Producto Chocolate Colosal

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADOS
Planeamiento Estratégico de la Empresa
Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADO POR
Marlon Javier Barbosa Sierra
Luz Serena Delgado Espinoza
Silvia Stephanie Garzón Acevedo
Juan Gabriel Paba Prada
Asesor: Carlos Armando Bazán Tejada
Lima, julio de 2019

Agradecimientos
A Dios por las bendiciones que nos ha dado en esta etapa de formación académica. A
CENTRUM, escuela de postgrado que nos ha formado con una visión empresarial y ética
sobre los negocios. A nuestro asesor, Profesor Carlos Bazán por su dedicación, apoyo
permanente en el proceso de investigación y enseñanza de un liderazgo transformacional en
la practica. A nuestros profesores y compañeros que nos han acompañado en este proceso de
aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades gerenciales. A nuestras familias por su apoyo
incondicional. Al Grupo Alimenticio Alba del Fonce por brindarnos la oportunidad de
realizar el plan estratégico en la compañía y establecer una comunicación permanente para
responder a los intereses de la organización

Dedicatorias
A Dios, a mi familia y a mis compañeros de tesis por su apoyo incondicional en este
proceso.
Javier Barbosa Sierra
A Dios, a mi familia por su amor incondicional y por ser la fuente de mi inspiración.
Luz Serena Delgado Espinoza
A Dios, a mi hija Isabella y a toda mi familia por su apoyo incondicional durante este
proceso.
Silvia Stephanie Garzón Acevedo
A Dios, mi familia y a mis compañeros por su apoyo y motivación.
Juan Gabriel Paba Prada

Resumen Ejecutivo
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce es una compañía colombiana dedicada al
procesamiento del cacao, café y cereales desde 1986. Actualmente, ocupa el quinto lugar del
ranking de empresas productoras de chocolate de mesa a nivel nacional; sus principales
competidores son Compañía Nacional de Chocolates, Casa Luker, Girones e Industrias
Alimenticias Valenpa. El principal producto de la compañía es el chocolate de mesa que
corresponde al 74,4% de sus ingresos, el cual es símbolo de la cultura colombiana y se
consume diariamente en los hogares.
Este plan busca diseñar las estrategias que llevarán a la compañía al cumplimiento
de su visión al 2024. Esto se realizó mediante el análisis interno y externo de la compañía
identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Asimismo, se diseñaron
cinco objetivos a largo plazo para incrementar la utilidad neta, los ingresos, la producción,
potenciar la exportación al mercado americano e iniciar las ventas en el mercado español;
esto permitirá posicionar la empresa en el cuarto lugar del ranking de la industria.
Para lograr sus objetivos, la empresa deberá aplicar estrategias de desarrollo de
mercados, diversificación de productos, ampliación de la capacidad productiva, integración
vertical con proveedores y generación de alianzas estratégicas. La empresa tiene un reto
importante en el desarrollo de sus estrategias para generar un valor agregado en el mercado y
contribuir al fomento de la sostenibilidad ambiental, social y económica.

Abstract
Grupo Alimenticio Alba del Fonce is a Colombian company dedicated to process
cocoa, coffee and cereals since 1986. Currently, it occupies the fifth place nationally in the
ranking of companies producing chocolate tablets; whose main competitors are Compañía
Nacional de Chocolates, Casa Luker, Girones and Industrias Alimenticias Valenpa. The
primary product of the company is chocolate tablets, which corresponds to 74.4% of its
income and is a symbol of Colombian culture that is consumed daily in homes.
This plan seeks to design strategies that will lead the company to fulfill its vision by
2024. This was done through internal and external analysis of the company, identifying
strengths, weaknesses, opportunities and threats. In addition, this plan also design five long-
term objectives to increase net income, production, boost exports to the American market and
initiate sales in the Spanish market. This new situation will allow the company to be on a
better position in the industry maket: the fourth place.
In orderto achieve these objectives, the company must apply market development
strategies, product diversification, expansion of productive capacity, vertical integration with
suppliers and generate strategic alliances. The company has a significant challenge in the
development of its strategies in order to generate added value in the market and contribute to
the promotion of environmental, social and economic sustainability.

ii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ....................................................................................................................... vii
Lista de Figuras ....................................................................................................................... ix
El Proceso Estratégico: Una Visión General ......................................................................... x
Capítulo I: Situación General del Grupo Alimenticio del Fonce ........................................ 1
1.1. Situación General......................................................................................................... 1
1.2. Conclusiones ................................................................................................................ 4
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ...................................................... 6
2.1. Antecedentes .................................................................................................................. 6
2.2. Visión ............................................................................................................................. 8
2.3. Misión .......................................................................................................................... 10
2.4. Valores ......................................................................................................................... 11
2.5. Código de Ética ............................................................................................................ 13
2.6. Conclusiones ................................................................................................................ 14
Capítulo III: Evaluación Externa ......................................................................................... 15
3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones ..................................................................... 15
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ............................... 15
3.1.2. Potencial nacional ................................................................................................. 18
3.1.3. Principios cardinales ............................................................................................. 26
3.1.4. Influencia del análisis en el Grupo Alimenticio Alba del Fonce.......................... 29
3.2. Análisis Competitivo del País ...................................................................................... 29
3.2.1. Condiciones de los factores .................................................................................. 29
3.2.2. Condiciones de la demanda .................................................................................. 31
3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ............................................... 31
3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo ......................................................................... 32

iii
3.2.5. Influencia del análisis en el Grupo Alimenticio Alba del Fonce .......................... 33
3.3. Análisis del Entorno PESTE ........................................................................................ 33
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ................................................ 34
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E) .................................................................. 34
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) .................................................. 35
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) .................................................................. 37
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)................................................................... 37
3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ....................................................... 38
3.5. Grupo Alimenticio Alba del Fonce y sus Competidores ............................................. 38
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 40
3.5.2. Poder de negociación de los compradores............................................................ 40
3.5.3. Amenaza de los sustitutos .................................................................................... 40
3.5.4. Amenaza de los entrantes ..................................................................................... 41
3.5.5. Rivalidad de los competidores.............................................................................. 41
3.6. Grupo Alimenticio Alba del Fonce y sus Referentes ................................................... 41
3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ........................ 42
3.8. Conclusiones ................................................................................................................ 43
Capítulo IV: Evaluación Interna .......................................................................................... 45
4.1. Análisis Interno AMOFHIT ......................................................................................... 45
4.1.1. Administración y gerencia (A) ............................................................................. 45
4.1.2. Marketing y ventas (M) ........................................................................................ 47
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O) ........................................................ 49
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) .................................................................................. 50
4.1.5. Recursos humanos (H) ......................................................................................... 52
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) .................................................... 53

iv
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) ......................................................... 53
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI).......................................................... 54
4.3. Conclusiones ................................................................................................................ 54
Capítulo V: Intereses del Grupo Alimenticio Alba del Fonce y Objetivos de Largo
Plazo................................................................................................................. 56
5.1. Intereses del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ......................................................... 56
5.2. Potencial de Grupo Alimenticio Alba del Fonce ......................................................... 56
5.3. Principios Cardinales del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ..................................... 58
5.4. Matriz de Intereses Organizacionales de Grupo Alimenticio Alba del Fonce (MIO) . 59
5.5. Objetivos de Largo Plazo (OLP) .................................................................................. 60
Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................................... 62
6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .................... 62
6.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA) ..................... 62
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG).................................................................. 62
6.4. Matriz Interna Externa (MIE) ...................................................................................... 66
6.5. Matriz Gran Estrategias (MGE) ................................................................................... 67
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ........................................................................ 68
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE).......................................... 69
6.8. Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................................ 71
6.9. Matriz de Ética (ME) ................................................................................................... 71
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC) .................................................... 72
6.11. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) ............................ 73
6.12. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
(MEPCS) ................................................................................................................... 74
6.13. Conclusiones .............................................................................................................. 74

v
Capítulo VII: Implementación Estratégica ......................................................................... 77
7.1. Objetivos de Corto Plazo (OCP) .................................................................................. 77
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................................... 80
7.3. Políticas de cada Estrategia .......................................................................................... 83
7.4. Estructura Organizacional del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ............................. 85
7.5. Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ................................................ 85
7.6. Recursos Humanos y Motivación ................................................................................ 87
7.7. Gestión del Cambio ...................................................................................................... 87
7.8. Conclusiones ................................................................................................................ 88
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................ 89
8.1. Perspectivas de Control ................................................................................................ 89
8.1.1. Aprendizaje interno .............................................................................................. 89
8.1.2. Procesos ................................................................................................................ 90
8.1.3. Clientes ................................................................................................................. 90
8.1.4. Financiera ............................................................................................................. 90
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ............................................... 90
8.3. Conclusiones ................................................................................................................ 91
Capítulo IX: Competitividad del Grupo Alimenticio Alba del Fonce .............................. 93
9.1. Análisis Competitivo del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ..................................... 93
9.2. Identificación de las Ventajas Competitivas del Grupo Alimenticio Alba del Fonce . 94
9.3. Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Grupo Alimenticio Alba del
Fonce ............................................................................................................................ 95
9.4. Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ................... 96
9.5. Conclusiones ................................................................................................................ 96
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................... 97

vi
10.1. Plan Estratégico Integral (PEI) ................................................................................... 97
10.2. Conclusiones Finales .................................................................................................. 97
10.3. Recomendaciones Finales ........................................................................................ 101
10.4. Futuro de Grupo Alimenticio Alba del Fonce.......................................................... 102
Referencias …....................................................................................................................... 103
Apéndice A: Comprobación de la Auditoria del Grupo Alimenticio Alba del Fonce .. 107
Apéndice B: Entrevista Ana María Hernández Hormiga, Gerente Administrativa
Financiera del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ................................... 110
Apéndice C: Entrevista Ana María Hernández Hormiga, Gerente Administrativa
Financiera del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ................................... 117

vii
Lista de Tablas
Tabla 1 .Ranking de empresas productoras de chocolate de mesa en Colombia 2018 ......... 3
Tabla 2 Matriz de Intereses Nacionales (MIN) de Colombia............................................... 19
Tabla 3 .Colombia: Estimaciones y Proyecciones de la Población Total (Período 2020-
2050)........................................................................................................................ 21
Tabla 4 . Tasa de crecimiento en volumen de los componentes del gasto 2018. ................. 22
Tabla 5 . América Latina y el Caribe: tasas anuales de variación del PIB, 2013-2019. ..... 23
Tabla 6 . Matriz EFE de la empresa del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ...................... 39
Tabla 7 . Matriz del Perfil Competitivo (MPC) del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ..... 43
Tabla 8 . Matriz del Perfil Referencial (MPR) del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ....... 43
Tabla 9 . .Estructura Accionaria del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ............................ 45
Tabla 10 Informe de Estado de Resultados del Grupo Alimenticio Alba del Fonce (Pesos
Colombianos) ........................................................................................................ 51
Tabla 11 . Indicadores Financieros del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ......................... 52
Tabla 12 Matriz de Evaluaciones de Factores Internos MEFI del Grupo Alimenticio Alba
del Fonce ............................................................................................................... 54
Tabla 13 Matriz de Intereses Organizacionales de Grupo Alimenticio Alba del Fonce
(MIO) .................................................................................................................... 60
Tabla 14 . Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ............. 64
Tabla 15 . Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA) ............... 65
Tabla 16 . Matriz de Decisión Estratégica (MDE)................................................................. 69
Tabla 17 . Matriz Cuantitativo de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................. 70
Tabla 18 . Matriz de Rumelt (MR) .......................................................................................... 71
Tabla 19 . Matriz de Ética (ME) ............................................................................................. 72
Tabla 20 . Matriz de Estrategias retenidas y de Contingencia (MERC) ................................ 73

viii
Tabla 21 . . Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) .................... 75
Tabla 22 . . Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos ... 76
Tabla 23 . . Matriz de Recursos Asignados a Objetivos de Corto Plazo ................................ 82
Tabla 24 . . Matriz de Políticas de cada Estrategia ............................................................... 84
Tabla 25 . . Tablero de Control Balanceado (TCB) ............................................................... 92
Tabla 26 . . Plan Estratégico Integral del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ...................... 98
ix
Lista de Figuras
Figura 1. Principales zonas productores de cacao en Colombia. ........................................... 4
Figura 2. Línea de tiempo del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ........................................ 9
Figura 3. Distribución de la población censada por sexo 2018 en Colombia. ..................... 20
Figura 4. Distribución de la población censada por sexo y edad en el año 2018 ................. 20
Figura 5. Población urbana (% del total) entre 2000 y 2017 en Colombia. ......................... 21
Figura 6. Producto Bruto Interno (PIB) 2018 de Colombia. ................................................ 22
Figura 7. Diamante de competitividad de la ventaja nacional: competitividad de las
naciones – modelo del Diamante. ......................................................................... 30
Figura 8. Alfabetismo por departamentos en Colombia, 2018. ........................................... 36
Figura 9. Elementos de la estructura de la industria adaptado el Grupo Alimenticio Alba del
Fonce. .................................................................................................................... 39
Figura 10. Organigrama del Grupo Alimenticio Alba del Fonce. ......................................... 46
Figura 11. Representación gráfica de MPEYEA del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ... 65
Figura 12. Representación gráfica de MPEYEA del Grupo Alimenticio Alba del Fonce ... 66
Figura 13. Matriz Interna Externa del Grupo Alimenticio Alba del Fonce .......................... 67
Figura 14. Matriz Gran Estrategias del Grupo Alimenticio Alba del Fonce........................ 68
Figura 15. Estructura propuesta para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce ....................... 86
x
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un
conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial, con la finalidad de que una
organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra
las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán
a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en
la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada
por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres
etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe
resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas
personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico.

Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. Rev., p. 11), por F. A.
DÁlessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.
xi
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz
de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa con la finalidad de determinar la
influencia del entorno en la organización que se estudia. Así también se analiza la industria
global a través del entorno de las fuerzas PESTE (Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y
cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de
los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se
desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave,
la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector industrial,
lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y superar a la
competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e
infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y
comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos

xii
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el
proceso con mayores probabilidades de éxito.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es
decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar la organización para tener éxito global en
los mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales
(MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC,
MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso
estratégico. En la Fase 2 se generan las estrategias a través del emparejamiento y
combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas junto a los resultados
previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting
Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).
La Fase 3, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las
estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores
resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas
que son escogidas mediante la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son
específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la

xiii
Matriz de Ética (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Después
de ello comienza la segunda etapa del plan estratégico, la implementación. Sobre la base de
esa selección se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP),
la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) que
ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las
estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace
indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La
implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no
garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo
y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua.
La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el
crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con
la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la Responsabilidad Social
Organizacional (RSO). Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente,
formen parte de la organización, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el
desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto
implica que las estrategias orientadas a la acción estén basadas en un conjunto de políticas,
prácticas, y programas que se encuentran integrados en sus operaciones.

xiv
En la tercera etapa se desarrolla la Evaluación Estratégica, que se lleva a cabo
utilizando cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y
(d) financiera; del Tablero de Control Balanceado (balanced scorecard [BSC]), de manera
que se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones
correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la
competitividad concebida para la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones finales necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la
organización. Asimismo, se presenta un Plan Estratégico Integral (PEI) en el que se visualiza
todo el proceso a un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para
una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad,
región, Estado, departamento, país, entre otros.
Nota: Este texto ha sido tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (3a ed.
Rev., p. 10-13), por F. A. DÁlessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.
1
Capítulo I: Situación General del Grupo Alimenticio del Fonce
En este capítulo se describe la situación actual del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
mostrando los datos más relevantes de la organización para contextualizar al lector y
establecer el punto de partida del proceso estratégico. Asimismo, se identifica los desafíos de
la organización y las razones por las que se percibe importante el desarrollo del planeamiento
estratégico.
1.1. Situación General
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce es una compañía colombiana dedicada al
procesamiento del cacao, café y cereales. La empresa fue fundada en 1986 con la finalidad de
procesar cereales para el consumo masivo. En el año 2011, fue adquirida por la familia
Hernández Hormiga, quien incluyó a su portafolio la producción y comercialización del café
y cacao logrando un alcance de ventas a nivel nacional. Actualmente, la estructura accionaria
y la junta directiva del Grupo Alimenticio Alba del Fonce está conformada solo por
miembros de la familia (Hernández, 2018).
La compañía tiene el centro de producción ubicado en la ciudad de Bucaramanga,
desde la cual opera con estándares de calidad normados para satisfacer las necesidades de sus
clientes. Actualmente, cuenta con tres líneas de producción: (a) línea de chocolate, (b) línea
de café y (c) molino, el cual corresponde a granos y harinas. Asimismo, el Grupo Alimenticio
Alba del Fonce se encuentra construyendo la nueva planta de producción, que reestructurará
las líneas, quedando (a) línea de chocolate dulce, (b) chocolate amargo y coberturas, (c) línea
de café y (d) molino. La construcción de la nueva planta, permitirá tener mayor eficiencia en
las políticas y procedimientos de control de costos e insumos directos, indirectos, economías
de escala y gestión de la calidad. La empresa comercializa sus productos mediante dos
canales de venta: directo e indirecto, ya que fabrica productos con su propia marca y también
produce altos volúmenes con la marca que representa a cada una de las cadenas de
2
supermercados denominándose esto como proceso de maquila. Entre sus clientes se
encuentran las grandes cadenas de supermercados como Jumbo, Olímpica, Ara, entre otros.
Un factor clave de éxito durante las negociaciones con estas compañías fue la flexibilidad de
sus precios. Mediante esta estrategia han logrado la adquisición de nuevos negocios.
El producto más vendido por la compañía es el chocolate de mesa, ya que representó
en el 2018 el 74.4% de los ingresos operacionales, es decir, $ 12,469,959,450 COP. Las
tabletas de chocolate son el insumo indispensable para preparar la bebida chocolate caliente,
la cual tiene un alto nivel de consumo en Colombia a lo largo de todo el año. Según el
periódico El Espectador (2016), el chocolate de mesa es un producto de consumo masivo
dado que es símbolo distintivo de la cultura colombiana; las personas suelen reunirse para
compartirlo en familia. De acuerdo al Informe Integrado del Grupo Nutresa (2018), la
compañía líder en el sector de chocolate de mesa es el Grupo Nutresa S.A., con una de sus
empresas más representativas llamada Compañía Nacional de Chocolates, con el 62.7% de
participación del mercado nacional.
A continuación, en la tabla 1, se muestra el ranking de empresas productoras de
chocolate de mesa en Colombia en donde se evidencia el total de ingresos anuales de cada
una de las compañias para el año 2018.
Por otro lado, debido a su posición en el ranking, el Grupo Alimenticio Alba del
Fonce desea potenciar su portafolio de chocolate de mesa para incrementar su participación
de mercado, ya que se evidencia una gran oportunidad de crecimiento. Según el periódico El
Espectador (2016), la Compañía Nacional de Chocolate tiene como fin promover el consumo
de chocolate como bebida en Colombia y proyecta lograr ventas de 2,000 millones de tazas
anuales con un crecimiento de 5% anual para el 2021. Además, se observó que se vendieron
1,500 millones de tazas de chocolate en el 2016. En síntesis, es un mercado con gran

3
potencial para la industria del chocolate, ya que en Colombia este es un producto reconocido
en la canasta familiar.
Tabla 1.
Ranking de empresas productoras de chocolate de mesa en Colombia 2018
Total
Puesto No. Empresa
ingresos
1 Compañía Nacional de Chocolates S.A.S. 901,445.29
2 Casa Luker S.A. 782,958.02
3 Girones S.A. 27,008.56
4 Industrias Alimenticias Valenpa S.A.S. 19,911.98
5 Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S. 16,783.27
6 Fabrica de Chocolates Triunfo S.A. 13,315.24
7 Industrial Cacaotera del Huila S.A. 10,004.73
8 Mountain Food S.A.S. 9,464.19
9 Fabrica de Chocolates Andino Ltda. 5,635.72
10 Chocolateros Aliados de Colombia S.A.S 3,183.59
11 Fabrica de Chocolate y Café San Rafael Ltda. 2,836.23
Nota. Cifras en millones de pesos colombianos.Tomado de Hernández, comunicación personal, 25 de noviembre
de 2018. Bucaramanga, Colombia.
La ubicación estratégica de la compañía es una clave de éxito para su funcionamiento
y continuo crecimiento, ya que se encuentra ubicada en Santander, una de las zonas con
mayor producción de cacao. Granados y Muñoz (2018) afirmaron que el indicador de
producción del Departamento de Santander es el principal productor a nivel nacional con una
participación del 40% del total de la producción, seguido de Arauca con una participación
del 11%, Antioquia (9%), Huila (7%), Tolima (6%) y Cundinamarca (4%).
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce tiene una posición financiera sólida, lo cual se
evidencia en las siguientes cifras. Por un lado, las ventas han ascendido a $ 16,755,957,971
COP durante el 2018 según los Estados Financieros del Grupo Alimenticio Alba del Fonce.
Por otro lado, la utilidad neta del año 2018 ascendió a $ 709,300,756 COP, obtuvo un ROA
de 10.31%, un ROE de 34.33% y un indicador de rentabilidad de 61.87% en el mismo año.
Durante los últimos años, ha mantenido un crecimiento financiero sostenido, lo cual le ha
permitido realizar inversiones y diversificar su producción.

4
Figura 1. Principales zonas productores de cacao en Colombia.

Tomado Cadena de Cacao, Indicadores e Instrumentos por Granados y Muñoz, 2018. Recuperado el 6 de
diciembre de 2018 de https://sioc.minagricultura.gov.co/Cacao/Documentos/002%20-
%20Cifras%20Sectoriales/002%20-%20Cifras%20Sectoriales%20-%202018%20Enero%20Cacao.pdf
1.2. Conclusiones
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce ha tenido un crecimiento financiero sostenido y
se proyecta incrementar la participación en el mercado nacional e impulsar las ventas en el
mercado internacional a mediano y largo plazo. La compañía, a pesar de su importante
crecimiento en ventas, tiene fuertes competidores en la industria, lo cual constituye un gran
desafío para lograr una buena posición y mayor participación en el mercado. La competencia
proveniente de Compañía Nacional de Chocolate, Girones, Industrias Alimenticias Valenpa y
Casa Luker tiene una mayor participación de mercado en relación al Grupo Alimenticio Alba
del Fonce; sin embargo, un plan estratégico permitiría mejorar esta situación.
Por otro lado, la estrategia de negocio de maquila a grandes cadenas de
supermercados ha permitido posicionar la empresa, fidelizar a sus principales clientes y
optimizar su estructura de costos. La posición geográfica de la planta es una de las estrategias
que tiene la compañía para realizar la producción y distribución de sus productos de manera
eficiente. La construcción de la nueva planta permitirá diversificar aún más su portafolio y
ganar mayor participación de mercado. El plan estratégico será fundamental para la

