A NALISIS DE CASO

RYANAIR: DESAFIANDO LA GRAVEDAD

JAIRO NAVAS

LUIS ARANGUREN

JOHN GIL

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS TIEMPO COMPLETO

BOGOTÁ, 31 DE ENERO DE 2017

Contenido
Introducción ........................................................................................................................................................................ 3
Análisis del caso ................................................................................................................................................................. 4
Recomendaciones ............................................................................................................................................................... 7
Finanzas.......................................................................................................................................................................... 7
Mercadeo ........................................................................................................................................................................ 9
Operaciones .................................................................................................................................................................... 9
Bibliografía ....................................................................................................................................................................... 10

Índice de Figuras
Figura 1. Comparación de ingresos de Ryanair entre 2003 y 2004. ................................................................................... 5
Figura 2. Comparación financiera entre Ryanair y easyJet para el año 2004. .................................................................... 5
Figura 3. Comparación del Ingreso y Gasto Total contra el Utilidad Neta. ....................................................................... 7
Figura 4. Análisis financiero del cambio en los costos de Ryanair del 2003 al 2004. ....................................................... 8
Figura 5. Comparación de los indicadores financieros de Ryanair para los años 2003 y 2004.......................................... 8
“Si las ventas de bebidas caen, le diremos a los pilotos que creen un poco de turbulencia. Eso usualmente incrementa
las ventas”.
“¿Porque un avión tiene dos pilotos? En serio, solo necesita un piloto. ¡Saquemos al segundo piloto y dejemos que el
maldito computador vuele el avión!”. 1 (Kilduff, 2010).

Michael O’Leary – Ryanair CEO

INTRODUCCIÓN
Fundada en 1985 en Irlanda por la familia Ryan, Ryanair fue la empresa pionera en Europa en la industria de transporte
de pasajeros a bajo costo. Lo que inició como una pequeña empresa con 25 empleados y una sola ruta entre Waterford,
Irlanda y Londres, Inglaterra; rápidamente se convirtió en un ambicioso proyecto de expansión empresarial y como
consecuencia, Ryanair se transformó en un jugador clave en el poco competido mercado oligopolistico de transporte
aéreo de la época.

De manera general, es factible iniciar afirmando que dos factores igualmente relevantes propiciaron la agresiva expansión
de Ryanair: en primer lugar, en 1997 se produjeron cambios trascendentales en las reglas de juego de la industria
aeronáutica europea debido a la política de cielos abiertos; y en segundo lugar pero no menos importante, la empresa se
encontraba al mando del polémico Micheal O’Leary.
Después de su creación y con un modelo de negocios de aerolínea tradicional, Ryanair inició sus primeros años con
números en rojo. Es por eso que Tony Ryan (socio fundador de la compañía) decidió invitar a O´Leary a unirse a este
proyecto. En 1987 y a sus 26 años, O’Leary (con título universitario en economía y estudios sociales) emprendió su
carrera en la compañía como asesor financiero y de impuestos, pero prontamente le fue encomendada la tarea de cambiar
el fallido modelo de negocio establecido por uno basado en la aerolínea Southwest. En 1994 y a sus 32 años, O´Leary se
convirtió en presidente ejecutivo de Ryanair e inició la consolidación del modelo de negocio de bajo costo dentro de
Irlanda. Conjuntamente y por fortuna para la empresa, 3 años después se desregularizó completamente la aviación
comercial en Europa gracias al Acuerdo de Cielos Abiertos (Economist, 1997), lo que permitió flexibilizar las leyes en
los mercados internacionales de transporte de pasajeros con el objetivo de fomentar la libre competencia en todo el
territorio, permitiendo que empresas extranjeras operaran libremente fuera de su nación.

