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    Toyota ha adoptado una estrategia de gestión de la demanda de TI de última generación para alinear mejor las necesidades de TI con los objetivos de negocio. Esta estrategia se implementó en dos fases: primero, mejorando la eficiencia interna del departamento de TI, y segundo, estableciendo una estrecha colaboración entre TI y las unidades de negocio para comprender y satisfacer mejor sus necesidades a través de procesos conjuntos de planificación y ejecución de proyectos. Como resultado, la alineación de TI con el negocio ha

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    Toyota ha adoptado una estrategia de gestión de la demanda de TI de última generación para alinear mejor las necesidades de TI con los objetivos de negocio. Esta estrategia se implementó en dos fases: primero, mejorando la eficiencia interna del departamento de TI, y segundo, estableciendo una estrecha colaboración entre TI y las unidades de negocio para comprender y satisfacer mejor sus necesidades a través de procesos conjuntos de planificación y ejecución de proyectos. Como resultado, la alineación de TI con el negocio ha

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    Toyota ha adoptado una estrategia de gestión de la demanda de TI de última generación para alinear mejor las necesidades de TI con los objetivos de negocio. Esta estrategia se implementó en dos fases: primero, mejorando la eficiencia interna del departamento de TI, y segundo, estableciendo una estrecha colaboración entre TI y las unidades de negocio para comprender y satisfacer mejor sus necesidades a través de procesos conjuntos de planificación y ejecución de proyectos. Como resultado, la alineación de TI con el negocio ha

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    Toyota ha adoptado una estrategia de gestión de la demanda de TI de última generación para alinear mejor las necesidades de TI con los objetivos de negocio. Esta estrategia se implementó en dos fases: primero, mejorando la eficiencia interna del departamento de TI, y segundo, estableciendo una estrecha colaboración entre TI y las unidades de negocio para comprender y satisfacer mejor sus necesidades a través de procesos conjuntos de planificación y ejecución de proyectos. Como resultado, la alineación de TI con el negocio ha

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    CREACION DE VALOR EN TOYOTA GRACIAS A UNA ESTRATEGIA DE TI ALINEADA

    En Toyota Motor Sales USA el grupo de Sistemas de la información ha ido avanzando hacia un
    nuevo modelo que denominan “gestión de la demanda de última generación” un esfuerzo para
    satisfacer las necesidades corporativas globales en lugar de demandas más reducidas de cada
    proyecto. Las semillas de esta transformación se plantaron en los años setenta, fue entonces
    cuando Toyota empezó a expandirse fuera de Japón hacia nuevos mercados de todo el mundo. A
    pesar que eran necesarios nuevos sistemas de TI no había un plan maestro para poder crearlos y
    desarrollarlos.

    TI trataba los proyectos de cada unidad de negocio de manera independiente y se diseñaba


    solución en aislamiento resultando así infraestructura duplicada y aumento de costos. Con muchos
    proyectos en desarrollo y recursos limitados se empezó a depender de ayuda externalizada,
    estábamos externalizando el trabajo y las valiosas habilidades y un know-how que debería verse
    alimentado internamente. Pasaron años que los proyectos de TI en Toyota eran específicos de la
    unidad de negocio. Se realizo una auditoria del rendimiento en el 2002 dejando en evidencia
    muchos problemas por la tanto era evidente que necesitaban crear un modelo operativo, se
    adopto este enfoque durante un periodo de grandes cambios, se concibió esta estrategia de
    gestión de la demanda de última generación en dos fases: capacitación y renovación

    Primera fase: capacitación

    Capacitación significaba poner en orden nuestro propio departamento de TI. Tendríamos que
    reducir nuestra propia complejidad, mejorar nuestros ciclos temporales, minimizar el número de
    informes, consolidar los datos y reducir nuestros costes. Por consiguiente, hemos desarrollado
    nuevos indicadores y herramientas para medir el desempeño de un equipo de un proyecto de TI.

    Segunda fase: renovación

    Los proyectos siguieron expandiéndose en alcance y costes; toda la organización consideraba


    nuestro propio tiempo, costes y riesgos como variables de "resultados", en lugar de aportaciones
    que podíamos gestionar. Después de un año de trabajo en los requisitos, durante el cual
    determinamos el alcance, la duración y las tareas de un proyecto, nuestro equipo duplicó las
    estimaciones de los costes y solicitó otro año para completar el trabajo. Teníamos que hacerlo
    mejor; necesitábamos garantizar que cada dólar gastado se había invertido bien. Seguimos con
    una serie de conversaciones con los altos directivos de Toyota. A través de estas conversaciones,
    empezamos a valorar mucho más la naturaleza de las operaciones. Y aprendimos las habilidades
    políticas y el lenguaje que debíamos utilizar a la hora de interactuar con las unidades de negocio.
    Más tarde, durante una serie de reuniones "ascendentes”, pedimos a los principales directores
    comerciales comerciales y expertos en la materia que nos ayudaran a documentar los procesos de
    negocio que utilizaban repetidamente al realizar su trabajo. Analizamos cada proceso en la cadena
    de suministro y a continuación horizontalmente entre las áreas más importantes, como relaciones
    con los clientes, calidad del producto y finanzas.
    La diferencia entre el "factor de alineamiento" de TI de hace tan sólo unos años y el de hoy día es
    casi irreconocible. No sólo el desempeño de nuestros proyectos es mucho mejor, sino que
    también ha cambiado la opinión que la empresa tiene del área de TI. En la actualidad la idea
    generalizada en TI es: "Usted está en esto conmigo, señor o señora Unidad de Negocio. Vamos a
    trabajar juntos para gestionar e implementar su proyecto, y para garantizar que el proyecto es el
    adecuado para la empresa".

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