5
implementación de nuevas estrategias vinculadas al marketing, tecnología e innovación para
lograr la situación futura deseada. Asimismo, será una herramienta fundamental para
incrementar el crecimiento de la compañía a nivel nacional e internacional, específicamente
en el mercado americano y europeo.
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce tiene como desafío establecer objetivos
estratégicos que puedan ayudar a tener un mejor direccionamiento a mediano y largo plazo de
la compañía; capitalizando las fortalezas y mejorando las debilidades identificadas en el
análisis de la compañía.
6
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
Según DÁlessio (2015), tener una visión clara del futuro y planear la organización
brinda mayores posibilidades a la organización de lograr los objetivos que se traza a mediano
y largo plazo. Por ello, la formulación de la visión, misión, valores y código de ética
permitirán tener una proyección con sentido para la organización.
2.1. Antecedentes
Hernández (2018), Gerente Administrativa y Financiera, mencionó en una entrevista
realizada el 25 de noviembre de 2018 que, en el año 1986, en Santander de Río Negro, en un
momento álgido de la producción agrícola, se instauró la comercializadora “JORDAVILA”
dedicada a la compra y venta de café y cacao en pepa al por mayor y al detal, siendo Jorge
Dávila el propietario. Uno de sus principales colaboradores y aliados para el crecimiento de
la empresa fue la secretaria y encargada de compra y venta de productos agrícolas Amparo
Hormiga, una persona muy recta, efectiva en su trabajo y de una visión poderosa sobre la
industria del cacao y el café, quien años después sería parte de la Junta Directa y renovaría la
compañía para conducirla a un nivel de producción nacional.
Hernández (2018) mencionó que a mediados de los años 90´s, los herederos de Jorge
Dávila fortalecieron la empresa. Años después en un momento crítico en el sector, Amparo
Hormiga identificó una oportunidad para la transformación de la empresa de tal manera que
lograran comercializar sus productos bandera en el mercado local y más tarde en el regional.
Para iniciar este proyecto, en 1998 constituyeron una sociedad con capitales compartidos
incluyendo a Amparo Hormiga como nueva socia. Su principal visión era elaborar el mejor
chocolate de mesa y café de Río Negro para Colombia. Con la experiencia que fueron
adquiriendo, se logró la transformación de un excelente producto, con la consistencia y el
aroma que siempre había tenido en sus sueños. El primer hito importante fue el diseño,
7
producción y comercialización de los productos Chocolate y Café Regional con gran
aceptación en el mercado.
Asimismo, Hernández (2018) mencionó que realizaron cambios importantes en el año
2000. Por un lado, trasladaron la planta a la ciudad de Bucaramanga, adquiriendo la fábrica
de la familia Castiblanco y, por otro lado, incorporaron como socio a Jorge Hernández
Hormiga a la organización, quien actualmente es el Gerente General de la compañía. En el
año 2002, la planta sufre un incendio y al no contar con pólizas de seguros, la empresa estuvo
a punto de quebrar. Sin embargo, gracias a la perseverancia de los socios y con apoyo de sus
familias, colaboradores, proveedores y clientes lograron superar esas crisis. Ese mismo año,
se incorporó como socio a Oscar Hernández Hormiga para fortalecer la empresa y darle un
nuevo impulso. Actualmente, él es el encargado del Mercadeo a nivel nacional. Un par de
años después, se incorporó a la empresa Oscar Hernández Araque, esposo de Amparo
Hormiga, que actualmente es el encargado de Logística y Despacho.
De la misma forma, Hernández (2018) sostuvo que la compañía se trasladó a una
nueva una planta de producción en el año 2007. Ésta contaba con la mejor tecnología con la
finalidad de ingresar a nuevos mercados y lograr la penetración total de sus productos en el
mercado nacional. Ese mismo año, se adquirió la marca “Molinos Alba del Fonce”, que ya
contaba con un posicionamiento en el mercado. En aquel mismo año, se incorpó Ana María
Hernández, quien actualmente es la Gerente Administrativa y Financiera. En el año 2011, la
empresa se disolvió por desacuerdos entre los socios, y en la liquidación se establece que la
marca “Molinos Alba del Fonce” quedaba en propiedad de la familia Hernández Hormiga. En
el año 2012, se realizaron dos hitos importantes: constituir el “Grupo Alimenticio Alba del
Fonce SAS” y adquirir la planta de chocolate Coloca. En la fábrica continúan con la
transformación de cacao y café e incorporan la producción de harina en sus diferentes
variantes: siete granos, harina amarilla, cuchuco de maíz, cuchuco de trigo, harina de plátano,
8
harina de arroz y harina blanca entre otros. Ese mismo año, la compañía continuó la
expansión hacia el mercado regional y nacional mediante la adquisición de la marca
“Colosal” y el alquiler de la planta de producción de “Café Colosal”.
En la misma línea, Hernández (2018) mencionó que la empresa inició las actividades
de maquila de los diversos productos para el mercado nacional en el año 2013: en las marcas
tales como “Súper O”, “Mercacentro”, municipio Facatativá, “Súper día”, ciudad de Bogotá,
“Más X Menos”, ciudad de Bucaramanga. Posteriormente, se incorporaron las marcas
“CENCOSUD” que abarca los supermercados “Jumbo” y “Metro”. Luego, las marcas
“Olímpica”, “Mercaldas”, “Aburras” y “Ara”. En el año 2014, la empresa tecnifica su
producción con empaques automáticos para los diferentes productos. En los años posteriores,
El “Grupo Alimenticio Alba del Fonce” continuó con un crecimiento sostenido y una
ampliación de su portafolio de productos desarrollados con altos estándares de calidad. En el
2018, la compañía ha continuado sus planes de expansión inicia la construcción de una nueva
planta de producción y oficinas, que estima una inversión de 4100 millones de pesos
colombianos (1.3 millones de dólares aproximadamente). Asimismo, se realizará una
inversión de 1500 millones de pesos colombianos (476 mil dólares aproximadamente) para la
actualización de maquinaria de última tecnología. Ambos con fecha de término programada
agosto 2019.
2.2. Visión
Según D’Alessio (2015), “la visión de una organización es la definición deseada de su
futuro, responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?” (p. 59). Es importante que la
visión tenga un enfoque a largo plazo que pueda ser medible y alcanzable. La visión actual
del Grupo Alimenticio Alba del Fonce es:
Ser reconocida en el mercado nacional con sus diferentes productos, siendo a su vez el
líder en la realización de marcas propias de chocolate de mesa en sus diferentes

9
1998, constituyen 2002, se incendio la

sociedad con capitales 2011, La empresa se
planta, la empresa disuelve por 2013, se inician las
1986, Nace compartidos. estuvo al borde de la desacuerdo entre actividades de
Comercializadora Amparo Hormiga quiebra. socios y la marca Maquila de los
JORDAVILA en Rio entra como nueva Se incorpora de socio Molinos Alba del diferentes productos
Negro, Santander, socia. Oscar Hernández Fonce queda en al mercado nacional.
Colombia. inician la elaboración Hormiga., 2004, se propiedad de la 2014, la empresa
Propietario Jorge de chocolate de mesa incorpora de socio familia Hernández tecnifica su
Dávila y café. Oscar Hernández Hormiga. producción.
Años 90´s 2000, trasladan la 2007, se trasladaron a 2012, se constituye el 2018, inicia la
transforman la planta a la ciudad de una nueva planta de Grupo Alimenticio construcción de nueva
empresa Bucaramanga, producción. Se Alba del Fonce S.A.S. planta de producción,
comercializando Santander. adquiere la marca Se adquiere la planta con fecha estimada de
productos bandera en Se incorpora de socio Molinos Alba del de chocolate Coloca, terminación en agosto
mercado local y más Jorge Hernández Fonce, que cuenta con adquieren la marca de 2019.
tarde regional Hormiga. posicionamiento en el Colosal y alquilan la
mercado. Ingresa planta de producción
como nueva socia de café Colosal.
Ana María Hernández
Hormiga Agregan nuevos
productos a su
portafolio.
Figura 2. Línea de tiempo del Grupo Alimenticio Alba del Fonce

Tomado de Hernández, comunicación personal, 25 de noviembre de 2018. Bucaramanga, Colombia.
10
presentaciones y variedades, así mismo como todos sus derivados a grandes superficies.
Contando con tecnología de punta y un equipo humano competente para la creación de
nuevas líneas de productos para exportación. Cuidando la preservación del medio
ambiente y la calidad en todos sus procesos del Sistema de Gestión de Calidad logrando
así la satisfacción de sus clientes, socios y demás partes interesadas (Grupo Alimenticio
Alba del Fonce, 2017, párr.2).
De esta cita, se observa que la visión no tiene una estructura clara donde se enfoque
los objetivos a largo plazo de manera medible. Por otro lado, la compañía no especifica el
horizonte temporal para alcanzar la situación futura deseada; esto afecta el proceso de
planeamiento estratégico porque sin una correcta comprensión no se podrá proyectar el
crecimiento de la organización.
Por las razones expuestas anteriormente, se propone la siguiente visión: Para el año
2024, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S. estará dentro de las cuatro primeras
empresas productoras de chocolate de mesa y productos complementarios en Colombia
mediante el uso de tecnología de punta desarrollando el talento de los colaboradores para
generar rentabilidad, satisfacción de sus grupos de interés y bienestar de las familias.
Asimismo, exportará al mercado europeo chocolatería fina y al mercado americano chocolate
de mesa, café y chocolatería fina.
2.3. Misión
Según D’Alessio (2015), “la misión es el impulsor de la organización hacia una situación
futura deseada y responde a esta interrogante ¿cuál es nuestro negocio?” (p. 62) y lo que se
debe realizar para alcanzar el éxito utilizando de manera eficiente sus recursos, capacidades y
competencias. La misión actual de la compañía es:
Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S. brinda por medio de calidad, sabor y aroma
satisfacer gustos y necesidades del consumidor, mediante la producción y

11
comercialización de chocolate en sus diferentes variedades, cacao en polvo y las mezclas
de cacao en polvo, apoyados en una amplia distribución especializada a los diferentes
canales como supermercados, tiendas mayoristas y minoristas; para llegar al mercado de
manera amable y confiable, buscando así crecimiento y la rentabilidad de la misma,
remunerando la inversión de nuestros socios, generando bienestar en nuestros empleados y
comunidad. Cuidando a su vez el medio ambiente por medio de la utilización de
tecnologías no contaminantes (Grupo Alimenticio Alba del Fonce, 2017, párr.1).
De la cita anterior, se considera que la misión establecida por la compañía carece de un
amplio alcance que permita a los gerentes crear e innovar. Por otro lado, no se define con
claridad la organización y el mercado en el que aspira satisfacer las necesidades de los
clientes. Asimismo, no precisa una dinámica que se oriente hacia la ejecución de las
estrategias, ya que no se profundiza en la gestión operativa de la organización.
Según las razones mencionadas anteriormente, se propone la siguiente misión: Producir y
comercializar chocolate de mesa y productos complementarios como café, granos, cereales y
chocolatería fina con estándares de alta calidad, valor agregado y brindando calidad de vida a
los consumidores basados en una amplia distribución, a través de los canales como
supermercados, tiendas mayoristas y minoristas del mercado colombiano. Se realiza mediante
la inversión en infraestructura, tecnología e investigación y desarrollo de nuevos productos,
reduciendo el impacto ambiental y creando valor para la sociedad, inversionistas y aliados
estratégicos. Generando motivación y experiencias para los trabajadores y, así, lograr un
clima organizacional positivo con los mejores resultados para la compañía.
2.4. Valores
Actualmente, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce se rige por los siguientes
principios y valores que son base de una buena función individual para cada área (Grupo
Alimenticio Alba del Fonce, 2017, párr.3).

12
 Compromiso
 Respeto
 Transparencia
 Honestidad
 Cumplimiento
 Excelente Servicio al cliente
Sin embargo, se considera importante rediseñar la propuesta e incorporar otros valores
profundizando en la definición de cada uno:
 Respeto: asegurar y proteger los derechos y deberes de cada una de las personas
involucradas en la organización, incluyendo la libertad de expresión, el respeto
a las diferencias de origen, raza, género e ideología.
 Calidad: promover que todos los procesos tanto internos como externos se
realicen bajo los estándares normativos vigentes, velando por una calidad total.
 Transparencia y Honestidad: asegurar los principios de verdad, integridad y
justicia en todos los procesos de la organización.
 Compromiso: involucrar a todos los colaboradores en el funcionamiento de la
organización por medio del liderazgo transformacional.
 Enfoque al cliente: satisfacer las necesidades de los clientes garantizando una
atención constante para absolver sus requerimientos de manera eficiente y
oportuna.
 Responsabilidad socioambiental: contribuir con el cuidado del medioambiente
de manera sostenible, generando un impacto positivo en la sociedad.
 Desarrollo humano: promover el talento de cada uno de los colaboradores
potenciando y desarrollando sus capacidades con un clima laboral positivo.

13
 Trabajo en equipo: motivar a los colaboradores para potenciar sus esfuerzos con
el fin de lograr objetivos a corto y largo plazo de la compañía, en un ambiente
de colaboración permanente.
2.5. Código de Ética
Actualmente, la compañía Grupo Alimenticio Alba del Fonce no cuenta con un
código de ética (Hernández, 2018). Por lo cual, se proponen unos parámetros que conforman
el código de ética para hacer cumplirlos dentro y fuera de la compañía, cuya finalidad es
generar un compromiso con todos los grupos de interés, y fomentar el cuidado del medio
ambiente y los recursos utilizados para la producción y comercialización de los productos. De
esta manera, se enuncian los siguientes parámetros:
 Fomentar mejores prácticas para la prevención y cuidado del medio ambiente
en toda la cadena de producción.
 Incentivar el respeto hacia el equipo de trabajo, generando un ambiente de
respeto, compañerismo y apoyo mutuo que contribuya con la eficiencia de los
procesos y logro de los objetivos.
 Contribuir con el buen manejo de los canales de la cadena de suministro
permitiendo estrechar las relaciones con los distintos grupos de interés de la
compañía: proveedores, campesinos, clientes internos y externos y accionistas.
 Fomentar las buenas prácticas y transparencia en los procesos productivos con
el fin de brindar un excelente producto y servicio a nuestros clientes.
 Velar por la seguridad de nuestros empleados y clientes, generando
capacitaciones de seguridad industrial a través de nuestro departamento de
HSEQ (Calidad, Salud, Seguridad y Ambiente).
 Generar información confiable, transparente y verificable en los procesos
administrativos y producción para sus stakeholders.

14
2.6. Conclusiones
Luego del análisis realizado, se puede concluir que la misión, visión, valores no tienen
una estructura clara capaz de guiar el plan estratégico, por lo cual, con base a los lineamientos
de la compañía se restructuraron nuevamente para ser de guía y soporte en todo el desarrollo
del planeamiento.
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce es una empresa familiar que ha tenido un
crecimiento a lo largo de más de 30 años en la industria de alimentos, ganando una
reputación positiva entre sus colaboradores, competidores y aliados estratégicos.
Actualmente, se dedica a la producción y comercialización de café, cereales, chocolate y sus
derivados con estándares de alta calidad logrando altos índices de rentabilidad para los
inversionistas. Una de las metas de la compañía es posicionarse en el mercado mediante la
inversión en infraestructura, tecnología e investigación y desarrollo de nuevos productos,
reduciendo el impacto ambiental.
Por otro lado, los valores de la compañía presentan los lineamientos y políticas de la
organización orientándola hacia el respeto, la promoción del trabajo bajo los estándares de
calidad, compromiso de los colaboradores para el funcionamiento óptimo de la organización,
enfoque en el cliente, contribución al cuidado del medioambiente, promoción del talento de
los trabajadores y el trabajo en equipo. El grupo Alimenticio Alba del Fonce plantea una
cultura organizacional basada en el respeto y el buen clima laboral.

15
Capítulo III: Evaluación Externa
3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones
El análisis tridimensional, según lo planteado por Hartman (1978), establece que
existen tres dimensiones que deben ser evaluadas en las relaciones entre las diferentes
naciones, las cuales son: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del potencial nacional, y
(c) los principios cardinales. Estas dimensiones permiten identificar qué tan alineado se
encuentra un sector particular de la economía con respecto a los intereses de la nación, al
igual que el nivel de sencillez o complejidad para el cumplimiento de los objetivos.
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Desde el punto de vista democrático, de acuerdo con Witker (2000), el interés
nacional corresponde a las prioridades compartidas con el resto de la población, teniendo en
cuenta dentro de éstas, los derechos humanos y los valores democráticos, siempre que la
nación se identifique con los mismos intereses. En el contexto colombiano, de acuerdo con
las bases del Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022, expuesta por el Departamento Nacional
de Planeación [DNP] (2018), los intereses del país se basan principalmente en eliminar
obstáculos que impiden el crecimiento de país como la economía ilegal, la corrupción, costos
tributarios, informalidad laboral, atrasos para la transformación digital, vulnerabilidad ante
riesgos entre otros, a través del pacto por la legalidad, emprendimiento y equidad.
Los tres pilares que conforman la base de los intereses nacionales, se encuentran a su
vez respaldados por pactos transversales como: (a) pacto por la sostenibilidad; (b) pacto por
la ciencia, la tecnología y la innovación; (c) pacto por el transporte y logística; (d) pacto por
la transformación digital; (e) pacto por la calidad y eficiencia de servicios públicos; (f) pacto
por los recursos minero- energéticos; (g) pacto por la economía naranja; (h) pacto por la
construcción de paz; (i) pacto por la equidad de oportunidades para grupos étnicos; (j) pacto
16
por la igualdad de la mujer; (k) pacto por la inclusión de las personas con discapacidad (Ver
tabla 2).
1. Pacto por la sostenibilidad: Su principal objetivo consiste en producir y conservar
alianzas con sectores que se encuentren comprometidos con la conservación de la
biodiversidad, prevención del riesgo ante desastres ambientales y manejo de conflictos socio
ambientales con el apoyo de instituciones ambientales.
2. Pacto por la ciencia, tecnología y la innovación: Consiste en la construcción de un
sistema que propicie el conocimiento que lidere la Colombia del mañana. Para lograr lo
anterior, se planea contar con el desarrollo de sistemas de innovación a nivel nacional y
regional, incentivar la inversión pública y privada en ciencia, tecnología e innovación y
propiciar espacios de investigación para el desarrollo productivo y social.
3. Pacto por el transporte y la logística: Tiene como objetivo aumentar la
competitividad y la integración de la nación, propiciando la logística eficiente y segura, la
movilidad para la calidad de vida, equidad y competitividad y por último el establecimiento
de corredores estratégicos intermodales generando una red de transporte nacional y eficiencia
modal.
4. Pacto por la transformación digital de Colombia: Tiene como objetivo lograr que el
gobierno, empresas y hogares estén conectados en la era del conocimiento, a través de la
masificación de la banda ancha permitiendo el acceso a todos los colombianos, generando
una sociedad más efectiva, eficiente y transparente entre ciudadanos y mercados.
5. Pacto por la calidad y eficiencia de servicios públicos: Tiene como objetivo
desarrollar un sector energético más competitivo, innovador, limpio y equitativo.
Adicionalmente, apuesta por un ofrecimiento de servicio de agua limpia y saneamiento
adecuado a través de una gestión responsable, sostenible y equitativa para la población.

17
6. Pacto por los recursos minero-energéticos: Tiene como objetivo fomentar el
desarrollo del sector minero energético con responsabilidad ambiental y social. Para lo
anterior se apoyan en prácticas de seguridad energética, desarrollando una extracción
productiva y sostenible propiciando la expansión de oportunidades en este sector.
7. Pacto por la identidad y la creatividad: Tiene como objetivo propiciar el desarrollo
de la economía naranja y la protección de la cultura de la población colombiana. Se basa en
programas de desarrollo del emprendimiento de base artística, creativa y tecnológica para la
creación de nuevas industrias.
8. Pacto por la construcción de paz: Tiene como objetivo desarrollar programas para
las víctimas del conflicto armado y los reintegrados de la guerrilla, mediante la estabilización
y reconciliación de todos los involucrados. Adicionalmente, el gobierno busca establecer una
intervención coordinada en zonas estratégicas, reforzando la seguridad, justicia y equidad.
9. Pacto por la equidad de oportunidades para grupos étnicos: Tiene como objetivo
generar oportunidades para indígenas, negros, afros, raizales, palenqueros y Rrom, a través de
políticas sociales modernas, diferenciadas por la equidad, apoyando el desarrollo cultural
étnico como las tradiciones, valores y cultura propia.
10. Pacto por la inclusión de todas las personas con discapacidad: Tiene como
objetivo reducir la desigualdad y profundizar la inclusión social y productiva de los grupos de
personas más vulnerables. Para esto se propone propiciar mejores condiciones mediante la
adecuación y mejora en la implementación de la educación, la garantía de los derechos y de
la capacidad jurídica, la accesibilidad de la infraestructura física y transporte, propiciando la
vinculación activa de la población.
11. Pacto por la igualdad de la mujer: Tiene como objetivo fortalecer la
institucionalidad de género en Colombia, generando un empoderamiento educativo y
económico para la eliminación de brechas de género en el mercado laboral. Asimismo, el

18
gobierno trabaja en el empoderamiento político para la participación de las mujeres en
escenarios de poder y toma de decisiones, promoción del derecho de las mujeres a una vida
saludable, de bienestar y libre de violencias.
De acuerdo con el DNP (2018), los pactos anteriormente mencionados, se basan en la
conexión con los distintos territorios de Colombia, estableciendo de esta forma, unos pactos
regionales que conforman la ruta hacia la implementación de la ecuación y resumen los
intereses nacionales, legalidad y emprendimiento para obtener la equidad en todo el territorio
colombiano.
3.1.2. Potencial nacional
El análisis del potencial nacional permite identificar la capacidad de un país para el
logro los intereses nacionales (D’Alessio, 2015). El marco de análisis se realiza a partir de las
siguientes categorías: (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-
científico, (e) histórico-psicológico-sociológico, (f) organizacional–administrativo, y (g)
militar.
Dominio demográfico. Según los resultados del Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE), en el último censo realizado el año 2017, la población
actual de Colombia se conforma por 41.2 millones de habitantes (DANE, 2018a). La
población es en su mayoría femenina, en el año 2018 representaron el 51.4% de la población.
En la figura 3 se muestra la distribución de la población censada por sexo 2018 en Colombia.
Por otro lado, se observa un cambio en la estructura por edades en la población
colombiana, debido a que en el censo del 2005 los resultados obtenidos mostraron que el
mayor grupo poblacional se encontraba en la base de la pirámide. En cambio, en el censo del
año 2018, se observa que la pirámide se ha ensanchado hacia arriba en los rangos de edad
entre 20 y 34 años. A partir de estas cifras, se puede afirmar que el país cuenta con una
proporción mayor de jóvenes y adultos (DANE, 2018a). Ver figura 4.

19
Tabla 2.
Matriz de Intereses Nacionales (MIN) de Colombia
Intensidad del Interés
Supervivencia Vital Importante Periférico

Interés Nacional
(crítico) (peligroso) (serio) (molesto)
*Unión Europea
1. Sostenibilidad *Singapur
*Australia
*Estados Unidos
*Japón
2. Ciencia, tecnología e
*Alemania
innovación
*Corea del Sur
*India
* Unión Europea
3. Transporte y logística * Singapur
* Estados Unidos
* Emiratos
**Corea del norte
Árabes
4. Transformación digital
* Unión europea **Chad
**R. de África central
* Unión europea ** Irak
* Uruguay ** Haití
5. Calidad y eficiencia de
servicios públicos * Chile ** Cuba
** R. de África
*Argentina
central
* Perú
6. Recursos minero- * México
energéticos * Estados Unidos
* Australia
* Estados Unidos
* Brasil
7. Economía naranja
* México
* Argentina
*Estados Unidos
* Unión europea
8. Construcción de paz * Cuba
** Venezuela
** Nicaragua
* Perú
9. Equidad para grupos
* México **Estados Unidos
étnicos
* Bolivia
* Unión Europea
* Canadá
* Estados Unidos
10. Igualdad de la mujer
** Yemen
** Pakistán
** Siria
* Estados Unidos
11. Inclusión de las personas
* Unión Europea
con discapacidad
* Canadá
Nota. *Intereses comunes, ** Intereses opuestos. Adaptado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia
(3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 95. Lima, Perú: Pearson
20
Figura 3. Distribución de la población censada por sexo 2018 en Colombia.

Tomado de Censo Nacional de Población y Vivienda 2018 por DANE, 2018a.
Figura 4.Distribución de la población censada por sexo y edad en el año 2018

Tomado de Censo Nacional de Población y Vivienda 2018 por DANE, 2018a.
Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), se
pronostica que para el año 2050, la población colombiana ascenderá a 55 millones de
personas, lo que significaría un crecimiento de la población logrando un incremento de 9.5
millones de habitantes (CEPAL, 2017).
Dominio geográfico. Según la Constitución Política (1991), la República de
Colombia, es un país situado en la región noroccidental de América del Sur, está conformado
por 32 departamentos descentralizados y el distrito capital de Bogotá. La superficie del
territorio colombiano abarca el 1,141,748 km². En relación a las fronteras, limita al norte con
la República de Panamá y el mar Caribe, por el oriente con las Repúblicas de Venezuela y
21
Brasil, al Sur con las Repúblicas de Perú y Ecuador. Por otro lado, es la única nación de
América del Sur en la que la ubicación geográfica colinda con el Océano Pacífico y el
Océano Atlántico, que le permite tener una ubicación más estratégica para el comercio
internacional.
Según el Banco Mundial (BM), la tasa de urbanización de Colombia es de 80.45%, en
el que se observa un crecimiento con una curva permanente de ascenso (BM, 2017). En la
figura 5 se muestra la población urbana entre 2000 y 2017 en Colombia.
Tabla 3.
Colombia: Estimaciones y Proyecciones de la Población Total (Período 2020-2050)
Periodo 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050
Población 50´200 51´813 53´126 54´160 54´873 55´267 55´377
Nota. Tomado de Estimaciones y Proyecciones de Población Total, Urbana y Rural, y Económicamente Activa,
por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2017.
(https://www.cepal.org/es/temas/proyecciones-demograficas/estimaciones-proyecciones-poblacion-total-urbana-
ruraleconomicamente-activa).
40,000,000
39,000,000
38,000,000
37,000,000
36,000,000
35,000,000
34,000,000
33,000,000
32,000,000
31,000,000
30,000,000
29,000,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figura 5. Población urbana (% del total) entre 2000 y 2017 en Colombia.

Adaptado de Banco Mundial, 2017. (https://datos.bancomundial.org/indicador/SP.URB.TOTL.IN.ZS)
22
Dominio económico. Según DANE (2018,b), la tasa de crecimiento del PIB en
Colombia fue de 2.7% en el año 2018, lo cual significa una recuperación de economía
respecto a los años 2016 y 2017, que presentaron cifras menores. En la figura 6 se muestra el
producto bruto interno (PIB) del 2010 al 2018 de Colombia.
Figura 6. Producto Bruto Interno (PIB) 2018 de Colombia.