La combinación de los dos factores mencionados anteriormente, sumados a las estrategias presentadas en este
documento, permitieron que para el 2004 fuera la aerolínea más rentable en Europa en términos de su margen operativo.
Ryanair mantuvo su compromiso con el bajo costo operativo gracias a estar implacablemente enfocados en reducir dichos
costos al mínimo. Esto finalmente se tradujo en tarifas altamente competitivas que fueron consideradas las más bajas de
la industria. La estrategia no era nueva, solo que no había sido implementada en Europa para el transporte de pasajeros.
Un ejemplo de aplicación de esta estrategia en otro sector es la usada por Walmart: transformarse en líder del sector al
vender volumen a los precios más bajos del mercado.

Gracias a su éxito, en el 2004 el mercado oligopolistico de la aviación europea presenció la entrada de más de 50
aerolíneas diferentes que intentaron copiar el célebre modelo de Ryanair. Esto claramente amenazó la posición
privilegiada de la compañía. Las más importantes competencias que se establecieron en contra de Ryanair fueron:
easyJet, Vueling Airlines, Air Berlin, Germanwings, Transavia.com y Blue Air. De todos ellos, su principal rival era
Easyjet y amenazaba su negocio en su casa matriz, Irlanda.
Este documento busca dar luces sobre el dilema en el que se encontraba Ryanair en el 2005 cuando nuevos competidores
entraron a formar parte de su mercado tradicional. En especial, el análisis se centra en una comparación entre Ryanair y
easyJet. La aerolínea irlandesa pasó de tener un cómodo lugar como dueño de un mercado poco competido en las
aerolíneas de bajo costo, a entrar en un mercado competitivo donde varias empresas copiaron su modelo de negocio y
otras tradicionales se adaptaron para competir en esas actividades comerciales relativamente nuevas. Por ejemplo, su
principal competidor en Reino Unido, British Airways, buscó defender su cuota de mercado bajando costos y reduciendo
tarifas. Por otra parte, Lufhtansa adquirió German Wings y BMI con el ánimo de ganar participación dentro de este
mercado. Como resultado, es lógico plantear la siguiente disyuntiva: al tener los costos al mínimo, ¿cómo se puede seguir
reduciéndolos sin perder calidad? En la aviación, ¿existe un límite para la reducción de costos antes de poner en peligro

1
Traducción hecha por los autores.
la operación o la seguridad de los pasajeros? Al igual que es comparativamente más sencillo mostrar indicadores de
crecimiento cuando se trata de una empresa pequeña; resulta más fácil reducir costos cuando se tiene cuantiosos gastos
en diferentes áreas. Pero cuando la situación es inversa y los costos se encuentran al mínimo, ¿qué tan fácil es continuar
reduciéndolos? Finalmente nace un interrogante: ¿es sostenible en el largo plazo la reducción de costos a expensas de
proveedores y empleados con la promesa de crecimiento del negocio?
ANÁLISIS DEL CASO
Ryanair tenía una estructura dinámica de bajo costo. Encaminada a ofrecer la tarifa más baja de mercado, O´Leary
concebía a la industria aeronáutica como un negocio commodity, en el cual el operador de menor costo prevalece. Por lo
tanto, Ryanair tomó decisiones que lo caracterizaron como un negocio innovador que ofrecía rentabilidad dentro de la
industria.

O´Leary se encargó de crear un negocio de competencia monopolística, una estructura de mercado en la cual ofrecían
servicios similares pero no idénticos (Mankiw, 2012): pasajes de avión a tarifas bajas con menor servicio. En primer
lugar, gracias a su modelo de negocio, lograron que sus aeronaves despegaran en menor tiempo debido al uso de
aeropuertos menos congestionados; lo cual permitió mantener sus aviones un 30% más de tiempo en el aire (IMD, 2012).
A su vez, lograron negociar menores cargos aeroportuarios, en algunos casos con hasta un 50% de descuento. De igual
manera, el modelo de negocio de Ryanair no prestaba servicios asistenciales como conexiones de vuelo o transferencia
de equipaje debido a que manejaba rutas aéreas de un solo trayecto. Esto permitió que la aerolínea realizara 2 vuelos
diarios adicionales en comparación con British Airways, buscando la mejor manera de ofrecer un servicio sistemático
(Taylor, 1961), según O´Leary “esta es la ventaja de costos más importante para la compañía” (IMD, 2012).

