria de los colaboradores que califican a dichos indicadores como
regulares o deficientes. No se observan buenos indicadores de cobertura de ventas, ni de
competencias; en cuanto a la logística, si bien un poco más de la mitad, considera que ésta es
buena, sin embargo, la otra mitad, no comparte dicha opinión.
3.8 Nivel de mejora Indicadores KPI ayudará a promover la mejora e incremento de las
ventas en Llamagas S.A. Piura, año 2018.
Tabla 15. Nivel de mejora de las ventas

57
Indicadores de Muy bajo Bajo Regular Alto Muy alto Total

mejora de las ventas
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Fidelidad de los 4 10.0% 8 20.0% 11 27.5% 16 40.0% 1 2.5% 40 100.0%
colaboradores
Conversión de 5 12.5% 11 27.5% 16 40.0% 8 20.0% 0 .0% 40 100.0%
colaboradores
Aspiración y deseos 5 12.5% 15 37.5% 11 27.5% 9 22.5% 0 .0% 40 100.0%
del personal
Mejora de las ventas 3 7.5% 13 32.5% 17 42.5% 7 17.5% 0 .0% 40 100.0%
En relación a la mejora de las ventas, el estudio da cuenta que la opinión tampoco es

muy favorable; sólo el 17.5% considera que en realidad en la empresa investigada se da dicha
mejora, en cambio el 42.5% considera que la mejora solo es regular y el resto, 40%, la califica
como deficiente. Esta mejora se explica sobre todo por la opinión poco favorable por la
conversión de los clientes y por las aspiraciones y deseos del personal, las cuales son calificadas
como altas sólo por el 20% y 22.5%, respectivamente. En cuanto a la fidelidad de los
colaboradores, la opinión es un poco más favorable; el 42.5%, la califica como alta o muy alta;
el resto, la considera regular, baja o muy baja.
Interpretación:
Las ventas son la clave del éxito de una organización y permite que la empresa pueda
hacer frente a la competencia; es importante ejercer un control estricto sobre ellas y tener
conocimiento como éstas pueden mejorar; es importante contar con personal eficiente y
capacitado, que permita implementar las estrategias que proponga la dirección. Dentro de los
aspectos que se consideran fundamentales para lograrlo, se encuentra la fidelización de los
clientes, la conversión de clientes y el cumplimiento de las aspiraciones y deseos del personal,
aspectos que la empresa investigada no los está cumpliendo.
Tabla 16. Resumen descriptivo para el contraste de hipótesis para la

cobertura de ventas (Valor de prueba = 4)
Desviación Sig.
N Media t gl
58
Indicadores KPI 40 2.866 .7612 -1.114 39 .000**
Mejora de las ventas

40 2.710 .8129 -2.259 39 .000**
Los resultados anteriores dejan en evidencia que la percepción del personal por los
indicadores KPI y por la mejora de las ventas es de 2.8 y 2.7 puntos respectivamente, ambos
significativamente por debajo del valor hipotético de 4 puntos; este resultado conduce a
concluir que el uso de indicadores KPI por parte de la empresa Llamagas y las estrategias de
mejora de las ventas, es ineficiente. Por otro lado, el estudio encontró que la cobertura de las
ventas (Tabla 3) es insuficiente como para incrementar las ventas, lo mismo sucede con la
logística de la empresa, no está organizada adecuadamente (Tabla 5) y con competencias del
personal (Tabla 7), que son mayormente deficientes. Estos resultados no proporcionan
evidencias suficientes para aceptar la hipótesis de investigación. Este resultado se refuerza con
las estrategias de fidelización (Tabla 9), con los procesos de conversión de clientes (Tabla 11)
y con el nivel de aspiraciones y deseos del personal (Tabla 13), que no permiten que la empresa
mejore sus ventas.
IV. DISCUSIÓN Y PROPUESTA
4.1. Discusión de resultados

59
El estudio tiene como objetivo determinar si la evaluación de los indicadores KPI

ayudará a promover la mejora e incremento de las ventas en Llamagas S.A. Piura, año 2018.
Para ello se aplicó un cuestionario estructurado en escalas de Likert, que recoge información
sobre la aplicación de los indicadores KPI y sobre las ventas de la empresa en referencia. Los
resultados recogidos y procesados por dicho instrumento se discuten a continuación, tomando
en cuenta los objetivos de la investigación.
El primer objetivo específico está orientado a determinar el nivel de cobertura que

permitan lograr un incremento de las ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura
2018. Todas las empresas tienen establecido el ámbito de influencia de su fuerza de ventas,
para lo cual toman una serie de decisiones estratégicas, orientadas a maximizar el volumen
de sus ventas.
Estos aspectos no están siendo tomados en cuenta por la empresa Llamagas; los
resultados dejan en claro una cobertura deficiente de las ventas, según se deduce de los
promedios cercanos o inferiores a los 3 puntos (Tabla 2); dichos resultados indican que los
trabajadores prácticamente no participan en el diseño de nuevas estrategias de ventas y
tampoco están de acuerdo con las que implementa la empresa; los investigados también
consideran que los indicadores de productividad en ventas de la empresa son poco realistas e
inalcanzables; en la empresa tampoco se revisan periódicamente las estadísticas sobre las
ventas y sobre su comportamiento. Estos resultados son confirmados con las evidencias
empíricas (Tabla 3), que conducen a aceptar la hipótesis de que la cobertura de las ventas es
ineficiente para incrementar las ventas.
Estos resultados hacen necesaria una reestructuración urgente de todos los aspectos
relacionados a la cobertura de ventas; incluyendo el cambio de estrategias de ventas, el uso
de indicadores productivos y de evaluación del comportamiento de las ventas a fin de mejorar
la rentabilidad de la empresa. En esta dirección, hay coincidencias con lo que señala Rázuri
(2014), quien concluye que una reestructuración de la base de datos, permitirá la emisión de
informes a medida para los indicadores, lo cual requiere además de la supervisión permanente
para evaluar las medidas correctivas; si bien el autor no señala directamente a la cobertura de
las ventas, sin embargo, al hablar de los indicadores de gestión, implícitamente incluye a los
indicadores productivos y de comportamiento de las ventas. Por lo expresado anteriormente,
se acepta la primera hipótesis específica respecto a que la cobertura de ventas es insuficiente,
60
por lo que sugiere las mejoras se dirijan a mejorar el plan de ventas y la participación activa
de los colaboradores de la zona ya que son ellos quienes viven el día a día y se enfrentan al
escenario más realista.
El cuanto al segundo objetivo está orientado en analizar si la situación de la logística

actual de la empresa, es suficiente para lograr en incremento de las ventas. Al respecto Mora
señala que los indicadores de logística KPI, tienen como función evaluar y proporcionar
aportes para la mejora continua del proceso de compras; esta mejora añade el autor, redundará
en una mejora económica sustancial.
Según los resultados (Tabla 4), la logística actual de la empresa no es la más adecuada,
según los promedios de alrededor de 3 puntos en todos los aspectos; los colaboradores
consideran que la empresa no da soporte de seguimiento a la entrega de pedidos, no cuenta
con una buena planificación de rutas y los despachos no se organizan de forma efectiva para
cumplir con los pedidos y buscar nuevos clientes, que permitan mejorar los niveles de ventas
de la empresa. Las evidencias encontradas (Tabla 5) además permiten aceptar la hipótesis de
que la logística de la empresa no está organizada en forma adecuada, lo que no permite
incrementar sus ventas.
Con respecto a la logística, Díaz y Merino (2013), realizaron la tesis “El modelo Scor
y el Balanced Scorecard, una poderosa combinación intangible para la gestión empresarial”,
llegaron a la conclusión de que la integración de los indicadores KPI al proceso logístico
mejora el control y diseño de las operaciones, facilitando la toma de decisiones; los
investigadores señalan además que para dicha integración tenga éxito, es importante la
participación activa y la comunicación al personal de los objetivos que la empresa pretende
alcanzar. Este estudio señala la importancia de contar con un buen sistema logístico dentro de
una organización, a fin de tomar las mejores decisiones, y lograr mejoras sustanciales en todo
los aspectos de la organización, incluyendo las ventas. Los resultados del estudio también
coinciden con los hallazgos de Luján y Sánchez (2016), quienes en su investigación
encontraron que luego de implementar los indicadores logísticos KPI, mejoraron los
resultados de la empresa, sobre todo en los tiempos y eficiencia en el área logística
repercutiendo positivamente en la economía de la empresa. Estos resultados son importantes
porque muestran la influencia del manejo eficiente de todos los procesos del área logística en
la reducción de los costos de la empresa y dejan entrever una serie de fallas en la distribución
de los productos, generando procesos ineficientes, lo que puede generar un incremento de
costos innecesario; esta situación además puede retrazar la entrega del producto y la
61
insatisfacción del cliente. Ante estos hallazgos, se acepta la hipótesis específica Nº. 2 respecto
a que la logística no está organizada adecuadamente. Es deficiente, por las razones expresadas
anteriormente. La sugerencia urgente es optar por tercerizar este servicio con un distribuidor
y operador logístico.
En el tercer objetivo se analiza si las competencias del personal son las adecuadas para
incrementar las ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018. Este aspecto de
los indicadores KPI, tiene que ver con las destrezas, actitudes y conocimientos que tiene el
personal para desarrollar cada una de las tareas exigidas por la empresa.
Los resultados del estudio (Tabla 6), dejan en evidencia que los colaboradores no
cuentan con competencias adecuadas que permitan mejorar las ventas de la empresa, según
se deduce de los promedios de menos de 3 puntos en la mayoría de aspectos. Estos resultados
dejan en evidencia que el equipo de ventas no se encuentra capacitado en relación a las
características del producto y de los servicios que ofrece la empresa; tampoco conocen mucho
sobre los beneficios, manipulación, tiempos de entrega y garantía de los productos. Los
trabajadores consideran además que la capacitación que les da la empresa sobre diferentes
técnicas de innovación es poco adecuada. Estos aspectos se agravan porque la empresa no
cuenta con políticas que propicien la integración del personal, lo que puede influir
negativamente en el trabajo en equipo. Dentro de este contexto poco favorable, se vislumbra
un aspecto positivo, y es la cooperación entre los colaboradores en la realización de las tareas
asignadas. En general los resultados (Tabla 7), dejan en claro que el personal de la empresa
no cuenta con las competencias necesarias para desempeñar sus labores.
Es importante que tomar en cuenta estos resultados, para hace frente a una
competencia cada vez más fuerte; desde el mismo proceso de selección del personal, pasando
por la etapa de inducción y capacitación, el personal debe ir fortaleciendo cada vez más sus
destrezas y habilidades a fin de contribuir al logro de los objetivos de la organización. Por lo
tanto, se acepta la hipótesis específica Nº. 3 que indica que las competencias del personal son
deficientes, la sugerencia va encaminada al desarrollo de planes de capacitación para el
personal.
El cuarto objetivo está orientado a analizar la efectividad de las estrategias de

fidelización en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018. La fidelidad o lealtad del
cliente, es un factor fundamental para el logro de los objetivos de una empresa; para ello las
empresas implementan un conjunto de estrategias, orientadas a generar confianza en los
62
clientes y convertirlos en habituales.
La empresa investigada, según los promedios de alrededor de 3 puntos (Tabla 7),

evidencia que no cuenta con este tipo de estrategias o las que cuenta son poco efectivas; los
trabajadores consideran que el personal no está capacitado para ofrecer un servicio adicional
al cliente, la empresa no cuenta con beneficios como promociones o descuentos que puedan
generar un impacto positivo sobre las ventas; tampoco existen indicadores de fidelidad y la
poca que existe, no es confiable. La empresa tampoco se interesa en conocer sobre las
dificultades que enfrentan los colaboradores y tampoco brinda apoyo cuando se presentan.
Estos hallazgos conducen a aceptar la hipótesis de investigación de que las estrategias de
fidelización de la empresa son insuficientes para lograr el incremento de las ventas de la
empresa (Tabla 9).
Estos aspectos también representan una barrera para lograr una mejora en las ventas
de la empresa y para diferenciarse de la competencia; la fidelización permite mejorar todos
los aspectos del negocio y ayuda a adecuarlo a las necesidades del cliente. Por lo tanto, se
acepta la hipótesis específica Nº. 4 referida a que las estrategias comerciales de fidelización
son insuficientes. Se sugiere mejorar las políticas.
El quinto objetivo específico tiene como fin establecer la eficiencia de los procesos de
conversión de clientes en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura 2018. Otro de los
aspectos importantes en la mejora de las ventas de la empresa es el proceso de conversión de
clientes; las estrategias empleadas deben ser capaces de atraer a los clientes y que los motive
a realizar acciones concretas en la organización, es decir, convertirlos de simple visitantes en
asiduos a la organización.
De acuerdo a los resultados empíricos del estudio (Tabla 10), las estrategias de
conversión de clientes son poco favorables, según se infiere de los promedios inferiores a los
3 puntos; los trabajadores perciben que las metas en la empresa no son consideradas en
función a las condiciones actuales del mercado, en servicio post venta que brindan los
colaboradores también es ineficiente y no se emplea la información de los colaborares para
establecer contactos con nuevos clientes. Tampoco se utiliza en la empresa la insatisfacción
de los clientes de la competencia para ofrecer los productos de la marca y mejorar las ventas.
Estos resultados son confirmados con los resultados de la contrastación de la hipótesis (Tabla
11), que confirman que los procesos de conversión de clientes son ineficientes en la empresa
investigada.
63
El proceso de conversión debe estar basado en las condiciones del mercado y en la