Tomado Producto Interno Bruto (PIB): Boletín técnico, DANE, 2018b.
A continuación, se presenta el crecimiento de los componentes del gasto, Se aprecia
que el gasto en consumo final creció 3.5%, la formación bruta de capital creció 2.6%, las
exportaciones crecieron 1.2% y las importaciones crecieron 5.1% generando en conjunto
cifras positivas para el país (DANE, 2018b). En la tabla 4 se muestra la tasa de crecimiento
de los componentes del gasto 2018.
Tabla 4.
Tasa de crecimiento en volumen de los componentes del gasto 2018.
Serie corregida de efecto

Serie original
estacional y calendario
Componentes del gasto Anual Año corrido Trimestral
2018 - III/ 2018 2018 - III/
2017 - III 2017 2018 - II
Gasto de consumo final 3,5 3,2 1
Formación bruta de capital 2,6 1,5 3,2
Exportaciones 1,2 1,2 -1,2
Importaciones 5,1 3,2 -1,2
PRODUCTO INTERNO BRUTO 2,7 2,5 0,2
Nota. Tomado de Producto Interno Bruto (PIB): Boletín técnico, DANE, 2018b.
23
Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la
proyección del crecimiento del PIB de Colombia para el año 2019 será de 3.3,
posicionándose a un nivel superior en relación a otros países de América Latina (CEPAL,
2019). En la tabla 5 se muestra las tasas anuales de variación del PIB para América Latina y
el Caribe del 2013 al 2019.
Tabla 5.
América Latina y el Caribe: tasas anuales de variación del PIB, 2013-2019.
País 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Argentina 2,4 -2,5 2,7 -1,8 2,9 -2,6 -1,8
Bolivia 6,8 5,5 4,9 4,3 4,2 4,4 4,3
Brasil 3,0 0,5 -3,6 -3,3 1,1 1,3 2,0
Chile 4,0 1,8 2,3 1,3 1,5 3,9 3,3
Colombia 4,6 4,7 3,0 2,0 1,8 2,7 3,3
Costa Rica 2,3 3,5 3,6 4,2 3,3 3,3 2,9
Cuba 2,8 1,1 4,4 0,5 1,6 1,1 1,0
Ecuador 5,0 3,8 0,1 -1,2 2,4 1,0 0,9
El Salvador 2,4 2,0 2,4 2,6 2,3 2,4 2,4
Guatemala 3,7 4,2 4,1 3,1 2,8 2,9 3,0
Haití 4,2 2,8 1,2 1,5 1,2 1,4 2,8
Honduras 2,8 3,1 3,8 3,8 4,8 3,7 3,6
México 1,4 2,8 3,3 2,9 2,1 2,2 2,1
Nicaragua 4,9 4,8 4,8 4,7 4,9 -4,1 -2,0
Panamá 9,6 5,1 5,7 5,0 5,3 4,2 5,6
Paraguay 8,4 4,9 3,1 4,3 5,2 4,2 4,2
Perú 5,9 2,4 3,3 4,0 2,5 3,8 3,6
República Dominicana 4,9 7,6 7,0 6,6 4,6 6,3 5,7
Uruguay 4,6 3,2 0,4 1,7 2,7 1,9 1,5
Venezuela 1,3 -3,9 -6,2 -16,5 -13,0 -15,0 -10,0
Subtotal de América
2,9 1,2 -0,2 -1,0 1,3 1,1 1,7
Latina
Nota. Tomado de “Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe” por CEPAL, 2019.
(En porcentajes sobre la base de dólares constantes de 2010)
Dominio tecnológico y científico. Según el Reporte de Competitividad Global 2017-
2018 del World Economic Forum [WEF], Colombia se encuentra en el puesto 66º, lo que
significa una caída de cinco puestos en relación al ranking mundial. La razón principal de la
caída radica en el deterioro del entorno macroeconómico debido al incremento del déficit
presupuestario y la inflación (WEF, 2018). De acuerdo a la evaluación de la preparación

24
tecnológica (noveno pilar), Colombia se encuentra en el puesto 65º, y en relación a la
categoría de innovación (duodécimo pilar), el país se ubica en el puesto 73º , sobresaliendo en
puntaje en la subcategoría de colaboración entre universidad e industria en I + D (WEF,
2018). El noveno y duodécimo pilar evalúan al país en los siguientes aspectos: disponibilidad
de las últimas tecnologías, absorción de tecnología a nivel de empresa, IED y transferencia de
tecnología, porcentaje de usuarios de internet, suscripciones a Internet, calidad de las
instituciones de investigación científica, colaboración universidad-industria en I + D, compra
de productos de tecnología avanzada por el gobierno, disponibilidad de científicos e
ingenieros, entre otros (WEF, 2018).
Por otro lado, Colombia ha definido en la agenda país que en el periodo 2019-2022 se
desarrollarán diversas temáticas vinculadas al desarrollo tecnológico y científico, tales como
desarrollo digital, fortalecimiento del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación,
desarrollo productivo e innovación empresarial, Ciencia, tecnología e innovación, que tiene
como finalidad impulsar a las nuevas generaciones en el desarrollo de investigaciones que
beneficien al país (Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, 2019).
Dominio histórico, psicológico y sociológico. La historia de Colombia tiene su
origen con las primeras familias indígenas, las cuales fueron: (a) la cultura chibcha, (b) la
caribe y (c) la arwac, quienes desarrollaron conocimientos sobre la agricultura, organización
socio-política, astronomía y alfarería. En el siglo XVI, los españoles arribaron a tierras
colombianas donde encontraron un pueblo disperso con una diversidad de lenguas,
costumbres y posiciones geográficas lejanas que no permitieron al pueblo nativo hacer frente
de manera unida para evitar la conquista europea. En 1550, se instaló en Santafé la Real
Audiencia y en 1717 se creó el virreinato de Nueva Granada con capital en Bogotá, que
comprendía los territorios de Colombia, Panamá, Ecuador y Venezuela. La colonia tuvo
como base la agricultura, empleando como mano de obra a la población india y los esclavos
25
negros, quienes fueron sometidos a las leyes españolas de aquel tiempo. Tres siglos después,
el 20 de julio de 1810 se celebró la independencia del territorio colombiano con un grupo de
patriotas que realizaron la primera revolución y sustituyeron las autoridades existentes por
juntas de gobierno. En el siglo XIX, Colombia comienza a formarse como nación
independiente que presentó grandes enfrentamientos entre los federalistas y centralistas. La
Constitución de 1886 puso orden en el país cerrando los conflictos y creando Rafael Núñez
un estado centralista, conservador y católico. Debido al proceso de globalización, la
economía colombiana dejó la política proteccionista y realizó una apertura de su economía
para comenzar a competir en mercados internacionales. Es necesario recalcar, que el pueblo
colombiano tuvo un periodo de guerrilla basado en las mafias de las drogas en la década de
1970, lo que afectó a la sociedad y la economía local.
Dominio organizacional administrativo y gobernabilidad. Colombia es un Estado
social de derecho, organizado en forma de República unitaria y descentralizada basada en el
respeto de la dignidad humana y en la prevalencia del interés general (Constitución Política
Colombiana, 1991). Es prioridad del Estado el derecho inalienable de las personas y la
protección de la institución básica de la sociedad. Colombia está gobernada desde el año
2018 por el presidente Iván Duque Márquez quien es nombrado como jefe del Estado, jefe
del Gobierno y suprema autoridad administrativa. El Gobierno Nacional está formado por el
presidente de la República, los ministros del despacho y los directores de departamentos
administrativos (Constitución Política Colombiana, 1991). Por otro lado, Colombia cuenta
con seis regiones que están definidas por factores tales como mar, promedio de lluvias y
condiciones de suelo. Las regiones naturales son Amazonía, Andina, Caribe, Insular, Pacífica
y Orinoquía.
Dominio militar. El Ministerio de Defensa Nacional (MINIDEFENSA) impulsó la
hoja de ruta para la modernización del sector desde una perspectiva a corto, mediano y largo
26
plazo. Según el Informe del Ministerio de Defensa Nacional (2010), el proceso de
transformación de la fuerza pública plantea una estructura de trabajo del 2010 al 2030, donde
se busca dar respuesta a tres retos: (a) definir el futuro de las Fuerzas Militares y de la Policía
Nacional para responder a una nueva configuración de las amenazas sobre la base de los
logros consolidados en materia de seguridad y defensa, (b) armonizar las necesidades
actuales y futuras en seguridad y defensa con los recursos presupuestales disponibles, y (c)
establecer un sistema de planeación conjunta y coordinada más eficiente (MINDEFENSA,
2010). Este trabajo se realizará con la finalidad de responder a las necesidades de los
ciudadanos e incrementar su seguridad. Un enfoque esencial de este proyecto es la
reconstrucción de la paz, debido a que Colombia vivió un conflicto interno de más de
cincuenta años. Por lo tanto, las Fuerzas Armadas tienen como compromiso y responsabilidad
el mantenimiento de la paz para las generaciones actuales y futuras en todas las regiones
colombianas.
3.1.3. Principios cardinales
Teniendo en cuenta la Política exterior y la manera en que las naciones se relacionan
entre sí, es importante entender cuáles son las distintas relaciones que se consideran entre los
países involucrados. Ello, con el fin de analizar el impacto de esta en la nación, y así lograr
que un país dé por cumplido todos los objetivos propuestos. De acuerdo a Hartmann (citado
por D’Alessio, 2015) los principios cardinales que se deben tener en cuenta en toda
organización son: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contra
balance de intereses y (d) conservación de enemigos.
Influencia de terceras partes
El primer principio de Hartmann (citado por D’Alessio, 2015) hace referencia a la
influencia de terceras partes en un entorno de relaciones internacionales. En donde, es
importante contar con un análisis de las organizaciones que hacen parte del grupo en el que se
27
tiene una relación internacional. Este análisis puede tener varias incidencias, ya que contiene
una cantidad importante de éstas al ser una relación global. Las organizaciones dentro de su
estructura financiera deben contar con recursos financieros sólidos para poder tener la
posibilidad de generar una exploración y análisis de los factores que podrían amenazar a los
países o naciones implicadas, y cómo esto puede afectarles de manera directa e indirecta. Por
otro lado, hay que tener en cuenta que si se hace un análisis de las empresas que pertenecen a
una industria global esta puede contar con un número de empresas bastante grandes.
Antes de realizar este análisis, es importante tener claro los costos que se podrían
incurrir y validar si se deben considerar de acuerdo a los recursos e información que se pueda
lograr. Asimismo, se debe tomar en cuenta en este principio que las organizaciones poseen un
poder de influencia mucho menor que el que tienen los países, aunque existan organizaciones
transnacionales que por su nivel de producción pueden ser mayores que algunas naciones.
Esto les concede mayor empoderamiento para poder tomar decisiones y así concentrarse en
las relaciones internacionales que los demás países involucrados tengan sobre ellas.
Lazos pasados y presentes
Hartmann (citado por D’Alessio, 2015) en su segundo principio, recalcó la
importancia de las organizaciones, los lazos pasados y presentes, ya que éstos pueden no ser
existentes, debido a que se puede presentar que la organización no tenga ningún tipo de
relación inicial con las organizaciones de otros países, o con la nación. Por lo tanto, este
principio puede que no se cumpla o que sea más difícil de lograr. Sin embargo, si en otro de
los casos, se presenta que las organizaciones ya han tenido algún vínculo o relación, debido a
que se tiene una experiencia y conocimiento previo, podría verse afectada por cómo se dieron
esas relaciones iniciales.
Contrabalance de los intereses
En este principio de contrabalance de los intereses, Hartmann (citado por D’Alessio,

28
2015) resaltó que este punto tiene una relevancia considerable para los lazos y relaciones
internacionales que se dan entre las organizaciones y gobiernos de otros países. Toda
organización debe realizar un análisis previo de la viabilidad al momento de generarse
relaciones internacionales con las empresas del extranjero o con otros países. El fin de poder
detectar cual les generará una mayor ventaja competitiva con costos inferiores.
Por otro lado, al presentarse una amplia gama de posibilidades es posible que se
puedan generar mayores costos para la organización. Es por ello, que es vital tomar como
análisis las empresas que consideren más representativas y tengan mayor peso e intereses
comunes dado que podrían así optimizar costos y recursos.
Conservación de los enemigos
El último punto cardinal de Hartmann (citado por D’Alessio, 2015) hace referencia a
la conservación de los enemigos. En el ámbito de las organizaciones, los enemigos a nivel
internacional hacen referencia a los competidores de los otros países. Es importante que las
organizaciones y los países, tengan competidores en la industria en la que se desarrollan, ya
que esto los hace mucho más competentes y que se desarrollen a su máxima capacidad. Por
otro lado, hay organizaciones que deciden tener un monopolio, puesto que esto les generaría
mayor rentabilidad. Pero también es importante tener en cuenta que las organizaciones, a
diferencia de los países prefieren tener en la mínima cantidad de competidores, esto va a
permitir potenciar más sus capacidades y obtener un liderazgo en la industria a la que
pertenecen.
Según Yu, Subramaniam, & Cannella (2013) las organizaciones internacionales que
tienen rivalidad en los mercados, donde hay mucha competitividad, en varias ocasiones
pueden llegar a generar alianzas estratégicas que permitan tener una mayor y sólida estructura
que ayuda a reducir sus demás competidores

29
3.1.4. Influencia del análisis en el Grupo Alimenticio Alba del Fonce
A través del análisis realizado, se pudo identificar que Colombia cuenta con los
recursos necesarios para lograr potenciar el desarrollo del negocio en el mercado nacional e
internacional, teniendo en cuenta que existe una gran oportunidad para generar una oferta
que pueda no solo suplir las necesidades de los clientes, sino también contribuir con el
desarrollo de personas que hagan parte de la organización. Es importante tener en cuenta que
los recursos y lineamientos que se aplican dentro de la organización tienen una relación
directa con las políticas gubernamentales, logrando un desarrollo económico y social en el
país.
Por otro lado, la estructura logística y operativa está enfocada en desarrollar un mayor
alcance en los mercados nacionales y potenciar los mercados internacionales. Asimismo, la
ubicación geográfica de la compañía generará la optimización de recursos operativos y
logísticos para incursionar de manera más efectiva en los mercados internacionales. Por otro
lado, la compañía pretende explorar estos mercados para ingresar con ventajas competitivas y
así lograr un mayor posicionamiento.
3.2. Análisis Competitivo del País
Para hacer un análisis competitivo del país, se utiliza al Diamante de Competitividad,
una estructura presentada por Michael Porter en el año 1990, donde explica las distintas
fortalezas del poder del país que le añaden o suprimen ventajas en cuanto a su
competitividad; es así como los determinantes de la ventaja nacional se analizan a
continuación (Ariza, Castañeda, Cortazar y Fajardo, 2018).
3.2.1. Condiciones de los factores
Las condiciones de los factores hacen referencia a los elementos productivos de una
compañía, en este caso del país, y a su mano de obra, infraestructura específica, eficacia y
respuesta al entorno. En Colombia hay 25,000 agricultores que siembran y recolectan el

30
cacao, su producción genera alrededor de 52,000 empleos, representando el 2.8% de empleo
de cultivos permanentes en el país. Sin embargo, su mano de obra tiende a ser de carácter
familiar principalmente (Oliveros y Pérez, 2013). Es importante resaltar que en un país con
48 millones de habitantes y un PIB per cápita de US$ 5.898, hay un atraso significativo en
cuanto a la infraestructura: la inversión en ésta no superaba un 3% del PIB desde 2008 a
2013, y aunque han existido algunas inversiones, como en 2015 en el proyecto de vías 4G
con 7,000 kilómetros de cobertura y 47 billones de inversión, al igual que el incremento de
conexiones de banda ancha de 2.2 a 10.1 millones de 2010 a 2015 (de acuerdo a
Procolombia) En el área de investigación y tecnología hay muy poca inversión (menor a un
1% del PIB) entre 2005 a 2015. Por ello, existen bastantes limitaciones en cuanto a las
condiciones de los factores (Ariza et al., 2018).
Figura 7.Diamante de competitividad de la ventaja nacional: competitividad de las naciones –

modelo del Diamante.
Adaptado de The competitive advantage of nations: with a new introduction, por M. E. Porter, 1998, p 72, New
York, NY: The Free Press.
En Santander, departamento que más produce cacao, los productores están
priorizando la mano de obra para distintas actividades, ya que ésta es una variable muy
relevante para obtener productos de mejor calidad. Al ser una mano de obra más calificada,
sus costos de producción son mayores, correspondiendo a un 29.4% de los costos totales de
31
establecimiento del cultivo. Además, la preparación del terreno es la más costosa, pues
representa un 5.1% de gastos de mano de obra, seguido por la siembra con el 4.8% y el
ahoyado de plátano, siembra de colinos del mismo y ahoyado para el cacao con una
representación del 3.8%. Es curioso que, aunque en Santander y Antioquia se ocupan el
mismo número de personas para estas distintas labores, en Santander se paga más por esta
actividad, puesto que es necesario el control de malezas y control fitosanitario del plátano
(Castellanos, Torres, Fonseca, Monntañez y Sánchez, 2007). Por el lado de la aplicación de
correctivos, Cundinamarca es el departamento que menos usa mano de obra para esta
actividad en la busca de reducción de costos por parte de pequeños cultivadores, afectando
evidentemente la productividad y calidad del producto final.
3.2.2. Condiciones de la demanda
En Colombia, la industria de producción de derivados del cacao está regida por dos
grandes empresas: Compañía Nacional de Chocolates del Grupo Nutresa y Casa Luker S.A
Estas compañías compran y procesan aproximadamente un 87% de cacao que se produce en
el país al igual que en otros países. Existe predominancia de la compra de cacao en Santander
y Antioquia por parte de Nutresa, mientras que en departamentos como Cundinamarca y
Caldas la compañía que tiene mayor participación en esta compra es Casa Luker S.A.,
(Oliveros y Pérez, 2013). A nivel internacional, el mercado de cacao en grano cada vez cobra
más importancia, ya que en Estados Unidos, Europa y Asia, cada vez crece la demanda, bien
sea por empresas que lo utilizan como insumo, o por otras industrias como las farmacéuticas
y cosméticas. Utilizados en la elaboración de productos como el chocolate, manteca de cacao,
perfumes, cremas, labiales, medicamentos, entre muchos otros (Robledo y Herrer, 2012).
3.2.3. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Grupo Alimenticio Alba del Fonce se caracteriza por ser una empresa productora de
chocolate de mesa. A lo largo de sus 33 años se ha posicionado por la calidad y sabor de sus
32
productos, logrando ser un referente importante para la industria local. En el mercado
nacional, existen marcas reconocidas de chocolate como Compañía Nacional de Chocolates
que se caracteriza por una cadena de suministro sostenible y una distribución amplia. Por otro
lado, Casa Luker es una empresa colombiana de talla internacional, que tiene una amplia
variedad de productos de chocolate de mesa dentro de su portafolio. También, cuenta con
altos estándares de tecnología en todo su proceso productivo, es decir, desde la extracción de
manteca de cacao, pulverización del azúcar y procesamiento de la cocoa. Esta empresa es
reconocida en Colombia por crear su primer cultivo de cacao en el país en Necoclí Antioquia
y el lanzamiento del primer chocolate de mesa granulado denominado “Luker Fácil”
obteniendo la patente como el único chocolate en barra granulado. Por otro lado, según la
revista Dinero (2018), la compañía Gironés es la empresa productora de chocolate más
grande de Santander y una de las más representativas en el procesamiento de cacao en el país.
Sus ejes fundamentales de trabajo son la innovación y la comercialización de productos con
valor agregado; su producto líder es el chocolate de mesa de la marca Gironés. Asimismo,
Industrias Alimenticias Valenpa hace presencia en el mercado considerándose un competidor
directo del Grupo Alimenticio Alba del Fonce y al que se desea superar en los proximos
años. Estas cuatro compañías, cuentan con un gran valor de producción, tecnología y
exportación de cacao y se tomarán en cuenta como los competidores para la elaboración de la
Matriz Perfil Competitivo.
3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo
El café viene siendo el principal producto sustituto del chocolate, con distintas marcas
importantes tales como Colcafé, Juan Valdez, Sello Rojo, Águila Roja y Oma. Puede
afirmarse que es consumido en un gran porcentaje por el pueblo colombiano durante las
mañanas, llegando a superar el consumo del chocolate; sin embargo, en cuanto a su
frecuencia de consumo, ambos tienen un nivel similar (García, Quintero y Montoya, 2012).
33
Con respecto a los sectores de apoyo, cabe resaltar la presencia en el ámbito nacional de
empresas multinacionales y multilatinas competitivas que fortalecen sistemas de
aprovisionamiento y compras para el cacao y derivados, además de la presencia de gremios
empresariales, tales como la Federación Nacional de Cacaoteros [Fedecacao] que han
permitido mejorar las condiciones del sector productor de cacao (Ariza et al., 2018).
3.2.5. Influencia del análisis en el Grupo Alimenticio Alba del Fonce
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce se encuentra entre las cinco principales
empresas productoras de chocolate de mesa en Colombia. El plan estratégico permitirá
implementar nuevas estrategias vinculadas al marketing, tecnología e innovación para lograr
un mejor posicionamiento en el mercado y recordación en la mente de los consumidores. La
compañía desea elevar los estándares de producción para expandir las ventas a nivel
internacional, desarrollando nuevos mercados, específicamente en el mercado americano y
europeo. Por otro lado, es importante diversificar el portafolio de productos generando valor
agregado para ser más competitivos en el mercado.
3.3. Análisis del Entorno PESTE
El análisis PESTE es una estrategia de doble vía, de cómo influye en el entorno
inmediato o mediato de una empresa, las fuerzas políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, y ecológicas; ello con el fin de identificar variables que afectan, pero que,
siendo detalladas, pueden evitarse o disminuir sus acciones directas o indirectas para la
industria según el caso (D’Alessio, 2015). Este análisis permite hacer una evaluación externa,
analizando así la industria a un nivel global, identificando de esta manera amenazas y
fortalezas del entorno del país y del sector específico. A partir de ella, se llega a la matriz
MEFE o de Evaluación de Factores Externos, que permite tener conocimiento del impacto del
entorno sobre todo tipo de oportunidades y amenazas vigentes y la manera en que debe
actuarse sobre estas mismas. A partir de la matriz mencionada se obtienen las matrices de
34
Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR) (Ariza et al., 2018); es de esta
manera cómo se puede tener una comprensión profunda de estos factores clave que permiten
conseguir éxito en el sector industrial.
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Este tipo de factores determinan las reglas bajo las que opera la industria; son muy
importantes, ya que influyen como tal en las actividades de esta misma, de sus proveedores y
compradores (D’Alessio, 2015). En cuanto a las fuerzas políticas, gubernamentales y legales
de Colombia, cabe resaltar varias características que se consideran importantes para el
correspondiente análisis, entre ellos: (a) la inestabilidad política producida no solamente por
el conflicto armado, sino también por las múltiples corrientes e ideologías políticas y la
polarización correspondiente, ésta es una característica que afecta no solo a la economía,
sino a todos los sectores industriales del país (Ariza et. al, 2018), al igual que la ley de
financiamiento recientemente propuesta por el Gobierno actual de Iván Duque. Ésta puede
reforzar dicha inestabilidad al incrementar los impuestos. (b) La política monetaria regulada
por el Banco de la República, organismo que busca estabilizar los precios, permitiendo el
crecimiento económico y regulando la inflación del país. (c) Las diversas políticas del
Gobierno para favorecer el sector agropecuario tales como Colombia Siembra y el aumento
en seguridad de este mismo en áreas rurales, permitiendo una producción efectiva. (d) Los
TLC o Tratados de Libre Comercio con países como Estados Unidos, Canadá, México, entre
otros, que permiten mejorar el nivel de exportaciones de productos nacionales y disminuir los
correspondientes aranceles. (e) Corrupción, como una de las principales amenazas a la
producción y las políticas gubernamentales (Ariza et al., 2018).
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
Las fuerzas económicas y financieras determinan todo tipo de tendencias
macroeconómicas, condiciones de financiamiento y de inversión, inciden sobre el poder

35
adquisitivo de clientes y son muy relevantes para todo tipo de actividades de comercio
internacional, como exportación o importación de productos (D’Alessio, 2015). Ahora bien,
en Colombia hay varios factores económicos y financieros relevantes, si bien existe una
desaceleración económica explicada por este mismo fenómeno económico ocurrido a nivel
mundial, al igual que la inestabilidad de la Tasa de Cambio Representativa del Mercado
(TRM) que ha fluctuado con el gobierno de Donald Trump causando más riesgo en la
adquisición de insumos y materias primas importadas. Se puede afirmar que el PIB ha ido
creciendo aunque sea gradualmente, los sectores que más impulsaron la economía en el
segundo trimestre de 2018 fueron los de administración pública y defensa, al igual que todo
tipo de actividades de educación y salud tanto públicas como privadas, con una contribución
al PIB del 27.3%. Por otra parte, es importante recordar que, aunque existen incentivos
tributarios para el desarrollo económico y rural, la Ley de Financiamiento puede incrementar
los impuestos actuales considerablemente (Ariza et al., 2018); y, aunque en septiembre de
2018 se observó una reducción de casi un 15% de producción de cacao, el presidente de
Fedecacao justifica esta cifra por las lluvias en las principales zonas productoras del país.
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
Las fuerzas sociales, culturales y demográficas involucran todo tipo de valores y
culturas a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas y religiosas de
la población. El tamaño de mercados, perfil de consumidor al igual que sus preferencias son
muy importantes dado que para que un país logre ser competitivo tiene que pensar de forma
global, pero de una manera que le permita favorecer sus intereses locales (D’Alessio, 2015).
El panorama de este tipo de fuerzas en Colombia está enmarcado por las siguientes
características: según reportes del DANE de noviembre de 2018, en Colombia hay una
estimación total de población de 45.5 millones de personas. Sin embargo, la tasa de
crecimiento poblacional ha estado decreciendo en los últimos años, la tasa de desempleo al

36
mes de noviembre de 2018 fue de un 8.8% y de acuerdo al Índice de Gini hay una
disminución progresiva del nivel total de pobreza (DANE, 2018c).
Por otro lado, la tasa de alfabetismo según DANE (2018c), muestra un índice bueno
en el país reflejando que no hay problemas en la capacitación directa o indirecta de los
empleados y de quienes construyen la cadena de mercadeo de la empresa en cuestión. Las
capacitaciones deben venir de la mano de las transformaciones operativas y tecnológicas que
el mercado determine, pero que no representen un riesgo alto en el desempeño de la empresa.
Figura 8.Alfabetismo por departamentos en Colombia, 2018.