Ryanair es una aerolínea sin lujos y sin intermediarios. No cuentan con sillas reclinables, ni conexión de auriculares, la
compra de pasajes aéreos podía hacerse por internet y cualquier servicio adicional debía comprarse a bordo del avión
con tarjeta de crédito, lo cual generaba ahorros en costos administrativos. Para O´Leary todo se resumía en re-educar al
pasajero para aceptar un nivel de servicio menor a cambio de tarifas más bajas.

O´Leary fue pionero en la implementación de este modelo de negocio, y Ryanair se caracterizó por ser una empresa que
estaba alerta a las oportunidades con la finalidad de incrementar la rentabilidad de la empresa. Según (Drucker, 1984) el
gerente del mañana debe dirigir mediante objetivos, tomar mayores riesgos y tomar decisiones innovadoras. Por ejemplo
Ryanair, aprovechó la política de cielo abierto de la Unión Europea, y de forma paralela realizó campañas de marketing
con mensajes controversiales sobre la competencia afirmando que ellos tenían las tarifas más bajas (entre £10 y £14.5
respecto a easyJet).

Además, como estrategia agresiva de expansión, lanzaron nuevas rutas por Europa. Esto tuvo gran acogida entre los
residentes europeos que estaban cansados de las altas tarifas del mercado impuestos por los monopolios existentes a la
fecha. De igual manera, Ryanair adoptó estrategias sostenibles que aportaron a la productividad del negocio, por ejemplo,
la adquisición de aviones Boeing, con lo cual Ryanair minimizó los impactos al medio ambiente debido a la mayor
eficiencia en el combustible (con los consecuentes ahorros financieros), que sumado a una buena negociación en el precio
de los aviones, se traducían finalmente en un menor costo para sus clientes.

La diversificación del negocio fue fundamental para el desempeño de la rentabilidad de Ryanair. Los ingresos auxiliares
fueron factor clave para mejorar la rentabilidad de la empresa. Considerados como los ingresos de este tipo más altos en
el mundo, la compañía se concentró en aumentar sus ingresos gracias a las reservas de hotel y el alquiler de autos, así
como seguros de vida para viajeros, entretenimiento durante el viaje, lanzamiento de su tarjeta de crédito y venta de
boletos de tren; lo cual dio como resultado un crecimiento anual del 35% (entre 2003 y 2004) en los ingresos auxiliares
de la compañía (Ver Figura 1). Esto representó el 15.5% de sus ingresos, dejando en segundo lugar a su rival más cercano
easyJet con tan solo 5.70%.
 Figura 1. Comparación de ingresos de Ryanair entre 2003 y 2004.
Fuente: (IMD, 2012)

O´Leary tenía claro que debía internacionalizar la aerolínea por el resto de Europa. Ya que las aerolíneas de bajo costo
tenían presencia de tan solo el 20% alrededor de Europa, diferente de Reino Unido que era del 40%. Se tenía todo un
mercado potencial para incurrir en él. Se puede considerar a O´Leary como un gerente Schumpeteriano, quien entendió
que la supervivencia y progreso de la empresa en el largo plazo está atada a su capacidad para competir vía innovación,
productividad y calidad, (CEPAL, 2006).

Para analizar las diferencias entre Ryanair y easyJet se debe considerar cual es la estrategia de cada una de ellas para
alcanzar su misión. Según Heizer “las empresas logran su misión en tres formas conceptuales: (1) Diferenciación; (2)
Liderazgo del costo y (3) respuesta”. Por lo tanto, el trabajo de los administradores es convertir estos conceptos
estratégicos en decisiones de operación para lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Los administradores de estas dos aerolíneas han centrado su estrategia en la ventaja competitiva del bajo costo, siendo
más eficiente la implementada por Ryanair que logro maximizar la rentabilidad operativa de su negocio al compararlo
con easyJet (ver Figura 2).

