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Compartirlgual 4.0 Internacional.

 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
SUBDIRECCION TECNICOPEDAGOGICA
División de Industria

a Confecciones
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Industriales
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de control de calidad
 Grupo de trabajo
Elaborado por MARIA ELENA GIRALDO DE O.
1 nstructora Regional Antioquia · Chocó

Revisado por ARMANDO VARGAS P.

Ingeniero Industrial
1 nstructor Regional Bogotá, Cundinamarca
NOHORA ELSA SUAREZ D.
Diseñadora
Instructora Regional Bogotá, Cundinamarca

Artes MAR LENE ZAMORA C.

Impresión SAN MARTIN OBREGON Y CIA.

Cervantes Impresores
Primera edición agosto de 1990
 Contenido
Pág.
1 ntroducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Aspectos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
- Evolución del control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . 8
- Objetivos de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1O
- Creación del departamento de control de calidad . . . . 11
- Ejecución del proyecto de organización del
departamento de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
- Manual de control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
- Inspector de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
- Normas que deben revisar los inspectores de control
de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
- El ciclo industrial de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
 Introducción

Para competir con las ofertas de varios países y poder entrar así nuestros
productos a países importadores, tenemos que alcanzar y ofrecer un stan­
dard de calidad muy alto, constante y continuo.

¡Este triunfo está ahí para analizarlo y ganarlo! ¿Cómo alcanzarlo?

Para lo anterior las preguntas que se hacen a continuación nos sirven de

esquema para la planeación de la calidad o también como instrumento de
trabajo.

1. ¿ En general se encuentra un orden de la organización de la Calidad?

Calidad no es asunto solamente técnico, bajo mala calidad no se en­

tiende una mala costura o una prenda mal planchada, todo el complejo
de calidad del producto hay que verlo en forma global. Su naturaleza
encierra el total de ia empresa.

2. ¿Está en orden la comunicación entre mercadeo y producción?

Con mucha frecuencia en las empresas de confecciones, el intercambio

de información sobre calidad entre mercadeo y producción se queda

5
 tan sólo en los reclamos de los clientes que son discutidos durante las
reuniones de vendedores o representantes.

Estos intercambios deberían ser continuos para comunicar los proble­

mas de calidad y discutir sobre:

- Cambios en la situación del mercado.

- Cambios en los deseos del cliente.
Comportamiento y valoración de la competencia.
Naturaleza de las exigencias.
- Nuevos materiales, etc.

La producción debería informar sobre:

Modificaciones en los métodos de trabajo, nuevos o mejores.

- Posibles cambios en la tecnología y flujo de trabajo.
- Inversiones, proyectos, etc. que puedan influir en la calidad.

3. ¿Se hace todo lo necesario para asegurar la calidad antes de comenzar

a producir?

La calidad no es para controlarla dentro de un producto, pero sí es

para producirla dentro del mismo.

Mientras más se asegura la calidad antes de entrar el producto a

procesar, así mismo hay la seguridad de la calidad durante la confección
y en el producto terminado.

La seguridad corresponde a estas cinco razones:

- Método
- Maquinaria
- Modelo
Material
- Operario

4. Después de tener en cuenta las respuestas anteriores nos podemos

preguntar: ¿Está en orden la seguridad de la calidad durante el proce­
so?

6
 Sí, podemos asegurar la calidad durante el proceso, sin perder eficien­
cia en la producción y en la calidad.

5. ¿Está en orden el examen del producto terminado?

Exámenes al producto terminado son la última posibilidad de prevenir

que mercancía defectuosa sea despachada a los clientes.

El resultado del examen final debe darnos una imagen muy completa
de la calidad de los productos por despachar y de la eficiencia o ren­
dimiento de los métodos y organización de la calidad.

6. ¿Está en orden el almacenaje de partes y de productos terminados?