Tomado de Mapas temáticos web por Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE] (2018d).
(www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-portema/demografia-y-poblacion/censo-nacional-de-poblacion-y-
vivenda-2018/donde-estamos/mapas-tematicos)
37
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Estas fuerzas se caracterizan por la innovación científica, el progreso tecnológico y la
difusión del conocimiento, las cuales son vitales para conseguir todo tipo de optimizaciones
en procesos de producción, reducir o eliminar barreras de entrada en un sector específico de
la industria, generar nuevas oportunidades de negocio, al igual que definir en muchos casos
importantes ventajas competitivas, por lo cual su estudio es muy relevante (D’Alessio, 2015).
En el caso de Colombia, la entidad encargada de definir políticas en materia de Ciencia,
Tecnología e Innovación (CTI) para el sector agropecuario es Colciencias, ente que busca
fortalecer la respuesta competitiva del sector ante el complejo entorno económico; sin
embargo, la inversión en años anteriores ha sido deficiente en comparación con países más
desarrollados (Arango, 2015); además de lo anterior, cabe resaltar que las políticas actuales
en esta materia buscan fortalecer la capacidad de respuesta del agro a las cambiantes y
exigentes condiciones del entorno, para lo cual se ha diseñado la ANC o Agenda Nacional de
Competitividad, que se basa en el Plan Nacional de Desarrollo y busca aumentar la
productividad económica mediante estrategias de emprendimiento, formalización y adopción
de nuevas tecnologías en las empresas (DNP, 2018).
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Las fuerzas ecológicas y ambientales cobran más importancia en un mundo moderno
en el que cada vez se toma conciencia de la necesidad de la preservación del medio ambiente.
Se hace necesario empezar a dejar en el pasado el tradicional modelo de economía lineal,
teniendo en cuenta el grave impacto socio ambiental que pueden generar las industrias a largo
plazo al hacer caso omiso de estos factores. Es por este motivo que su evaluación es crucial, y
en cuanto al impacto de los cultivos de cacao sobre la biodiversidad puede afirmarse que
comparado con otros usos del suelo en los que es reemplazado el bosque tradicional, los
38
sistemas agroforestales de cacao con techos de sombra tienen probabilidades más altas de
conservar gran parte de la biodiversidad forestal original presente (Pérez, 2014).
Es importante recalcar que Colombia es el primer país de Latinoamérica en unirse al
programa Cacao, Bosques y Paz, con el objetivo de aumentar la producción de cacao de alta
calidad sin deforestar. Esto mediante el mejoramiento de prácticas de los sectores públicos y
privados, la generación de programas sostenibles así como acciones que permitan la
conservación y protección de bosques, contando así con una alianza entre el Gobierno
Nacional, Fedecacao, Casa Luker y el Instituto de Recursos Mundiales (WRI, en inglés), y de
esta manera comprometiéndose a ejercer prácticas sostenibles, responsables con el medio
ambiente (Ministerio de Ambiente, 2018).
3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
El objetivo de la auditoría externa es identificar variables que influyan sobre una
organización. Para ello, se emplea la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE),
con el objetivo de identificar y evaluar los factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos y ecológicos, a fin de comprender si son oportunidades o amenazas. En base a la
información obtenida se puede realizar una planeación estratégica, dependiendo del entorno
correspondiente (D’Alessio, 2015). En la tabla 6 se muestra la MEFE del Grupo Alimenticio
Alba del Fonce.
3.5. Grupo Alimenticio Alba del Fonce y sus Competidores
El análisis de la empresa Grupo Alimenticio Alba del Fonce y sus competidores se
realiza teniendo en cuenta las cinco fuerzas de Porter (2009), a fin de determinar su nivel y
alcance competitivo. Estas fuerzas son: (a) poder de negociación de los proveedores, (b)
poder de negociación de los compradores, (c) amenaza de los sustitutos, (d) amenaza de los
entrantes y (e) rivalidad de los competidores.

39
Tabla 6.
Matriz EFE de la empresa del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
O1 La disponibilidad del grano por la sustitución de los cultivos ilícitos 0,09 4 0,36
O2 Efecto multiplicador de plataformas digitales y redes sociales 0,07 1 0,07
O3 Incremento del consumo de alimentos saludables 0,09 2 0,18
O4 Tratados de libre comercio, que tiene Colombia, con los diferentes países 0,09 1 0,09
O5 Aumento en la participación en el mercado internacional 0,09 1 0,09
O6 Incremento del consumo en chocolate, café y granos en la canasta familiar 0,09 4 0,36
O7 Acceso a los sistemas digitales de información a bajo costo 0,07 1 0,07
Subtotal 0,59 1,22
Amenazas
A1 Riesgo de tasa de cambio en las importaciones 0,07 4 0,28
A2 Crecimiento de la competencia 0,07 3 0,21
A3 Precio de la materia prima del cacao no controlado 0,07 3 0,21
A4 Crecimiento en el mercado de productos sustitutos 0,07 3 0,21
A5 Alto poder de negociación de los ingenios 0,07 3 0,21
A6 Entrada de nuevos competidores 0,06 2 0,12
Subtotal 0,41 1,24
Total 1,00 2,46
Nota. Valor: 4= Responde muy bien, 3= Responde bien, 2=Responde promedio, 1=Responde mal. Adaptado de
El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 121. Lima, Perú:
Pearson.
Posibles Entrantes
Amenazas
de Entrantes
Rivalidad Competidores
Proveedores Compradores
Grupo Alimenticio Alba del
Fonce S.A.S.
Amenazas de
Poder de Negociación Sustitución
Sustitutos Posibles
Figura 9.Elementos de la estructura de la industria adaptado el Grupo Alimenticio Alba del

Fonce.
Adaptado de Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior M.E. Porter, 2005, 2ª
ed., p. 6, México D.F., México: Continental.
40
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores
En cuanto al poder de negociación de proveedores, la compañía cuenta con una
estructura establecida de sus aliados estratégicos para proveerse de cacao, azúcar, empaques y
cocoa. Con respecto al precio del cacao, este es regido por el mercado y se puede negociar
directamente con los campesinos, generando beneficios para ambas partes. En el caso del
azúcar, los proveedores hacen parte de los ingenios azucareros del país, teniendo total control
de los precios y un alto poder de negociación. En relación a los empaques, al haber un gran
número de compañías ofreciendo este producto, el poder de negociación lo tiene el grupo
Alimenticio Alba del Fonce. Por último, la cocoa es comprada a un aliado estratégico
peruano con el cual se tiene una negociación establecida anualmente, en el que los precios se
manejan de acuerdo a los volúmenes de compra.
3.5.2. Poder de negociación de los compradores
En el caso del grupo Alimenticio Alba del Fonce, los compradores son tiendas,
supermercados y cadenas de grandes superficies. El nivel de negociación de los compradores
es bajo, a excepción de las cadenas de grandes superficies Ara, Cencosud, Olímpica y Macro,
que manejan grandes volúmenes de compra y proporcionando beneficios para los mismos.
3.5.3. Amenaza de los sustitutos
En Colombia, uno de los más importantes sustitutos del chocolate de mesa es el café,
al igual que otro tipo de bebidas como el té, leche, jugos y demás bebidas haciendo que el
nivel de amenaza sea elevado. Por un tema de cultura, los consumidores cuentan con más
soluciones a la hora de satisfacer sus necesidades en relación al consumo de bebidas ya sean
frías o calientes. Según Nielsen (2017), la industria del café cuenta con un mayor crecimiento
dentro de la canasta de bebidas, ya que 9 de cada 10 hogares colombianos consumen café
durante un trimestre. Por otro lado, según Gerente (2018), los jugos elaborados con pulpa de
fruta han incrementado sus ventas en 13%. Y en relación a la industria del yogur, Agronet
41
(2018) afirmó que este es un mercado que ha tenido un crecimiento de 35.7% en los últimos
cinco años.
3.5.4. Amenaza de los entrantes
La amenaza de nuevos entrantes en la industria del chocolate es media, ya que existen
importantes barreras de entrada en cuanto a producción y nuevos desarrollos que son difíciles
de duplicar. Además, las exigencias gubernamentales para cumplir requisitos y poder entrar
en funcionamiento requieren alta inversión en infraestructura. Por otro lado, cabe resaltar que
es un mercado donde la materia prima es de alta calidad y asequible para los entrantes. Esto
demanda alta calidad y diferenciación del producto, que implica que todo tipo de productores
entrantes necesiten un vasto conocimiento, experiencia, tecnología e innovación en el
desarrollo para conseguir un producto competitivo.
3.5.5. Rivalidad de los competidores
La rivalidad de competidores se puede comprender mejor a partir de las diferentes
marcas de chocolate que existen en el mercado local y nacional, debido a que su materia
prima se encuentra de forma extensa en el territorio colombiano, especialmente en el
departamento de Santander, caracterizado por su excelente calidad. Esto permite que las
diferentes marcas existentes cuenten con una destacada materia prima que logre crear
productos no solo de calidad, sino que generen valor agregado para el mercado y sus
consumidores. Los principales competidores existentes son: Casa Luker, Compañía Nacional
de Chocolates, Girones, Industrias Alimenticias Valenpa, entre muchos otros. Asimismo, hay
que tener en cuenta que la amenaza que se presenta en esta industria es alta debido a la
cantidad de rivales presentes en el sector.
3.6. Grupo Alimenticio Alba del Fonce y sus Referentes
Según Jacinto y Torres (2015), la marca referente del chocolate negro artesanal de
mesa es Abuelita de la empresa Nestlé, reconocida a nivel local y nacional por producir
42
chocolates artesanales con una fórmula única con sabor natural, sin agregados industriales,
reducido en grasas y dulces. Asimismo, emplean empaques biodegradables, reutilizables,
seguros, higiénicos y herméticos, logrando integrar a su cadena de producción un enfoque de
cuidado del medioambiente y sostenibilidad. Chocolates Abuelita ha logrado un nivel alto de
posicionamiento en la mente de sus consumidores a través de su estrategia de marketing y
servicio de fidelización a sus clientes. Por lo tanto, su origen mexicano, sabor y presentación
han logrado posicionarlo como un referente importante para la industria del chocolate.
Según Alvarez, Hernández, Feria y Fernández (2014), la marca de chocolates
Abuelita tuvo una participación en el mercado mexicano de 70% en relación a sus
competidores como Chocolate Ibarra, que alcanzó un 25 % de participación. Por otro lado,
chocolate Abuelita presentó 48% de volumen de ventas en relación a Chocolate Mayordomo
que tuvo 22% y Chocolate Ibarra que alcanzó 27%.
3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Matriz Perfil de Competitividad (MPC). Esta matriz es una herramienta que permite
identificar a los competidores de la empresa Grupo Alimenticio Alba del Fonce. En la Tabla
7 se muestra la comparación de distintos factores de éxito que caracterizan a las empresas
más destacadas en la industria del Chocolate de mesa: Compañía Nacional de Chocolates,
Chocolates Luker, Industrias Alimenticias Valenpa y Girones. En esta matriz, se observa que
la Compañía Nacional de Chocolates arroja la mayor ponderación de 3.87, liderando la
industria del Chocolate. Asimismo, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce, viene presentando
un desarrollo importante en la industria, mostrando una ponderación de 2.31, aunque presenta
oportunidades de mejora en las áreas de marketing, distribución y certificaciones de calidad
para lograr un mayor crecimiento y participación en el mercado.
Matriz Perfil Referencial (MPR). Esta nos da un análisis con criterios establecidos
sobre las organizaciones de referencia (benchmarking) que manejan las mejores prácticas en
43
el sector. Por otro lado, esta matriz permitirá tener una evaluación estratégica de lo que está
ocurriendo en la industria que ayudará en la toma de decisiones para el cumplimiento de los
objetivos de la compañía. El principal referente es Nestle con su Chocolate Abuelita el cual
se encuentra en México; debido a que los principales consumidores de chocolate de mesa son
México, Colombia y Perú (exclusivamente en temporadas navideñas).
Tabla 7.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC) del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Compañía Industrias
Grupo Alimenticio Chocolates
Nacional de Gironés Alimenticias Valenpa
Factores clave de éxito Peso Alba del Fonce Luker
Chocolate S.A.S
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1 Tecnificación de los 0,60 0,80 0,80 0,60 0,60
0,20 3 4 4 3 3
procesos
2 Distribución 0,11 2 0,22 4 0,44 3 0,33 3 0,33 2 0,22
3 Certificaciones de calidad 0,14 1 0,14 4 0,56 4 0,56 1 0,14 1 0,14
4 Marketing 0,16 1 0,16 4 0,64 4 0,64 3 0,48 2 0,32
5 Accesibilidad de precios 0,13 4 0,52 3 0,39 3 0,39 3 0,39 4 0,52
6 Generación de valor 0,45 0,60 0,60 0,45 0,45
0,15 3 4 4 3 3
agregado
7 Diversificación de productos 0,11 2 0,22 4 0,44 4 0,44 3 0,33 2 0,22
Total 1,00 2,31 3,87 3,76 2,72 2,47
Nota. Fortaleza mayor =4, Fortaleza menor = 3, Debilidad menor =2, Debilidad mayor = 1. Adaptado de El
Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 131. Lima, Perú:
Pearson.
Tabla 8.
Matriz del Perfil Referencial (MPR) del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Factores clave de éxito Grupo

Alimenticio Alba Nestlé
del Fonce
Peso Valor Pond. Valor Pond.
Tecnificación de los procesos 0,20 3 0,60 4 0,80
Distribución 0,11 2 0,22 4 0,44
Certificaciones de calidad 0,14 1 0,14 4 0,56
Marketing 0,16 1 0,16 4 0,64
Accesibilidad de precios 0,13 4 0,52 4 0,52
Generación de valor agregado 0,15 3 0,45 4 0,60
Diversificación de productos 0,11 2 0,22 4 0,44
Total 1,00 2,31 4,00
Nota. Fortaleza mayor =4, Fortaleza menor = 3, Debilidad menor =2, Debilidad mayor = 1. Adaptado de El Proceso
Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 132. Lima, Perú: Pearson.
3.8. Conclusiones
La industria del Chocolate en Colombia se ve representada por un importante grupo
de empresas: Compañía Nacional de Chocolates, Casa Luker, Girones, Industrias

44
Alimenticias Valenpa, Grupo Alimenticio Alba del Fonce, entre otras que tienen una
estructura física, financiera, tecnológica y de marketing que les ha permitido posicionarse a
nivel nacional e internacional. Estas compañías tienen un portafolio de productos diversos
con productos de valor agregado, cuyo producto líder es el chocolate de mesa.
A partir del análisis externo realizado, se concluye que el mercado del chocolate tiene
una amenaza media con respecto a los nuevos entrantes, de acuerdo a las barreras de entrada
en cuanto a producción e innovación. Cabe notar que, en este mercado, la materia prima, se
consigue de muy buena calidad y de manera fácil, hecho que contribuye a que los posibles
nuevos competidores quieran ingresar en esta industria, generando mayores niveles de
competitividad.
Un factor determinante en la industria del chocolate es la disponibilidad de encontrar
cacao de alta calidad, que permitirá crear y desarrollar nuevos productos con un aroma, sabor,
y textura a los diferentes productores, y a su vez les permita diferenciarse y cautivar a los
consumidores nacionales e internacionales. Por otro lado, esta industria se ve amenazada por
la gran cantidad de productos sustitutos (bebidas achocolatadas, café, té, productos lácteos,
entre otros) que afectan la participación del mercado y el margen de utilidad de la industria.
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce cuenta con oportunidades que serán
determinantes para su éxito tales como el desarrollo de nuevos productos y el incremento de
participación en el mercado nacional e internacional.

45
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1. Análisis Interno AMOFHIT
De acuerdo con lo establecido por D’Alessio (2015), el análisis interno AMOFHIT
permitirá realizar una auditoría de la compañía con base en los siguientes factores: (a)
administración y gerencia; (b) marketing y ventas; (c) operaciones, logística e infraestructura;
(d) finanzas y contabilidad; (e) recursos humanos; (f) sistemas de información y
comunicaciones; y (g) tecnología. A continuación, se desarrollarán cada uno de los factores
que componen el análisis.
4.1.1. Administración y gerencia (A)
De acuerdo con la estructura accionaria del Grupo Alimenticio Alba del Fonce, la
Señora Amparo Hormiga con el 37,5% es la mayor accionista, quien hoy en día hace parte de
la jefatura de producción. Por otro lado, su esposo, el Señor Oscar Hernández Araque posee
el 32,5% de las acciones y su función principal es la asesoría al área de mercadeo y ventas.
Asimismo, sus hijos Ana María Hernández Hormiga y Jorge Andrés Hernández Hormiga
participan con el mismo porcentaje correspondiente al 15%.
Tabla 9. .
Estructura Accionaria del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Socio Porcentaje
Amparo Hormiga 37.5%
Oscar Hernández Araque 32.5%
Ana María Hernández Hormiga 15.0%
Jorge Andrés Hernández Hormiga 15.0%
Total, acciones comunes 100%

Nota. Tomado de Hernández, comunicación personal, 25 de noviembre de 2018. Bucaramanga, Colombia.
En la figura 10 se muestra la estructura organizacional de la compañía, cuyas
gerencias son: Gerencia General y Gerencia Administrativa y Financiera. Jorge Andrés
Hernández Hormiga tiene la función de Gerente General, él cuenta con 18 años de

46
experiencia en el Grupo Alimenticio Alba del Fonce, constituyendo una fortaleza para la
empresa por el conocimiento profundo del funcionamiento de la industria y los competidores.
Asimismo, ha liderado el proceso de transformación de la infraestructura y crecimiento
económico de la compañía. Por su parte, Ana María Hernández Hormiga tiene la función de
Gerente Administrativa y Financiera, su experiencia en la industria y la larga trayectoria que
tiene en la empresa le permite desempeñar de manera eficiente su cargo y proponer
innovaciones para el área.
Figura 10. Organigrama del Grupo Alimenticio Alba del Fonce.

Tomado de Documento del departamento SST-RRHH, código: RHMV-0001. Fecha de Actualización: junio 2018.
Para realizar un análisis de la situación actual del Grupo Alimenticio Alba de Fonce,
se realizó una entrevista de auditoría donde se evaluaron puntos relacionados a los procesos
administrativos y de gerencia dentro de la organización. (Ver Apéndice A) De acuerdo con la
auditoría, se puso en evidencia que en la empresa no se han establecido objetivos estratégicos
para el direccionamiento a mediano y largo plazo de la compañía. Por otro lado, se observa
47
ausencia de información y estructura en los procesos administrativos. A pesar de los puntos
débiles que posee la compañía, han logrado un crecimiento sostenido en el tiempo gracias al
liderazgo transformacional que han ejercido los gerentes en la empresa. El Grupo Alimenticio
Alba del Fonce es una empresa familiar, cuyos gerentes trabajan de manera consistente,
coherente y comprometida bajo un mismo enfoque de misión y visión sobre las metas que
quieren alcanzar. Las decisiones importantes son tomadas en conjunto por la junta directiva
conformada por la familia Hernández Hormiga. A pesar de no contar con un manual de
organizaciones y funciones, los trabajadores cumplen con las funciones establecidas por la
organización debido a la experiencia, compromiso, motivación y años de trabajo que tiene
laborando en la compañía. Por otro lado, la empresa tiene un enfoque de responsabilidad
social con un compromiso sólido de mejorar la calidad de vida de la sociedad; que ha
generado buena reputación para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce.
4.1.2. Marketing y ventas (M)
La empresa no tiene un área de marketing estructurada con funciones específicas, por
lo tanto, aún no han diseñado las estrategias de posicionamiento. La compañía desea
potenciar la fuerza de ventas, ya que actualmente tiene un grupo reducido de vendedores.
Estos están conformados por dos vendedores y cuatro mercaderistas en la ciudad de Bogotá;
un mercaderista en la zona del Eje Cafetero y tres vendedores y un mercaderista en la ciudad
de Bucaramanga.
Es importante mencionar que las principales cuentas que manejan son atendidas
directamente por el Gerente General y el Jefe de Logística, ya que representan el mayor
porcentaje de ingresos en la empresa.
Los productos que la compañía ofrece en el mercado son:
 Choco stevia - cero azúcares
 Chocolate Alba del Fonce, clavos y canela

48
 Chocolate Alba del Fonce tradicional
 Chocolate Colosal con vainilla
 Chocolate Colosal sabor a queso
 Chocolate Colosal tradicional
 Chocolate JBO tradicional
 Avena hojuela Alba del Fonce
 Avena molida Alba del Fonce
 Bombones de chocolate por unidad
 Café Colosal
 Nutri harina siete granos
 Nutri harina siete granos colosal
La compañía realiza diferentes maquilas para grandes superficies a nivel nacional,
enfocadas en el segmento de consumo masivo. Las más significativas son: (a) Ara, (b)
Cencosud, (c) Olímpica y (d) Macro. Por otro lado, cuentan con un comercializador ubicado
en la ciudad de Medellín, quien se encarga de realizar las operaciones hacia los Estados
Unidos.
La compañía desea potenciar una línea de productos de chocolatería fina
elaborándolos con insumos de primera calidad, comercializándolos con un empaque
diferenciador y elegante para impactar en el mercado nacional e internacional.
En el área de marketing, las fortalezas que tiene el grupo Alimenticio Alba del Fonce
son:
 Flexibilidad y competitividad de precios en el mercado.
 Diversificación de marcas y productos para atender diferentes segmentos.
 Conocimiento sobre los principales competidores.
 Alta calidad en los productos.

49
 Apoyo a los clientes para impulsar la venta de sus productos.
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce cuenta con una estructura operativa, manejada
desde el centro de producción y despachos en la ciudad de Bucaramanga. El coordinador del
área tiene la función de dirigir y controlar la logística de las diferentes líneas de productos y
la distribución a nivel local y regional. Por otro lado, la empresa cuenta con dos vehículos de
transporte para entregar los pedidos en Bucaramanga y el área metropolitana. Asimismo, la
compañía cuenta con los despachos a la ciudad de Medellín gracias a un distribuidor
tercerizado que realiza los trámites y despachos de los productos a Estados Unidos. Con
miras a prestar un mejor servicio, la compañía cuenta además con un transportador aliado
(empresa Envía) para la distribución de mercancía en pedidos puntuales de sus clientes.
En relación a la producción, el chocolate es el producto con mayor participación, ya
que representa el 75%, el café representa 20% y las harinas y granos constituyen el 5%.
Actualmente, la compañía está construyendo una nueva planta con el fin de garantizar que la
producción cumpla con los altos estándares de calidad, mediante procesos productivos
eficientes y entregas puntuales.
Por otro lado, la compañía tiene tres líneas de producción: (a) línea de chocolate, (b)
línea de café y (c) molino, que corresponde a granos y harinas. Con la nueva planta se
reestructurarán las líneas de la siguiente manera: (a) línea de chocolate dulce, (b) chocolate
amargo y coberturas, (c) línea de café y (d) molino. La construcción de la nueva planta,
permitirá lograr una mayor eficiencia en las políticas y procedimientos de control de costos e
insumos directos, indirectos, economías de escala y gestión de la calidad. Por otro lado, uno
de los beneficios que tendrá la planta será el impacto positivo hacia el medio ambiente, ya
que se emplearán paneles solares para la obtención de la energía, tratamientos de agua en
base al Plan de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) y al Plan de Tramiento de Agua

50
Potable (PTAP). Asimismo, la gerencia y funcionarios de operaciones aportarán su
experiencia y conocimiento para optimizar los procesos productivos en la nueva planta.
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
El análisis financiero proporciona un escenario sobre el comportamiento y las
tendencias de variables de la situación financiera de la compañía; estableciéndose como un
punto de apoyo para identificar las mejoras o las dificultades presentes y establecer las
estrategias necesarias para encaminar la empresa hacia la generación de valor para los
accionistas.
En el análisis de Estados de Resultados del Grupo Alimenticio Alba del Fonce de los
años 2017 y 2018 -consolidados en la Tabla 10- se aprecia que a diciembre del 2018 hay un
incremento en las ventas del 41%, basado principalmente en el aumento de las ventas del café
con un 223% y del chocolate con un 26% con respecto a las ventas del año 2017. Este
incremento se debe a la consolidación de las ventas en las cadenas de grandes superficies
como Ara, Olímpica y Cencosud. Asimismo, los costos operacionales, aumentaron en un
49%, representado principalmente en la variación de los costos operacionales del café y
chocolate con un 248% y 26%, respectivamente. Por otro lado, los gastos administrativos
presentaron un incremento de 62% con respecto al 2017 y los gastos de venta tan solo el 24%
con respecto al año anterior. Como resultado, se produce un aumento del 23% de la utilidad
neta del ejercicio.
Por otro lado, en la Tabla 11 se muestra los indicadores financieros y se aprecia que la
liquidez de la compañía aumentó de 1.66 a 2.11 en el año 2018, indicando un incremento de
los recursos de corto plazo en relación a las deudas de corto plazo. Respecto a la
productividad sobre los activos totales (ROA) y la productividad sobre patrimonio (ROE),
estos han disminuido frente al 2017, cerrando en 10.31% y un 34.33% a diciembre de 2018.
51
Tabla 10. .
Informe de Estado de Resultados del Grupo Alimenticio Alba del Fonce (Pesos Colombianos)
Grupo alimenticio Alba del Fonce SAS

Estado de resultados comparativo acumulados
DIC. 2.017 DIC . 2.018 Var %

Ingresos Operacionales 11.882.985.117,18 16.755.957.971,23 41%
Chocolate 9.930.458.546,17 12.469.959.450,14 26%
Café 1.009.721.697,00 3.264.416.243,00 223%
Harinas 463.873.746,00 468.166.487,00 1%
Granos 201.802.014,00 203.424.206,00 1%
Azúcar 35.605.307,00 36.717.451,00 3%
Maquila 69.863.390,00 84.673.030,00 21%
Comerc. Excluidas 10.492.185,00 14.275.257,00 36%
Comerc. 5% 95.462.833,52 114.067.834,48 19%
Comerc. 19% 55.064.398,49 98.448.012,61 79%
Transporte 10.641.000,00 1.810.000,00 -83%
Costos Operacionales 6.899.559.950,00 10.310.756.354,00 49%
Chocolate 5.556.551.392,25 7.001.440.379,69
Café 755.135.169,38 2.627.765.024,08
Harinas 273.148.720,99 292.209.346,36
Granos 159.865.256,33 163.899.354,85
Azúcar 28.581.694,95 32.461.110,03
Maquila
Comerc. Excluidas 9.142.044,16 12.472.624,01
Comerc. 5% 84.193.216,40 96.866.694,59
Comerc. 19% 32.942.455,54 83.641.820,39
Mano de obra 394.555.865,00 577.422.367,00

Costos Indirectos 1.321.864.156,98 1.690.639.808,59
Utilidad Bruta 3.267.005.145,20 4.177.139.441,64 28%
Gastos Administrativos 287.327.415,00 465.753.829,00 62%

287.327.415,00 465.753.829,00
Gastos de Ventas 1.509.210.597,55 1.878.072.247,18 24%

1.509.210.597,55 1.878.072.247,18
UTILIDAD OPERACIONAL 1.470.467.132,65 1.833.313.365,46 25%
Ingresos No Operacionales 60.827.399,82 51.484.503,51 -15%

60.827.399,82 51.484.503,51
Gastos No Operacionales 602.948.725,83 606.487.917,50 1%

602.948.725,83 606.487.917,50
UTILIDAD DEL EJERCICIO 928.345.806,64 1.278.309.951,47 38%
Provisión del Impuesto de Renta 349.928.000,00 490.198.000,00 -29%

Reserva Legal 78.811.195,00
UTILIDAD NETA 578.417.806,64 709.300.756,47 23%
Nota. Tomado de Hernández, comunicación personal, 15 de marzo de 2019. Bucaramanga, Colombia.
52
Respecto al pasivo sobre el patrimonio, este ha disminuido de 2.63 en el año 2017 a
2.33 en el 2018, debido a un aumento en el patrimonio del Grupo Alimenticio Alba del
Fonce. En relación al indicador de rentabilidad sobre ventas, se observa que ha disminuido de
forma ligera de 4.87% en el año 2017 a 4.23% en el año 2018, representando una oportunidad
para invertir en el proyecto de construcción de la nueva planta.
Tabla 11. .
Indicadores Financieros del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
2017 2018
Liquidez 1.66 2.11
ROA 12.46% 10.31%
ROE 45.26% 34.33%
Pasivo/Patrimonio 2.63 2.33
Rentabilidad sobre ventas 4.87% 4.23%
Nota. Basado en los estados financieros del Grupo Alimenticio Alba de Fonce, 2019.
4.1.5. Recursos humanos (H)
Actualmente, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce cuenta con un total de 50
empleados de planta. De éstos, un 50% corresponde al personal del área de producción y
calidad, un 28% pertenece al área de ventas y 22% corresponde al área administrativa.
Lamentablemente, la compañía no tiene en este momento establecido una estructura de
beneficios para sus trabajadores y no cuentan con un desarrollo de carrera profesional para
incentivar a sus empleados en nuevos cargos dentro de la compañía.
Además, mediante la construcción de la nueva planta de producción de última
tecnología, la compañía optimizará sus recursos y realizará una reestructuración del
personal, pero no se requirará nuevas contrataciones. De tal forma, la planta contará con un
sistema autónomo dirigido por herramientas de última tecnología. Por otro lado, la
compañía cuenta con una política de capacitación y entrenamiento en la que se fortalecen
los conocimientos en temas de calidad, seguridad en el trabajo y salud ocupacional.