opinión de los clientes; ésta, conjuntamente con los aspectos que generan su insatisfacción se
debe utilizar para atraer a más clientes. Por lo expuesto, se acepta la hipótesis específica Nº.
5 respecto a que los procesos de conversión de clientes son ineficientes. Se recomienda
desarrollar plan de capacitación al personal de ventas para mejorar la atención y aprovechar
las oportunidades en campo.
El sexto objetivo del estudio, analiza si las aspiraciones y deseos del personal
contribuyen a lograr un incremento de ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura.
Otro de los factores fundamentales para lograr el incremento de las ventas, es que los deseos
y aspiraciones del personal vayan en la misma dirección de los objetivos organizacionales.
Todas las personas asumen objetivos y metas que cumplir, lo que marca el rumbo de su vida
personal y profesional.
En relación a este aspecto, los resultados encontrados en el estudio (Tabla 12), dejan
en evidencia una percepción media inferior a los 3 puntos, lo que deja en evidencia que los
jefes inmediatos no otorgan reconocimiento a los trabajadores por los logros obtenidos en el
trabajo, la empresa no promueve su desarrollo del trabajador como persona y como
profesional a través de cursos de especialización. Los trabajadores tampoco tienen la
oportunidad de hacer una línea de carrera en la institución y no cuentan con algún incentivo
por productividad o reconocimiento al desempeño. Estos resultados además no permiten
aceptar la hipótesis (Tabla 13) de que las aspiraciones y deseos del personal contribuyen a
lograr un incremento de ventas en la empresa Llamagas.
La falta de un compromiso de la empresa para lograr que los trabajadores cumplan sus
aspiraciones mínimas, es un factor que puede incidir negativamente en la productividad del
trabajador, y como consecuencia en el incremento de las ventas. Merino (2011) en su tesis
denominada “Formulación de un plan estratégico y un sistema de control dinámico para
orientar la gestión la empresa INDUMAC GROUP SAC” , concluye en su investigación la
urgencia de optimizar procesos administrativos, el desarrollo e implementación de una cultura
organizacional, aspectos que contrastan con la empresa de esta investigación. Ante estos
hallazgos, no se acepta la hipótesis específica Nº. 6 en la que se destaca que las aspiraciones
y deseos del personal contribuyen al aumento de la venta. Por lo que se recomienda un mayor
acercamiento de la empresa a través de sus jefes inmediatos a tomar en cuenta las necesidades
y puntos de vista de los colaboradores.
64
En general, la empresa no utiliza adecuadamente los indicadores KPI, como una

estrategia para mejorar las ventas. No se observan buenos indicadores de cobertura de ventas,
ni de competencias; la mayoría de colaboradores califica a éstos en niveles de regulares o
deficientes, según se observa en el 65% y 80%; en cuanto a la logística, si bien un poco más
de la mitad, considera que ésta es buena, sin embargo, el 47.5%, no comparte dicha opinión
(Tabla 8). Belotserkovskiy (2005) en su tesis titulada “Investigación y desarrollo de un tablero
de mando para la gestión empresarial basado en el sistema de gestión estratégica Balanced
Scorecard”; concluye que la aplicación de Balanced Scorecard gestionado por indicadores
aporta mucho a la hora de tomar decisiones oportunas y acertadas. Teniendo en cuenta que
dichos indicadores son los que permiten evaluar el éxito de una organización, su poco uso
puede limitar seriamente el conocimiento de las actividades que se realizan dentro de la
empresa, así como el conocimiento del cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Los resultados anteriores conducen a aceptar la hipótesis de investigación de que la empresa
Llamagas S.A. filial Piura, no aplica la evaluación de indicadores KPI que le permitan mejorar
e incrementar las ventas para el año 2018.
Por otro lado se analizó como los aspectos relacionados a la mejora de las ventas; dentro
de los aspectos que se consideran fundamentales para lograrlo, se encuentra la fidelización de
los clientes, la conversión de clientes y el cumplimiento de las aspiraciones y deseos del
personal, aspectos que la empresa investigada no los está cumpliendo; el 57.5% de clientes
evidencia un nivel regular o bajo de fidelización, el 80% considera que la política de conversión
de clientes también varía entre regular y niveles bajos, el 77.5% indica que no hay políticas
para cumplir sus aspiraciones y deseos y el 82.5% cree que en la organización no se
implementan políticas para mejorar las ventas.
Teniendo en cuenta que las ventas de la empresa son la clave del éxito de una
organización, la carencia de una política para mejorar los niveles actuales, puede repercutir
negativamente en su capacidad para hacer frente a la competencia y para ser una organización
sostenible en el tiempo; es importante ejercer un control estricto sobre ellas y tener
conocimiento de cómo éstas pueden mejorar; para lograrlo se debe contar con personal
eficiente y capacitado, que permita implementar las estrategias que proponga la dirección.
La importancia del uso de los indicadores de gestión KPI, Luzardo y Vásquez (2010),
quienes en su estudio “Sistema de control de procesos empresariales por medio de indicadores
de gestión aplicado al departamento de servicio al cliente en el proceso de facturación y
atención de reclamos de la empresa PLASTICOS S.A, en la ciudad de Guayaquil”, señalan que
65
su implementación contribuye a mejorar la calidad de la información para la toma de

decisiones; este resultado es importante porque como puede entenderse, una de las decisiones
más importantes en la empresa investigada se relaciona con las ventas. Otro antecedente que
resalta la importancia de los indicadores de gestión es el de Mejía (2012), quién en su tesis
denominada “Diseño de indicadores como herramientas para medir la gestión de los recursos
humanos materiales y financieros en el departamento de servicio al cliente del hospital santa
Inés”, llegó a la conclusión que la implementación de los indicadores requiere de la
capacitación al personal y que su aplicación ayuda a corregir las desviaciones y deficiencias
en el servicio de dicho hospital. Por otro lado Quintana (2014), quién en su tesis demoninada
“Análisis y diseño de gestión estratégica basado en metodología Balanced Scorecard en la
empresa de transportes Ronco Perú SAC filial Piura”; la investigación da cuenta que la
aplicación de indicadores de gestión aporta beneficios a la empresa incluyendo la capacitación
del personal.
Rázuri (2014) por su parte realizó la tesis “Implementación de una solución de

inteligencia de negocios para dar soporte a la gestión del proceso comercial de inversiones y
servicios Data Sys”, llegando a la conclusión de que el uso de indicadores de gestión acelerará
la toma de decisiones, para lo cual también se requiere de la supervisión permanente para medir
los resultados de las medidas correctivas. Luján y Sánchez (2016) en su tesis “Implementación
de KPI’S y su impacto en la gestión logística de la empresa de servicios Santa Gabriela SAC,
Trujillo 2015”, encontraron que los indicadores logísticos KPI implementados en los procesos
de aprovisionamiento, almacenamiento y control de stock, mejoran los tiempos y la eficiencia
en el área logística lo que repercute positivamente en la economía de la empresa.
En el plano local, Carrasco y Tripul (2009), desarrollaron la tesis “Formulación de un

plan estratégico y el tablero de comando para fortalecer la competitividad de la empresa Foto
Estudio Carrasco”; los autores en su investigación encontraron que dicha empresa necesita
implementar indicadores de gestión, sobre todo financieros, para administrar en forma correcta
y eficiente sus recursos.
En relación a la mejora de las ventas, Faustor e Islas (2014), realizaron la tesis

“Implementación de mejora en la distribución y venta de una empresa distribuidora de gas
licuado de petróleo dirigido al uso doméstico y de negocio”, recomendando a la empresa
encargada de distribuir dicho producto, de apostar por acciones comerciales como el cierre de
66
contratos de exclusividad con garantías; desarrollo de unidades de distribución en puntos de

venta, desarrollar la venta directa con locales propios y con soporte de operadores logísticos.
Si bien esta empresa no menciona a los indicadores de gestión, se entiende que los utiliza,
puesto que se trata de una empresa con muchos años en el mercado.
Por esta razón, damos se acepta la hipótesis general planteada con respecto a que la
empresa no aplica la evaluación de indicadores KPI, y por los resultados expuestos, En general
la empresa investigada necesita implementar los indicadores de gestión KPI, a fin de ordenar
sus actividades, hacerlas más eficientes y en general mejorar sus ventas.
67
4.2. Propuesta
4.2.1. Introducción
En la actualidad, en la planta envasadora de Llamagas S.A. Piura las operaciones

de comercialización y transporte representan un alto costo operativo logístico.
4.2.2. Objetivos de la propuesta
Objetivo general:
Desarrollar un plan de acciones estratégicas (Outsourcing) para contar con actores

que actúen como operador logístico para atender clientes con acuerdo comercial en zonas
de Piura local, Sullana y Talara, y por otra parte un distribuidor que se encargue de las
zonas del alto y bajo Piura y Piura Local, zonas segmentadas de este mercado.
Objetivos específicos:
Reclutar actores que operen como distribuidores en la zona norte. Y asignarle un

precio competitivo a través de un acuerdo comercial.
Tercerizar el canal final (CF) a un distribuidor sólido asegurará presencia en el

mercado y control, desarrollar plan de capacitación para motivar al trabajador.
Desarrollar nuevas rutas de mercados donde aún el gas natural no llega, además de
las otras marcas competidoras. Diseñar un programa de capacitación.
Envasar en cilindros propios para asegurar calidad y realzar valor de marca.
A través de nuestro supervisor comercial se desarrollará un estudio de investigación

de mercados y la apertura de los mismos para que nuestras otras tres unidades atiendan
esos clientes potenciales logrando así tener cobertura y presencia de marca.
4.2.3. Justificación
Según Carratalá y Albano (2009) el proceso de reducción de costos tiene por

68
acción eliminar toda actividad que no genere valor al producto o servicio y que ocasione
costos al mismo. Por ello es oportuno analizar un mejor sistema de distribución de costos,
es por esta razón que este estudio tienen una justificación práctica y económica
permitirán un eficiente desempeño del negocio que es la comercialización y distribución
de GLP. Se presenta como una nueva oportunidad estudiar los procesos productivos y
modificarlos de forma que apunten a reducir costos, al tercerizar y trasladar estos costos
de distribución nos centrarnos en la oportunidad de ir a nuevos mercados, involucrar y
hacer participar al personal en el proceso de cambios dándoles la oportunidad de mejorar
sus capacidades y propiciar un desarrollo personal y profesional.
69
4.2.4. Análisis FODA

Tabla N° 17
F. INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Estrategia de precios a D1. Pocos distribuidores de

clientes nuevos. volumen.
F2. Flota vehicular propia. D2. Precio alto frente a marcas
alternativas de la competencia.
F3. Soporte para formalizar
locales de venta y vehículos. D3. Gestión administrativa lenta
ante soluciones comerciales.
F4. Inyección de altos
Empresa Familiar.
volúmenes nuevos de cilindros
al Mercado. D4. Irregularidades con la actual
fuerza de ventas, desmotivados.
F. EXTERNOS D5. Valor de marca muy bajo en la
zona.
OPORTUNIDADES Estrategia F.O. Estrategia D.O.
O1. Amplio mercado aún con

demanda de GLP por cobertura.
F1. O4. Reclutar actores que D4. O2. Tercerizar el canal final
O2. Mercado de CF a operen como distribuidores en la (CF) a un distribuidor sólido
desarrollar. zona norte. Y asignarle un precio asegurará presencia en el mercado
competitivo a través de un y control, desarrollar plan de
O3. Masificar programa FISE
acuerdo comercial. capacitación para motivar al
en la sierra.
trabajador.
O4. Actores que funcionen tanto
como distribuidores u operador
logístico.
AMENAZAS Estrategia F.A. Estrategia D.A.
A1. Mercado muy sensible al

precio.
F2. A4. Desarrollar nuevas rutas D5. A2. Envasar en cilindros
A2. Actual parque de cilindros de mercados donde aún el gas propios para asegurar calidad y
obsoleto. natural no llega, además de las realzar valor de marca.
otras marcas competidoras.
A3. Informalidad del sector.
Diseñar un programa de
A4. Ingreso del gas natural a capacitación.
domicilios y comercios.
A5. Ingreso de marcas
económicas al Mercado.
Fuente: Elaboración propia y resultado de instrumentos aplicados a personal de Empresa Llamagas S.A. – Piura
70
4.2.5. Análisis del entorno competitivo
a. Rivalidad entre empresas establecidas

Llamagas S.A se encuentra ubicada en la zona industrial en la ciudad de Piura
en donde también se encuentran ubicadas las plantas de Costa Gas, Sol Gas, cerca
de ellas también Econo Gas, Lima Gas, Zeta Gas, quienes ofrecen similar producto,
algunos inclusive a menor precio. Sin embargo, la diferenciación va por el lado de
la presentación de los cilindros y la marca posicionada, respalda el contar con flota
de cisterna propias que asegurar contar con abastecimiento en la planta. También
es una fuerte competencia algunas plantas informales cuyos precios de venta
representan un problema comercial.
b. Amenaza de productos y/o servicios sustitutos

Uno de los productos sustitutos es el gas natural sobre el cual Quavii brazo
operativo de Promigas en el Perú, tendrían asignada la concesión para el
abastecimiento de gas natural licuado en ciudades del norte del Perú. Se espera se
superen algunas observaciones para el inicio de sus operaciones de capitales
colombianos en estas ciudades. (El comercio 30.11.2017). También representan una
amenaza en las zonas rurales el consumo de leña o carbón como insumo sustituto
ante el consumo de gas.
c. Riesgo de entrada de competidores

No se descarta la posibilidad del ingreso de nuevos competidores al mercado de
la zona norte, dado que cada vez aparecen nuevas marcas provenientes del lado sur
del país.
d. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de gas tienen un poder moderado, si bien es cierto no son
muchos, pero la diferenciación está en la calidad del compuesto del producto y se
cuenta con opciones de compra.
e. Poder de negociación de los clientes

No existe un poder de negociación de los clientes, la planta mantiene una banda
de precios ya establecida para cada uno de ellos, esta siempre es regulada de
acuerdo al alza de precios que supervisa el gobierno central.
71
4.2.6. Población objetivo
El mercado meta de la empresa está compuesto por red de clientes y

distribuidores de canal mayorista, canal minorista, bodegas, etc.; y los potenciales
clientes que forman parte del territorio norte.
4.2.7. Estrategias del análisis de indicadores KPI para incrementar las ventas.
4.2.7.1 Estrategia FO: Actores que operen como distribuidor y operador logístico en la
zona norte.
a. Descripción de la estrategia
A través de esta estrategia lo que se pretende lograr es una mejor

concentración de esfuerzos y optimización de recursos que a corto plazo
ayudaran en la reducción de costos de transporte y planilla.
b. Tácticas
La táctica consistirá en seleccionar un distribuidor con solvencia económica

y moral, que cuente con unidades propias, con cartera de clientes y con un
stock de cilindros propios. El acuerdo comercial consistirá en asignarle una
cuota de venta con retorno de su inversión en bonificación siempre que
llegue o sobrepase la valla comercial, se le otorgará un precio competitivo
para desarrollo de su mercado. Además, será motivador trasladarle los
clientes de la zona (que hacen un volumen de compra 600 cilindros diarios,
3,600 semanales, 14,400 al mes), además de su propia cartera de clientes
que el distribuidor ya tenga, a los que atenderá con el producto de la
empresa. Y para la zona de Sullana la operación será similar con respecto a
los clientes (205 cilindros diarios, 1,230 semanales, 4,920 mensuales). Este
último lineamiento será contingencia ante la renuncia anticipada de los
agentes de venta y se corra el riesgo de perder venta en estas zonas y en
consecuencia presencia en el mercado.
72
c. Programa estratégico
 Reunión de lanzamiento de propuesta
 Definir objetivos
 Determinar los requisitos
 Sincerar volumen actual de ventas por zonas
 Empadronamiento de clientes actuales
 Prospección de distribuidor y operador logístico.
 Mapeo de precios, ruteo de territorio asignado.
 Gestionar asignación de rutas y precios a distribuidor
 Lanzamiento de propuesta
 Informar a clientes que serán atendidos por operador distribuidor
d. Responsable
Supervisor Comercial / Jefe Comercial Norte
e. Recursos
 Movilidad
 Papel bond (paq. X 100)
f. Cronograma de actividades
MES 1 MES 2 MES 3