La calidad del producto alcanzada durante la confección debe conser­

varse también durante el almacenaje y transporte del mismo. También
aquí deben tomarse medidas que aseguren la calidad y que respondan
a las exigencias, por ejemplo:

- Clima de los lugares de almacenaje, debe corresponder a las condi­

ciones y a las exigencias específicas del producto.

- Los productos deben estar protegidos contra: mugre, polvo, daños

ambientales, etc.

7. ¿Se llevan a cabo reuniones para a1scutir la calidad y los errores?

Las reuniones son medios de comunicación para actualizar continua­

mente la información sobre el estado de la calidad y las desviaciones
de la misma. La tarea de las reuniones para discutir de calidad es, que
toda operaria responsable del estado actual de la misma, debe estar
continuamente informada sobre los problemas más relevantes de cali­
dad para poderlos coordinar y arreglar.

8. ¿Están los informes de calidad en orden?

Alcanzar una calidad acorde al mercado ha dejado de ser tarea de una

sola persona o de un solo departamento de la empresa. Se ha vuelto
en cambio una labor extensa que abarca todos los sectores de la
compañía, ya que es necesario coordinar la forma en que cada división
resulta afectada.

7
 Aspectos generales

Evolución
del Control de Calidad

A principios del siglo XX luego de la revolución industrial (siglo XVIII en

Inglaterra) surgieron una serie de necesidades inmediatas que satisfacer;
entre ellas abastecer un mercado carente de productos (mucha demanda
y poca oferta).

Existen otras preocupaciones empresariales a atacar: masificación de la

producción, adaptación de máquinas, métodos y sistemas con una meta:
"producir".

Hasta aquí los empresarios fabricaban lo que ellos consideraban conve­

niente, interesaba sólo "ofrecer" algo, que sea rápidamente absorbido por
el mercado. Con la tecnificación y aceleración de la producción se dio
oportunidad a que muchos produjeran artículos similares.

Lo anterior hizo que se orientara la industria hacia el mercado, se le dio

un alto grado al consumidor.

Luego se pasó de ser la orientación industrial, la producción, a ser ésta

el mercado y la satisfacción del consumidor.
Para lograr esto último fue necesario establecer un control de calidad. Se
definió a los productos como entes físicos con un propósito específico y
dirigido a un consumidor específico.

8
Se definió además que el producto debe satisfacer una necesidad.

Luego la "calidad" se define como una aptitud de un producto para satisfacer

una necesidad definida, al mejor precio.

En un principio el control de calidad se enfocó principalmente al control

de las diferencias entre las especificaciones del producto y las caracterís­
ticas reales encontradas en el proceso de fabricación. Este fue realmente
el control de calidad de fabricación.

Sin embargo, pudo demostrarse posteriormente que un producto fabricado

siguiendo tales normas establecidas y obteniendo todas las especificacio­
nes dadas puede no tener aceptación del consumidor, se ha llegado a la
conclusión de que todas las etapas del proceso productivo ejercen influen­
cia sobre la calidad del producto.

9
 Objetivos de la Calidad

La obtención de una buena calidad es el resultado de un conjunto de

esfuerzos, de tal manera que la fabricación de un producto se haga en la
forma más económica y que los servicios que presta este producto al
consumidor sean de su entera satisfacción. Por lo tanto el control de calidad
tiene por objeto hacer que el producto terminado tenga la más alta calidad
utilizando para ello los procesos más económicos compatibles con esa
calidad. De esto se desprende que este control debe cubrir el diseño, la
materia prima, el proceso del producto en sí.

10
 Creación del Departamento de
Control de Calidad

La creación de un nuevo departamento debe comenzar por la preparación

de un programa de objetivos y del plan para cubrir estos objetivos.

Esto debe hacerse con la participación de los otros departamentos, porque

la espiral de la calidad se extiende por toda la organización. Algunos
departamentos de Control Calidad han fracasado por carecer de un acuerdo
sobre los objetivos y de un plan.

Será misión del departamento de Control Calidad:

- Descubrir cuáles son los principales defectos que cu asan devoluciones

de los clientes y pérdidas en la fábrica.