53
Algunas de las fortalezas del área de Recursos Humanos son: (a) política de control
ausentismo y puntualidad, (b) política de higiene y seguridad industrial, (c) política de
alcohol y drogas, (d) Copaso y (e) clima laboral. Estas fortalezas permiten que los equipos
pertenecientes a cada una de las áreas trabajen en sinergia en base a los objetivos
organizacionales y la gestión basada en el control, la protección y el buen manejo de los
recursos físicos y humanos de la compañía.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
Existe una gran oportunidad en el Grupo Alimenticio Alba del Fonce para
estructurar los sistemas de información y comunicaciones, ya que actualmente, no cuenta con
un sistema de Información y Comunicación gerencial que permita tener una visión global de
las diferentes áreas dentro de la organización. Esto dificulta el proceso de toma de decisiones
porque no se tiene la información necesaria en el tiempo adecuado.
Por otro lado, la empresa no cuenta con un departamento de informática y
comunicaciones. Las personas que se desempeñan en esta unidad tienen una baja experiencia,
que dificulta el logro de los objetivos. La unidad no cuenta con un sistema integrado de
información que brinde de manera automatizada data para la toma de decisiones.
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
La empresa no cuenta formalmente con un área de Investigación y Desarrollo; sin
embargo, sí desarrollan nuevos productos elaborando investigaciones puntuales y acotadas
para lanzar al mercado productos innovadores que satisfagan las necesidades de los
consumidores. Actualmente, la empresa está construyendo una nueva planta de producción
con la finalidad de innovar en sus procesos productivos y en su portafolio de productos. Para
ello, la compañía tiene planificado adquirir tecnología de punta, con el fin de de obtener
mayor sinergia en sus operaciones y, así, mejorar su productividad logrando una mayor
participación en el mercado
54
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Según el análisis interno AMOFHIT, se pudo identificar las fortalezas y debilidades
del Grupo Alimenticio Alba del Fonce, y en base a los resultados, se desarrolló la Matriz de
Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz identificó siete fortalezas y nueve
debilidades, arrojando un puntaje total ponderado de 2.50, indicando que es ligeramente débil
y que la compañía debe trabajar hacia el interior mejorando sus debilidades y aumentando sus
fortalezas para ser más competitiva en la industria.
Tabla 12.
Matriz de Evaluaciones de Factores Internos MEFI del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1 Compra de materia prima directamente al campesino 0,06 4 0,24
2 Conocimiento y experiencia del personal operativo 0,08 3 0,24
3 Costos de producción competitivos 0,09 4 0,36
4 Flexibilidad de precios de ventas 0,08 4 0,32
5 Construcción de planta de última tecnología 0,07 4 0,28
6 Trayectoria y experiencia en el mercado nacional 0,09 4 0,36
7 Posición geográfica estratégica de la planta 0,06 3 0,18
Subtotal 0,53 1,98
Debilidades
1 No hay un departamento de marketing y ventas bien definido 0,08 1 0,08
2 Ventas están concentradas en pocos clientes 0,06 1 0,06
3 Marca propia no está posicionada 0,04 1 0,04
4 Falta análisis y manejo de data 0,04 1 0,04
5 Falta I+D+i 0,04 1 0,04
6 Bajo manejo de venta TaT 0,06 1 0,06
7 Espacio reducido de almacenaje por planta física actual 0,03 1 0,03
No cuentan con indicadores de gestión para las diferentes áreas de la 0,05 2 0,10
8
empresa (Balance scorecard)
9 No tienen definidos objetivos de largo y mediano plazo, ni estrategias 0,07 1 0,07
Subtotal 0,47 0,52
Total 1,00 2,50
Nota. Valor: 4= Fortaleza mayor, 3= Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1=Debilidad mayor. Adaptado de El
Pearson.
4.3. Conclusiones
De acuerdo al análisis interno AMOFHIT, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce se
encuentra en una fase de crecimiento y expansión para seguir posicionándose en el mercado.
Sus resultados financieros positivos son productos de la experiencia en el sector y en el
crecimiento y consolidación de sus ventas en las cadenas de grandes superficies como Ara,
55
Olímpica y Cencosud. La compañía cuenta con una estructura operativa, que dirige y controla
la logística de las diferentes líneas de productos y su distribución a nivel local y nacional. La
construcción de una nueva planta permitirá tener mayor eficiencia en las políticas y
procedimientos de control de costos e insumos directos, indirectos, economías de escala y
gestión de calidad. Asimismo, la planta tendrá un impacto positivo hacia el medioambiente,
ya que se utilizarán paneles solares para la obtención de la energía, logrando sostenibilidad
para la compañía. Por otro lado, se contará con plantas para tratamientos de agua PTAR y
PTAP.
Para tener un crecimiento sostenido, la empresa tendrá que realizar una
reestructuración en los diferentes factores que componen el ciclo operativo de la
organización. El análisis actual reveló una carencia en el planeamiento estratégico formal, en
el que se establezca objetivos a largo plazo y se realice un seguimiento de los procesos de
cada una de las áreas. Por otro lado, es importante generar una comunicación asertiva que
tenga una sinergia con cada uno de los colaboradores para que los resultados sean más
efectivos. En relación a marketing y ventas, la compañía posee una flexibilidad de precios en
el mercado. La diversificación de marcas y productos para atender diferentes segmentos hace
que pueda penetrar en el mercado de manera efectiva. Asimismo, el conocimiento sobre el
mercado y competidores hace que el desarrollo de los productos del portafolio de la compañía
se distinga por la calidad, satisfaciendo las necesidades de los consumidores. Es importante
que en este departamento se potencie la fuerza de ventas y que se generen incentivos que
puedan motivar a los vendedores para incrementar las ventas por línea de producto.
56
Capítulo V: Intereses del Grupo Alimenticio Alba del Fonce y Objetivos de Largo Plazo
Luego de realizar el análisis del entorno y de la situación actual del Grupo
Alimenticio Alba del Fonce, se analizará los intereses y el direccionamiento que tiene la
organización para establecer las metas que se desean alcanzar. D’Alessio (2015) hizo
mención sobre este capítulo, que luego de definir la visión, la misión, los valores y el código
de ética, se deben establecer los Objetivos de Largo Plazo (OLP), basados en el análisis
interno y externo de la compañía. A continuación, se presentan los intereses de la compañía,
el potencial de la empresa, los principios cardinales, la matriz de intereses del sector y los
objetivos de largo plazo con la finalidad de posicionarse en el mercado nacional e ingresar al
mercado internacional.
5.1. Intereses del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Las variables claves e intereses del Grupo Alimenticio Alba del Fonce son:
1. Reconocimiento y liderazgo en calidad, sabor y aroma de los productos.
2. Incrementar la participación del mercado.
3. Rentabilidad para sus accionistas
4. Infraestructura y tecnología de punta
5. Equipos de alto desempeño
6. Mejorar la calidad de vida de sus empleados.
7. Innovación en el portafolio de productos.
8. Responsabilidad social y cuidado del medio ambiente.
5.2. Potencial de Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Dentro de la organización, existe un potencial importante en las siguientes áreas como
producción, financiera, distribución, desarrolladas a través de ventajas competitivas que
previamente fueron identificadas de las fortalezas dentro de cada área.

57
Administración y gerencia. El Grupo Alimenticio Alba del Fonce cuenta con un
equipo de socios, quienes tienen una experiencia de más de 30 años en el mercado. Los
socios aportan conocimiento, experiencia en la industria, cartera de clientes y un alto
compromiso con la compañía. Es una empresa familiar que involucró a las nuevas
generaciones en el desarrollo del negocio y, actualmente, ellos han asumido cargos
gerenciales en la compañía. El cambio generacional ha permitido un crecimiento personal y
profesional a los actuales gerentes.
Marketing y ventas. A nivel nacional, la compañía es reconocida en la industria de
alimentos y grandes superficies, ya que su negocio de maquila ha llegado a importantes
empresas a nivel local y nacional por su excelente sabor y calidad.
Operaciones, logística e infraestructura. La ubicación estratégica de la compañía en
el departamento de Santander permite que su logística y área de operaciones sean importantes
para la eficiencia de la producción debido a que ese departamento tiene la mayor producción
de cacao en el país.
Finanzas y contabilidad. La compañía cuenta con una estructura financiera sólida
que le permite tener retornos positivos e invertir en nuevos proyectos. Con los buenos
resultados financieros logrados, se ha podido acceder a la banca con excelentes tasas de
financiación y créditos de inversión, permitiendo poder tomar decisiones que generen
crecimiento para la compañía. Asimismo, esta área cuenta con información en tiempo real,
permitiendo tener la facilidad de tomar decisiones en el momento que sea requerido de
manera eficiente.
Tecnología e innovación. En este momento se está realizando la construcción de la
nueva planta de producción con última tecnología que le permitirá tener mayores niveles de
producción, servicio, para así mejorar la eficiencia y lograr la penetración de mercados
potenciales, disminuyendo sus costos de producción. Esto permitirá especializar y tener un

58
alto grado de capacitación en su equipo de trabajo, con el fin de desarrollar de manera exitosa
sus líneas de producción.
5.3. Principios Cardinales del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
De acuerdo con DÁlessio (2015), los principios cardinales permiten que las
organizaciones identifiquen las oportunidades y amenazas de su entorno; estos se dividen en:
(a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contrabalance de intereses,
y (d) conservación de los enemigos (competidores).
Influencia de terceras partes. Según DÁlessio (2015), en este principio no existe
ninguna interacción bilateral; por el contrario, se pone en evidencia entre tres, cuatro o más
participantes con los cuales se interactúa de manera directa e indirecta, evaluando si les
conviene o no que una alianza o acuerdo se lleve a cabo. El Grupo Alimenticio Alba del
Fonce pertenece a la industria de alimentos, regulada por el Instituto Nacional de Vigilancia
de Medicamentos y Alimentos (INVIMA). La función principal de este organismo es actuar
como una entidad de vigilancia y control de carácter técnico científico, cuyo objetivo
principal es la protección de la salud individual y colectiva de los colombianos aplicando las
normas sanitarias relacionadas al consumo y uso de alimentos (INVIMA, 2019). Este
organismo realiza visitas de auditorías periódicas al Grupo Alimenticio Alba del Fonce con el
fin de asegurar que todos los procesos internos de calidad de elaboración de los productos
cumplan con la normativa establecida por el INVIMA y, así, garantizar la calidad del
producto final. La interacción entre INVIMA y la compañía ha sido satisfactoria, ya que en
las auditorías los resultados siempre han sido positivos.
Lazos pasados y presentes. En relación a este principio, DÁlessio (2015) sostuvo la
importancia de realizar un análisis histórico de la rivalidad entre los competidores y si esta
competencia ha sido leal o desleal. En referencia a este punto, Grupo Alimenticio Alba del
59
Fonce ha establecido una buena relación con los competidores locales y nacionales generando
oportunidades de diálogo, cooperación y sana competencia.
Contrabalance de intereses. Según DÁlessio (2015), este principio evalúa los
intereses de los competidores con el fin de analizar si esto afectará el plan estratégico de la
organización. Asimismo, este aspecto permite identificar los intereses comunes y, así, generar
alianzas estratégicas en el futuro para el fortalecimiento de la industria a nivel local y
nacional. Las empresas del sector de alimentos que producen chocolate de mesa requieren
cacao e insumos de primera calidad, razón por la cual el interés común entre los competidores
es lograr una compra directa a los productores de cacao. Actualmente, existe una buena
relación entre las empresas de este sector y los campesinos; de manera particular el Grupo
Alimenticio Alba ha establecido alianzas estratégicas con los agricultores de cacao de la
región de Santander para obtener sin intermediarios los mejores granos de cacao del país.
Asimismo, esto permite reducir costos, optimizar recursos y garantizar la calidad.
Conservación de los enemigos (competidores). Según DÁlessio (2015), es
importante que en la industria existan competidores que incentiven a mejorar la parte
creativa, innovadora y productiva de cada compañía. El sector al que pertenece el Grupo
Alimenticio Alba del Fonce está liderado por Compañía Nacional de Chocolates del grupo
Nutresa, Casa Luker y Gironés e Industrias Alimenticias Valenpa, cuyo producto líder el
chocolate de mesa. Entre estos competidores no se observa una guerra de precios; sino, por el
contrario, existe una sana competencia. De la misma manera, las compañías elaboran
productos de excelente calidad, prestando un buen servicio a todos los canales de distribución
y consumidores.
5.4. Matriz de Intereses Organizacionales de Grupo Alimenticio Alba del Fonce (MIO)
De acuerdo al análisis previo, se han determinado e identificado los intereses del
Grupo Alimenticio Alba del Fonce y el potencial que tiene en su estructura organizacional.
60
Esto permitirá tener claridad de cómo está la situación de la organización y al mismo tiempo
poder elaborar la matriz de intereses organizacionales (MIO) como se muestra en la tabla 13.
Tabla 13.
Matriz de Intereses Organizacionales de Grupo Alimenticio Alba del Fonce (MIO)
Intensidad del interés

Interés organizacional
Vital Importante Periférico
1 Reconocimiento y liderazgo en calidad, Grupo Alimenticio Alba (Girones, Valenpa,
sabor y aroma de los productos del Fonce Compañía Nacional de Clientes,
Chocolates, Casa Luker) Comunidad
2 Incrementar la participación del mercado Grupo Alimenticio Alba (Girones, Valenpa,

del Fonce Compañía Nacional de
Chocolates, Casa Luker) Clientes
3 Rentabilidad para sus accionistas Grupo Alimenticio Alba

del Fonce
4 Infraestructura y tecnología de punta Grupo Alimenticio Alba
Clientes
del Fonce
5 Equipos de alto desempeño Grupo Alimenticio Alba
del Fonce
6 Innovación en el portafolio de productos Grupo Alimenticio Alba (Girones, Valenpa,
del Fonce Compañía Nacional de Clientes,
Chocolates, Casa Luker) Comunidad
7 Responsabilidad social y cuidado del Grupo Alimenticio Alba

medio ambiente del Fonce, Girones, Valenpa,
Compañía Nacional de Clientes,
Chocolates, Casa Luker Comunidad
Nota. Los intereses similares no llevan paréntesis. Los intereses opuestos llevan paréntesis. Adaptado de El
Pearson.
5.5. Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Según D’Alessio (2015), los OLP permitirán alcanzar la visión de la organización.
Estos objetivos deben tener las siguientes características: ser cuantitativos, medibles,
realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables, congruentes entre las unidades
de la organización y asociables a un horizonte de tiempo.
OLP1: Para el 2024, la utilidad neta será de 1,800 millones de pesos colombianos (En
el 2017 fue de 578,417,806 de pesos colombianos y en el 2018 fue de 709,300,756 pesos
colombianos).
61
OLP2: Para el 2024, los ingresos totales serán de 42,500 millones de pesos
colombianos mediante la oferta de un portafolio de productos con enfoque saludable. (En el
2017 fue de 11,882,985,117 pesos colombianos y en el 2018 fue de
16,755,957,971 pesos colombianos).
OLP3: Para el 2024, la producción de chocolate de mesa será de 5,200 toneladas. En
el 2018, la producción fue de 1,900 toneladas.
OLP4: Para el 2024, se exportará chocolate de mesa, café y chocolatería fina por un
valor total de 500 mil USD en el mercado de Estados Unidos (En el 2018, se vendió al
mercado norteamericano 150 mil USD).
OLP5: Para el 2024, se exportará chocolatería fina por un valor total de 100 mil (€)
en el mercado europeo, de manera particular a España.
5.6. Conclusiones
En síntesis, se ha diseñado una visión retadora, proponiendo que el Grupo Alimenticio
Alba del Fonce se encuentre en el 2024 dentro de las cuatro primeras empresas productoras
de chocolate de mesa en Colombia. Esto se lograría mediante el planteamiento, ejecución y
evaluación de los objetivos de largo plazo, diseñados en base a los aspectos externos que
influyen a la compañía, el potencial y los intereses de la organización.
Asimismo, se identificaron los intereses organizacionales del Grupo Alimenticio Alba
del Fonce, que fueron el punto de inicio para desarrollar los objetivos a largo plazo, siendo
esenciales para lograr coherencia con la visión planteada. Los cinco objetivos de largo plazo
se caracterizan por ser medibles, realistas y desafiantes para la compañía, y que se trabajarán
con todos los colaboradores y unidades de negocio de la organización, ya que el trabajo en
equipo será un pilar importante en el proceso y desarrollo de los mismos.
Se considera importante tener una sostenibilidad financiera basada en los ingresos por
ventas, generando buenos márgenes de utilidad. Por otro lado, el crecimiento de la compañía
62
estará basado en el incremento de la producción para abastecer el mercado nacional y
comenzar la exportación hacia el mercado europeo y potenciar el mercado americano.
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Según D’Alessio (2015), la matriz FODA se obtiene al combinar las oportunidades y
amenazas de la MEFE y las fortalezas y debilidades de la MEFI. Constituye un análisis
integrado del entorno de la competencia y el análisis interno de la compañía con el fin de
diseñar estrategias para los cuatro cuadrantes. En la Tabla 14 se muestra la MFODA para el
Grupo Alimenticio Alba del Fonce, que muestra 14 estrategias: cuatro FO, cuatro DO, tres
FA y tres DA. Esta data nos permitirá tener información inicial para analizar y definir las
estrategias que tendrán mayor viabilidad y, de esta manera, continuar con el diseño de las
demás matrices existentes.
6.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)
La MPEYEA brinda la mejor postura estratégica para la organización, ya que
identifica si la organización debe tener una postura estratégica básica: (a) conservadora, (b)
agresiva, (c) defensiva o (d) competitiva. La matriz combina los siguientes ejes: (a) dos
relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y (b) dos ejes
relacionados a la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva) (D’Alessio, 2015).
En la Tabla 15 se muestra la MPEYEA para Grupo Alimenticio Alba del Fonce, y en
la Figura 11 se muestra su representación gráfica. Se observa que la compañía se ubicó en el
cuadrante agresivo.
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Según D’Alessio (2015), la matriz Boston Consulting Group está basada en la
relación de dos ejes: (a) Participación del mercado relativa en la industria y la generación de
63
efectivo con (b) la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo. Cada
cuadrante de esta matriz se relaciona con una etapa específica del ciclo de vida de los
64
Tabla 14.
Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Fortalezas Debilidades
1 Compra de materia prima directamente al campesino 1 No hay un departamento de marketing y ventas bien definido
2 Conocimiento y experiencia del personal operativo 2 Ventas están concentradas en pocos clientes
3 Costos de producción competitivos 3 Marca propia no está posicionada
4 Flexibilidad de precios de ventas 4 Falta análisis y manejo de data
5 Construcción de planta de última tecnología 5 Falta I+D+i
6 Trayectoria y experiencia en el mercado nacional 6 Bajo manejo de venta TaT
7 Posición geográfica estratégica de la planta 7 Espacio reducido de almacenaje por planta física actual
8 No cuentan con indicadores de gestión para las diferentes áreas de la empresa (Balance
scorcard)
9 No tienen definidos objetivos de largo y mediano plazo, ni estrategias
Oportunidades FO. Explote DO. Busque

1 La disponibilidad del grano por la sustitución de los cultivos ilícitos FO1 Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea de productos de DO1 Implementar un plan de nuevos productos en el mercado colombiano posicionando sus
chocolate de mesa, café y chocolatería fina, a través de eventos y ferias (F3, F4, líneas con la marca propia (D2, D3, D6, O3, O6)
F5, F6, O4, O5, O6)
2 Efecto multiplicador de plataformas digitales y redes sociales FO2 Ingresar al mercado español con la línea de chocolatería fina mediante eventos y DO2 Adquirir un paquete informático para realizar mediciones de indicadores de producción y
ferias internacionales. (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6) servicio al cliente (SAP, Sales Force, CRM, entre otros) (D8, D4, O7)
3 Incremento del consumo de alimentos saludables FO3 Desarrollar una diversificación concéntrica para crear nuevos productos DO3 Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2, D3, D4, D9, O2, O5, O6)
saludables (F2, F3, F5, O3, O5, O6)
4 Tratados de libre comercio, que tiene Colombia, con los diferentes países FO4 Implementar un plan para ampliar la capacidad productiva (F1, F3, F5, O1, O6) DO4 Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución (vendedores TaT, distribución
directa, venta directa y canal de distribuidores) (D1, D2, D3, D6, O3 O5, O6)
5 Aumento en la participación en el mercado internacional
6 Incremento del consumo en chocolate, café y granos en la canasta familiar
7 Acceso a los sistemas digitales de información a bajo costo
Amenazas FA. Confronte DA. Evite

1 Riesgo de tasa de cambio en las importaciones FA1 Implementar alianzas comerciales con sus proveedores nacionales e DA1 Implementar una integración vertical hacia adelante con distribuidores (D1, D2, D3, D6,
internacionales (A1, A3, F1, F3) A4, A6)
2 Crecimiento de la competencia FA2 Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente calidad, servicio y DA2 Implementar I+D+ i en una nueva línea de productos saludables (D3, D5, A2, A4, A6)
bajos costos disminuyendo el crecimiento de la competencia (F3, F5, A2, A6)
3 Precio de la materia prima del cacao no controlado FA3 Implementar un plan de certificación para el proceso de producción en BPM, DA3 Ejecutar y dar seguimiento al plan estratégico mediante el Balance Scorcard (D8, D9,
ISO y OSHAS (F2, F5, F6, A2, A6) A2, A4, A6)
4 Crecimiento en el mercado de productos sustitutos
5 Alto poder de negociación de los ingenios
6 Entrada de nuevos competidores
Nota. Adaptado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 270. Lima, Perú: Pearson.
65
Tabla 15.
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)
Posición estratégica externa Posición estratégica interna

Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1. Potencial de crecimiento 5 1. Participación en el mercado 2
2. Potencial de utilidades 5 2. Calidad del producto 5
3. Estabilidad financiera 4 3. Ciclo de vida del producto 2
4. Conocimiento tecnológico 3 4. Ciclo de reemplazo del producto 3
5. Utilización de recursos 4 5. Lealtad del consumidor 3
6. Intensidad de capital 4 6. Utilización de la capacidad de los competidores 5
7. Facilidad de entrada al mercado 4 7. Conocimiento tecnológico 4
8. Productividad/utilización de la capacidad 5 8. Integración vertical 0
9. Poder de negociación de los productores 4 9. Velocidad de introducción de nuevos productos 1
Promedio = 4,22 Promedio - 6 = -
3,22
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
1. Cambios tecnológicos 3 1. Retorno en la inversión 4
2. Tasa de inflación 4 2. Apalancamiento 4
3. Variabilidad de la demanda 5 3. Liquidez 4
4. Rango de precios de productos competitivos 3 4. Capital requerido versus capital disponible 2
5. Barreras de entrada al mercado 3 5. Flujo de caja 4
6. Rivalidad/presión competitiva 4 6. Facilidad de salida del mercado 3
7. Elasticidad de precios de la demanda 4 7. Riesgo involucrado en el negocio 2
8. Presión de los productos sustitutos 2 8. Rotación de inventarios 5
9. Economías de escala y de experiencia 4
Promedio - 6 = -2,50 Promedio = 3,56
Eje X = FI + VC 1,00 Eje Y = EE + FF 1,06
Nota. Adaptado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p.
278. Lima, Perú: Pearson.
Conservador 6 FF Agresivo
5
4
3
2
1 1.00, 1.06
0
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 FI
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Defensivo Competitivo
Figura 11. Representación gráfica de MPEYEA del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Adaptado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 275.
Lima, Perú: Pearson.
66
productos, que pueden ser: (a) signo de interrogación, (b) estrella, (c) vacas lecheras y (d)
perros. En la figura 12 se muestra la MBCG del Grupo Alimenticio Alba del Fonce, que pone
en evidencia que la compañía cuenta con sus líneas de productos en el cuadrante
interrogación: chocolate de mesa, café y los granos y harinas. Aunque, el chocolate de mesa
es el producto más importante de la compañía, debe trabajar para ganar mayor participación
en el mercado con el fin de lograr convertirse en producto estrella.
Figura 12. Representación gráfica de MPEYEA del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)
Según D’Alessio (2015), la MIE representa las divisiones o productos de la
organización, identificando a qué categoría pertenecen y se caracteriza por brindar una
amplia evaluación para las empresas con una organización multidivisional. La MIE está
elaborada en base a los puntajes ponderados de las matrices EFE (eje X) y EFI (eje Y) del
Grupo Alimenticio Alba del Fonce. Por un lado, el eje x representa la posición estratégica de
67
la división que identifica la capacidad de capitalizar las fortalezas y neutralizar las
debilidades en los rangos: débil, promedio y fuerte. Por otro lado, el eje y muestra la posición
estratégica externa en los rangos bajo, medio y alto.
En la figura 13 se observa que El Grupo Alimenticio Alba del Fonce se ubica en el
cuadrante V de la MIE. Por tanto, debe retener y mantener los productos, desarrollando la
estrategia de penetración en el mercado y desarrollo de productos.
Figura 13. Matriz Interna Externa del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
6.5. Matriz Gran Estrategias (MGE)
La Matriz de le Gran Estrategia (MGE) es una herramienta para afinar la elección de
la estrategia de la organización porque ofrece mayor claridad sobre la orientación que debe
tomar la compañía en términos de crecimiento de mercado rápido o lento y posición
competitiva de la empresa fuerte o débil. La MGE ubica a la empresa en una de los cuatro
cuadrantes que sugiere alternativas de estrategias más pertinentes y atractivas, según la
posición de la empresa.
68
En la figura 14, se observa que el Grupo Alimenticio Alba del Fonce se ubica en el
cuadrante I porque se encuentra en un mercado de rápido crecimiento y la compañía está
logrando, progresivamente, una mejor posición competitiva. La posición en este cuadrante
sugiere las siguientes estrategias a desarrollar: desarrollo de mercados, penetración en el
mercado, desarrollo de productos, diversificación concéntrica e integración vertical hacia
adelante y hacia atrás; en estrecho vínculo con la visión de la compañía.
Rápido crecimiento del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
Organización
Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte
Cuadrante III Cuadrate IV

Lento crecimiento del mercado
Figura 14.Matriz Gran Estrategias del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Según D’Alessio (2015), la matriz MDE se caracteriza por agrupar las estrategias e
identificar las que se repiten en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, GE con el fin de
retener las estrategias con mayor número de repeticiones o las que se consideran necesarias
para lograr con éxito el proceso estratégico. En la Tabla 16, se muestra la evaluación de la
frecuencia de las estrategias, según las matrices mencionadas; las que han alcanzado un
puntaje mayor a cuatro serán retenidas. Asimismo, se ha optado por conservar la estrategia
DA3 en el planeamiento estratégico, considerando que es esencial para el seguimiento y
control del plan.