Figura 2. Comparación financiera entre Ryanair y easyJet para el año 2004.

Fuente: (IMD, 2012)
Realizando los cálculos para las dos empresas, se encuentra que Ryanair muestra un margen operacional de 23,27%
comparado con el de easyJet de 5,64% en el año 2004; ventaja que puede explotar mucho más Ryanair debido a los 17
puntos de diferencia.

De igual manera, la comparación puede ser complementada al examinar cada una de las 10 decisiones de Administración
de Operaciones para sostener la estrategia de bajar el costo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de valor del
cliente. En la Tabla 1 se analizan las decisiones de operaciones de cada una de estas compañías para identificar sus
diferencias.

Ryanair easyJet
Estrategia
Bajo Costo Bajo Costo
Competitiva
Establecerse como empresa líder de bajo costo por medio de la Ofrecer servicios aéreos punto a punto seguros y de buen
mejora continua y la expansión de la oferta de sus servicios. precio. Efectuar y ofrecer un producto consistente y fiable con
Tiene como meta ofrecer bajas tarifas que generan el tarifas atractivas para los mercados de ocio y empresariales en
Misión
crecimiento significativo del tráfico de pasajeros y a la vez una serie de rutas europeas. Para lograr esto, desarrollaremos a
mantener el foco sobre el control de costos y la eficiencia nuestro pueblo y estableceremos relaciones duraderas con
operacional. (www.ryanair.com/es, s.f.) nuestros proveedores. (www.easyjet.com, s.f.)
Viajes punto a punto de bajo costo con venta de tiquetes online.
Con Ryanair puede ir donde quiera de forma barata, fiable y sin Viajes punto a punto de bajo costo. Utiliza la ventaja de costos
preocupaciones. El modelo simple y de bajo costo revolucionó y posiciones de red número uno y número dos en mercados
Selección y
el sector de las compañías aéreas y abrió Europa a las masas. fuertes para ofrecer tarifas bajas y eficiencia operativa en rutas
diseño del
Sigue liderando la oferta de los viajes al mejor precio, haciendo punto a punto, con gente que hace la diferencia al ofrecer un
servicio
todo lo posible para garantizar los precios más bajos. Su servicio amable a sus clientes. Su población objetivo son
población objetivo son viajeros por placer. viajeros por negocios y placer. (www.easyjet.com, s.f.)
(www.ryanair.com/es, s.f.)
Ryanair presume ser la compañía europea con más viajes
Su prioridad es la seguridad, mantiene su palabra y hace lo que
puntuales, son líderes en el sector por viajar de forma segura
dice, tienen pasión por los clientes, la gente y el trabajo que
Calidad durante 30 años, puntualidad exquisita, transporte de equipaje
hacen. Se desafían a encontrar nuevas maneras de hacer el
casi perfecto y política medioambiental innovadora.
viaje fácil y asequible. (www.easyjet.com, s.f.)
(www.ryanair.com/es, s.f.)
Venta de tiquetes online, tarjetas de embarque móviles, Servicio
Tiene varios procesos subcontratados entre ellos el servicio de
de trasporte sin lujos punto a punto. Pago de servicios extras.
comidas, atención de pasajeros, cargue y descargue de maletas
Estimula la demanda adicional con precios bajos. Usa
y mantenimiento de aviones. Tiene varios procesos
Proceso aeropuertos secundarios. Paga salarios fijos bajo y comisiones
subcontratados entre ellos el servicio de comidas, atención de
sobre ventas. Tiene varios procesos subcontratados entre ellos el
pasajeros, cargue y descargue de maletas y mantenimiento de
servicio de comidas, atención de pasajeros, cargue y descargue
aviones. (IMD, 2012)
de maletas y mantenimiento de aviones. (IMD, 2012)
Sede principal en EasyLand junto a la pista principal de
Sede Principal en Dublín, Irlanda. Como la mayor parte de las
Londres-Luton. Como la mayor parte de las operaciones se
Localización operaciones se realizan por internet la localización no es un
realizan por internet la localización no es un factor importante.
factor importante. (www.ryanair.com/es, s.f.)
(www.easyjet.com, s.f.)
Enfocada en la tripulación y personal de reservas. La tripulación
paga propio entrenamiento, uniformes e identificaciones.
Salario básico bajo con compensación variable del 10% por la Enfocada en la tripulación ya que el resto de personal es
venta a bordo. Comisiones para la tripulación de cabina y los subcontratado. Tienen cuatro semanas de capacitación. Tienen
Recursos
bonos de alta productividad para toda la tripulación de vuelo un buen salario promedio. Contratos fijos y beneficios
Humanos
cerca del 40% -56% del pago. Los pilotos volaban cerca de 887 adicionales como 36 días de vacaciones al año, pensión no
horas al año (límite legal de 900 horas al año). Personal de contributiva y viajes ilimitados. (Perez, 2006)
reserva con comisión por número de reservas. Sin beneficios
adicionales. (IMD, 2012)
 Ryanair easysJet
Elige los operadores de menor costo. Hace buenos acuerdos con
los aeropuertos logrando disminuir las tasas aeroportuarias en
un 50%. Usa el mismo modelo de avión, lo que le da poder de
Realiza buenas negociaciones por volumen, como el caso de
Cadena de negociación de precios. Negocia precio de combustible por
compra de los aviones Airbus que fijo precios por casi por 10
suministro periodos largos de tiempo asegurando estabilidad de los precios.
años. (Perez, 2006)
Esta consistentemente reduciendo los costos con sus
proveedores prometiendo grandes volúmenes crecientes
basados en el número de pasajeros proyectado. (IMD, 2012)
Mantiene la misma flota de aviones por lo que el inventario Mantiene la misma flota de aviones por lo que el inventario
Inventario tanto de aviones como de repuestos necesarios son más fáciles tanto de aviones como de repuestos necesarios son más fáciles
de manejar. (IMD, 2012) de manejar. (IMD, 2012)
Usan una misma flota de aviones (Boeing) para tener un mismo Usan una misma flota de aviones (Airbus) para tener un mismo
Mantenimiento
plan de mantenimiento e inventario de partes. (IMD, 2012) plan de mantenimiento e inventario de partes. (IMD, 2012)