- Analizar los datos existentes y obtener nuevos datos para descubrir las
causas de los defectos principales. Presentar a los distintos departamen­
tos responsables, datos sobre causas de defectos y estimular la acción
correctiva.

Estudiar la efectividad de la inspección y presentar los resultados de

este estudio para ayudar a mejorar dicha efectividad.

Proponer medios para ordenar los procedimientos de inspección, 1 as

normas de calidad de ejecución, los patrones visuales y los procedimien­
tos de producción en lo que afecta la calidad.

Realizar el adiestramiento que sea necesario para el cumplimiento del

programa.

No será misión del Departamento de Control Calidad:

- Intervenir en la decisión de si el producto es o no aceptable.

11
 Intentar imponer sus opiniones ni decir a ningún departamento qué debe
hacer.

- Intervenir en las decisiones cotidianas (sólo debe trabajar en problemas

a largo plazo).

- Hacerse responsable de establecer especificaciones, normas, métodos,

procedimientos, etc.

Nótese en particular la definición de lo que NO DEBE HACERSE en el

Departamento de Control Calidad, aunque el enfoque negativo no es ha­
bitual en la definición de objetivos, los puntos "no debe hacer" relacionados
son los que ocasionan muchos malentendidos y el destacarlos concreta­
mente pueden aclarar mucho ei cometido del departamento cuando. se
decide crearlo, la organización dentro del mismo puede hacerse por funcio­
nes de trabajo, por productos, por etapas o progresión del producto, por
departamentos asistidos o por una combinación de estos factores.

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD

Jefe de Control Calidad

materia prima proceso producto terminado

laboratorio Inspectores auxiliares de estadística

análisis materiales
varios

12
 Ejecución del Proyecto
de Organización del
Departamento de Calidad

1. ACTIVIDADES

Las actividades a desempeñar un Departamento de Control Calidad son

fundamentalmente las siguientes:

a. Empresariales: económicas o directivas; relativas a la elección de po-

1 íticas, planificación, organización, medición de resultados con fines de

control.

b. Tecnológicas: aspectos cualitativos del diseño, de las especificaciones,

de los procesos de maquinaria e instrumentos, del producto terminado,
,d�I control y verificación de la venta y del servicio a la clientela.

2. RESPONSABILIDADES

En general las responsabilidades del Departamento de Control Calidad

son las siguientes:

a. Establecimiento de los métodos y los registros de inspección de acep­

tación, diseño y asignación de los planes de muestreo, evaluación de
los casos dudosos de influencia sobre las características de calidad.

b. Establecimiento de una inspección de control de las operaciones y

procesos claves, investigación de las causas asignables que inciden
en los defectos y la recomendación oportuna.

c. Acción rápida sobre problemas de materiales, máquinas y procesos

que afectan la calidad.

d. Coordinación con todos los organismos de la empresa relativa a espe-

13
 cificaciones, operaciones y resultados con el objetivo de obtener una
economía conjunta y óptima sobre cantidad, costo y calidad.

3 RELACION CON OTROS DEPARTAMENTOS

a. Gerencia:

Informe periódico sobre funcionamiento del departamento de Control

Calidad.

- Diagrama de Gantt, periódico, en el cual se presentan proyectos a

desarrollar eón su fecha establecida.

- Informe periódico sobre el cumplimiento de lo anterior.

- Análisis sobre estudio de proveedores.

Estudio e investigaciones especiales para mejorar la calidad.

- Informe periódico sobre el cumplimiento de standards de materia

prima, proceso y producto terminado.

Informe y estudio sobre devoluciones a proveedores y devoluciones

del cliente.

- Informe periódico sobre niveles de calidad establecidos por organis­

mos oficiales o privados externos.

Solicitud de recursos técnicos y humanos con la respectiva justifica­

ción.