Actividades
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
Reunión de lanzamiento propuesta

Definir objetivos
Determinar los requisitos
Sincerar volumen actual de ventas por zonas
Empadronamiento de cartera clientes
Prospección de Distribuidor y Operador Logístico
Mapeo de precios, ruteo de territorio asignado
Gestionar asignación de ruta y precio a distribuidor
Lanzamiento de propuesta
Informar a clientes que serán atendidos por distribuidor
73
g. Presupuesto
Precio
Descripción Cantidad Total
Unitario
Movilidad 2 200.00 400.00
Papel bond (paq.x100) 2 10.00 20.00
Total S/. 420.00
h. Viabilidad
Implementar la presente estrategia es viable ya que la empresa cuenta con

recursos materiales y económicos (véase Anexo N° 8: Estados
Financieros), además del capital humano que se justifican considerando el
ahorro económico que esta gestión significa.
i. Mecanismo de control
El principal indicador del cumplimiento de esta estrategia será lograr

reclutar los distribuidores que se necesitan.
Indicador = Nº. Distribuidores reclutados x 100

Meta
4.2.7.2 Estrategia DO: Tercerizar el canal final (CF) a un distribuidor sólido asegurará
presencia en el mercado y control, desarrollar plan de capacitación para motivar al
trabajador.
A través de esta estrategia descongestionaremos la flota vehicular y

tripulación comercial, ello ante la baja rotación de este canal pese a la alta
inversión publicitaria que se realizó en el año 2017.
b. Tácticas
74
Como acciones tácticas, nuestro Call Center desviaría los pedidos al

distribuidor encargado de este canal, se le facilitará un acuerdo comercial
que le permita bonificar, se le asignará un precio competitivo, el supervisor
de Call Center, deberá monitorear constantemente la evolución del
crecimiento de este formato, seguimiento a través del servicio post venta
para validar la calidad del servicio que ofrece el distribuidor.
 Determinar los requisitos
 Seleccionar distribuidor para atender CF delivery
 Mapeo de precios, ruteo de territorio asignado
 Gestionar asignación de ruta y precio a distribuidor CF
 Asignación de stock a CF delivery.
 Seguimiento al número de pedidos derivados
 Programa de capacitación al personal - Especialista
d. Responsable
Supervisor Call Center / Jefatura de Planta / Jefe Comercial Norte
e. Recursos
 Movilidad

75
MES 1 MES 2 MES 3

Actividades
Determinar los requisitos

Seleccionar distribuidor para atender CF Delivery
Mapeo de precios, ruteo de territorio asignado
Gestionar asignación de ruta y precio a distribuidor CF
Asignación de stock a CF delivery
Seguimiento al número de pedidos derivados
Programa de capacitación al personal - Especialista
g. Presupuesto
Precio
Unitario
Movilidad 1 50.00 50.00
Papel bond (paq.x100) 2 10.00 20.00
Capacitador Especialista 2 1,560.00 3,120.00
Total S/. 3,190.00
h. Viabilidad
Implementar esta estrategia es viable dado que la empresa cuenta con el

recurso humano y económico. Se justifica por la reducción económica que
se tiene con las unidades móviles.
El Supervisor de Call Center debe cerrar los ciclos de validación de servicio

post venta.
Indicador = Nº. De Llamadas x 100

Clientes Atendidos
76
4.2.7.3 Estrategia FA: Desarrollar nuevas rutas de mercados donde aún el gas natural no
llega, además de las otras marcas competidoras.
Este plan estratégico está orientada a ampliar nuevos mercados trasladando

parte de la flota vehicular a estas rutas, aprovechando la coyuntura que aún
el gas natural no llega a estos mercados, considerando también que las otras
marcas competidoras aún no se establecen en estas zonas y nuestro costo
de penetración es ventajoso (traslado del precio de sierra que es más
económico).
b. Tácticas
Las acciones tácticas serán la coordinación con el área de sistemas el alta

de estas nuevas rutas en el sistema para que se tomen en cuenta al imprimir
las guías de remisión, coordinar con área comercial la asignación de los
precios de venta en el sistema para estas rutas, seleccionar la tripulación
idónea considerando el perfil que las tareas consisten en punto ventear.
 Evaluación y selección de flota vehicular ideal para rutas
 Selección de la tripulación
 Uso de mapas y catastro de nuevas rutas
 Determinar distancias (Km) para consumo combustible.
 Mapeo de precios, ruteo territorio
 Campaña publicitaria
 Aplicación de venta horizontal
 Medición de resultados
d. Responsable
77
Supervisor Comercial / Analista Comercial / Jefe Comercial Norte / Jefe de

Transporte.
e. Recursos
 Mantenimiento de flota vehicular
 Volantes (Millar)
 Imantados publicitarios
MES 1 MES 2 MES 3

Actividades
Evaluación y selección flota vehicular ideal para rutas

Selección de la tripulación
Uso de mapas y catastros de nuevas rutas
Determinar distancias (Km) para consumo combustible
Mapeo de precios, ruteo deterritorio
Campaña publicitaria
Aplicación de venta horizontal
Medición de resultados
g. Presupuesto
Precio
Unitario
Mantenimiento de flota 6 250.00 1,500.00
Papel bond (paq.x100) 3 10.00 30.00
Volantes (Millar) 5 80.00 400.00
Imantados publicitarios 3 360.00 1,080.00
Total S/. 3,010.00
h. Viabilidad
78
Implementar la presenta estrategia es viable ya que la empresa cuenta con

los recursos materiales, económicos y humanos que se requieren, y cuya
inversión justifica dado el incremento de las ventas y la presencia de la
marca en nuevos mercados.
.Para esta estrategia contaremos con el indicador de avance de las rutas

nuevas sobre el total de rutas.
Indicador = Nº. Rutas Nuevas Ampliadas x 100

Nº. Total de Rutas
4.2.7.4 Estrategia DA: Envasar en cilindros propios para asegurar calidad y realzar valor
de marca.
El objetivo estratégico de esta medida a corto plazo es elevar y sostener en

el tiempo la calidad en la presentación del envasado dando realce a la
marca.
b. Tácticas
La táctica a aplicar será de informar a los clientes a través de la fuerza de

ventas y supervisor comercial que con el fin de mejorar el servicio se
requiere del apoyo de ellos en el sentido de que seleccionen con
anticipación los cilindros clasificados con la marca y además que estos se
encuentren en buenas condiciones (no los de base fina, deteriorados, tara
irregular), el personal de operaciones en planta llevara el control de masa y
selección de cilindro previos al pintado y envasado. Aprovecharemos estos
lineamientos de control para la renovación de 1,500 cilindros nuevos que
formaran parte de parque de cilindros de la empresa que nos aseguraran una
mejor presentación del balón de gas.
79
 Reunión de planificación
 Cotizar pintura e insumos para pintado de cilindros
 Cotizar granallado de cilindros por volumen
 Llegada de primera remesa de cilindros nuevos
 Asignación de despacho según necesidad de territorio
 Llegada de segunda remesa de cilindros nuevos
 Asignación de despacho según necesidad de territorio
d. Responsable
Jefe de Planta / Supervisores de Producción / Supervisor Comercial /

Agentes de Venta
e. Recursos
 Granallado de cilindros
 Insumos para pintado de cilindros
 Remesa 1 – Cilindros nuevos
 Remesa 2 – Cilindros nuevos
80
MES 1 MES 2 MES 3

Actividades
Reunión de planificación
Cotizar pintura e insumos para pintado de cilindros
Cotizar granallado de cilindros por volumen
Llegada de primera remesa de cilindros nuevos
Asignación de despacho según necesidad territorio
Llegada de segunda remesa de cilindros nuevos
Asignación de despacho según necesidad territorio
g. Presupuesto
Precio
Unitario
Granallado de cilindros 3,000 0.90 2,700.00
Insumos para pintado cil. 3,000 1,250.00 1,250.00
Remesa 1 - Cil. Nuevos 1,500 50.00 75,000.00
Remesa 2 - Cil. Nuevos 1,500 50.00 75,000.00
Total S/. 153,950.00
h. Viabilidad
La implementación de la presente estrategia es viable ya que la empresa

cuenta con los recursos materiales, económicos y humanos que se requieren
y cuya inversión se justifica debido a la mejora en la distribución y por lo
tanto la satisfacción del cliente.
El indicador de control de esta estrategia seria la renovación de cilindros

propios.
Indicador = Nº. Cilindros Propios x 100

Nº. Cilindros Totales
4.2.8. Viabilidad
81
Las estrategias formuladas a través de la evaluación de indicadores KPI y las

decisiones tras ello serán consecuentes con un beneficio a corto, mediano y largo plazo,
será la oportunidad de desarrollar nuevos mercados, una oportunidad de
reestructuración del área comercial para mejorar los procesos administrativos y
comerciales que logren hacer más dinámicas las operaciones buscando no solo ser
eficaces sino que eficientes con la administración de los recursos. Este proyecto de
investigación es viable dado que se cuenta con los recursos económicos y no se requiere
mayor inversión, lo que es necesario para el éxito es que desde los directivos de alto
mando y colaboradores en general estén informados e involucrados para la consecución
del objetivo.
4.2.9. Mecanismos de control
Para validar que la propuesta de evaluación de indicadores KPI esté

correctamente direccionada al desarrollo y crecimiento de las ventas, es necesario
medir el valor de los indicadores y compararlos siendo estos el logro de los objetivos,
la eficiencia en los procesos administrativos y comerciales para lograr un mayor ingreso
por el incremento del volumen de ventas, se hará uso de los siguientes mecanismos de
control:
 Indicadores de gestión interna
o Cuota
o Alcance
 Indicadores de gestión de FFVV (fuerza de ventas)
o Cobertura directa
o Cumplimiento de ruta
o Efectividad de venta
 Indicadores de gestión de PDV (puntos de venta)

82
o Stock
o Días de stock
 Indicadores de mercado
4.2.10 Evaluación costo - beneficio
La puesta en marcha de este ambicioso proyecto requiere de centrar los

esfuerzos en reclutar y seleccionar a los actores adecuados que se desempeñen tanto
como Distribuidor y Operador Logístico. El planteamiento de las estrategias
bosquejadas en este proyecto de investigación proyecta un resultado a corto, mediano
y largo plazo.
Los impactos del desarrollo de esta propuesta son de índole práctica y

económica que beneficiaran directamente a la organización y en consecuencia a los
colaboradores para una mejor performance en el buen desempeño de sus funciones,
producto de una mejor organización del área comercial y centralización de los
esfuerzos.
a. Presupuesto de la propuesta
Plan de Actividades Estrategicas COSTO
1.- Actores que operen como distribuidor y operador logistico en la zona norte 420.00
2.- Tercerizar canal final (CF delivery) a un distribuidor. Desarrollar plan de capacitación para motivar al trabajador. 3,190.00
3.- Desarrollar nuevas rutas de mercados donde aún el gas natural no llega, además de las otras marcas competidoras. 3,010.00
4.- Envasar cilindros propios para asegurar calidad y realzar valor de marca 153,950.00
Total Propuesta .- 160,570.00
La inversión total necesaria para la implementación de la presente propuesta es

del orden de S/. 160,570.00 (ciento sesenta mil quinientos setenta y 00/100 soles).
Véase Tabla N° 23.
83
b. Relación Beneficio – Costo

A continuación, se detallan las ventas durante el periodo 2017.
VENTAS PERIODO 2017
MESES MONTO
ENERO 915,606.45
FEBRERO 933,918.58
MARZO 961,936.14
ABRIL 1,000,413.58
MAYO 1,020,421.85
JUNIO 1,040,830.29
JULIO 1,198,608.84
AGOSTO 1,386,057.42
SETIEMBRE 1,473,452.64
OCTUBRE 1,483,728.84
NOVIEMBRE 1,461,967.65
DICIEMBRE 1,552,374.45
TOTAL S/. 14,429,316.73
Se estima que con la implementación de la propuesta los ingresos por ventas de

la empresa crecerían en un 2.1 %.
Beneficios:
Por el incremento de ventas S/. 303,015.65
Costo transporte dejado de asumir S/. 92,160.00
Total Beneficios S/. 395,175.65
Costos:
Otros gastos S/. 160,570.00
Margen trasladado a distribuidores S/. 72,146.58
Total Costos S/. 232,716.58
Relación Beneficio - Costo = 395,175.65 = 1.70

232,716.58
La inversión del proyecto es aceptable ya que la relación beneficio – Costo es

mayor que 1, lo que significa que la inversión se recuperará satisfactoriamente, por lo
que el proyecto es VIABLE.
84
V. CONCLUSIONES
La cobertura de las ventas de la empresa Llamagas S. A. de la ciudad de Piura es

deficiente; los colaboradores no participan en el diseño de nuevas estrategias de ventas y
tampoco están de acuerdo con las estrategias implementadas por dicha empresa; los
indicadores de productividad de las ventas tampoco son realistas y alcanzables y no se revisan
periódicamente las estadísticas para medir la evolución de las ventas.
La logística que utiliza la empresa Llamagas es ineficiente; la empresa no da soporte al

seguimiento de la entrega de pedidos, no hay una adecuada planificación de rutas y los
despachos no están organizados de manera efectiva para cumplir con los pedidos y encontrar
nuevos colaboradores externos; estos aspectos no permiten mejorar los niveles actuales de las
ventas.
Las competencias asociadas al personal en general no son las más adecuadas; el equipo
de ventas no está capacitado sobre las características del producto y de los servicios, ni en
relación a los beneficios, manipulación, tiempos de entrega y garantía del producto; tampoco
es adecuada la capacitación del personal, sobre diferentes técnicas de innovación y la empresa
no propicia la integración del personal. El único aspecto favorable, es la cooperación entre
compañeros de trabajo para la realización de algunas asignadas.
Las estrategias de fidelización de la empresa no son adecuadas; el personal no se

encuentra capacitado para ofrecer servicios adicionales al cliente, la empresa no ofrece
promociones o descuentos que puedan generar un impacto sobre las ventas, los indicadores de
fidelidad de los colaboradores no son fiables y no se emplea la información brindada por éstos
en beneficio de la empresa; tampoco se conoce y se da apoyo a la solución a las dificultades
que enfrentan los colaboradores. Estos hacen que las estrategias de fidelización sean poco
eficientes en la empresa.
El proceso de conversión de clientes no es alentador en la empresa; las metas no son