Tabla 1. Comparación entre Ryanair contra easyJet según las decisiones operativas.

RECOMENDACIONES
Del análisis del caso y ante la penetración en el mercado irlandés por parte de easyJet; las siguientes recomendaciones
para Ryanair están basadas en las tres funciones de una empresa para la producción y supervivencia según (Heizer
& Render, 2009): Finanzas, Mercadeo y Operaciones.
Finanzas
Según sus estados financieros para el 2003 y 2004 en el caso (IMD, 2012), los ingresos totales operativos
crecieron en un 27,5%, mientras que los costos totales operacionales aumentaron un 38,4%, tal como se puede
evidenciar en la Figura 3.

Figura 3. Comparación del Ingreso y Gasto Total contra el Utilidad Neta.

Fuente: (IMD, 2012)

Esto se tradujo finalmente en una reducción del 12.2% en la utilidad neta del negocio. Para explicar este comportamiento,
es necesario desglosar los costos como se muestra en la Figura 4.
 Figura 4. Análisis financiero del cambio en los costos de Ryanair del 2003 al 2004.

Uno de los postulados de las finanzas corporativas estipula que desde el punto de vista de la generación de valor
(financiera), se recomienda que los costos y gastos de Ryanair no crezcan en mayor proporción que los
ingresos. En otras palabras, de la Figura 4 se puede concluir que los gastos en personal, combustible, mantenimiento,
cargo por rutas y cargo de aeropuertos deben ser minimizados tan pronto sea operativamente posible ya que crecieron
por encima del 27.5% (línea punteada roja en la Figura 4).