- Informe sobre comprobación de eficiencia de analistas e inspectores.

b. Compras:

Las relaciones con el departamento de Compras se fundamentan en

la eficacia necesaria en las comunicaciones con respecto a los provee­
dores y en la información sobre materias primas aprobadas y requeridas
para entrar en proceso y se establecen a través de lo siguiente:

- Informe sobre los tipos de clasificación de materia prima.

14
 - Standarización con proveedores sobre especificaciones de los diver­
sos insumos.

Establecer y llevar a efecto el procedimiento para rechazos de ma­

terias primas.

Establecer planes de capacitación y adaptación de proveedores a

las necesidades de la empresa.

Establecer y llevar a efecto procedimientos para consecución de

nuevos materiales.

c. Diseño:

Con el departamento de Diseño las funciones son relativas:

A la eficiencia de nuevos diseños y adaptabilidad del proceso res­

pecto a las especificaciones establecidas en el diseño de la prenda.

Establecimiento de un procedimiento para la intromisión de nuevos

diseños, previniendo desperdicios y mala calidad.

d. Producción:
Las relaciones con producción serán eficaces sólo en la medida en
que los controles, sistemas e informes que se utilizan sean preventivos
o correctivos, pero oportunos y sirvan como asesoría y se fundamentan
en lo siguiente:

Informe sobre nuevos insumos, diseños y comentarios relativos a

producción calidad.

Informes sobre standards de calidad normalizados para el proceso.

Establecer los procedimientos con respecto a desperdicios.

Informe periódico en el cual se enseña la calidad de la planta.

e. Mercadeo y ventas:
Las relaciones con estas dependencias deben ser de gran vinculación
y relativas a requerimientos del consumidor, problemas y quejas de
15
 los consumidores, estado de la competencia respecto a los productos
salientes, deben establecerse con lo siguiente:

- Establecer procedimientos para análisis de reclamaciones de clien­

tes.
- Establecer estudios para análisis de comportamientos de despachos
y ventas.

Establecer procedimientos de inspección final en lo relativo a lo que

pueda afectar los despachos.

Informe sobre la ocurrencia de eventos relativos a proceso de mate­

riales que afectan la calidad del material terminado, pero no en forma
grave.
Establecer políticas sobre clasificación final de hilos, telas, cierres,
etc., sus respectivos descuentos por calidad y canalización del mer­
cadeo.

f. Departamento Técnico:

- Establecer procedimientos para informes periódicos por parte del

departamento Técnico al entrar a una nueva referencia respecto a
las especificaciones de la maquinaria y el material.
Informe periódico sobre los resultados de las especificaciones stan­
darizadas.
Estudio conjunto con producción sobre soluciones de problemas
mecánicos que se encuentran afectando la calidad.

¿QUE SON LOS STANDARDS DE CALIDAD?

Con frecuencia se hace alusión al término standard o standards, así oímos

hablar de un estándar de producción como un número de unidades hora
producidas con base en un cronometraje de las operaciones necesarias
para obtener una unidad.

También se da un standard de calidad como un patrón de características

cuantitativas y/o cualitativas que sirven para medir la calidad del producto.
Estos son determinados de acuerdo con la política de calidad que tenga
la empresa y que estén determinados dentro del Manual de Control Calidad.

16
 Manual de Control de Calidad

Un Manual de Control Calidad es un documento que contiene políticas y

procedimientos de la empresa que afectan a la calidad de sus productos.
Es útil:

1. Como referencia para las políticas y procedimientos, así como de las

razones que las apoyan. El manual proporciona una prueba de que
las políticas y procedimientos han sido meditados y documenta el ra­
zonamiento para ayudar a los que han de ejecutar los planes.

2. Como texto de formación. Su uso más general en la formación es para

el personal de inspección y de control calidad, pero también se extiende
a los supervisores de producción, al personal de oficina técnica y a
otros.

3. Como precedente para futuras decisiones. El manual codifica los pro.!'

cedimientos y los acuerdos del pasado, por ejemplo, en el manual
pueden aparecer normas o patrones de calidad.