85
consideradas en la función a las condiciones actuales del mercado, tampoco lo es el servicio

post venta que se brinda los colaboradores, no se emplea la información brindada por éstos
para posteriores contactos con nuevos clientes y tampoco se utilizan la insatisfacción de
colaboradores de la competencia para ofrecer nuestra marca y vender. Estos aspectos poco
favorables conducen a que los procesos de conversión de colaboradores sean poco eficientes.
El nivel de aspiraciones y deseos del personal no es el más adecuado; los colaboradores

de la empresa consideran que su jefe inmediato no les otorga algún reconocimiento por los
logros obtenidos en su trabajo, la empresa tampoco promueve su desarrollo como persona y
como profesional a través de cursos de especialización, no existe la oportunidad de línea de
carrera en la empresa y tampoco existe algún incentivo por productividad o reconocimiento
por desempeño. Estas opiniones poco favorables también conducen a que la percepción por las
aspiraciones y deseos del personal sea poco favorable.
En general la empresa Llamagas S.A. no cuenta con indicadores de gestión KPI, que le
permitan mejorar sus niveles de venta actuales. Es de particular importancia la implementación
de una cultura de medición, la cual implica el desarrollo de hábitos de medición y reporte de
indicadores los cuales gradualmente serán mejorados hasta elevar el nivel de control. La
empresa debe hacer comparaciones competitivas que le permitan orientarse a un manejo
eficiente de sus recursos para asegurarse su continuidad en el tiempo.
86
VI. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa la implementación de los indicadores de gestión KPI, en

todos sus procesos, para mejorar el control y manejo de los recursos en la toma de decisiones.
Para concretar lo mencionado anteriormente, la empresa deberá contar con la participación
activa de sus colaboradores.
Se sugiere reestructurar los aspectos relacionados a las estrategias de las ventas. Esto
para asegurar el sostenimiento de las operaciones de la empresa en la zona. Para ello es
importante involucrar al personal y apostar por el desarrollo de una cultura de medición
continua de las estrategias a través de indicadores.
Mejorar los aspectos relacionados a la logística de la empresa, incluyendo el

seguimiento a los pedidos de los clientes y a la entrega puntual y eficiente de los mismos
(Anexo 9). Esto para lograr satisfacer a los clientes y generar una fidelización. Dicho
planteamiento se puede concretar con el ingreso de actores que ejecuten las tareas de operador
logístico y distribuidor.
Se recomienda capacitar constantemente al personal en relación a las competencias

laborales requeridas para el puesto. Esto permitirá un mejor desempeño de los colaboradores
en sus tareas asignadas. Esto se logrará con el desarrollo e implementación de talleres o cursos
de capacitación ya sea de fuente interna o externa.
Se sugiere implementar políticas de promoción de ventas, a fin de lograr fidelizar a los

clientes. Para esto los informes permanentes de ruteo de territorio con el mapeo de precios y
promociones de la competencia además de opiniones del cliente serán un aporte importante
para conocer el perfil de los clientes.
87
Se recomienda utilizar estrategias de marketing destinadas a brindar apoyo al servicio

post venta y en general, esto para mejorar la captación de nuevos clientes. Esto con el soporte
holístico de las áreas de ventas y marketing.
Se recomienda y es muy importante promover estrategias para mejorar el desarrollo de

los colaboradores, ya que, dándoles la oportunidad de acceder a una línea de carrera en la
empresa, se tendrá colaboradores comprometidos no solo con su trabajo sino con la
organización. Esto será posible de lograr con las iniciativas de liderazgo de cada jefatura para
generar un mejor clima laboral cuyo impacto será no solo a nivel personal, sino que también
se verá reflejado en el incremento de las operaciones comerciales de venta.
88
VII. REFERENCIAS
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ANEXOS
98
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TEMA PROBLEMA DE LA OBJETIVOS DE LA HIPÓTESIS DE LA MÉTODO

INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
Problema General: Objetivo General: Hipótesis General: - El Diseño de la presente

investigación es descriptivo
Determinar si la aplicación de los Llamagas S.A. filial Piura utiliza
¿De qué forma el uso de indicadores transeccional no experimental.
indicadores KPI ayudará al indicadores KPI que le permitan
KPI, contribuirá al incremento de
incremento de las ventas en incrementar las ventas para el año
las ventas en Llamagas S.A. Piura - Según el nivel se trata un tipo
Llamagas S.A. Piura, año 2018. 2018.
en el año 2018? de investigación descriptiva,
dado que se enumeran procesos
y registros de los eventos.
Problemas Específicos: Objetivos Específicos: Hipótesis Específica: - De acuerdo al fin se trata de una
“EVALUACIÓN DE investigación de índole
¿Cómo lograr que la cobertura de O1: Determinar el nivel de H1: La estrategia de cobertura de
INDICADORES KPI EN LA aplicada, porque se caracteriza
las ventas sea eficiente para cobertura que permitan lograr un ventas es insuficiente para
EMPRESA LLAMAGAS S.A, Y en la aplicación de los
incrementar las ventas en Llamagas incremento de las ventas en la conseguir el incremento de ventas
PROPUESTA PARA MEJORAR conocimientos.
S.A. en la ciudad de Piura año empresa Llamagas S.A. ciudad de en la empresa Llamagas S.A.
LAS VENTAS EN LA CIUDAD Piura 2018. ciudad de Piura.
2018?
DE PIURA - AÑO 2018” - Según temporalidad es
¿Es suficiente la logística para O2: Analizar si la logística actual, H2: La logística no está organizada transversal dado que la
lograr incrementar las ventas en es suficiente para lograr en adecuadamente para lograr un información obtenida es de la
Llamagas S.A. en la ciudad de Piura incremento de ventas en la empresa incremento en la empresa Llamagas población muestra por única
año 2018? Llamagas S.A. ciudad de Piura S.A. ciudad de Piura. vez.
2018.
¿Las competencias del personal H3: Las competencias del personal
O3: Establecer si las competencias son deficientes para lograr un - Según su Enfoque es mixta,
están alineadas a los objetivos de la
del personal son las adecuadas para incremento en las ventas de la porque se aplicarán técnicas de
empresa para lograr incrementar las
incrementar las ventas en la empresa Llamagas S.A. ciudad de entrevistas y encuestas.
ventas en Llamagas S.A. en la
99

ciudad de Piura año 2018? empresa Llamagas S.A. ciudad de Piura.
Piura 2018. - La Población está conformada
¿Las estrategias para fidelizar
por 40 personas entre
clientes son efectivas en Llamagas O4: Analizar la efectividad de las
colaboradores de la empresa y
S.A. en la ciudad de Piura año estrategias de fidelización en la
clientes.
2018? empresa Llamagas S.A. ciudad de H4: Las estrategias comerciales de
Piura 2018. fidelización de clientes para lograr
- Para este escenario, la muestra
un incremento en las ventas de la
O5: Establecer la eficiencia de los utilizada se compone de 40
¿Son eficientes los procesos de empresa Llamagas S.A. ciudad de
procesos de conversión de clientes personas.
conversión de clientes en Llamagas Piura son insuficientes.
en la empresa Llamagas S.A.
S.A. en la ciudad de Piura año
“EVALUACIÓN DE ciudad de Piura 2018. H5: Los procesos de conversión de
2018? - Se utilizarán 03 Técnicas:
INDICADORES KPI EN LA clientes son ineficientes en la
O6: Analizar cómo contribuyen las Encuesta. - Basado en un
EMPRESA LLAMAGAS S.A, Y empresa Llamagas S.A. ciudad de
aspiraciones y deseos del personal cuestionario de preguntas y, La
PROPUESTA PARA MEJORAR Piura.
¿Cómo contribuyen las en el incremento de las ventas en la Entrevista. - técnica a manera
LAS VENTAS EN LA CIUDAD aspiraciones y deseos del personal H6: Las aspiraciones y deseos del de dialogo con otra personal
empresa Llamagas S.A. ciudad de
DE PIURA - AÑO 2018” en el incremento de las ventas en personal contribuyen a lograr un sobre el tema en particular.
Piura 2018.
Llamagas S.A en la ciudad de Piura incremento de ventas en la empresa Guía de Observación. - Lista
año 2018? Llamagas S.A. ciudad de Piura. de puntos resaltantes para
realizar una evaluación.
- Instrumentos: se aplicarán
Cuestionario. - Bosquejo de
preguntas confeccionadas para
extraer información con escala
de medición nominal, ordinal y
de intervalo. Guía de
entrevista. - que contiene
preguntas detalladas sobre el
100

tema a tratar, procesos y
objetivos. Estará dirigido por el
investigador, se aplicará al Jefe
Comercial Regional Norte.
- Método de análisis: para la

investigación se aplicaron
“EVALUACIÓN DE instrumentos cuantitativos
INDICADORES KPI EN LA (entrevistas, encuestas y guía
EMPRESA LLAMAGAS S.A, Y de observación) aplicadas a los
PROPUESTA PARA MEJORAR colaboradores y Jefatura de la
LAS VENTAS EN LA CIUDAD empresa Llamagas S.A. filial
DE PIURA - AÑO 2018” Piura, los resultados son
expuestos en gráficos y tablas
para su interpretación. El
cálculo de los procesos, se
llevará a cabo mediante el
programa estadístico SPSS
versión 23, además del
software Microsoft Excel.
101
ANEXO 2.A: ENCUESTA
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
N°_______
Cuestionario dirigido a los Trabajadores
Cordiales saludos: solicito su colaboración para la realización del presente cuestionario, por lo que se le
agradece complete todo el cuestionario el cual tiene un carácter confidencial.
Este cuestionario está destinado a recopilar información que será necesaria como sustento de la
investigación “EVALUACIÓN DE INDICADORES KPI EN LA EMPRESA LLAMAGAS S.A, Y
PROPUESTA PARA INCREMENTAR LAS VENTAS EN LA CIUDAD DE PIURA - AÑO 2018". Lea
cuidadosamente cada pregunta y marque con un aspa (x) la alternativa que Ud. crea conveniente según
la escala que se presenta a continuación. Muchas gracias.
Escala de medición consta:

(5) TOTALMENTE DE ACUERDO - (4) DE ACUERDO - (3) INDECISO - (2) EN DESACUERDO -
(1) TOTALMENTE EN DESACUERDO
DATOS ESPECÍFICOS
Totalmente Totalmente
De En
de Indeciso en
acuerdo desacuerdo
ÍTEMS Acuerdo desacuerdo
5 4 3 2 1
COBERTURA DE LAS VENTAS
1 Participa Ud. En el diseño de nuevas estrategias
de venta
Está usted de acuerdo con las estrategias de venta
2
de la empresa
Los indicadores de productividad en las ventas
3
son realistas y alcanzables.
Se revisan periódicamente las estadísticas para
4
medir y conocer las tendencias de ventas
LOGÍSTICA
5 Dan soporte de seguimiento a la entrega de
pedidos, que contribuya a mejorar.
6 Es adecuada la planificación de rutas
Los despachos están organizados de forma
7 efectiva para cumplir con los
pedidos y permite buscar nuevos clientes
COMPETENCIAS
El equipo de ventas se encuentra capacitado
8 respecto características del producto y servicios,
además de los beneficios, manipulación, tiempos
de entrega, garantías
Le parece adecuada la capacitación al personal
9
sobre diferentes técnicas de innovación
10 La Empresa propicia la integración del personal

102
Totalmente Totalmente
De En
de Indeciso en
acuerdo desacuerdo
ÍTEMS Acuerdo desacuerdo
5 4 3 2 1
Coopera con sus compañeros en la realización
11
de algunas tareas asignadas
FIDELIDAD DE LOS CLIENTES
12 El personal está capacitado para ofrecer servicio
adicional al cliente.
Se cuenta con beneficios como promociones o
13 descuentos que puedan generar un impacto
mayor en las ventas
Los indicadores de fidelidad de clientes son
14
confiables
Se emplea la información de los indicadores de
15
fidelidad de los clientes.
Se conoce y se da apoyo con la solución a las
16
dificultades que enfrentan nuestros clientes
CONVERSIÓN DE CLIENTES
17 Las metas son consideradas en función a las
condiciones actuales del mercado
Es adecuado el servicio post venta que se brinda
18
a los clientes.
Emplean la información de nuestros clientes

19
para posteriores contactos con nuevos clientes
Utilizan como oportunidad la insatisfacción de
20 clientes de la competencia para ofrecer nuestra
marca y vender.
ASPIRACIONES Y DESEOS DEL
PERSONAL
21 Su jefe inmediato le otorga algún
reconocimiento por los logros obtenidos en su
trabajo.
La Empresa promueve su desarrollo como
22 persona y como profesional a través de cursos de
especialización.
Existe la oportunidad de línea de carrera en la
23
empresa
Existe algún incentivo por productividad o
24
reconocimiento por desempeño.
DATOS GENERALES
1.- Sexo: M:__ F:__
2.- Edad: 30-35__ 36-40__ 41-45__ 46-50__ 51 a más __
3.- Grado Instrucción : Universidad __ Técnica __ Secundaria __
4.- Tiempo laborando : Menos 01 año __ 01 a 02 años __ entre 01 a 02 años __ más de 02 años __
Fecha: _____________________
103
ANEXO 2.B: GUÍA DE ENTREVISTA

GUÍA DE ENTREVISTA APLICADA A DIRECTIVOS DE LA EMPRESA LLAMAGAS S.A.
Aplicado a : Julio Echevarria

JEFE COMERCIAL REGIÓN NORTE
COBERTURA DE VENTAS
01 ¿Se cuenta con estrategias comerciales para el área de ventas?
Si, anualmente se planifica el plan de ventas y las estrategias comerciales adecuadas según el territorio las mismas
que son validadas por nuestro gerente comercial.
02 ¿Se tiene algún procedimiento de revisión de las operaciones de ventas?

La asistente administrativa y de facturación realiza la validación de liquidaciones de venta.
03 ¿Se evalúa la productividad de las estrategias de ventas?
Contamos con un sistema mecanizado y como todo es en línea el registro de ventas esta actualizado salvo algún
problema con la red de internet, el analista comercial migra la dada a Power Bi que es un software de análisis de
información que nos ayuda a evaluar las estadísticas.
LOGÍSTICA
04 ¿Cuentan con alguna contingencia por tema de unidades para evitar reclamo de atención a los clientes?
Existe una fluida comunicación con área transportes, si se diera el caso otras unidades hacen doble viaje y no dejar
de atender al cliente.
05 ¿Cómo logran satisfacer la demanda de sus clientes?
La planta cuenta con un planificado de producción diaria, la demanda adicional se solicita para el envasado con
anticipación.
COMPETENCIAS
06 ¿Qué tal importante es para usted la comunicación y organización con su personal a cargo?
Es fundamental para un correcto desempeño, y sobre todo dado que esto permitirá el logro de los objetivos
07 ¿Le parece importante la conformación de equipos para el trabajo a realizar?
Claro, porque así habrá una adecuada distribución del trabajo y permite delegar asignaciones. De esta forma venimos
trabajando actualmente.
08 ¿Es importante la participación del personal de Llamagas S.A filial Piura en talleres que propicien este
acercamiento de los colaboradores?
104
Claro que si, no contamos con programas de capacitación pero se solicitara a Gerencia Comercial tenerlo en cuenta
y confío que al culminar el 2018 por lo menos se tenga ya una capacitación.
09 ¿De qué forma íntegra usted al personal?
A través de la celebración de su onomástico, las reuniones de 5 minutos antes de iniciar labores.