69
Tabla 16.
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total

Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea de productos de X X X X 4
FO1 chocolate de mesa, café y chocolatería fina, a través de eventos y ferias
(F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6)
Ingresar al mercado español con la línea de chocolatería fina mediante X X X X 4
FO2 eventos y ferias internacionales. (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6)
Desarrollar una diversificación concéntrica para crear nuevos productos X X X X X 5
FO3
saludables (F2, F3, F5, O3, O5, O6)
Implementar un plan para ampliar la capacidad productiva (F1, F3, F5, O1, X X X X X 5
FO4
O6)
Implementar alianzas comerciales con sus proveedores nacionales e X X X X 4
FA1 internacionales (A1, A3, F1, F3)
Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente calidad, servicio X X X X X 5
FA2 y bajos costos disminuyendo el crecimiento de la competencia (F3, F5, A2,
A6)
Implementar un plan de certificación para el proceso de producción en X X X X X 5
FA3
BPM, ISO y OSHAS (F2, F5, F6, A2, A6)
Implementar un plan de nuevos productos en el mercado colombiano X X X X X 5
DO1
posicionando sus líneas con la marca propia (D2, D3, D6, O3, O6)
Adquirir un paquete informático para realizar mediciones de indicadores de X X 2
DO2 producción y servicio al cliente (SAP, Sales Force, CRM, entre otros) (D8,
D4, O7)
Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2, D3, D4, D9, O2, X X X X 4
DO3 O5, O6)
Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución (vendedores TaT, X X X X 4
DO4 distribución directa, venta directa y canal de distribuidores) (D1, D2, D3,
D6, O3 O5, O6)
Implementar una integración vertical hacia adelante con distribuidores (D1, X X X X X 5
DA1
D2, D3, D6, A4, A6)
Implementar I+D+ i en una nueva línea de productos saludables (D3, D5, X X X X X 5
DA2
A2, A4, A6)
Ejecutar y dar seguimiento al plan estratégico mediante el Balance X X 2
DA3 Scorecard (D8, D9, A2, A4, A6)
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La MCPE forma parte del proceso analítico de la formulación de estrategias y se
caracteriza por evaluar las posibles estrategias de manera simultánea, a partir de la
identificación de los factores externos e internos de éxito (D’Alessio, 2015). En la tabla 17, se
muestra de manera cuantitativa que las estrategias pueden ser conservadas porque obtuvieron
un puntaje mayor a cinco.

70
Tabla 17.
Matriz Cuantitativo de Planeamiento Estratégico (MCPE)
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

Desarrollar y potenciar Ingresar al mercado Desarrollar una Implementar un Implementar alianzas Desarrollar tecnología Implementar un Implementar un Potenciar el Desarrollar el equipo Implementar Implementar Ejecutar y dar
el mercado americano español con la línea de diversificación plan para ampliar comerciales con sus de punta para plan de plan de nuevos departamento de de ventas y canales una integración I+D+ i en una seguimiento al plan
con la línea de chocolatería fina concéntrica para la capacidad proveedores garantizar excelente certificación productos en el marketing y de distribución vertical hacia nueva línea estratégico mediante el
productos de chocolate mediante eventos y crear nuevos productiva (F1, nacionales e calidad, servicio y para el proceso mercado ventas (D1, D2, (vendedores TaT, adelante con de productos Balance Scorcard (D8,
de mesa, café y ferias internacionales. productos saludables F3, F5, O1, O6) internacionales (A1, bajos costos de producción colombiano D3, D4, D9, O2, distribución directa, distribuidores saludables D9, A2, A4, A6)
chocolatería fina, a (F3, F4, F5, F6, O4, (F2, F3, F5, O3, O5, A3, F1, F3) disminuyendo el en BPM, ISO y posicionando sus O5, O6) venta directa y canal (D1, D2, D3, (D3, D5, A2,
través de eventos y O5, O6) O6) crecimiento de la OSHAS (F2, líneas con la de distribuidores) D6, A4, A6) A4, A6)
ferias (F3, F4, F5, F6, competencia (F3, F5, F5, F6, A2, A6) marca propia (D2, (D1, D2, D3, D6, O3
O4, O5, O6) A2, A6) D3, D6, O3, O6) O5, O6)
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
O1 La disponibilidad del grano por la
0,09 2 0,18 2 0,18 3 0,27 4 0,36 4 0,36 2 0,18 3 0,27 3 0,27 4 0,36 4 0,36 2 0,18 3 0,27 2 0,18
sustitución de los cultivos ilícitos
O2 Efecto multiplicador de plataformas
0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 2 0,14 1 0,07 2 0,14 2 0,14 3 0,21 4 0,28 4 0,28 2 0,14 3 0,21 3 0,21
digitales y redes sociales
O3 Incremento del consumo de alimentos
0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 3 0,27
saludables
O4 Tratados de libre comercio, que tiene
Colombia, con los diferentes países 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18 3 0,27 4 0,36 3 0,27 3 0,27 3 0,27 4 0,36 4 0,36 3 0,27 4 0,36 3 0,27
O5 Aumento en la participación en el mercado
0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 2 0,18 4 0,36 3 0,27 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 3 0,27 4 0,36 4 0,36
internacional
O6 Incremento del consumo en chocolate, café
0,09 3 0,27 2 0,18 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36
y granos en la canasta familiar
O7 Acceso a los sistemas digitales de
información a bajo costo 0,07 1 0,07 1 0,07 2 0,14 2 0,14 1 0,07 2 0,14 3 0,21 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14 4 0,28 3 0,21
Amenazas
A1 Riesgo de tasa de cambio en las
0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 3 0,21
importaciones
A2 Crecimiento de la competencia 0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21
A3 Precio de la materia prima del cacao no
controlado 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21
A4 Crecimiento en el mercado de productos
0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 3 0,21
sustitutos
A5 Alto poder de negociación de los ingenios 0,07 3 0,21 3 0,21 1 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14 1 0,07 1 0,07 1 0,07 2 0,14 1 0,07
A6 Entrada de nuevos competidores 0,06 4 0,24 4 0,24 1 0,06 1 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12
Fortalezas
F1 Compra de materia prima directamente al
0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 4 0,24 4 0,24 3 0,18 4 0,24 4 0,24 2 0,12 2 0,12 3 0,18 4 0,24 3 0,18
campesino
F2 Conocimiento y experiencia del personal
0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32 4 0,32 4 0,32 3 0,24 3 0,24 3 0,24 4 0,32 2 0,16
operativo
F3 Costos de producción competitivos 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 3 0,27 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 3 0,27
F4 Flexibilidad de precios de ventas 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24 3 0,24 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 3 0,24
F5 Construcción de planta de última
0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14
tecnología
F6 Trayectoria y experiencia en el mercado
0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36 2 0,18
nacional
F7 Posición geográfica estratégica de la planta 0,06 2 0,12 2 0,12 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 2 0,12
Debilidades
D1 No hay un departamento de marketing y
0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 1 0,08 3 0,24
ventas bien definido
D2 Ventas están concentradas en pocos
0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 1 0,06 3 0,18
clientes
D3 Marca propia no está posicionada 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 3 0,12 3 0,12 1 0,04 1 0,04 3 0,12
D4 Falta análisis y manejo de data 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 3 0,12 3 0,12 1 0,04 1 0,04 4 0,16
D5 Falta I+D+i 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 4 0,16 4 0,16
D6 Bajo manejo de venta TaT 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 1 0,06 4 0,24
D7 Espacio reducido de almacenaje por planta
0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06
física actual
D8 No cuentan con indicadores de gestión para
las diferentes áreas de la empresa (Balance 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,20
scorecard)
D9 No tienen definidos objetivos de largo y
mediano plazo, ni estrategias 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 4 0,28
Total 2,00 5,50 5,41 5,00 5,16 5,03 5,06 5,23 5,52 5,99 5,99 5,05 5,66 5,82
Nota. PA= Puntaje de atractividad. TPA = Total del puntaje de atractividad. Criterio para retener las estrategias presentadas: puntaje igual o mayor de 4.60. Adaptado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 278. Lima, Perú: Pearson.
71
6.8. Matriz de Rumelt (MR)
En la matriz Rumelt. se plantea la evaluación de las estrategias, en base a cuatro
criterios: consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad. Según D’Alessio (2015), las
estrategias que no aprueban alguno de los criterios de Rumelt se deben eliminar porque
genera el riesgo de afectar el desempeño de algún área clave de la empresa. En la tabla 18 se
observa que las estrategias fueron aprobadas en su totalidad por los cuatro criterios.
Tabla 18.
Matriz de Rumelt (MR)
Estrategias Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se

acepta
FO1 Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea de Sí Sí Sí Sí Sí
productos de chocolate de mesa, café y chocolatería fina, a través de
eventos y ferias (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6)
FO2 Ingresar al mercado español con la línea de chocolatería fina mediante Sí Sí Sí Sí Sí
eventos y ferias internacionales. (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6)
FO3 Desarrollar una diversificación concéntrica para crear nuevos Sí Sí Sí Sí Sí
productos saludables (F2, F3, F5, O3, O5, O6)
FO4 Implementar un plan para ampliar la capacidad productiva (F1, F3, Sí Sí Sí Sí Sí
F5, O1, O6)
FA1 Implementar alianzas comerciales con sus proveedores nacionales e Sí Sí Sí Sí Sí
internacionales (A1, A3, F1, F3)
FA2 Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente calidad, Sí Sí Sí Sí Sí
servicio y bajos costos disminuyendo el crecimiento de la
competencia (F3, F5, A2, A6)
FA3 Implementar un plan de certificación para el proceso de producción en Sí Sí Sí Sí Sí
BPM, ISO y OSHAS (F2, F5, F6, A2, A6)
DO1 Implementar un plan de nuevos productos en el mercado colombiano Sí Sí Sí Sí Sí
posicionando sus líneas con la marca propia (D2, D3, D6, O3, O6)
DO3 Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2, D3, D4, Sí Sí Sí Sí Sí
D9, O2, O5, O6)
DO4 Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución (vendedores Sí Sí Sí Sí Sí
TaT, distribución directa, venta directa y canal de distribuidores) (D1,
D2, D3, D6, O3 O5, O6)
DA1 Implementar una integración vertical hacia adelante con distribuidores Sí Sí Sí Sí Sí
(D1, D2, D3, D6, A4, A6)
DA2 Implementar I+D+ i en una nueva línea de productos saludables (D3, Sí Sí Sí Sí Sí
D5, A2, A4, A6)
DA3 Ejecutar y dar seguimiento al plan estratégico mediante el Balance Sí Sí Sí Sí Sí
Scorecard (D8, D9, A2, A4, A6)
6.9. Matriz de Ética (ME)
Según D’Alessio (2015), es de vital importancia que las estrategias definidas no
violen aspectos relacionados a los derechos y la justicia. Si alguna estrategia va en contra de
los criterios planteados, debe ser descartada porque pone en riesgo el buen funcionamiento de
72
la organización. En la tabla 19 se aprecia que la ME del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
cumple con los criterios y, por lo tanto, las estrategias pueden retenerse.
Tabla 19.
Matriz de Ética (ME)

Derechos Justicia Utilitarismo Se acepta
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia

Impacto en el derecho al libre pensamiento
Impacto en el derecho a hablar libremente
Impacto en el derecho al debido proceso

Impacto en el derecho a la privacidad
Impacto en el derecho a la propiedad
Impacto en el derecho a la vida
Medios estratégicos empleados

Fines y resultados estratégicos
Impacto en la administración
Impacto en la distribución
Normas de compensación
Estrategias
FO1 Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea de N N N N N N N N N N E N Sí

productos de chocolate de mesa, café y chocolatería fina, a
través de eventos y ferias (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6)
FO2 Ingresar al mercado español con la línea de chocolatería fina N N N N N N N N N N E N Sí
mediante eventos y ferias internacionales. (F3, F4, F5, F6,
O4, O5, O6)
FO3 Desarrollar una diversificación concéntrica para crear nuevos N N N N N N N N N N E N Sí
productos saludables (F2, F3, F5, O3, O5, O6)
FO4 Implementar un plan para ampliar la capacidad productiva N N N N N N N N N N E N Sí
(F1, F3, F5, O1, O6)
FA1 Implementar alianzas comerciales con sus proveedores N N N N N N N N N N E N Sí
nacionales e internacionales (A1, A3, F1, F3)
FA2 Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente N N N N N N N N N N E N Sí
calidad, servicio y bajos costos disminuyendo el crecimiento
de la competencia (F3, F5, A2, A6)
FA3Implementar un plan de certificación para el proceso de N N N N N N N N N N E N Sí
producción en BPM, ISO y OSHAS (F2, F5, F6, A2, A6)
DO1 Implementar un plan de nuevos productos en el mercado N N N N N N N N N N E N Sí
colombiano posicionando sus líneas con la marca propia (D2,
D3, D6, O3, O6)
DO3 Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2, N N N N N N N N N N E N Sí
D3, D4, D9, O2, O5, O6)
DO4 Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución N N N N N N N N N N E N Sí
(vendedores TaT, distribución directa, venta directa y canal
de distribuidores) (D1, D2, D3, D6, O3 O5, O6)
DA1 Implementar una integración vertical hacia adelante con N N N N N N N N N N E N Sí
distribuidores (D1, D2, D3, D6, A4, A6)
DA2 Implementar I+D+ i en una nueva línea de productos N N N N N N N N N N E N Sí
saludables (D3, D5, A2, A4, A6)
DA3 Ejecutar y dar seguimiento al plan estratégico mediante el N N N N N N N N N N E N Sí
Balance Scorcard (D8, D9, A2, A4, A6)
Nota. Derechos = (P) promueve, (N) neutral, (V) viola; justicia = (J) justo, (N) neutro, (I) injusto; utilitarismo = (E) excelente, (N) neutro, (P) perjudicial.
Adaptado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 306. Lima, Perú: Pearson.
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC)
Las estrategias retenidas se definen como aquellas que han sido aprobadas por
diferentes criterios en las matrices anteriores, también se las conoce como estrategias
primarias. Por otro lado, las estrategias de contingencia son las que no fueron aceptadas por
73
los criterios establecidos, no alcanzaron el valor mínimo de cinco en la MCPE o no pasaron
las pruebas de la matriz de Rumelt (D’Alessio, 2015). En la tabla 20 se observa la matriz
MERC del Grupo Alimenticio Alba del Fonce, poniendo en evidencia 13 estrategias retenidas
y una de contingencia. Una de ellas fue descartada por la MDE ya que no alcanzó el puntaje
necesario.
Tabla 20.
Matriz de Estrategias retenidas y de Contingencia (MERC)
Estrategias retenidas
FO1 Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea de productos de chocolate de mesa, café y
chocolatería fina, a través de eventos y ferias (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6)
FO2 Ingresar al mercado español con la línea de chocolatería fina mediante eventos y ferias internacionales. (F3,
F4, F5, F6, O4, O5, O6)
FO3 Desarrollar una diversificación concéntrica para crear nuevos productos saludables (F2, F3, F5, O3, O5, O6)
FO4 Implementar un plan para ampliar la capacidad productiva (F1, F3, F5, O1, O6)
FA1 Implementar alianzas comerciales con sus proveedores nacionales e internacionales (A1, A3, F1, F3)
FA2 Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente calidad, servicio y bajos costos disminuyendo el
crecimiento de la competencia (F3, F5, A2, A6)
FA3 Implementar un plan de certificación para el proceso de producción en BPM, ISO y OSHAS (F2, F5, F6, A2,
A6)
DO1 Implementar un plan de nuevos productos en el mercado colombiano posicionando sus líneas con la marca
propia (D2, D3, D6, O3, O6)
DO3 Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2, D3, D4, D9, O2, O5, O6)
DO4 Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución (vendedores TaT, distribución directa, venta directa y
canal de distribuidores) (D1, D2, D3, D6, O3 O5, O6)
DA1 Implementar una integración vertical hacia adelante con distribuidores (D1, D2, D3, D6, A4, A6)
DA2 Implementar I+D+ i en una nueva línea de productos saludables (D3, D5, A2, A4, A6)
DA3 Ejecutar y dar seguimiento al plan estratégico mediante el Balance Scorecard (D8, D9, A2, A4, A6)
Estrategias de contingencia
DO2 Adquirir un paquete informático para realizar mediciones de indicadores de producción y servicio al cliente
(SAP, Sales Force, CRM, entre otros) (D8, D4, O7)
6.11. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
En la siguiente matriz, el objetivo es verificar que las estrategias estén relacionadas
con los OLP para poner en evidencia la correcta alineación entre ambos. En la Tabla 21 se
muestra la MEOLP del Grupo Alimenticio Alba del Fonce que pone en evidencia la estrecha
interrelación entre OLP y estrategias (D’Alessio, 2015).

74
6.12. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
(MEPCS)
Según D’Alessio (2015), un análisis profundo de los competidores y sustitutos es
necesario para realizar una confrontación entre las estrategias retenidas y la capacidad de
hacerle frente a los competidores con estas. Asimismo, es necesario evaluar cómo será el
comportamiento de los competidores cuando comience el proceso de implementación. En la
Tabla 22 se aprecia la MEPCS del Grupo Alimenticio Alba del Fonce.
6.13. Conclusiones
El proceso estratégico permitió identificar 14 estrategias específicas generadas a partir
de la Matriz FODA. Esta herramienta permitió realizar una combinación de los factores
internos y externos del Grupo Alimenticio Alba del Fonce, generando estrategias que llevarán
a la organización del presente al futuro deseado. Se evaluaron las estrategias por medio de las
matrices DE, CPE, de Rumelt y de Ética, logrando como resultado 13 estrategias principales
y una estrategia de contingencia.
El planteamiento de las estrategias para la compañía Alba del Fonce están centradas
en desarrollar y potenciar el mercado nacional e internacional mediante la implementación de
un portafolio de productos saludables. Asimismo, la compañía deberá estructurar un
departamento de marketing y ventas para lograr un crecimiento sostenido de ventas,
posicionando la marca en el mercado. Por otro lado, se recomienda implementar alianzas
comerciales con sus proveedores nacionales e internacionales y realizar una integración
vertical hacia adelante con distribuidores con el fin de optimizar costos y recursos de la
compañía. Una estrategia clave para lograr ese resultado, es implementar un plan para
ampliar la capacidad productiva e implementar I+D+i para desarrollar nuevas líneas de
productos saludables. Asimismo, será necesario usar tecnología de punta para garantizar
excelente calidad y servicios.

75
Tabla 21. .
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)

Visión
Para el año 2024, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S. estará dentro de las cuatro primeras empresas productoras de chocolate de mesa y productos complementarios en Colombia mediante el uso de tecnología de
punta desarrollando el talento de los colaboradores para generar rentabilidad, satisfacción de sus grupos de interés y bienestar de las familias. Asimismo, exportará al mercado europeo chocolatería fina y al mercado
americano chocolate de mesa, café y chocolatería fina.
Intereses Organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5

1 Reconocimiento y liderazgo en calidad, sabor y aroma de los productos Para el 2024, la Para el 2024, los ingresos Para el 2024, Para el 2024, se Para el 2024, se
2 Incrementar la participación del mercado utilidad neta será de totales serán de 42,500 la producción exportará chocolate de exportará
3 Rentabilidad para sus accionistas 1,800 millones de millones de pesos de chocolate mesa, café y chocolatería
pesos colombianos colombianos mediante la de mesa será chocolatería fina por fina por un
4 Infraestructura y tecnología de punta
(En el 2017 fue de oferta de un portafolio de de 5200 un valor total de 500 valor total de
5 Equipos de alto desempeño 578,417,806 de pesos productos con enfoque toneladas. En mil USD en el mercado 100 mil (€) en
6 Mejorar la calidad de vida de sus empleados. colombianos y en el saludable. (En el 2017 fue el 2018, la de Estados Unidos (En el mercado
7 Innovación en el portafolio de productos 2018 fue de de 11,882,985,117 pesos producción el 2018, se vendió al europeo, de
8 Responsabilidad social y cuidado del medio ambiente 709,300,756 pesos colombianos y en el 2018 fue de 1900 mercado manera
colombianos) fue de 16,755,957,971 toneladas. norteamericano 150 particular a
Estrategias pesos colombianos) mil USD) España.
FO1 Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea de productos de chocolate de mesa, café
y chocolatería fina, a través de eventos y ferias (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6) X X X
FO2 Ingresar al mercado español con la línea de chocolatería fina mediante eventos y ferias
internacionales. (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6) X X X
FO3 Desarrollar una diversificación concéntrica para crear nuevos productos saludables (F2, F3, F5, O3,
O5, O6) X X X X X
FO4 Implementar un plan para ampliar la capacidad productiva (F1, F3, F5, O1, O6) X X X X X
FA1 Implementar alianzas comerciales con sus proveedores nacionales e internacionales (A1, A3, F1,
F3) X X X
FA2 Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente calidad, servicio y bajos costos
disminuyendo el crecimiento de la competencia (F3, F5, A2, A6) X X X X X
FA3 Implementar un plan de certificación para el proceso de producción en BPM, ISO y OSHAS (F2,
F5, F6, A2, A6) X X X
DO1 Implementar un plan de nuevos productos en el mercado colombiano posicionando sus líneas con
la marca propia (D2, D3, D6, O3, O6) X X X
DO3 Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2, D3, D4, D9, O2, O5, O6) X X X X
DO4 Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución (vendedores TaT, distribución directa,
venta directa y canal de distribuidores) (D1, D2, D3, D6, O3 O5, O6) X X X X
DA1 Implementar una integración vertical hacia adelante con distribuidores (D1, D2, D3, D6, A4, A6)
X X X X
DA2 Implementar I+D+ i en una nueva línea de productos saludables (D3, D5, A2, A4, A6) X X X
DA3 Ejecutar y dar seguimiento al plan estratégico mediante el Balance Scorecard (D8, D9, A2, A4, A6)
X X X X X
76
Tabla 22. .
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Posibilidades de los competidores