4. Como ayuda a la continuidad de las operaciones a pesar de la rotación

de personal sin un manual, los cambios de personal pueden ocasionar
cambios de procedimiento, a veces drásticos. El manual ayuda a esta­
bilizarlos y a realizar las operaciones basándose "En la ley no en los
hombres".

5. Como base las refer.encias con respecto a la cual comprobar los pro­
cedimientos en cada momento.

CONTENIDO DEL MANUAL

Cada empresa ha de decidir qué políticas y procedimientos son necesarios.

La siguiente lista no pretende ser completa pero indica áreas que a menudo
se incluyen:

1. Información sobre el manual en sí.

17
 2. Normas que tratan de la administración de las funciones de calidad.

3. Normas que tratan de la planificación de la calidad y la inspección.

4. Normas que tratan del diseño.

5. Normas que tratan de las relaciones con los proveedores.

6. Normas que tratan del control de proceso.

7. Normas que tratan del control de los productos terminados.

8. Normas que tratan de la actuación en los puntos de utilización.

9. Normas que tratan de métodos generales de ensayo.

1O. Normas que tratan de la medición.

11. Normas que tratan de determinados productos.

12. Normas que tratan de determinados procesos.

13. Normas que tratan del personal.

14. Normas que tratan de procedimientos contractuales del gobierno.

15. Normas que tratan del control y los costos de la función de calidad.

Al decidir el contenido del manual debe reflexionarse sobre la posibilidad

de consignar una política en vez de un procedimiento.

A veces no es deseable preparar un procedimiento detallado para la rea­

lización de una tarea, pero es importante definir por escrito una política
que exprese que hay que realizar aquella tarea y proporcione orientaciones
generales sobre cómo debe normalizarse, sin definirla con tanto detalle
como un procedimiento. Este es el caso cuando la tarea en cuestión tiene
uno o más elementos que cambian continuamente a causa de las opera­
ciones normales de la empresa.

18
 Inspector de Calidad

Depende directamente de la administración y su cargo estará al mismo

nivel de producción en el organigrama de la fábrica.

Tiene a su cargo todo el personal de calidad: revisor de trazos y corte,

revisor de pie de máquina, también retenes intermedios y revisores finales.

Sus funciones son:

1 . Estar al tanto de los estilos que están entrando en I í nea.

2. Chequear especificaciones, muestra física y moldería antes de entrar

un corte en proceso.

3. Vigilar el trabajo de revisores e inspectores de calidad, para que cum­

plan su cometido, de acuerdo con las funciones de cada uno.

4. Recibir informes de retenes y revisores finales sobre producción, revi­

sada, reproceso y segundas.

5. Con base en el informe anterior llevar un gráfico sobre revisión, repro­

cesos y segundas.

6. Reclasificar en compañía de producción, las segundas separadas por

el personal de revisión.

7. Hacer como mínimo dos rondas por turno por todo el salón, observando
la producción en proceso y pidiendo informes al personal de calidad,
sobre los problemas que se vayan presentando. La segunda de estas
rondas debe ser en compañía del jefe de producción.

8. Contribuir a que entre el personal a su cargo se adopte un criterio

definido respecto a clasificación.

9. Pasar informe diario a la administración sobre el índice de calidad en

fábrica, de acuerdo con el gráfico elaborado.

19
1 O. Reunir el personal de calidad al menos una vez por semana, para
analizar todo lo concerniente a control de calidad, intercambiar ideas
y fijar políticas a seguir. De esta reunión se sacará un acta para la
oficina de Control de Calidad.

11. Mantener al día todos los standards de operaciones y todas las espe­
cificaciones.

12. Será parte integrante del Comité de Diseño de cada empresa.

13. Su trabajo será basado en el verdadero concepto de Control de Calidad,

el cual es una asesoría de la administración en todos los niveles de
producción, para mejorar el producto y prevenir defectos oportuna­
mente para su corrección.