10 ¿Observa usted que existe colaboración entre el personal que labora en Llamagas S.A. filial Piura?
No se nota este apoyo entre las áreas, lo que dificulta o retardan las operaciones administrativas y comerciales que
impactan negativamente en el servicio que damos al cliente.

11 ¿En la gestión comercial, se aplica una política transparente y justa que beneficie al cliente?
Si, contamos con acuerdos comerciales con retorno de inversión a través de bonificaciones, publicidad que le
otorgamos para sus locales y unidades móviles.
12 ¿Cómo percibe usted el soporte comercial que le brindan a los clientes de la empresa?
Debemos mejorar, se necesita un cambio de actitud en los colaboradores, claro no son todos pero tenemos problemas
en dar respuesta a las dificultades que se suscitan en el mercado.
13 ¿Se cuenta con programas de capacitación a los clientes?
La tripulación tiene como función enseñar a los clientes la manipulación de cilindros y válvulas de gas.
14 ¿Se toma en cuenta los aspectos cuantitativos y cualitativos del cliente para verticalizar su venta?
Si, dependiendo de estos factores se da el soporte con ajuste en precio, publicidad, préstamo de cilindros, etc.
15 ¿Se toma en cuenta las quejas y reclamos de los clientes?
Si, estas se delegan al supervisor quien canaliza la problemática y la canaliza hasta la solución.
16 ¿En la gestión del personal se aplica una política justa con respecto a los sueldos de los colaboradores?
Existe un sueldo asignado al puesto que desempeña indistintamente del nivel académico del colaborador.
17 ¿La empresa Llamagas S.A filial Piura cuenta con programas de capacitación para los colaboradores?
No se cuenta con programas de capacitación, sólo es la inducción al ingresar como trabajador nuevo, pero somos
conscientes que sería de gran utilidad.
ASPIRACIONES Y DESEOS DEL PERSONAL

18 ¿Cuenta con políticas que motiven al personal?
No se motiva al personal, el área de bienestar social atiende temas de onomásticos, el actual supervisor comercial a
iniciativa propia está dando charlas de motivación y liderazgo a la fuerza de ventas, se evidencia resultados con un
cambio de actitud en el personal.
19 ¿Despliega algún tipo de incentivo a favor de los colaboradores?
Sinceramente no, esto lo debe hacer la empresa. De mi parte una felicitación verbal o escrita y a pesar que no pueda
ser económica se gestiona al interno las facilidades de día de descanso o permiso por temas personales.
20 ¿Ha consultado a su equipo de colaboradores acerca de las necesidades que se presentan dentro y fuera del
trabajo?
105
No siempre se ha logrado una comunicación cabal, pero se están tomando medidas correctivas y nuestro supervisor
comercial se está encargando de levantar esta información para dar la atención debida.
INFORME DE RESULTADOS DE LA GUÍA DE ENTREVISTA APLICADO AL

JEFE COMERCIAL ZONA NORTE
Para la aplicación de este instrumento se coordinó telefónicamente con la Jefatura

Comercial Norte, para que en una de sus visitas a la zona pudiera conceder un espacio en su
agenda, la misma que se logro concretar el pasado Lunes 11 de Junio del año en curso, se
llevo a cabo en un receso luego del refrigerio durante nuestras visitas de campo a los
distribudores, el hambiente fue propicio para abordar el tema y generar una conversacion
amical, ésta tuvo que ser lo mas directa y puntual posible por lo limitado del tiempo del
entrevistado.
Se mostro muy interesado por los temas que se estan tratando en el estudio sobre todo
dado que se trata de un tema álgido para el area comercial y estos aportes serán significativos.
El entrevistado aseveró que se cuenta como politica la planificacion anual de estrategias
comerciales adecuadas según territorio pero que muchas veces esta no contempla las
opiniones del los colaboradores; sin embargo ya se esta tomando en cuenta los aportes que
hace llegar el supervisor comercial de la zona, existe un analista comercial en la ciudad de
Lima que se encarga de consolidar toda la información. Concuerda en que se debe trabajar
en medir la productividad de las estrategias ya que actualmente no se hace de forma correcta
o no se le toma la debida importancia y sobre todo que no todos cuentan con un conocimiento
adecuado del tema.
En lineas generales concuerda que para mejorar en el desarrollo de evaluación de los

indicadores se requiere la participación de las áreas e involucrar a los directivos de mas alto
nivel, se es conciente que este tipo de analisis a tráves de indicadores contribuira a la mejora
de la evaluación de los procesos comerciales para concretar el logro de los objetivos para
lograr una mejor productividad dentro de la organización.
106

ANEXO 2.C: GUÍA DE OBSERVACIÓN
NOMBRE DEL OBSERVADOR : CÓRDOVA GARCÍA, FREDDY
EMPRESA : LLAMAGAS S.A. FECHA : 11-06-18
A CASI NECESITA
DESCRIPCIÓN NUNCA
VECES
SIEMPRE
SIEMPRE MEJORAR
COBERTURA DE LAS VENTAS
Es adecuada la estrategia de venta de la empresa para x
lograr los objetivos.
Son adecuados los controles y revisiones a los x
procesos de venta
Se revisan periódicamente las estadísticas para medir x
las tendencias de venta y rendimiento del personal.
LOGÍSTICA
Dan soporte de trazabilidad de la entrega, que x
contribuya a mejorar
Es adecuada la planificación de rutas para satisfacer x
las necesidades de clientes.
COMPETENCIAS
Existe una comunicación clara entre los colaboradores x
de diferentes áreas y jefe inmediato superior.
Existe actualización de conocimientos para el buen x
desempeño de labores.
Resulta idónea la participación en talleres de x
capacitación.
x
Se integra el personal.
Se evidencia el sentido e importancia de colaboración x
del personal y jefaturas.
Existen beneficios como promociones o descuentos x
que puedan generar un impacto mayor en las ventas.
El supervisor comercial conocen la problemática que x
enfrentan los vendedores para ejecutar sus labores.
Se conoce problemática, se da apoyo con la solución x
a las dificultades que enfrentan nuestros clientes.
Las metas son consideradas en función a los criterios x
actuales del mercado.
Se cuenta con políticas, procedimientos de servicio x
al cliente.
Aprovechamos la información de nuestros clientes x
para posteriores contactos con nuevos clientes.
Aprovechamos la insatisfacción de clientes de la x
107
A CASI NECESITA
DESCRIPCIÓN NUNCA
VECES
SIEMPRE
SIEMPRE MEJORAR
competencia para ofrecer nuestra marca y venderle
ASPIRACIONES Y DESEOS DEL PERSONAL

Existe algún tipo de retroalimentación (feedback) x
entre personal y su jefe inmediato.
Se cuenta con algún tipo de especialización para x
potenciar las capacidades del colaborador.
x
Se cuenta con políticas de motivación al personal.
x
El salario de los colaboradores es justo.
108
INFORME DE RESULTADOS DE LA GUÍA DE OBSERVACION
El instrumento guía de observación, fue aplicado a los trabajadores de la empresa

Llamagas S.A., ubicada en Calle Comercio Mz. 226 Lt. 9 Zona Industrial en la ciudad de
Piura. La tarea se llevo a cabo con mucho detenimiento en las diversas operaciones asignadas
al personal y de esta forma determinar la relacion con las diferentes variables de este estudio
de investigación.
Con el objetivo de validar la aplicación se ejecuto la guia de observación en tres

oportunidades. Se observa que se cuenta con estrategias de venta, sin embargo esta no es la
mas adecuada para los escenarios locales y no se esta tomando en cuenta a los colaboradores
del área comercial que son los que mas conocen mas de cerca la realidad de la zona. Pese a
que se realizan controles de liquidacion de ventas, ésta no siempre es aplicado con el rigor
que se requiere para rápidamente actuar sobre las deficiencias observadas. Es necesaria la
planificación de los despachos en ruta con su respectivo seguimiento. La comunicación es
poco clara y fluida entre las areas. Pese que se informa sobre la problemática de los clientes
en la zona poco se hace para dar el soporte adecuado y mejorar la fidelización y conversion
de nuevos clientes. A pesar de contar con politicas y procedimientos administrativos y
comerciales se evidencia poco interés y compromiso el los colaboradores de las áreas
involucradas. Se requiere tomar atención a políticas que permitan contar con planes de
capacitación para el personal y aprovechar así motivarlos, ademas de considerar evaluar la
remuneración del personal de ventas y así reducir la rotación del personal ya que esto no solo
genera costos sino tiempo en reclutar personal nuevo.
Al finalizar, estos resultados servirán como información relevante para el

fortalecimiento de mejora en los procesos de atención al cliente, ello para lograr ser
competitivos a la vez que se puedan cumplir los objetivos planteados por la empresa.
109
ANEXO 3.A: MATRIZ DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

CUESTIONARIO APLICADO A LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA LLAMAGAS S.A.
FILIAL PIURA
INSTRUMENTO A
Técnica / N° de
Problema Objetivo Hipótesis Variables Indicadores Ítems
Instrumento ítems
Participa Ud. En el diseño de nuevas estrategias de

1
venta
X1.1 Eficacia
Está usted de acuerdo con las estrategias de venta de
2
la empresa
Los indicadores de productividad en las ventas son
X1.2 Eficiencia 1
realistas y alcanzables.
La Se revisan periódicamente las estadísticas para medir
EVALUACIÓN evaluación X1.3 Productividad 1
DE Determinar si y ver las tendencias de la venta
de Dan soporte de seguimiento a la entrega de pedidos,
INDICADORES la evaluación
indicadores X1.4 Reclamos 1
KPI EN LA de los que contribuya a mejorar
EMPRESA KPI
indicadores
LLAMAGAS contribuyen X1.5 Satisfacción 1 Es adecuada la planificación de rutas
KPI ayudará a
S.A, Y a la mejora X:
promover la Encuesta /
PROPUESTA e Indicadores
PARA mejora e Cuestionario Los despachos están organizados de forma efectiva
incremento KPI
MEJORAR incremento de X1.6 Organización 1 para cumplir con los pedidos y permite buscar
de las
LAS VENTAS las ventas en
ventas en nuevos clientes
EN LA Llamagas S.A.
Llamagas
CIUDAD DE Piura, año
PIURA - AÑO S.A. Piura
2018. El equipo de ventas se encuentra capacitado
2018 en el año
2018 respecto características del producto y servicios,
1
además de los beneficios, manipulación, tiempos de
X1.7 Trabajo en equipo
entrega, garantías
Le parece adecuada la capacitación al personal sobre
2
diferentes técnicas de innovación
X1.8 Integración del equipo 1 La Empresa propicia la integración del personal

110
Colaboración del Coopera con su compañeros en la realización de

X1.9 1
equipo algunas tareas asignadas
El personal está capacitado para ofrecer servicio

1
adicional al cliente.
Y1.1 Acuerdo comercial Se cuenta con beneficios como promociones o
2 descuentos que puedan generar un impacto mayor
en las ventas
Los indicadores de fidelidad de clientes son
1
confiables
Y1.2 Soporte comercial
Se emplea la información de los indicadores de
2
La fidelidad de los clientes.
EVALUACIÓN evaluación Las metas son consideradas en función a las
DE Determinar si Y1.3 Volumen de compra 1
de condiciones actuales del mercado
KPI EN LA indicadores Es adecuado el servicio post venta que se brinda a los
de los Y1.4 Servicio al cliente 1
EMPRESA KPI clientes.
indicadores
LLAMAGAS contribuyen Motivación a los Su jefe inmediato le otorga algún reconocimiento por
KPI ayudará a Y1.5 1
S.A, Y a la mejora vendedores los logros obtenidos en su trabajo.
promover la
PROPUESTA e
mejora e
PARA incremento Y:Incrementar Capacitación del
Encuesta / La Empresa promueve su desarrollo como persona y
MEJORAR incremento de las Ventas Y1.6 Cuestionario 1 como profesional a través de cursos de
de las personal
ventas en especialización.
EN LA Llamagas S.A.
Llamagas Motivación laboral del Existe la oportunidad de línea de carrera en la
CIUDAD DE Piura, año Y1.7 1
S.A. Piura personal
PIURA - AÑO 2018. empresa
2018 en el año
2018 Existe algún incentivo por productividad o
Y1.8 Incentivos al personal 1
reconocimiento por desempeño.
111
ANEXO 3.B: MATRIZ DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

GUÍA DE ENTREVISTA AL JEFE DEL ÁREA DE MAYOR NIVEL JERÁRQUICO DE LA
EMPRESA LLAMAGAS S.A. FILIAL PIURA
INSTRUMENTO B
Técnica / N° de
Instrumento ítems
Se cuenta con estrategias comerciales para el área de

X1.1 Eficacia 1
ventas.
Se tiene algún procedimiento de revisión de las
X1.2 Eficiencia 1
operaciones de ventas
Se evalúa la productividad de las estrategias de
X1.3 Productividad 1
ventas
Cuentan con alguna contingencia por tema de
X1.4 Reclamos 1 unidades para evitar reclamo de atención a los
La clientes
EVALUACIÓN evaluación
DE Determinar si
de X1.5 Satisfacción 1 Cómo logran satisfacer la demanda de sus clientes
KPI EN LA indicadores
de los
EMPRESA KPI Qué tal importante es para usted la comunicación y
Guía de Entrevista
indicadores X1.6 Organización 1
LLAMAGAS contribuyen organización con su personal a cargo
KPI ayudará a
S.A, Y a la mejora X:
promover la Le parece importante la conformación de equipos
PROPUESTA e Indicadores 1
PARA mejora e para el trabajo a realizar.
incremento KPI
MEJORAR incremento de Trabajo en equipo
de las X1.7 Es importante la participación del personal de
ventas en 2 Llamagas S.A filial Piura en talleres que propicien este
EN LA Llamagas S.A.
Llamagas acercamiento de los colaboradores.
2018. X1.8 Integración del equipo 1 De que forma integra usted al personal
2018 en el año
2018
Colaboración del Observa usted que existe colaboración entre el
X1.9 1
equipo personal que labora en Llamagas S.A. filial Piura.
112
En la gestión comercial, se aplica una política
Y1.1 Acuerdo comercial 1
transparente y justa que beneficie a los clientes.
Como percibe usted el soporte comercial que le