Compañía Nacional de Industrias Alimenticias
Estrategias retenidas Chocolate Chocolates Luker Gironés Valenpa S.A.S
FO1 Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea de productos de chocolate de Ya se encuentran en el Ya se encuentran en el Ya se encuentran en el Posiblemente repliquen esta
mesa, café y chocolatería fina, a través de eventos y ferias (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6) mercado americano mercado americano mercado americano estratégia
FO2 Ingresar al mercado español con la linea de chocolatería fina mediante eventos y ferias Ya se encuentran en el Ya se encuentran en el Ya se encuentran en el Posiblemente repliquen esta
internacionales. (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6) mercado Español mercado Español mercado Español estratégia
FO3 Desarrollar una diversificación concentrica para crear nuevos productos saludables Cuentan con estratégias de Cuentan con estratégias de Cuentan con estratégias de Posiblemente repliquen esta
(F2, F3, F5, O3, O5, O6) diversificación concentrica diversificación concentrica diversificación concentrica estratégia
FO4 Implementar un plan para ampliar la capacidad productiva (F1, F3, F5, O1, O6)
Actualmente esta trabajando
Cuentan con una optima Cuentan con una optima Posiblemente repliquen esta
en la ampliación de la
capacidad productiva capacidad productiva estratégia
capacidad productiva
FA1 Implementar alianzas comerciales con sus proveedores nacionales e internacionales Continuar con las alianzas Continuar con las alianzas Posiblemente repliquen esta Posiblemente repliquen esta
(A1, A3, F1, F3) comerciales comerciales estratégia estratégia
FA2 Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente calidad, servicio y bajos Continuar utilizando Continuar utilizando Posiblemente repliquen esta Posiblemente repliquen esta
costos disminuyendo el crecimiento de la competencia (F3, F5, A2, A6) tecnología de punta tecnología de punta estratégia estratégia
FA3 Implementar un plan de certificación para el proceso de producción en BPM, ISO y Cuentan con las Cuentan con las Posiblemente repliquen esta Posiblemente repliquen esta
OSHAS (F2, F5, F6, A2, A6) certificaciones certificaciones estratégia estratégia
DO1 Implementar un plan de nuevos productos en el mercado colombiano posicionando sus Continuar con el Continuar con el
lineas con la marca propia (D2, D3, D6, O3, O6) Continuar con el Continuar con el
posicionamiento de la posicionamiento de la
posicionamiento de la marca, posicionamiento de la marca,
marca, a través de nuevos marca, a través de nuevos
a través de nuevos productos a través de nuevos productos
productos productos
DO3 Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2, D3, D4, D9, O2, O5, O6)
Cuentan con departamento de Cuentan con departamento de Cuentan con departamento Cuentan con departamento
marketing y ventas marketing y ventas de marketing y ventas de marketing y ventas
DO4 Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución (vendedores TaT, distribución Continuar consolidando los Continuar consolidando los Continuar consolidando los Continuar consolidando los
directa, venta directa y canal de distribuidores) (D1, D2, D3, D6, O3 O5, O6) equipos de ventas y equipos de ventas y equipos de ventas y equipos de ventas y
marketing marketing marketing marketing
DA1 Implementar una integración vertical hacia adelante con distribuidores (D1, D2, D3, Continuar con la integración Continuar con la integración
D6, A4, A6) Continuar con la integración Continuar con la integración
vertical con sus vertical con sus
vertical con sus distribuidores vertical con sus distribuidores
distribuidores distribuidores
DA2 Implementar I+D+ i en una nueva linea de productos saludables (D3, D5, A2, A4, A6) Continuar con el desarrollo de Continuar con el desarrollo Continuar con el desarrollo Continuar con el desarrollo
productos innovadores de productos innovadores de productos innovadores de productos innovadores
DA3 Ejecutar y dar seguimiento al plan estrategico mediante el Balance Scorcard (D8, D9, Continuar desarrollando sus Continuar desarrollando sus Continuar desarrollando sus Continuar desarrollando sus
A2, A4, A6) sistemas de seguimiento sistemas de seguimiento sistemas de seguimiento sistemas de seguimiento
Nota. Adaptado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D ́Alessio, 2015, p. 311. Lima, Perú: Pearson
77
Capítulo VII: Implementación Estratégica
En este capítulo, se busca transformar los planes estratégicos en acciones claras y
ejecutables a través de la implementación estratégica. Según DÁlessio (2015), el proceso de
implementación se estructura bajo cuatro elementos claves: objetivos a corto plazo, políticas,
recursos y estructura organizacional. Cada uno de estos elementos son de vital importancia
para lograr los objetivos estratégicos planteados en el capítulo V.
7.1. Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Según DÁlessio (2015), los objetivos de corto plazo son importantes para una
organización porque constituyen la base para establecer los recursos de la compañía.
Asimismo, son empleados para motivar y evaluar el desarrollo de las estrategias con el fin de
lograr la visión de la organización. Para diseñarlos es necesario que sean desafiantes,
medibles, realistas, congruentes, alcanzables y jerarquizados, para luego ser comprensibles y
ejecutables por todas las áreas de la compañía.
Los objetivos a corto plazo que se definieron para el Grupo Alimenticio Alba del
Fonce son los siguientes:
Objetivo a largo plazo 1 (OLP1). Para el 2024, la utilidad neta será de 1,800 millones
de pesos colombianos (En el 2017 fue de 578,417,806 de pesos colombianos y en el 2018 fue
de 709,300,756 pesos colombianos)
OCP1.1. Para el 2020, alcanzar una utilidad neta de 930 millones de pesos
colombianos optimizando recursos, a través de alianzas comerciales con proveedores
regionales de cacao y granos de café.
OCP1.2. Para el 2021, por medio de la optimización de costos en los procesos
operativos a través de la implementación de maquinaría de última tecnología y sistemas
informáticos que ayuden a optimizar los proceso, se proyecta alcanzar una utilidad neta en
ventas de 1,150 millones de pesos colombianos.

78
OCP1.3. Para el 2023, alcanzar una utilidad neta de 1,600 millones de pesos
colombianos a través de (a) incentivos de fuerzas de ventas y distribuidores y (b) actividades
promocionales para incentivar la compra de sus clientes finales.
OCP1.4. Para el 2024, alcanzar una utilidad neta de 1,800 millones de pesos
colombianos a través de las ventas en las diferentes cadenas de grandes superficies.
Objetivo a largo plazo 2 (OLP2). Para el 2024, los ingresos totales serán de 42,500
millones de pesos colombianos mediante la oferta de un portafolio de productos con enfoque
saludable. (En el 2017 fue de 11,882,985,117 pesos colombianos y en el 2018 fue de
16,755,957,971 pesos colombianos)
OCP2.1. Para el 2020, realizar capacitaciones técnicas con el fin de consolidar el
departamento de marketing y ventas, y así potenciar el portafolio de productos saludables en
el mercado nacional y posicionar la marca. Esto ayudará alcanzar ingresos por 22,000
millones de pesos colombianos.
OCP2.2. Para el 2021, desarrollar su equipo de ventas y establecer alianzas
comerciales con distribuidores, canales institucionales como: cafeterías de universidades,
clínicas, colegios, entidades gubernamentales, gimnasios, catering de empresas, entre otros y
de esta forma potenciar las ventas de productos saludables alcanzando un ingreso de 27,500
OCP2.3. Para el 2022, potenciar (a) el mercado nacional mediante la implementación
de máquinas dispensadoras de bebidas de chocolate y café Colosal en sus diferentes sabores y
(b) desarrollando el mercado internacional, a través de alianzas con distribuidores locales.
Esto permitirá aumentar las ventas para alcanzar un ingreso de 33,000 millones de pesos
colombianos en este año.

79
OCP2.4. Para el 2023, alcanzar un ingreso de 38,000 millones de pesos colombianos a
través de las ventas de sus diferentes canales y realizar alianzas comerciales con otras marcas
de productos complementarios para incrementar sus ingresos y posicionar el producto.
OCP2.5. Para el 2024, abrir tiendas especializadas en chocolatería fina en las que se
vendan los diferentes productos del portafolio. Esto aportará para lograr ingresos por 42,500
Objetivo a largo plazo 3 (OLP3). Para el 2024, la producción de chocolate de mesa
será de 5,200 toneladas. En el 2018, la producción fue de 1900 toneladas.
OCP3.1. Para el 2020, la producción de chocolate de mesa será de 2,620 toneladas,
con el inicio de operación de la nueva planta de producción.
OCP3.2. Para el 2021, con el desarrollo de tecnología de punta la producción de
chocolate de mesa será de 3,280 toneladas.
OCP3.3. Para el 2022, la empresa realizará capacitaciones a todo su personal con la
finalidad de certificarse en BPM, ISO y OSHAS, proyectando alcanzar una producción de
4,100 toneladas.
OCP3.4. Para el 2023, se ampliará el portafolio con al menos cuatro nuevos productos
diferenciadores, alcanzando una producción de 5,200 toneladas para el siguiente año.
Objetivo a largo plazo 4 (OLP4). Para el 2024, se exportará chocolate de mesa, café y
chocolatería fina por un valor total de 500 mil USD en el mercado de Estados Unidos (En el
2018, se vendió al mercado norteamericano 150 mil USD)
OCP4.1. Para el 2020, asistir a tres ferias y ruedas de negocios en Estados Unidos y
Colombia con el fin de ampliar su cartera de clientes. Por otro lado, realizar alianzas con
entidades gubernamentales como Procolombia para iniciar su proceso de
internacionalización.
80
OCP4.2. Para el 2021, lograr ingresos por $250 mil USD en el mercado americano,
con la distribución de su portafolio a través de alianzas comerciales con distribuidores
norteamericanos.
OCP4.3. Para el 2023, obtener ventas en el mercado americano por un valor de $ 400
mil USD, potenciando las ventas de productos saludables.
OCP4.4. Para el 2024, vender al mercado americano $500 mil USD con estrategias
desarrolladas por el departamento de marketing, enfocadas en promoción y posicionamiento
de su portafolio en el mercado norteamericano.
Objetivo a largo plazo 5 (OLP5). Para el 2024, se exportará chocolatería fina por un
valor total de 100 mil (€) en el mercado europeo, de manera particular a España.
OCP5.1. Para el 2020, asistir a tres ferias y ruedas de negocios en Colombia y España
con el fin de realizar un acercamiento con clientes potenciales.
OCP5.2. Para el 2021, lograr ingresos por $20 mil (€) en el mercado español como
resultado a la asistencia de ferias y ruedas de negocios que permitirán generar ventas y
reconocimiento en el mercado español.
OCP5.3. Para el 2022, obtener ventas en el mercado español por un valor de 60 mil
(€) a través de alianzas con distribuidores y fuerzas de ventas españolas.
OCP5.4. Para el 2024, vender al mercado español 100 mil (€) con estrategias
desarrolladas por el departamento de marketing enfocadas en promoción y posicionamiento
de su portafolio en el mercado de España.
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Según D’Alessio (2015), la implementación de las estrategias se realiza mediante la
distribución de recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos; estos permitirán
ejecutar las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos y resultados esperados. En la
Tabla 23 se muestran los recursos asignados a los OCP.

81
82
Tabla 23. .
Matriz de Recursos Asignados a Objetivos de Corto Plazo
Recursos
Financieros Físicos Humanos Tecnológicos
OCP1.1 Para el 2020, alcanzar una utilidad neta de 930 millones de pesos colombianos optimizando recursos a Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo y financiero Plataformas digitales para solicitud y seguimiento
OLP1. Para el 2024, través de alianzas comerciales con proveedores regionales de cacao y granos de café. de ventas, almacen y logistica de pedidos
la utilidad neta será OCP1.2 Para el 2021, por medio de la optimización de costos en los procesos operativos a través de la Capital propio y creditos Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, financiero y operativo Maquinaria de ultima tecnologia, plataformas de
de 1,800 millones de implementación de maquinaría de última tecnología y sistemas informáticos que ayuden a optimizar los con entidades financieras de ventas, almacen y logistica seguimiento de producción
pesos colombianos proceso, se proyecta alcanzar una utilidad neta en ventas de 1,150 millones de pesos colombianos
(En el 2017 fue de OCP1.3 Para el 2023, alcanzar una utilidad neta de 1,600 millones de pesos colombianos a través de (a) Capital propio y capital de Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, plataformas de
578,417,806 de incentivos de fuerzas de ventas y distribuidores y (b) generando actividades promocionales para los distribuidores de ventas, almacen y logistica, puntos de ventas financiero y operativo seguimiento de producción y de ventas
pesos colombianos y incentivar la compra de sus clientes finales. distribuidores y de clientes finales.
en el 2018 fue de
OCP1.4 Para el 2024, alcanzar una utilidad neta de 1,800 millones de pesos colombianos a través de las ventas Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, plataformas de
709,300,756 pesos
en los diferentes canales de distribución y enfocando los esfuerzos en las ventas en las diferentes de ventas, almacen y logistica y almacenes de financiero y operativo seguimiento de producción y de ventas
colombianos)
cadenas de grandes superficies cadena.
OCP2.1 Para el 2020, realizar capacitaciones técnicas con el fin de consolidar el departamento de marketing y Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, sistemas de
ventas, y así potenciar el portafolio de productos saludables en el mercado nacional y posicionar la de ventas, almacen y logistica financiero y operativo información, material POP y portal WEB
OLP2. Para el 2024, marca. Esto ayudará alcanzar ingresos por 22,000 millones de pesos colombianos.
los ingresos totales
serán de 42,500 OCP2.2 Para el 2021, desarrollar su equipo de ventas y establecer alianzas comerciales con distribuidores, Capital propio y de Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, sistemas de
millones de pesos canales institucionales como: cafeterías de universidades, clínicas, colegios, entidades aliados estratégicos de ventas, almacen y logistica y puntos fisicos de financiero y operativo información, material POP y portal WEB
colombianos gubernamentales, gimnasios, catering de empresas, entre otros y de esta forma potenciar las ventas de clientes.
mediante la oferta de productos saludables alcanzando un ingreso de 27,500 millones de pesos colombianos
un portafolio de OCP2.3 Para el 2022, potenciar (a) el mercado nacional mediante la implementación de máquinas dispensadoras Capital propio y de Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Maquinas dispensadoras, computadoras
productos con de bebidas de chocolate y café Colosal en sus diferentes sabores y (b) desarrollando el mercado aliados estrategicos de ventas, almacen y logistica, puntos de ventas financiero y operativo personales, sistemas de información, material POP
enfoque saludable. internacional a través de alianzas con distribuidores locales. Esto permitirá aumentar las ventas para clientes finales. y portal WEB
(En el 2017 fue de alcanzar un ingreso de 33,000 millones de pesos colombianos en este año.
11,882,985,117
pesos colombianos y OCP2.4 Para el 2023, alcanzar un ingreso de 38,000 millones de pesos colombianos a través de las ventas de sus Capital propio y de Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, sistemas de
en el 2018 fue de diferentes canales y realizar alianzas comerciales con otras marcas de productos complementarios para aliados comerciales de ventas, almacen y logistica, puntos de ventas financiero y operativo información, material POP y portal WEB
16,755,957,971 incrementar sus ingresos y posicionar el producto. clientes finales.
pesos colombianos) OCP2.5 Para el 2024, abrir tiendas especializadas en chocolatería fina en las que se vendan los diferentes Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, sistemas de
productos del portafolio. Esto aportará para lograr ingresos por 42,500 millones de pesos colombianos. de ventas y puntos de ventas. financiero y operativo información, material POP y portal WEB
OCP3.1 Para el 2020, la producción de chocolate de mesa será de 2,620 toneladas, con el inicio de operación de Capital propio y creditos Planta de producción, maquinaria y bodega de Personal administrativo, financiero, operativo y Maquinaria de ultima tecnologia, plataformas de
la nueva planta de producción. financieros almacenamiento departamento de calidad seguimiento de producción y sistemas
OLP3. Para el 2024, informaticos de inventarios.
la producción de OCP3.2 Para el 2021, con el desarrollo de tecnología de punta la producción de chocolate de mesa será de 3,280 Capital propio y creditos Planta de producción, maquinaria y bodega de Personal administrativo, financiero, operativo y Maquinaria de ultima tecnologia, computadoras
chocolate de mesa toneladas. financieros almacenamiento departamento de calidad personales, plataformas de seguimiento de
será de 5200 producción, inventarios y de ventas.
toneladas. En el
OCP3.3 Para el 2022, la empresa realizará capacitaciones a todo su personal con la finalidad de certificarse en Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales y sistemas de
2018, la producción
BPM, ISO y OSHAS, proyectando alcanzar una producción de 4,100 toneladas. de ventas. financiero, operativo y departamento de calidad información
fue de 1900
OCP3.4 Para el 2023, se ampliará el portafolio con al menos cuatro nuevos productos diferenciadores, Capital propio Planta de producción, maquinaria y bodega de Personal administrativo, marketing y ventas, Maquinaria de ultima tecnologia, computadoras
toneladas.
alcanzando una producción de 5,200 toneladas para el siguiente año. almacenamiento financiero, operativo y departamento de calidad personales, plataformas de seguimiento de
producción y de ventas
OCP4.1 Para el 2020, asistir a tres ferias y ruedas de negocios en Estados Unidos y Colombia con el fin de Capital propio y de Infraestructura de promoción de los productos de Personal administrativo, financiero, marketing y Computadoras personales, sistemas de
OLP4. Para el 2024,
ampliar su cartera de clientes. Por otro lado realizar alianzas con entidades gubernamentales como aliados estrategicos exportación ventas información, material POP y portal WEB
se exportará
Procolombia para iniciar su proceso de internacionalización.
chocolate de mesa,
café y chocolatería OCP4.2 Para el 2021, lograr ingresos por $250 mil USD en el mercado americano, con la distribución de su Capital propio y de Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, portal WEB,
fina por un valor portafolio a través de alianzas comerciales con distribuidores norteamericanos. aliados estrategicos de ventas y planta de distribuidores. financiero y operativo plataformas de seguimiento de producción y de
total de 500 mil ventas
USD en el mercado OCP4.3 Para el 2023, obtener ventas en el mercado americano por un valor de $ 400 mil USD, a través de su Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, portal WEB,
de Estados Unidos portafolio de productos y potenciando las ventas de productos saludables. de ventas. financiero y operativo plataformas de seguimiento de producción y de
(En el 2018, se ventas
vendió al mercado OCP4.4 Para el 2024, vender al mercado americano $500 mil USD con estrategias desarrolladas por el Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, portal WEB,
norteamericano 150 departamento de marketing enfocadas en promoción y posicionamiento de su portafolio de productos de ventas y planta de distribuidores. financiero y operativo plataformas de seguimiento de producción y de
mil USD) en el mercado norteamericano. ventas
OCP5.1 Para el 2020, asistir a tres ferias y ruedas de negocios en Colombia y España con el fin de realizar un Capital propio Infraestructura de promoción de los productos de Personal administrativo, financiero, marketing y Computadoras personales, sistemas de
OLP5. Para el 2024, acercamiento con clientes potenciales. exportación ventas información, material POP y portal WEB
se exportará OCP5.2 Para el 2021, lograr ingresos por $20 mil (€) en el mercado español como resultado a la asistencia de Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, sistemas de
chocolatería fina por ferias y ruedas de negocios que permitirán generar ventas y reconocimiento en el mercado español. de ventas. financiero y operativo información, material POP y portal WEB
un valor total de 100
OCP5.3 Para el 2022, obtener ventas en el mercado español por un valor de 60 mil (€) a través de alianzas con Capital propio y de Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, sistemas de
mil (€) en el
distribuidores y fuerzas de ventas españolas. aliados estrategicos de ventas y planta de distribuidores. financiero y operativo información, material POP y portal WEB
mercado Europeo, de
manera particular a OCP5.4 Para el 2024, vender al mercado español 100 mil (€) con estrategias desarrolladas por el departamento Capital propio Planta de producción, oficinas administrativas y Personal administrativo, marketing y ventas, Computadoras personales, sistemas de
España. de marketing enfocadas en promoción y posicionamiento de su portafolio de chocolatería fina en el de ventas y planta de distribuidores. financiero y operativo información, material POP y portal WEB
mercado de España.
83
7.3 Políticas de cada Estrategia
Según D’Alessio (2015), las políticas permiten acotar la implementación de las
estrategias y establecen fronteras para el accionar correcto de la organización. Estas incluyen
métodos, formas prácticas, procedimientos y directrices que contribuyen al logro de los
objetivos. Las políticas deben estar alineadas con los valores de la organización; asimismo,
deben ser difundidas a todas las áreas para orientar las estrategias hacia la posición futura
deseada de la empresa. En la Tabla 24, se observa la relación entre las políticas establecidas y
las estrategias retenidas del Capítulo VI.
Las políticas definidas para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce son:
P1: Garantizar altos estándares de calidad en los productos y los procesos.
P2: Gestión basada en la ética y la eficiencia.
P3: Promover la innovación en toda la cadena de valor.
P4: Asegurar un excelente servicio para el cliente interno y externo.
P5: Garantizar el buen uso de los recursos cumpliendo leyes y normas ambientales.
P6: Estimular la reducción de costos a través de alianzas estratégicas con proveedores y
distribuidores.
P7: Fortalecer el crecimiento sostenido del portafolio.
P8: Garantizar un stock de productos que cumplan con las necesidades del mercado.
P9: Brindar capacitación a los colaboradores internos y fuerzas de ventas de los
distribuidores.
P10: Promover incentivos para los colaboradores.
P11: Promover el consumo de alimentos saludables.
P12: Crecimiento basado en la reinversión y optimización de recursos.

84
Tabla 24. .
Matriz de Políticas de cada Estrategia
Políticas
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12

Brindar
Garantizar Garantizar el Estimular la Garantizar
Asegurar un capacitación a
altos Promover la buen uso de reducción de Fortalecer el un stock de Crecimiento
Gestión excelente los Promover el
estándares innovación los recursos costos a través de crecimiento productos Promover basado en la
basada en la servicio para colaboradores consumo de
de calidad en toda la cumpliendo alianzas sostenido que cumplan incentivos para reinversión y
ética y la el cliente internos y alimentos
en los cadena de leyes y estratégicas con del con las los colaboradores optimización de
eficiencia interno y fuerzas de saludables
productos y valor normas proveedores y portafolio necesidades recursos
externo ventas de los
los procesos ambientales distribuidores del mercado
N° Estrategias distribuidores
Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea
de productos de chocolate de mesa, café y chocolatería
FO1 fina, a través de eventos y ferias (F3, F4, F5, F6, O4, O5, X X X X X X X X X
O6)
Ingresar al mercado español con la línea de chocolatería
FO2 fina mediante eventos y ferias internacionales. (F3, F4, X X X X X X X X X
F5, F6, O4, O5, O6)
Desarrollar una diversificación concéntrica para crear
FO3 nuevos productos saludables (F2, F3, F5, O3, O5, O6) X X X X X X X X X
Implementar un plan para ampliar la capacidad

FO4 X X X X X X X X
productiva (F1, F3, F5, O1, O6)
Implementar alianzas comerciales con sus proveedores
FA1 nacionales e internacionales (A1, A3, F1, F3) X X X X X X
Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente

FA2 calidad, servicio y bajos costos disminuyendo el X X X X X X X X
crecimiento de la competencia (F3, F5, A2, A6)
Implementar un plan de certificación para el proceso de
FA3 producción en BPM, ISO y OSHAS (F2, F5, F6, A2, A6) X X X X X X X
Implementar un plan de nuevos productos en el mercado

DO1 colombiano posicionando sus líneas con la marca propia X X X X X X X
(D2, D3, D6, O3, O6)
Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2,
DO3 X X X X X X X X
D3, D4, D9, O2, O5, O6)
Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución
(vendedores TaT, distribución directa, venta directa y
DO4 canal de distribuidores) (D1, D2, D3, D6, O3 O5, O6) X X X X X X X X X X
Implementar una integración vertical hacia adelante con

DA1 distribuidores (D1, D2, D3, D6, A4, A6) X X X X X X X X X
Implementar I+D+ i en una nueva línea de productos

DA2 X X X X X X X X
saludables (D3, D5, A2, A4, A6)
Ejecutar y dar seguimiento al plan estratégico mediante el
DA3 Balance Scorecard (D8, D9, A2, A4, A6) X X X X X X X X X X X X
85
7.4. Estructura Organizacional del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Para tener éxito en el proceso de implementación de las estrategias, se debe revisar
la estructura organizacional de la compañía para identificar si es adecuada para alcanzar la
consecución de los objetivos. Según DÁlessio (2015), las organizaciones deben definir una
estructura organizacional sólida y adecuada para implementar las estrategias y políticas
establecidas en la compañía. El Grupo Alimenticio Alba del Fonce tiene una estructura
organizacional actual que requiere revisión sobre la distribución de las jefaturas; así como un
rediseño de las labores, el trabajo y los procesos de la compañía para que puedan estar
alineados con la visión propuesta. En ese sentido, los cambios planteados están vinculados
con la reorganización de las gerencias. Por tanto, se propone que la Gerencia General sea el
responsable de la Gerencia Administrativo-Financiera, Gerencia de Marketing y Ventas,
Gerencia de Producción y Gerencia de Logística y Distribución, con la finalidad de agilizar
procesos y toma de decisiones. En esta línea, se propone que inicialmente la jefatura de
Recursos Humanos dependa de la Gerencia Administrativo-Financiera debido a que la
compañía aún está en proceso de crecimiento. Asimismo, se ha adicionado una nueva
coordinación de desarrollo de nuevos productos, que dependerá de la Gerencia de
producción. Los cambios se muestran en la figura 15.
7.5. Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce tiene un compromiso pleno con sus
stakeholders de “ganar – ganar” para reducir el impacto ambiental y fortalecer el cuidado del
ecosistema. En relación al medioambiente, la compañía está construyendo una nueva planta
de producción que contribuye a la sostenibilidad ambiental, dado que en su estructura
empleará paneles solares para la obtención de la energía, Plan de Tratamiento de Aguas
Residuales (PTAR) y Plan de Tratamiento de Agua Potable (PTAP). Por otro lado, el diseño
86
del proceso de producción permitirá una optimización de recursos y disminución de
desechos.
En relación al aspecto ecológico, la empresa valora los insumos naturales como el
café y el cacao, ya que son parte esencial de su proceso productivo. La relación con los
agricultores es positiva, ya que se busca beneficios mutuos promoviendo el uso de granos
frescos y naturales.
En cuanto al aspecto de responsabilidad social, existen tres aspectos: en primer lugar,
a nivel interno la compañía brinda puestos de trabajo con condiciones favorables, donde sus
trabajadores reciben un trato justo, se encuentran en un ambiente que despliega sus
capacidades y reciben incentivos según las metas alcanzadas. En segundo lugar, a nivel
externo, la empresa está comprometida con el desarrollo de productos saludables para
mejorar los estándares de alimentación de los consumidores. La política P11 está relacionada
con la promoción del consumo de alimentos saludables, ya que pretende generar una cultura
de alimentación sana. En tercer lugar, a nivel externo, la compañía realiza actividades de
apoyo social a niños de bajos recursos para promover en ellos un crecimiento sano.
Junta Directiva
Revisor fiscal
Gerente General
Coordinador de
HSE y Calidad
Gerente de Gerente de Gerente de