20
 Normas que deben revisar los
Inspectores de Control de Calidad

NORMAS EN CORTE

a. Moldería
- margen de costura
- piquetes
- traspasos
- complementos
- plantillas
- dirección e hilos
- aplomes
- simetría de trazos

b. Trazos
- colocación de moldería
- dirección de la tela
- ancho trazo y ancho tela
- piquetes en el trazo
- número de piezas por talla y por espiga
- distribución de cada pieza
- perforaciones y aplomes

c. Extendida
- reposo
- número de capas permitidas
- orillos contra ancho de trazo
- empates y defectos intermedios en tela
- puntos
- tensión en extendidas
- perforaciones
- pines
- anchos de tela con respecto al trazo

21
d. Corte

- desmontada de cortes y separación de piquetes

- chequeo primera capa y última contra moldería
- tiquetes
- piquetes

e. Tiqueteada

- tiquetes en punto adecuado

- identificación correcta del lote
- número de piezas por paquetes
- bien amarradas
- posición de perforaciones y cantidad de las mismas

NORMAS EN CONFECCION

a. Proceso

Operación clave o crítica en todo tipo de prenda que por tradición se

ha hecho en planta

- prenda por prenda

- puntadas interiores y exteriores
- pespuntes y puntadas de fuerza
- número de bastas admisibles
- iniciación o preparación de prendas
- costuras sueltas
- tonos

Reprocesos - informes de reproceso (causa)

Operaciones secundarias
Aspectos mínimos (prenda por prenda, bastas, costuras sueltas)
Operaciones complementarias de presentación

NORMAS EN TERMINACION O REVISION FINAL

a. Medidas

b. Selección prendas para desmanchar

22
c. Clasificación primera y segundas

d. Segundas

imperfectos en telas
imperfectos en costuras
perforaciones por agujas, tijeras, hilos, salidas, etc.
- marcas con elementos inapropiados o señalización
- tonos
- hilos sin pulir

e. Reprocesos en la prenda terminada, devolver a las repartidoras

f. Partes esenciales a inspeccionar

g. Posición de marquillas

h. Revisión de prendas por derecho y revés.

SECCION DE PLANCHA

La sección de plancha es la que se presta más a la realización de un

trabajo, con grandes variaciones de calidad aun haciendo aparentemente
los mismos trabajos. La regulación del calor, la humedad y la presión
pueden dar lugar a planchado de muy variada calidad.

El empleo de las prensas automáticas y muy especialmente las temporiza­

das, disminuye en gran parte los riesgos de variación de la calidad del
planchado. La utilización de vapor seco manteniendo uniforme la presión
del mismo redundará en una mayor productividad y calidad.

FUNCIONES DEL EMPAQUE

"Un buen producto en un mal empaque deja de ser un buen producto".

Antes de enunciar algunas de las pruebas de control de calidad a que

debe someterse un empaque o sus materias primas, vale la pena justificar
la necesidad de tales pruebas mencionando las principales funciones del
empaque o los riesgos a que va a estar sometido durante el recorrido
desde el fabricante hasta el consumidor.
23
Al empaque se le asignan varias funciones entre ellas las siguientes:

protección motivación
utilidad rentabilidad

PRUEBAS DE CONTROL DE CALIDAD EN EMPAQUES

Se pueden distinguir dos tipos:

a. Los análisis físicos y químicos realizados en los materiales para empa­

ques.

b. Las pruebas o ensayos a que se someten los empaques, envases o

embalajes ya construidos.

El ciclo industrial de la calidad

Qué producto hacer
OBJETIVOS Volumen de producción
Fecha entrada al mercado

Investigación del PROGRAMA DE Requerimientos

Mercado. REQUERIMIENTOS
Posibilidades
(Mercadeo)

Funcionamiento
DISEÑO
Estética

Necesidades Compras
gustos y preferencias PRODUCCION Entrenamiento
del consumidor. Mantenimiento

Emp�que
Tamaño, Transporte
ubicación y DISTRIBUCION
Almacenamiento
capacidad
económica del Disponibilidad
mercado
potencial Reparación
SERVICIO Reemplazo de pélrtes
Reclamos

24

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