1
brindan a los clientes de la empresa.
Se cuenta con programas de capacitación a los
2
clientes
Se toma en cuenta los aspectos cuantitativos y
Y1.4 Volumen de compra 1
cualitativos del cliente para verticalizar su venta
EVALUACIÓN Se toma en cuenta las quejas y reclamos de los
DE Y1.5 Servicio al cliente 1
La clientes
INDICADORES evaluación
KPI EN LA Determinar si Motivación a los En la gestión del personal se aplica una política justa
de Y1.6 1
Guía de Entrevista
EMPRESA la evaluación vendedores con respecto a los sueldos de los colaboradores.
LLAMAGAS indicadores
de los Capacitación del La empresa Llamagas S.A filial Piura cuenta con
S.A, Y KPI Y1.7 1
indicadores Y:Incrementar personal programas de capacitación para los colaboradores
PROPUESTA KPI ayudará a contribuyen
PARA a la mejora las Ventas Motivación laboral del
promover la Y1.8 1 Cuenta con políticas que motiven al personal
MEJORAR e personal
LAS VENTAS mejora e
incremento Despliega algún tipo de incentivo a favor de los
EN LA incremento de 1
de las colaboradores
CIUDAD DE las ventas en
ventas en Y1.9 Incentivos al personal
PIURA - AÑO Llamagas S.A. Ha consultado a su equipo de colaboradores acerca
Llamagas
2018 Piura, año 2 de las necesidades que se presentan dentro y fuera
S.A. Piura
2018. del trabajo.
en el año
2018
113
ANEXO 3.C: MATRIZ DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
GUÍA DE OBSERVACIÓN APLICADO A LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA LLAMAGAS S.A.
FILIAL PIURA
INSTRUMENTO C
Técnica / N° de
Instrumento ítems
Es adecuada la estrategia de venta de la empresa

X1.1 Eficacia 1
para lograr los objetivos.
Son adecuados los controles y revisiones a los
X1.2 Eficiencia 1
procesos de venta
Se revisan periódicamente las estadísticas para medir
X1.3 Productividad 1
las tendencias de venta y rendimiento del personal.
Dan soporte de trazabilidad de la entrega, que
X1.4 Reclamos 1
contribuya a mejorar
La Es adecuada la planificación de rutas para satisfacer
EVALUACIÓN X1.5 Satisfacción 1
evaluación las necesidades de clientes.
DE Determinar si
de Existe una comunicación clara entre los
KPI EN LA indicadores X1.6 Organización 1 colaboradores de diferentes áreas y jefe inmediato
de los
KPI
Guía de Observación
EMPRESA indicadores superior
LLAMAGAS contribuyen
KPI ayudará a Existe actualización de conocimientos para el buen
S.A, Y a la mejora X: 1
promover la desempeño de labores.
PROPUESTA e Indicadores
PARA mejora e X1.7 Trabajo en equipo
incremento KPI
MEJORAR incremento de Resulta idónea la participación en talleres de
de las 2
LAS VENTAS las ventas en capacitación
ventas en
EN LA Llamagas S.A.
Llamagas Integración del equipo 1 Se integra el personal
CIUDAD DE Piura, año X1.8
2018.
2018 en el año Colaboración del Se evidencia el sentido e importancia de
2018 X1.9 1
equipo colaboración del personal y jefaturas
114
Existen beneficios como promociones o descuentos
Y1.1 Acuerdo comercial 1
que puedan generar un impacto mayor en las ventas.
El supervisor comercial conocen la problemática que

1
enfrentan los vendedores para ejecutar sus labores.
Se conoce problemática, se da apoyo con la solución
2
a las dificultades que enfrentan nuestros clientes.
Las metas son consideradas en función a los criterios
Y1.4 Volumen de compra 1
La actuales del mercado.
EVALUACIÓN evaluación
DE Determinar si Se cuenta con políticas, procedimientos de servicio al
de Y1.5 Servicio al cliente 1
INDICADORES la evaluación cliente.
KPI EN LA indicadores
de los
KPI Existe algún tipo de retroalimentación (feedback)
Guía de Observación
EMPRESA Motivación a los
indicadores Y1.6 1
LLAMAGAS contribuyen vendedores entre personal y su jefe inmediato.
KPI ayudará a
S.A, Y a la mejora Capacitación del Se cuenta con algún tipo de especialización para
promover la Y1.7 1
PROPUESTA e personal potenciar las capacidades del colaborador.
PARA mejora e
incremento Y:Incrementar
MEJORAR incremento de Motivación laboral del
de las las Ventas Y1.8 1 Se cuenta con políticas de motivación al personal.
LAS VENTAS las ventas en personal
ventas en
EN LA Llamagas S.A.
Llamagas Y1.9 Incentivos al personal 1 El salario de los colaboradores es justo.
2018.
2018 en el año
2018
115
ANEXO 4: Validación
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
ANEXO 5: Confiabilidad
135
136
ANEXO 6: Teorías complementarias relacionadas al tema.
a. Indicadores
Mazabel (2011) la aplicación del control al medir debe demostrar que se está
generando resultados tangibles y económicos por mencionar costos logísticos, costos
de rotación de stock, retorno en la inversión de capacitaciones, entre otros, entonces se
podrá mencionar que el área comercial ya está generando un valor económico a la
organización
b. Pronóstico
Montemayor (2012) se debe tener una clara diferenciación entre meta y
pronóstico, ya que un pronóstico es lo que se espera observar de acuerdo a la estrategia
formulada por información histórica con la que cuenta la organización, mientras que
una meta es lo que se pretende lograr de acuerdo a los objetivos definidos en la
planeación. Por esto si la organización reporta como crecimiento un pronóstico del
2% en sus ventas, mientras que por otro lado la planeación establece un crecimiento
de 6%, es un hecho que debe cambiar la estrategia actual para alcanzarla, de no ser así
lo más probable que en realidad se obtenga un crecimiento del 2%.
c. Estrategia
Weinberger (2009) Resulta difícil que las empresas logren sobrepasar los
primeros tres años de vida, por lo general los propietarios de una MyPE demuestran
una gran habilidad de reacción frente a los cambios económicos y políticos que
pudieran amenazar su negocio; no obstante, para que la empresa crezca y se desarrolle
es importante el manejo de una estrategia documentada en un plan estratégico y
monitoreado por indicadores que permitan su evaluación. Se han identificado casos
en los cuales las empresas crecen rápidamente, pero eso no significa que desarrollen,
y para lograr esto se debe planificar su crecimiento de manera estratégica. Un rápido
crecimiento puede evidenciar incrementos en los volúmenes de ventas, aumento de
participación de mercado, buen posicionamiento a nivel de marca, y quizás en este
escenario se evidencien creaciones de desorden, desorganización, faltas de control,
podemos perder eficiencia por buscar complacer a los clientes y cuando ocurre esto,
las operaciones pierden rentabilidad.
137
d. Cuadros de mando
Kaplan y Norton (2002) En la actualidad existen iniciativas estratégicas
implementadas en algunas organizaciones, podemos mencionar gestión de la calidad
total, competencias basadas en el tiempo, delegación de poder, reingieria, etc. No
obstante, si estas iniciativas no están alineadas a los objetivos estratégicos para lograr
mejora, los esfuerzos son gestionados de forma independiente y con poco o ningún
resultado, es por eso que el cuadro de mando es una herramienta para que los
directivos encaminen la organización en estrategias al éxito.
Amo (2010) Entre los beneficios de la metodología del cuadro de mando

integral, describimos:
 Nos proporciona una visión global del negocio y su estrategia a nivel

organizacional.
 Toma el pulso a la situación real actual del negocio y contribuye a hacer

seguimiento del grado de cumplimiento de las acciones tomadas según la
estrategia.
 Incentiva la participación y comunicación de las personas durante el

proceso de planificación estratégica.
 Incide directamente en el personal clave del negocio ya que ayuda a

entender como su actuación contribuye a los objetivos promueven el
aprendizaje y participación para que asuman su rol en el cambio.
e. Outsourcing
Vásquez y Trespalacios (2006) Filth Annual Outsourcing index Deloitte
Consulting January, alista algunas razones por las que contratan servicio a terceros:
Mejorar enfoque de la empresa en 55%, Reducir y controlar costos operativos de 54%,
Libera recursos para aplicar en otros propósitos 38%, Tener acceso a las capacidades
mundiales 36%, No se dispone de recursos dentro de la empresa a 25%, Acelerar los
beneficios en ingeniería 20%, Reducir tiempo comercial 18%, Compartir riesgos de
12%, Beneficiarse de las capacidades litorales de 12%, Función difícil de manejar o
fuera de control 10%.
138
El autor Mora (2008) describe el pro y el contra de esta actividad, a saber:
Ventajas: Menos activos fijos, Reducción de costos fijos de operación, Utilización más
eficiente de recursos, Distribución de overheads, Economías de escala, Mayor
dedicación al negocio, Flexibilidad de cambio de rumbo del negocio, Mejora en la
productividad, Especialización, Control de costos, Flexibilidad. Desventajas: Menos
control, Dependencia, Menos contacto con clientes, Costos variables altos, Pérdida de
imagen (goodwill), Desinformación.
f. Ventas
Según Balaguer y Molina (2009) la descripción de la situación interna con

respecto a precios y márgenes, flujos, distribuidores y cobertura, zonas, rutas, ventas
y productos, clientes, la red de ventas, calidad, cantidad, nivel remunerativo, créditos,
cobranzas, resultados de las promociones. Análisis de la situación, conclusiones de
los históricos, análisis causal, análisis DAFO y CAME (Corregir, Afrontar, Mantener
y Explotar. metodología para actuar sobre los aspectos hallados en la matriz DAFO).
Sistemas de control e información del plan de ventas con los cuadros de mando: ¿a
quién informo?, ¿Qué informar?, ¿Cómo informar?, frecuencia, fechas. Aplicación de
medidas correctivas: Control de desviaciones, diagnóstico de las desviaciones,
acciones a tomar.
De acuerdo a Salvio (2010) una ruta está conformada por un número

determinado de habitantes, estos habitantes están diferenciados en clases sociales
como alta, media y baja. En esta población se puede determinar hogares que compran
nuestros productos para consumo personal o para revender, existen además tipos de
clientes ya sea detallistas, mayoristas, tiendas abarroteras, hoteles, farmacias, etc. Y
otros comercios que componen el formato comercial.
Según Escudero (2014) los objetivos de partida son los que enmarca el
marketing, los cuales debe conseguir la fuerza de ventas, para conseguir estos
objetivos la organización debe establecer políticas y estrategias como son: la estrategia
de rentabilidad, en la que se pretende lograr beneficios para rentabilizar la inversión
de la empresa (lograr un beneficio anual de un 60%).
139
La estrategia de mercado con la que se busca tener una participación activa de
los productos de la empresa en el mercado, como vender un 40% de todos los autos
que se adquieren en Perú. La estrategia de posicionamiento que busca notoriedad
basadas en la marca, por ejemplo, lograr el un 20% de los jóvenes de 17 a 20 años
utilicen los polos de la marca “X”, y la estrategia de competencia que busca superar
los productos de las empresas competidoras, por ejemplo, conseguir que el refresco
“X” sea el de mayor consumo.
140
ANEXO 7: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La empresa Llamagas S.A. cuya historia se remonta a 1977 cuando un grupo de

empresarios peruanos constituyeron la empresa, orientada al rubro de la energía, siendo
su principal actividad el envasado, la distribución y comercialización de gas licuado de
petróleo (GLP). Con el fin de brindarle un mejor servicio a los hogares peruanos. En la
actualidad cuenta con 9 plantas envasadoras y 68 zonales a nivel nacional, así como
distribuidores externos.
Los objetivos claros tanto de la misión como de la visión de la empresa son

claros a saber: La Misión: que busca satisfacer y abastecer la demanda nacional con un
fuerte compromiso de proporcionar los más altos estándares de calidad y
profesionalismo con precios competitivos que nos permitan una apropiada rentabilidad.
Manteniendo un agradable ambiente de trabajo, operado por un equipo humano
comprometido a superar las expectativas de los clientes, en tanto que la Visión: busca
consolidarse como una empresa de energía integrada y competitiva, líder en el mercado
nacional.
Entre la aplicación de valores, destacan: Satisfacción al cliente al ofrecer a nuestros

clientes experiencias positivas a través de productos y servicios de calidad. Trabajo en
equipo al unir talentos, experiencias, conocimientos y esfuerzos para lograr nuestros
objetivos. Honestidad al Actuar con responsabilidad y transparencia con los recursos
que se nos encomiendan y mostramos respeto por los bienes ajenos porque expresamos
con claridad lo que pensamos y creemos. Nos comportamos conforme a las normas de
la empresa, teniendo siempre presente las consecuencias de nuestros actos.
Seguridad al fomentar el trabajo con acciones y condiciones seguras y
Responsabilidad Social al servir a la sociedad respetando y cuidando el medio
ambiente.
141
Gráfico N° 01
Fuente: Llamagas S.A, departamento recursos humanos.
Organigrama actual de la empresa con última actualización a abril 2018
142
ANEXO 8: ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA

LLAMA GAS S.A.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Cuenta NOTA 30 de Junio del 2017 31 de Diciembre del 2016
Activos 0 0 0
Activos Corrientes 0 0 0
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 6 3,626 4,644
Otros Activos Financieros 0 0 0
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 0 34,408 24,877
Cuentas por Cobrar Comerciales 7 15,892 14,902
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 8 7,382 1,268
Otras Cuentas por Cobrar 9 5,663 2,270
Anticipos 9 5,471 6,437
Inventarios 10 3,085 3,732
Activos Biológicos 0 0 0
Activos por Impuestos a las Ganancias 0 3,601 3,051
Otros Activos no Financieros 0 708 183
Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía
Colateral 0 0 0
Total Activos Corrientes Distintos de los Activos no Corrientes o Grupos
de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la
Venta o para Distribuir a los Propietarios 0 45,428 36,487
Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición
Clasificados como Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para
Distribuir a los Propietarios 0 0 0
Total Activos Corrientes 0 45,428 36,487
Activos No Corrientes 0 0 0
Otros Activos Financieros 0 0 0
Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas 11 111,162 111,162
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 0 3,035 3,132
143
Cuentas por Cobrar Comerciales 0 0 0