Por otra parte, en el 2004 se realizó la adquisición de nueva rutas aéreas y acuerdos comerciales con los aeropuertos,
afectando negativamente la estructura de costos y la utilidad final. La inversión hecha en estos rubros fue bastante alta,
representando incrementos del 62% y el 38% respectivamente. Sin embargo, aunque al comparar 2003 contra 2004 se
aprecia que los indicadores de rentabilidad y eficiencia han decrecido; la rentabilidad del patrimonio (ROE) sigue siendo
mayor que la rentabilidad de los activos en operación (ROIC) (ver Figura 5), lo que significa que está haciendo un uso
eficiente de sus activos.

Figura 5. Comparación de los indicadores financieros de Ryanair para los años 2003 y 2004.
Fuente: Calculados por los autores según (IMD, 2012)
Mercadeo
En cuanto a la posible pérdida de cuota de participación en el mercado irlandés por la entrada de easyJet, se recomienda
a la gerencia de Ryanair enfocar una estrategia de publicidad y mercadeo apelando al patriotismo de los irlandeses. Según
(Ospina, Trujillo, Barrios, Duran, & Estrada, 2009) “los resultados son contundentes y demuestran que para un producto
no es suficiente contar con un atributo diferenciador, sino que se requiere conocer y descubrir la esencia que lo hace
único. En este caso, recurrir al patriotismo de una forma emocional le da dinamismo y vitalidad a la marca”. Además,
otro autor recurre a la diferenciación de marcas usando esta estrategia al decir que el “patriotismo es el componente
efectivo de los sentimientos hacia un país, es el grado de amor, orgullo y “attachment” a un país” (Lee, Hong, & Lee,
2003).

Ryanair debe programar campañas que generen sentimientos y emociones por Irlanda, y de forma paralela, ofrecer su
servicio de tarifas más bajas. El objetivo de esta estrategia es generar un vínculo emocional para trascender el espacio
funcional y generar mensajes que indiquen “no hay nada más Irlandés que Ryanair”. Se propone la contratación externa
de esta campaña.
Operaciones
Finalmente, como recomendación operacional, Ryanair debe ampliar su portafolio de servicios que no requieran
aumentos de costos administrativos. Por ejemplo, incorporar servicios online para reserva de asientos, implementar un
programa de fidelización de clientes y generar alianzas corporativas promoviendo viajes a grupos empresariales. Todo
lo anterior enfocado a atraer viajeros de la clase de negocios.

Por último, generar acuerdos comerciales con compañías de transporte para trasladar a los pasajeros que viajen en
Ryanair por un costo menor al del mercado, reduciendo los costos de conexiones desde los aeropuertos secundarios con
centros urbanos cercanos que son el destino final de los clientes.
BIBLIOGRAFÍA
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Principios de administración de operaciones (págs. 27-54). Mexico D.F.: Pearson Educación de Mexico.
IMD, I. I. (2012). Ryanair: Defying Gravity v.03.09.2007, Pagina 3. Lausanne, Switzerland: IMD.

Kilduff, P. (2010). Plane Speaking: The wit and wisdom of Michael O´Leary. Dublin, Irlanda: Aurum Press Ltd. ISBN:
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ISBN-13: 978-607-481-829-1 (pág. 330). Mexico DF: CENGAGE Learning.
Ospina, J. M., Trujillo, C., Barrios, A., Duran, P., & Estrada, C. (2009). Capitulo 1. POSTOBON, El patriotismo. En C.
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Perez, M. S. (2006). Casos de marketing y estrategia. Barcelona: Editorial UOC.
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www.easyjet.com. (s.f.). Obtenido de www.easyjet.com: www.easyjet.com
www.ryanair.com/es. (s.f.). Obtenido de www.ryanair.com/es: www.ryanair.com/es