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 0 0
Otras Cuentas por Cobrar 9 3,035 3,132
Anticipos 0 0 0
Inventarios 0 0 0
Activos Biológicos 0 0 0
Propiedades de Inversión 0 0 0
Propiedades, Planta y Equipo 12 138,313 135,541
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 0 332 377
Activos por Impuestos Diferidos 0 0 0
Activos por Impuestos Corrientes, no Corrientes 0 0 0
Plusvalía 0 0 0
Otros Activos no Financieros 0 0 0
Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía
Colateral 0 0 0
Total Activos No Corrientes 0 252,842 250,212
TOTAL DE ACTIVOS 0 298,270 286,699
Pasivos y Patrimonio 0 0 0
Pasivos Corrientes 0 0 0
Otros Pasivos Financieros 0 26,269 16,947
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 0 26,847 25,202
Cuentas por Pagar Comerciales 13 19,704 18,861
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 0 0
Otras Cuentas por Pagar 14 5,913 6,094
Ingresos Diferidos 14 1,230 247
Provisión por Beneficios a los Empleados 14 159 154
Otras Provisiones 14 1,448 1,299
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 0 0 0
Otros Pasivos no Financieros 0 0 0
144
Total de Pasivos Corrientes Distintos de Pasivos Incluidos en Grupos de

Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta 0 54,723 43,602
Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados
como Mantenidos para la Venta 0 0 0
Total Pasivos Corrientes 0 54,723 43,602
Pasivos No Corrientes 0 0 0
Otros Pasivos Financieros 15 11,923 14,160
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 0 20,396 20,905
Cuentas por Pagar Comerciales 0 0 0
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 0 0
Otras Cuentas por Pagar 16 20,396 20,905
Ingresos Diferidos 0 0 0
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0
Otras Provisiones 0 0 0
Pasivos por Impuestos Diferidos 17 15,077 15,180
Pasivos por Impuestos Corrientes, no Corriente 0 0 0
Otros Pasivos no Financieros 0 0 0
Total Pasivos No Corrientes 0 47,396 50,245
Total Pasivos 0 102,119 93,847
Patrimonio 0 0 0
Capital Emitido 18 53,565 53,565
Primas de Emisión 0 81,569 81,569
Acciones de Inversión 0 0 0
Acciones Propias en Cartera 0 0 0
Otras Reservas de Capital 18 9,661 9,139
Resultados Acumulados 18 50,918 48,093
Otras Reservas de Patrimonio 18 438 486
Total Patrimonio 0 196,151 192,852
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 0 298,270 286,699
145
ESTADO DE RESULTADOS
Cuenta NOTA del 01 de Abril al 30 de Junio del 2017 del 01 de Abril al 30 de Junio del 2016 del 01 de Enero al 30 de Junio del 2017 del 01 de Enero al 30 de Junio del 2016
Ingresos de Actividades Ordinarias 0 91,934 80,312 171,507 158,599

Costo de Ventas 19 -70,046 -58,930 -131,881 -116,096
Ganancia (Pérdida) Bruta 0 21,888 21,382 39,626 42,503
Gastos de Ventas y Distribución 20 -13,541 -13,570 -26,188 -25,334
Gastos de Administración 21 -3,754 -3,090 -7,630 -6,239
Otros Ingresos Operativos 0 392 225 1,088 793
Otros Gastos Operativos 0 0 0 -201 -339
Otras Ganancias (Pérdidas) 0 0 0 0 0
Ganancia (Pérdida) Operativa 0 4,985 4,947 6,695 11,384
Ganancia (Pérdida) de la Baja en Activos Financieros
medidos al Costo Amortizado 0 0 0 0 0
Ingresos Financieros 0 395 484 926 621
Ingresos por Intereses calculados usando el Método de
Interés Efectivo 0 0 0 0 0
Gastos Financieros 0 -1,022 -1,899 -1,501 -2,206
Ganancia (Pérdida) por Deterioro de Valor (Pérdidas
Crediticias Esperadas o Reversiones) 0 0 0 0 0
Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y
Negocios Conjuntos 0 0 0 0 0
Diferencias de Cambio Neto 0 -119 -106 -5 124
Ganancias (Pérdidas) por Reclasificación de Activos
Financieros a Valor Razonable con cambios en Resultados
antes medidos al Costo Amortizado 0 0 0 0 0
Ganancia (Pérdida) Acumulada en Otro Resultado
Integral por Activos Financieros medidos a Valor
Razonable reclasificados como cambios en Resultados 0 0 0 0 0
Ganancias (Pérdidas) por Cobertura de un Grupo de
Partidas con posiciones de Riesgo Compensadoras 0 0 0 0 0
Diferencia entre el Importe en Libros de los Activos
Distribuidos y el Importe en Libros del Dividendo a pagar 0 0 0 0 0
146
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 0 4,239 3,426 6,115 9,923

Ingreso (Gasto) por Impuesto 23 -2,064 -1,047 -2,768 -2,841
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 0 2,175 2,379 3,347 7,082
Ganancia (Pérdida) procedente de Operaciones
Discontinuadas, neta de Impuesto 0 0 0 0 0
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 0 2,175 2,379 3,347 7,082
Ganancias (Pérdida) por Acción: 0 0 0 0 0
Ganancias (Pérdida) Básica por Acción: 0 0 0 0 0
Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas 0 0 0 0 0
Básica por Acción Ordinaria en Operaciones
Discontinuadas 0 0 0 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Ordinaria 0 0 0 0 0
Básica por Acción de Inversión en Operaciones
Continuadas 0 0 0 0 0
Básica por Acción de Inversión en Operaciones
Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Inversión 0 0 0 0 0
Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción: 0 0 0 0 0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas 0 0 0 0 0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones
Total de Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Ordinaria 0 0 0 0 0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones
Continuadas 0 0 0 0 0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones
Total de Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Inversión 0 0 0 0 0
147
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

Cuenta NOTA Del 01 de Enero al 30 de Junio del 2017 Del 01 de Enero al 30 de Junio del 2016
Flujo de Efectivo de Actividades de Operación 0 0 0

Clases de Cobros en Efectivo por Actividades de Operación 0 0 0
Venta de Bienes y Prestación de Servicios 0 170,727 156,273
Regalías, Cuotas, Comisiones, Otros Ingresos de Actividades Ordinarias 0 0 0
Contratos Mantenidos con Propósito de Intermediación o para Negociar 0 0 0
Arrendamiento y Posterior Venta de Activos Mantenidos para Arrendar a Terceros 0 0 0

Otros Cobros de Efectivo Relativos a las Actividades de Operación 0 0 0
Clases de Pagos en Efectivo por Actividades de Operación 0 0 0
Proveedores de Bienes y Servicios 0 -151,654 -136,752
Contratos Mantenidos con Propósito de Intermediación o para Negociar 0 0 0
Pagos a y por Cuenta de los Empleados 0 -9,897 -10,861
Elaboración o Adquisición de Activos para Arrendar y Otros Mantenidos para la Venta 0 0 -378
Otros Pagos de Efectivo Relativos a las Actividades de Operación 0 0 0
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo procedente de (utilizados en) Operaciones 0 9,176 8,282
Intereses Recibidos (no incluidos en la Actividad de Inversión) 0 0 0
Intereses Pagados (no incluidos en la Actividad de Financiación) 0 0 0
Dividendos Recibidos (no incluidos en la Actividad de Inversión) 0 0 0
Dividendos Pagados (no incluidos en la Actividad de Financiación) 0 0 0
Impuestos a las Ganancias (Pagados) Reembolsados 0 -3,374 -4,594
Otros Cobros (Pagos) de Efectivo 0 356 41
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo procedente de (utilizados en) Actividades
de Operación 0 6,158 3,729
Flujo de Efectivo de Actividades de Inversión 0 0 0
Clases de Cobros en Efectivo por Actividades de Inversión 0 0 0
Reembolso de Adelantos de Préstamos y Préstamos Concedidos a Terceros 0 0 0

148
Pérdida de Control de Subsidiarias u Otros Negocios 0 0 0

Reembolsos Recibidos de Préstamos a Entidades Relacionadas 0 0 0
Venta de Instrumentos Financieros de Patrimonio o Deuda de Otras Entidades 0 0 0

Contratos Derivados (Futuro, a Término, Opciones) 0 0 0
Venta de Participaciones en Negocios Conjuntos, Neto Del Efectivo Desapropiado 0 0 0

Venta de Propiedades, Planta y Equipo 0 0 0
Venta de Activos Intangibles 0 0 0
Venta de Otros Activos de Largo Plazo 0 0 0
Subvenciones del Gobierno 0 0 0
Intereses Recibidos 0 0 0
Dividendos Recibidos 0 0 0
Clases de Pagos en Efectivo por Actividades de Inversión 0 0 0
Préstamos Concedidos a Terceros 0 0 0
Obtener el Control de Subsidiarias u Otros Negocios 0 0 0
Préstamos Concedidos a Entidades Relacionadas 0 -7,170 -22,203
Compra de Instrumentos Financieros de Patrimonio o Deuda de Otras Entidades 0 0 0

Contratos Derivados (Futuro, a Término, Opciones) 0 0 0
Compra de Subsidiarias, Neto del Efectivo Adquirido 0 0 -83,858
Compra de Participaciones en Negocios Conjuntos, Neto del Efectivo Adquirido 0 0 0

Compra de Propiedades, Planta y Equipo 0 -7,011 -6,580
Compra de Activos Intangibles 0 -30 -243
Compra de Otros Activos de Largo Plazo 0 0 0
Impuestos a las Ganancias (Pagados) Reembolsados 0 0 0
Otros Cobros (Pagos) de Efectivo Relativos a las Actividades de Inversión 0 0 0
de Inversión 0 -14,211 -112,884
Flujo de Efectivo de Actividades de Financiación 0 0 0
149
Clases de Cobros en Efectivo por Actividades de Financiación: 0 0 0

Obtención de Préstamos 0 20,750 18,172
Préstamos de Entidades Relacionadas 0 0 0
Cambios en las Participaciones en la Propiedad de Subsidiarias que no Resultan en
Pérdida de Control 0 0 0
Emisión de Acciones 0 0 81,571
Emisión de Otros Instrumentos de Patrimonio 0 0 0
Subvenciones del Gobierno 0 0 0
Clases de Pagos en Efectivo por Actividades de Financiación: 0 0 0
Amortización o Pago de Préstamos 0 -13,715 0
Pasivos por Arrendamiento Financiero 0 0 -979
Préstamos de Entidades Relacionadas 0 0 0
Cambios en las Participaciones en la Propiedad de Subsidiarias que no Resultan en
Pérdida de Control 0 0 0
Recompra o Rescate de Acciones de la Entidad (Acciones en Cartera) 0 0 0
Adquisición de Otras Participaciones en el Patrimonio 0 0 0
Intereses Pagados 0 0 0
Dividendos Pagados 0 0 0
Impuestos a las Ganancias (Pagados) Reembolsados 0 0 0
Otros Cobros (Pagos) de Efectivo Relativos a las Actividades de Financiación 0 0 0

de Financiación 0 7,035 98,764
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo, antes de las
Variaciones en las Tasas de Cambio 0 -1,018 -10,391
Efectos de las Variaciones en las Tasas de Cambio sobre el Efectivo y Equivalentes al
Efectivo 0 0 0
Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo 0 -1,018 -10,391
Efectivo y Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio 6 4,644 22,570
Efectivo y Equivalente al Efectivo al Finalizar el Ejercicio 6 3,626 12,179
150
ANEXO 9: FORMATOS PROPUESTOS
PEDIDO DE RUTAS
FECHA SOLICITA CARGO 894
175 24
29/09/2018 F. Córdova Supervisor Comercial
10KG-N 10KG-P 45KG

P EDI DO
RUTA SERIE UNIDAD CHOFER AGENTE
05KG 15MTC 10KG-N 10KG-P 45KG REGULADORES CD % Observ. CARGA DGH
PLANTA 948 NO APLICA VENTA EN PUERTA VILCHEZ DOMINGUEZ 2 - 20 5 2 1
CF5 646 C5T-941 ROBLES REQUENA JOSE SOSA MENDOZA ENRIQUE 40 10 2 DEL 4.68% Delivery 59 80 74%
CM1 648 ALO-783 REYES OLIVA CLAUDIO PALOMINO TORRES JEANPIER 149 20 8 TA 15.81% Talara 205 205 100%
CM2 949 D1N-811 AVALO HUIMAN WALSER ZAPATA RAMIREZ 165 40 PI 19.18% PIU-L
205 205 100%
CM3 645 ALP-775 SILVA SAAVEDRA, HENRY DELFIN AGUIRRE, EDUARDO 115 20 12 5 AP 12.63% Paita
189 205 92%
CM4 925 F6A-858 MADRID HERRERA, JHON NAVARRO PALOMINO,FRANYER 120 30 BP 14.03% PIU-L
150 205 73%
CM5 950 ALQ-820 ARICA CUNAYQUE VILELA CORREA 155 20 SU 16.37% BP

175 205 85%
CM6 975 D3K-857 SIANCAS MEDINA ROBERT VASQUEZ MOGOLLON 130 30 PI 14.97% AP
160 205 78%
2 0 894 175 24
Fuente: Elaboración propia.

Formato propuesto para despacho a clientes por zona y generación de guías de remisión, se aprovecharía para medir % participación, aprovechamiento de
carga de acuerdo a capacidad permitida por DGH.
151
HOJA DE RUTA - TALARA
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
07/10/2018 08/10/2018 09/10/2018 10/10/2018 11/10/2018 12/10/2018
Cliente 10 KGn 10 KGp 45 Kg 10 KGn 10 KGp 45 Kg 10 KGn 10 KGp 45 Kg 10 KGn 10 KGp 45 Kg 10 KGn 10 KGp 45 Kg 10 KGn 10 KGp 45 Kg
PAREDES MONICA 60 20 50 30 7 70 50 30 7 70 10 130 30 10

ESTRADA CELI 20 20 20 20 10 5 10 15 10 5
35 15
TOTAL 80 40 0 70 50 7 80 5 0 60 45 7 115 30 0 130 30 10
120 120 85 105 7 145 160

Observaciones
……………………………………….
Nima Aponte Miguel
Agente de Ventas
Fuente: Elaboración propia.
Formato propuesto hoja de ruta propuesto para control de desplazamiento de despacho a clientes.
152
Tabla N° 18
COMPARACION DE KILOS POR MES - PIURA - PROVINCIAS - CM
Marzo %Var Ene - %Var Feb - %Var Mar - %Partipacion

PROVINCIA Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo %Var Dic - Nov
Proyectado Dic Ene Feb Marzo
SULLANA 54,375 58,205 39,505 41,760 43,770 43,770 7.0% -32.1% 5.7% 4.8% 35.69%
TALARA 50,525 57,650 36,530 40,620 40,860 40,860 14.1% -36.6% 11.2% 0.6% 33.32%
PIURA 84,825 95,980 70,300 75,320 23,520 23,520 13.2% -26.8% 7.1% -68.8% 19.18%
MORROPON 34,150 29,975 24,150 14,895 12,760 12,760 -12.2% -19.4% -38.3% -14.3% 10.41%
HUANCABAMBA 1,120 1,120 0.91%
AYABACA 1,600 600 600 -62.5% 0.49%
SECHURA 190 50 160 -100.0% 220.0%
PAITA 2,550 1,085 100 90 -57.5% -90.8% -10.0%
Total general 226,615 242,895 170,635 174,445 122,630 122,630 7.2% -29.7% 2.2% -29.7% 100.00%
COMPARACION DE KILOS POR MES - PIURA - PIURA DISTRITOS - CM

DISTRITO Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo %Var Dic - Nov
PIURA 42,015 57,380 42,590 44,740 17,360 17,360 36.6% -25.8% 5.0% -61.2% 73.81%
CASTILLA 38,410 32,590 22,460 25,870 6,160 6,160 -15.2% -31.1% 15.2% -76.2% 26.19%
LA UNION 560 130 350 260 -76.8% 169.2% -25.7%
CATACAOS 3,770 5,880 4,900 4,450 56.0% -16.7% -9.2%
LA ARENA 70 -100.0%
Total general 84,825 95,980 70,300 75,320 23,520 23,520 13.2% -26.8% 7.1% -68.8% 100.00%
COMPARACION DE KILOS POR MES - PIURA - SULLANA DISTRITOS - CM

DISTRITO Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo %Var Dic - Nov
BELLAVISTA 28,345 32,295 18,855 21,590 22,620 22,620 13.9% -41.6% 14.5% 4.8% 51.68%
SULLANA 25,270 25,640 19,890 19,650 20,690 20,690 1.5% -22.4% -1.2% 5.3% 47.27%
MARCAVELICA 660 270 760 520 280 280 -59.1% 181.5% -31.6% -46.2% 0.64%
IGNACIO ESCUDERO 180 180 0.41%
QUERECOTILLO 100 -100.0%
Total general 54,375 58,205 39,505 41,760 43,770 43,770 7.0% -32.1% 5.7% 4.8% 100.00%
Fuente: Llamagas S.A. Elaboración propia.

Cuadros en hoja electrónica propuesta para control de manejo de Kg. de GLP en territorio.
153
Tabla N° 19
VS Mes Anterior JULIO2016
AVANCE DE VENTAS (ENVASADO) VS mes Agosto2017 VS mes Agosto2016 VS Mes Anterior JULIO2016
VENTAS al 15- Promedio Venta Diario 15-08- Cierre PPTO AGOSTO VS Mes Anterior C.Proy. VS
Planta Avance vs PPTO % C.Proy vs PPTO % VS mes Agosto2017 C.Proy. VS Agosto2017 VS mes Agosto2016 C.Proy. VS Agosto2016
08-2016 2016 proyectado 2018 JULIO2016 JULIO2016
Llamagas S.A. 195,115 13,937 3.27% 5,693,472 95.47% 5,963,660 5,519,429 3.15% 5,902,335 -3.54% 6,000,340 -5.11%
PIURA 195,115 13,937 56.56% 441,069 127.85% 345,000 244,610 80.32% 356,645 23.67% 418,585 5.37%
Total general 195,115 13,937 3.27% 5,693,472 95.47% 5,963,660 5,519,429 3.15% 5,902,335 96.46% 7,046,152 80.80%
821739 821739
Fuente: Llamagas S.A. Elaboración propia.

Cuadros en hoja electrónica propuesta para control de avance comparativo (Kg) de ventas vs presupuesto comercial.
154
Tabla N° 20
Balones de 10 Kg en Piura (venta unitaria) CF
Mes / Año GLP ENV 10 KG.C GLP ENV A 10 KG.P Total general
Mar-16 134 98 232
Abr-16 232 156 388
May-16 216 162 378
Jun-16 222 172 394
Jul-16 218 163 381
Ago-16 223 167 390
Set-16 178 136 314
Oct-16 190 137 327
Nov-16 136 129 265
Dic-16 134 122 256
Ene-17 135 103 238
Feb-17 164 87 251
Mar-17 709 104 813
Abr-17 762 106 868
May-17 1405 127 1532
Jun-17 1378 122 1500
Jul-17 1614 120 1734
Ago-17 1503 126 1629
Set-17 1176 108 1284
Oct-17 834 137 971
Nov-17 803 109 912
Dic-17 765 114 879
Ene-18 658 93 751
Feb-18 606 41 647
Mar-18 284 70 354
Abr-18 216 61 277
May-18 15 10 25
Total general 14910 3080 17990
Fuente: Elaboración propia

Alta de información del canal final – delivery
Gráfico N° 01
Comparativo volúmenes de venta en canal final y el claro descenso de ventas para el 2018
155
Tabla N° 21
Fuente: OSINERMING
El comercio mundial de gas licuado de petróleo corresponde a la tercera parte del
comercio mundial, desde el 2011 los especialistas lo consideraron un mercado
atractivo.
Tabla N° 22
Principales empresas distribuidoras de GLP en el Perú
Repsol-Solgas Zeta Gas Andino S.A Lima Gas S.A Llama gas S.A
Familia
Desde:1994 Grupo Miguel Zaragoza Desde:1994 Cáceres
60% Repsol España de México 40% Repsol España
40% Lipigas Chile 60% Lipigas Chile
Fuente: OSINERMING
Principales marcas posicionadas de distribución de GLP en el Perú
156
Tabla N° 23
157
Cronograma de Propuesta
PROPUESTA
“EVALUACI ÓN DE I NDI CADORES KPI EN LA EMPRESA LLAMAGAS S.A, Y PROPUESTA PARA I NCREMENTAR LAS VENTAS EN LA CI UDAD DE PI URA - AÑO 2018”
JUSTIFICACIÓN
e l proce s o de re ducci ón de cos tos ti e ne por a cci ón e l i mi na r toda a cti vi da d que no ge ne re va l or a l producto o s e rvi ci o y que oca s i one cos tos a l mi s mo. Carratalá y
Albano (2009).
Por e l l o e s oportuno a na l i za r un me jor s i s te ma de di s tri buci ón de cos tos . Es te e s tudi o ti e ne n una jus ti fi ca ci ón prá cti ca y e conómi ca pe rmi ti rá n un e fi ci e nte
de s e mpe ño de l ne goci o que e s l a come rci a l i za ci ón y di s tri buci ón de GLP. Oportuni da d e s tudi a r l os proce s os producti vos y modi fi ca rl os de forma que a punte n a
re duci r cos tos , a l te rce ri za r y tra s l a da r e s tos cos tos de di s tri buci ón y ce ntra rs e e n l a oportuni da d de i r a nue vos me rca dos .
OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

Desarrollar plan de acciones - Re cl uta r a ctore s que ope re n como di s tri bui dore s e n l a zona norte .
estratégicas para contar con - Te rce ri za r e l ca na l fi na l (CF) a un di s tri bui dor.
actores que actúen como - De s a rrol l a r nue va s ruta s de me rca dos donde a ún e l ga s na tura l no l l e ga .Di s e ña r un progra ma de ca pa ci ta ci ón.
operador logístico y distribuidor - Enva s a r e n ci l i ndros propi os pa ra a s e gura r ca l i da d y re a l za r va l or de ma rca .
en la zona norte.
CRONOGRAMA 2018
PROGRAMAS ESTRATEGI AS ACTI VI DADES / TACTI CAS RESPONSABLE COSTO
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DI C
Terc erizar Estrategia FO : Actore s que - Se l e cci ona r di s tri bui dor y
distribuc ión. Sup. Comerc ial,
ope re n como di s tri bui dor y ope ra dor l ogís ti co.
Sinc erar c artera Jefe Comerc ial S/. 420.00
c lientes.
ope ra dor l ogís ti co e n l a - As i gna ci ón de pre ci o. Norte
zona norte .
Rec lutar c liente Estrategia DO : Te rce ri za r - Se l e cci ona r di s tri bui dor.
distribuidor Sup. Call
ca na l fi na l a un - As i gna ci ón de pe di dos ca l l Center, Jefe
Canal Final. S/. 3,190.00
Contratar
di s tri bui dor. Pl a n de ce nte r. Planta, Jefe
ca pa ci ta ci ón moti va r a l Comerc ial Norte
c apac itador.
Visitas de pe rs ona l . FA : De s a rrol l a r
Estrategia - Al ta de nue va s ruta s .
c ampo nuevas Sup. Comerc ial,
nue va s ruta s de me rca dos - As i gna ci ón de pre ci os . Analista
rutas, mapeo de S/. 3,010.00
prec ios,
donde a ún e l ga s na tura l no - Se l e cci ón de tri pul a ci ón. Comerc ial, Jefe
marc as. l l e ga y compe ti dore s . Transporte
Cotizar y Estrategia DA : Enva s a r e n - I nforma r a cl i e nte s .

c ontratar Jefe Planta,
ci l i ndros propi os pa ra - Coti za r
servic ios de Sup.Prod.,Sup. S/. 153,950.00
granallado,pinta
a s e gura r ca l i da d y re a l za r gra na l l a do,pi nta do.
Comerc ial
do c ilindros. va l or de ma rca . - Va l i da ci ón re cojo de
ci l i ndros .
TOTAL : S/. 160,570.00
158
Figura Nº 01
Fuente: OSINERMING
Esquema de la cadena de suministro de gas licuado de petróleo.
159
Figura Nº 02
Fuente: Elaboración propia. Aporte del área de transportes.
Informe de seguimiento monitor GPS con evidencia de desvío de ruta de la unidad ALQ-
783 el pasado 20-03-2018.
Figura Nº 03
Reporte de desvío de unidad ALP-775 el pasado 04-03-2018.
160
Figura Nº 04
Demarcación con geocercas como lugar clandestino utilizado para sustracción de
combustible. Propósito activar alarma para los casos que alguna de las unidades ingresen
a estos establecimientos.
161
162
ANEXO 10: Formato de Turnitin del Asesor
Código : F06-PP-PR-02.02
ACTA DE APROBACIÓN DE ORIGINALIDAD DE Versión : 07
TESIS Fecha : 31-03-2017
Página : 1 de 1
Yo, Freddy William Castillo Palacios. Docente de la Facultad de Ciencias

Empresariales y Escuela Profesional de Administración de la Universidad César
Vallejo Filial Piura, revisor (a) de la tesis titulada
“EVALUACIÓN DE INDICADORES KPI EN LA EMPRESA LLAMAGAS S.A, Y

PROPUESTA PARA INCREMENTAR LAS VENTAS EN LA CIUDAD DE PIURA - AÑO
2018”
del (de la) estudiante CÓRDOVA GARCÍA, FREDDY FEDERICO
constato que la investigación tiene un índice de similitud de 19 % verificable en

el reporte de originalidad del programa Turnitin.
El suscrito (a) analizó dicho reporte y concluyó que cada una de las
coincidencias detectadas no constituyen plagio. A mi leal saber y entender la
tesis cumple con todas las normas para el uso de citas y referencias establecidas
por la Universidad César Vallejo.
Piura, 04 de Agosto de 2018
.…………………………………………………………………….
Firma
Dr. Freddy William Castillo Palacios
DNI: 02842237
Representante de la Dirección /
Dirección de
Elaboró Revisó Vicerrectorado de Aprobó Rectorado
Investigación
Investigación y Calidad
163
ANEXO 11:
164
ANEXO 12

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1

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“EVALUACIÓN DE INDICADORES KPI EN LA EMPRESA

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

Córdova García, Freddy Federico

DR. CASTILLO PALACIOS, FREDDY WILLIAM

A mis amados hijos Aarón y Ashly, su sonrisa es

A Dios nuestro creador, al amor y motivación de mis

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

San Miguel de Piura, Agosto de 2018

Señores miembros del jurado:

Presento ante ustedes la tesis titulada “EVALUACIÓN DE INDICADORES KPI EN

En el capítulo I: introducción, se describe la realidad problemática, los trabajos

En el capítulo II: Método, se presenta el diseño de la investigación, las variables y su

En el capítulo III y IV: se muestran los resultados obtenidos a través de la aplicación

En el capítulo V, VI y VII: se presentan las conclusiones, recomendaciones,

La presente investigación se presenta en cumplimiento de Grados y Títulos de la

Córdova García, Freddy Federico

Página del Jurado 02

1.5 Justificación del estudio 36

IV. DISCUSIÓN Y PROPUESTA 59

capacitación para motivar al trabajador.

Anexo 1. Matriz de consistencia 98

Tabla 01. Población y muestra 42

Tabla 20. Balones de 10 Kg en Piura (venta unitaria) CF 154

Tabla 22. Principales empresas distribuidoras de GLP en el Perú 155

Figura 01. Cadena de distribución del GLP 157

Gráfico 01. Estructura organizacional del Grupo Llamagas S.A. 141

La información es un recurso que proporciona ventajas competitivas a las

Palabras clave: indicadores KPI, ventas, logística, productividad, gestión.

Information is a resource that provides competitive advantages to organizations. To

Key words: KPI indicators, sales, logistics, productivity, management

1.1. Realidad Problemática

Con respecto al informe anual de la AIE (Agencia Internacional de la Energía)

El análisis del informe de la AIE pronostica una producción estimada de 17

El mercado nacional de GLP enfrenta a la volatilidad de los precios de los

fluctuación del mercado internacional. Por ello el estado mediante el Decreto de

Con respecto al mercado local, este se ve afectado en los periodos de verano

Con este escenario el presente informe atiende específicamente el área comercial y de

cuenta la evaluación de información histórica de volúmenes de venta y distribución con

Auditorias recientes evidencian irregularidad en las operaciones comerciales

Es oportuno destacar el informe de auditoría y control interno en donde se

Gonzáles et al. (2016) dijeron que se produce deficiencia al existir redundancia

1.2. Trabajos previos

1.2.1. Antecedentes internacionales.

Luzardo y Vásquez (2010) realizaron su tesis denominada “Sistema de

Los autores hicieron un diagnóstico institucional para evaluar sus

Mejía (2012) realizó su tesis titulada “Diseño de indicadores como

La investigación reveló de acuerdo a las encuestas, mejorar el área de

Díaz y Merino (2013) realizaron su tesis titulada “El modelo Scor y el

empresarial”. Esta investigación fue para optar el título de Ingeniero Industrial.

El análisis de esta investigación concluyó que la integración de esta

1.2.2. Antecedentes nacionales.

Belotserkovskiy (2005) realizó su tesis titulada “Investigación y

rusa en sus diferentes configuraciones, tanto por su capacidad como por su

Rázuri (2014) presentó su trabajo de tesis denominado “Implementación

Dicha investigación concluye que el uso de indicadores de gestión

Faustor e Islas (2014) presentaron la tesis titulada “Implementación de