Gerente de
Administrativo - Marketing y Logística y
Producción
Financiero Ventas Distribución
Coordinador de
Jefe de Recursos
Desarrollo de
Humanos
Nuevos Productos
Figura 15. Estructura propuesta para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce
87
7.6. Recursos Humanos y Motivación
El área de recursos humanos representa un elemento importante en la compañía
porque tiene la capacidad de valorar y desplegar el talento de sus colaboradores. Según
DÁlessio (2015), esta es un área esencial para la puesta en marcha del plan estratégico
porque selecciona y retiene capital humano en cuatro elementos claves: (a) soporte y
coordinación con áreas funcionales; (b) cumplimiento de plazos previstos en la ejecución; (c)
motivación enfocada hacia los gerentes y empleados conjugando sus intereses con los de la
organización y (d) involucrar a los gerentes en la aplicación de las estrategias.
Por su parte, es necesario que los elementos esenciales del plan estratégico se
comuniquen y se comprendan por los empleados en todos los niveles de la organización para
tener una misma mirada del fin que se quiere alcanzar. La motivación debe ser permanente y
relacionada con las metas alcanzadas por las diferentes áreas.
7.7. Gestión del Cambio
Según DÁlessio (2015), el proceso de implementación requiere cambios
estructurados que exige una planeación de manera adecuada, alineando a todas las áreas de la
compañía para evitar la ejecución inadecuada de las estrategias. Por otro lado, es importante
tomar acciones para transformar la organización y fortalecer el sentido de pertenencia para
que los colaboradores se identifiquen con la visión y, de esta manera, estén preparados para
los cambios que se presenten en el proceso. Asimismo, el compromiso y el liderazgo
transformacional de la gerencia permitirá ejecutar de manera sostenible todas las estrategias
que se establecen para la buena gestión de los cambios. Para lograr una gestión eficiente y
exitosa se requiere: (a) planear la estrategia, (b) establecer un sentido de urgencia, (c) crear
equipos de alto rendimiento para el cambio, (d) implementar la visión, (e) comunicar la
visión, (f) usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores, (g)
generar un compromiso a corto y largo plazo, (h) institucionalizar los nuevos enfoques e
88
(i) empoderar a otros para lograr la visión del cambio.
7.8. Conclusiones
Luego de establecer los objetivos a largo plazo, se diseñaron 21 objetivos a corto
plazo con el fin de conseguir la visión planteada. Los OCP deben ser implementados por la
gerencia general y estar alineados con los intereses de la organización y, de esta forma, lograr
éxito en su ejecución. Para lograr la gestión del cambio, se sugiere hacerlo mediante el
liderazgo transformacional con el fin de que las personas logren comprender y
comprometerse con el proceso de implementación.
Los OCP son el camino para que el Grupo Alimenticio Alba de Fonce se posicione
dentro de las cuatro primeras empresas del ranking en la industria de producción de chocolate
de mesa y productos complementarios. Es importante que la compañía cuente con los
recursos suficientes tanto físicos, humanos, financieros y tecnológicos para ejecutar de
manera efectiva cada uno de los lineamientos; de lo contrario, se corre el riesgo de fracasar
en la implementación de los objetivos.
Por otro lado, se plantearon 12 políticas para la compañía, relacionadas con
garantizar la calidad, promover la innovación, asegurar el buen uso de los recursos, fortalecer
el portafolio, promover incentivos para los colaboradores, fomentar el crecimiento basado en
la reinversión y promoción de consumo de alimentos saludables. Estas políticas son
transversales y están estrechamente vinculadas con las estrategias establecidas para la
organización.
Además, se identificó que el Grupo Alimenticio Alba del Fonce tiene un enfoque de
responsabilidad social con un compromiso medioambiental y ecológico en cada uno de sus
procesos productivos y administrativos. La compañía está construyendo una planta de última
tecnología y amigable con el medioambiente en la que se están incorporando paneles solares

89
y plantas de tratamiento de agua residuales y de agua potable. Asimismo, busca mediante el
desarrollo de productos saludables mejorar la calidad de vida y salud de las personas.
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
La evaluación y control estratégico constituyen la tercera etapa en el planeamiento a
largo plazo de la organización. Según D’Alessio (2015), la evaluación estratégica debe
trabajarse de manera integral, revisando cada uno de los aspectos para que la formulación sea
alcanzable a lo largo del tiempo. La retroalimentación es un mecanismo de evaluación, que
debe caracterizarse por ser (a) adecuada, con el fin de lograr medir con exactitud y (b)
oportuna, para hacerlo en el momento pertinente. La principal herramienta para medir,
evaluar y lograr un alineamiento estratégico es el tablero de control balanceado el cual
permite un visión integral y holística de la organización.
8.1. Perspectivas de Control
Según D’Alessio (2015), el tablero de control balanceado (TCB) tiene como fin lograr
cuatro resultados estratégicos: (a) accionistas satisfechos por el aumento de su patrimonio, (b)
clientes contentos por la satisfacción de sus necesidades, (c) procesos productivos debido a la
eficacia operacional y a costos competitivos, y (d) empleados motivados y capacitados. El
TCB facilita la implementación y evaluación de las estrategias. Según Kaplan y Norton
(2001), las medidas para evaluar el logro de los objetivos se basan en las siguientes
perspectivas: (a) financiera, (b) cliente, (c) procesos, y (d) aprendizaje interno de la
organización.
8.1.1. Aprendizaje interno
Según Kaplan y Norton (2008), toda organización al pretender alcanzar su visión,
debe tener una perspectiva del aprendizaje y crecimiento que identifique y estructure los
diferentes roles de cada de sus colaboradores, sus sistemas de información, la satisfacción,

90
retención y productividad de su fuerza operacional. Asimismo, el aprendizaje interno es una
perspectiva clave para que la organización aprenda y mejore sus procesos internos y externos.
8.1.2. Procesos
Según Kaplan y Norton (2008), la perspectiva de los procesos dentro de una
organización es importante porque orientan el cumplimiento a cabalidad de los OCP y OLP.
Por otro lado, los procesos permiten garantizar la excelencia, generando eficiencia en la
ejecución de las estrategias de la organización. Esto permite diferenciar a la compañía de la
competencia y posicionarse en el mercado. Asimismo, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce,
pretende innovar generando productos diferenciadores y de valor agregado.
8.1.3. Clientes
Según Kaplan y Norton (2008), es necesario que la organización se detenga a pensar
¿cómo debo mirar a mis clientes? para identificar sus necesidades y evaluar los niveles de
satisfacción garantizando una cadena de valor que cumpla con los requerimientos
establecidos. En este sentido, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce está enfocado en
incrementar su participación de mercado mediante la captación y retención de clientes; así
como mantener su rentabilidad por cliente y consumidor.
8.1.4. Financiera
Kaplan y Norton (2008) señalaron que esta perspectiva esta enfocada sobre cómo
mirar a los accionistas y cómo lograr éxito en las inversiones de la organización. Por otro
lado, permite tener una visión de los diferentes resultados financieros tales como utilidad,
ingresos por empleado, rentabilidad, flujo de caja, entre otros.
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Según D´ Alessio, (2015), el tablero de control Balanceado es una herramienta
funcional que permite medir los indicadores y controlar de manera estratégica los procesos
desarrollados dentro de una organización. Por otro lado, si se tiene en cuenta que estos
91
resultados lograrán que su lineamiento y enfoque permitan a la organización tener una
planeación estratégica sólida que ayude al crecimiento de todas las áreas involucradas. En la
tabla 25 se muestra el TCB del Grupo Alimenticio Alba del Fonce.
8.3. Conclusiones
La evaluación y control estratégico dentro de la organización, permiten tener un
planteamiento a largo plazo, trabajado de manera integral para que todos los procesos y áreas
involucradas ejecuten las estrategias de manera efectiva, que también puedan ser alcanzables
a lo largo del tiempo. Esta evaluación garantiza que el seguimiento que se hace de todos los
desafíos tenga como resultado la implementación de cada uno de los indicadores que se
establecen en el tablero de control balanceado.
Por otro lado, es importante contar con indicadores de control que puedan medir de
manera oportuna y eficiente el futuro de la compañía, con el fin de poder buscar alternativas
que ayuden a la optimización de los recursos y procesos para ser sostenibles en su desarrollo
y crecimiento. Si no se realiza un seguimiento oportuno a los indicadores, se generarían
riesgos que afectarían la productividad, la apertura de nuevos mercados, la consolidación y
diversificación del portafolio de productos, como también la permanencia de la compañía en
el mercado nacional y extranjero.

92
Tabla 25. .
Tablero de Control Balanceado (TCB)
N° Objetivos Responsable Indicadores Unidades Frecuencia

Perspectiva financiera
Para el 2020, alcanzar una utilidad neta de 930 millones de pesos colombianos optimizando recursos a través de alianzas comerciales
OCP1.1 con proveedores regionales de cacao y granos de café. Departamento Administrativo y Financiero Utilidad real/utilidad presupuestada Porcentaje Mensual
Para el 2024, alcanzar una utilidad neta de 1,800 millones de pesos colombianos a través de las ventas en los diferentes canales de Departamento Administrativo y Financiero, Gerencia de
OCP1.4 distribución y enfocando los esfuerzos en las ventas en las diferentes cadenas de grandes superficies Utilidad real/utilidad presupuestada Porcentaje Mensual
Marketing y Ventas
Para el 2023, alcanzar un ingreso de 38,000 millones de pesos colombianos a través de las ventas de sus diferentes canales y realizar Departamento Administrativo y Financiero, Gerencia de
OCP2.4 alianzas comerciales con otras marcas de productos complementarios para incrementar sus ingresos y posicionar el producto. Venta real/venta proyectada Porcentaje Mensual
Marketing y Ventas
Para el 2021, lograr ingresos por $20 mil (€) en el mercado español como resultado a la asistencia de ferias y ruedas de negocios que Departamento Administrativo y Financiero, Gerencia de
OCP5.2 Ventas en el mercado español/ventas totales Porcentaje Mensual
permitirán generar ventas y reconocimiento en el mercado español. Marketing y Ventas
Perspectiva del cliente
Departamento Administrativo y Financiero Utilidad real/utilidad presupuestada; Porcentaje Mensual
Para el 2023, alcanzar una utilidad neta de 1,600 millones de pesos colombianos a través de (a) incentivos de fuerzas de ventas y
OCP1.3 Número de actividades realizadas / Número de actividades presupuestadas Porcentaje Trimestral
distribuidores y (b) generando actividades promocionales para incentivar la compra de sus clientes finales. Departamento de Marketing y Ventas
Número de incentivos entregados/Número de incentivos presupuestados Porcentaje Trimestral
Para el 2021, desarrollar su equipo de ventas y establecer alianzas comerciales con distribuidores, canales institucionales como: Número de alianzas comerciales realizadas / número de alianzas
Departamento de Marketing y Ventas Porcentaje Trimestral
OCP2.2 cafeterías de universidades, clínicas, colegios, entidades gubernamentales, gimnasios, catering de empresas, entre otros y de esta presupuestadas
forma potenciar las ventas de productos saludables alcanzando un ingreso de 27,500 millones de pesos colombianos. Departamento Administrativo y Financiero Venta real/venta proyectada Porcentaje Mensual
Para el 2022, potenciar (a) el mercado nacional mediante la implementación de máquinas dispensadoras de bebidas de chocolate y Departamento Administrativo y Financiero Venta real/venta proyectada Porcentaje Mensual
OCP2.3 café Colosal en sus diferentes sabores y (b) desarrollando el mercado internacional a través de alianzas con distribuidores locales.
Esto permitirá aumentar las ventas para alcanzar un ingreso de 33,000 millones de pesos colombianos en este año. Departamento de Marketing y Ventas Número de dispensadores instalados/número de dispensadores proyectados Porcentaje Trimestral
Para el 2024, abrir tiendas especializadas en chocolatería fina en las que se vendan los diferentes productos del portafolio. Esto Departamento de Marketing y Ventas Número de tiendas abiertas/número de tiendas proyectadas Porcentaje Trimestral
OCP2.5
aportará para lograr ingresos por 42,500 millones de pesos colombianos. Departamento Administrativo y Financiero Venta real/venta proyectada Porcentaje Mensual
Para el 2020, asistir a tres ferias y ruedas de negocios en Estados Unidos y Colombia con el fin de ampliar su cartera de clientes. Por Número de ferias asistidas
OCP4.1 otro lado realizar alianzas con entidades gubernamentales como Procolombia para iniciar su proceso de internacionalización. Departamento de Marketing y Ventas, Gerente General Unidad Semestre
Número de clientes potenciales
Departamento Administrativo y Financiero Venta real/venta proyectada Porcentaje Mensual
Para el 2021, lograr ingresos por $250 mil USD en el mercado americano, con la distribución de su portafolio a través de alianzas
OCP4.2 Número de alianzas comerciales realizadas / número de alianzas
comerciales con distribuidores norteamericanos. Departamento de Marketing y Ventas Porcentaje Trimestral
presupuestadas
Departamento Administrativo y Financiero Venta real en Norteamérica/venta proyectada en Norteamérica Porcentaje Mensual
Para el 2023, obtener ventas en el mercado americano por un valor de $ 400 mil USD, a través de su portafolio de productos y
OCP4.3 Unidades vendidas de productos saludables/unidades proyectadas de
potenciando las ventas de productos saludables. Departamento de Marketing y Ventas Porcentaje Trimestral
productos saludables
Para el 2020, asistir a tres ferias y ruedas de negocios en Colombia y España con el fin de realizar un acercamiento con clientes Número de ferias asistidas
OCP5.1 potenciales. Departamento de Marketing y Ventas y Gerente General Unidad Semestre
Número de clientes potenciales
Departamento Administrativo y Financiero Venta real en mercado Español/venta proyectada en mercado Español Porcentaje Mensual
Para el 2022, obtener ventas en el mercado español por un valor de 60 mil (€) a través de alianzas con distribuidores y fuerzas de
OCP5.3 Número de alianzas comerciales realizadas / número de alianzas
ventas españolas. Departamento de Marketing y Ventas Porcentaje Trimestral
presupuestadas
Perspectiva del proceso
Para el 2021, por medio de la optimización de costos en los procesos operativos a través de la implementación de maquinaría de Departamento de producción Costo real de producción/costo presupuestado de producción Porcentaje Mensual
OCP1.2 última tecnología y sistemas informáticos que ayuden a optimizar los proceso, se proyecta alcanzar una utilidad neta en ventas de
Departamento Administrativo y Financiero Utilidad real/utilidad presupuestada Porcentaje Mensual
1,150 millones de pesos colombianos
Para el 2020, la producción de chocolate de mesa será de 2,620 toneladas, con el inicio de operación de la nueva planta de
OCP3.1 producción. Departamento de producción Número de toneladas producidas/número de toneladas proyectadas Porcentaje Bimensual
Para el 2021, con el desarrollo de tecnología de punta la producción de chocolate de mesa será de 3,280 toneladas.
OCP3.2 Departamento de producción Número de toneladas producidas/número de toneladas proyectadas Porcentaje Mensual
Para el 2023, se ampliará el portafolio con al menos cuatro nuevos productos diferenciadores, alcanzando una producción de 5,200 Número de productos nuevos producidos Unidad Semestral
OCP3.4 Departamento de producción
toneladas para el siguiente año. Número de toneladas producidas/número de toneladas proyectadas Porcentaje Bimensual
Para el 2024, vender al mercado americano $500 mil USD con estrategias desarrolladas por el departamento de marketing enfocadas Departamento de Marketing y Ventas y Departamento
OCP4.4 Venta real/venta proyectada Porcentaje Mensual
en promoción y posicionamiento de su portafolio de productos en el mercado norteamericano. Administrativo y Financiero
Para el 2024, vender al mercado español 100 mil (€) con estrategias desarrolladas por el departamento de marketing enfocadas en Departamento de Marketing y Ventas y Departamento
OCP5.4 Venta real/venta proyectada Porcentaje Mensual
promoción y posicionamiento de su portafolio de chocolatería fina en el mercado de España. Administrativo y Financiero
Perspectiva del aprendizaje interno
Para el 2020, realizar capacitaciones técnicas con el fin de consolidar el departamento de marketing y ventas, y así potenciar el Departamento Administrativo y Financiero Venta real/venta proyectada Porcentaje Mensual
OCP2.1 portafolio de productos saludables en el mercado nacional y posicionar la marca. Esto ayudará alcanzar ingresos por 22,000 millones
de pesos colombianos. Departamento de Marketing y Ventas Capacitaciones técnicas realizadas/capacitaciones técnicas proyectadas Porcentaje Trimestral
Para el 2022, la empresa realizará capacitaciones a todo su personal con la finalidad de certificarse en BPM, ISO y OSHAS, Coordinación de HSE y calidad Número de certificaciones obtenidas Unidad Semestral
OCP3.3
proyectando alcanzar una producción de 4,100 toneladas. Departamento de producción Número de toneladas producidas/número de toneladas proyectadas Porcentaje Mensual
Nota. Adaptado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev.), por F. A. D A
́ lessio, 2015, p. 580. Lima, Perú: Pearson.
93
Capítulo IX: Competitividad del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Según D’Alessio (2015), este capítulo da inicio a la cuarta etapa o etapa final sobre
el análisis de la productividad, competitividad y potencialidad para la incursión dentro de
algún clúster por parte de la compañía. El análisis competitivo se realizará basado en el
diamante de la competitividad de Michael Porter, que identifica cuatro elementos para la
prosperidad de una empresa: condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores
afines y estrategia, estructura y rivalidad de las empresas; desarrollados a continuación.
9.1. Análisis Competitivo del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Condiciones de los factores. Para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce las
conficiones en las que se desarrolla el mercado colombiano permiten tener un
aprovechamiento de los recursos existentes y los insumos que en el departamento de
Santander se encuentran. La empresa usa de manera eficiente los recursos físicos, financieros,
humanos y tecnológicos generando productividad y un crecimiento sostenible. Por otro lado,
la nueva planta de producción de última tecnología permitirá optimizar procesos, reducir
costos, aumentar volúmenes de ventas y, así, lograr un mayor posicionamiento a nivel
nacional e internacional. La compañía cuenta con know how de la industria gracias a los 33
años de funcionamiento y experiencia. Esto le permite conocer a profundidad el
funcionamiento del mercado, manejo de diferentes tipos de clientes y segmentos, sistemas
productivos del cacao, ciclos del producto que permitirán ser más competitiva y sustentable.
Condiciones de la demanda. Las condiciones de la demanda en línea de chocolate de
mesa que se presenta actualmente en el mercado nacional generan oportunidades de negocio
y apertura de nuevos mercados con estos productos. Según El Espectador (2016), en el año
2016 se vendieron 1,500 millones de tazas de chocolate al año con una proyección de
crecimiento de 5% anual logrando ventas de 2000 millones de tazas anuales para el 2021,
representando una gran oportunidad en la demanda de consumo para incursionar de manera

94
efectiva. En ese sentido, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce viene trabajando con una
ventaja competitiva basada en precio y calidad.
Por otro lado, el nivel competitivo de la industria de alimentos viene con una
tendencia de crecimiento, haciendo más atractivo el ingreso a nuevos entrantes que a su vez
tendrán barreras, pero podrían ser superadas con la implementación de tecnología, innovación
y desarrollo de nuevos productos.
Sectores afines. Los sectores afines son considerados como entidades de
competitividad y de apoyo porque ofrecen recursos, tecnología y talento humano haciendo
más rentables y sostenible la industria. El Grupo Alimenticio Alba del Fonce cuenta con el
apoyo de la industria del cacao, permitiendo que sus procesos productivos y la calidad de sus
productos cumplan con las normas y estándares para ser reconocidos a nivel nacional.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La competitividad del Grupo
Alimenticio Alba del Fonce está basado en la calidad de sus productos, puesto que los
consumidores reconocen a ésta como una empresa sólida, con un crecimiento sostenido a lo
largo de los años, y que a su vez brinda productos diferenciadores con valor agregado.
Debido a sus nuevas inversiones y a la restructuración de su planta física lograrán ampliar su
portafolio de productos desarrollados en base a una estrategia de I+D+i.
9.2. Identificación de las Ventajas Competitivas del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce la ventaja competitiva es el resultado de un
trabajo organizacional que ha creado un desarrollo de su portafolio de productos y de sus
procesos productivos de manera sostenible; en una industria tan exigente como el de los
alimentos. Es por ello que se definen las siguientes ventajas competitivas:
 Liderazgo en costos, ya que su enfoque se centra en la optimización de
recursos y en la concentración de los costos para garantizar una cadena de
valor eficiente que cumpla con los estandares en cuanto a calidad y servicio.
95
 Diferenciación, basado en una ventaja competitiva en calidad, ya que sus
productos cuentan con procesos productivos eficientes y con insumos de
excelente calidad que ofrecen al consumidor una experiencia de sabor en cada
uno de sus productos.
9.3. Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Grupo Alimenticio Alba del
Fonce
Identificar y analizar el clúster al que una organización puede pertenecer permite
proyectar su permanencia y crecimiento en un mercado junto a sus competidores, que a su
vez, con razones estrategicas y operativas pueden verse beneficiadas para lograr los objetivos
que se tienen como compañía.
Para lograr un mayor nivel de competitividad en la industria a la que el Grupo
Alimenticio Alba del Fonce pertenece, es importante desarrollar y establecer clústeres que
puedan potenciar sus procesos y mejorar de manera eficiente su productividad, generando
sinergia y consiguiendo accesos a nuevos mercados dificiles. Por otro lado, utilizar una
misma tecnología dará una mayor flexibilidad que posibilitará y facilitará conseguir
beneficios del estado y aprendizajes en todos sus procesos.
Al analizar los diferentes tipos de clústeres, se identificó la oportunidad que pueda
pertenecer a un clúster tradicional, fundamentado por la subcontratación. Para este caso se
pueden realizar alianzas con empresas especializadas en canales de distribución. Por otro
lado, un clúster basado en reducción de costos y economías de escala, ya que es importante
generar alianzas que contribuyan al crecimiento de la compañía, en este caso, un posible
clúster puede ser la union con la empresa Girones, ya que al estar ubicado en la misma región
logrará estar en sinergia para negociar juntos con los cacaoteros de Santander, obteniendo
beneficios mutuos y a la vez contribuir en el desarrollo social de las zonas de influencia.

96
9.4. Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Los aspectos estratégicos a tener en cuenta al momento de identificar los potenciales
clústeres para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce son:
 Clúster basado en reducción de costos que permita un mayor poder de
negociación y rentabilidad para la compañía.
 Un aspecto importante es la asociación con empresas productores de chocolate
de mesa para conformar un grupo más fuerte capaz de negociar con los
stakeholders, de manera particular con los proveedores de materias primas.
Esto tendrá un impacto positivo porque contribuirá a asegurar insumos de
calidad a largo plazo para la elaborar de manera sostenida los productos.
 Por un lado, un criterio importante para la empresa será realizar un clúster
basado en optimizar e incrementar los canales de distribución tanto a nivel
nacional como internacional. La generación de alianzas estratégicas con otros
organismos permitirá potenciar el mercado actual y penetrar con mayor
facilidad en el mercado internacional.
9.5. Conclusiones
En síntesis, el grupo Alimenticio Alba del Fonce tiene dos ventajas competitivas:
liderazgo en costos y diferenciación, las cuales le permiten competir de una manera efectiva
en el mercado actual. Por otro lado, se recomienda tomar una decisión estratégica
desarrollando diversos clúster para elevar el nivel de competividad en la industria, estos
deben basarse en la reducción de costos, la asociación con empresas productoras de chocolate
y la optimización de los canales de distribución tanto a nivel nacional como internacional. Un
posible clúster podría ser la unión estratégica con la empresa Girones, ya que ambos se
encuentran en la misma industria y juntos podrían tener mayor poder de negociación frente a
los proveedores o distribuidores.

97
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
En este capítulo, se presenta el Plan Estratégico Integral (PEI) para el periodo 2019-
2024, mediante el que se visualiza en un solo cuadro las partes más importantes del
planeamiento estratégico. Asimismo, se desarrollan las conclusiones, recomendaciones y la
situación futura de la organización para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce.
10.1. Plan Estratégico Integral (PEI)
Según D’Alessio (2015), el PEI sintetiza el plan estratégico mostrando un panorama
holístico del proceso y facilitando la realización de ajustes en caso sea necesario. La mirada
integral del plan permite realizar un control sobre su implementación y tomar las mejores
decisiones para la organización. En la tabla 26, se muestra el PEI para el Grupo Alimenticio
Alba del Fonce.
10.2. Conclusiones Finales
 El Grupo Alimenticio Alba del Fonce pertenece a la industria de alimentos y se
encuentra en el top cinco del ranking de empresas productoras de chocolate de mesa
en Colombia 2018, con un ingreso total de 16,783.27 millones de pesos colombianos.
Por otro lado, se puede observar que el chocolate de mesa es un producto de consumo
masivo dado que es símbolo de la cultura colombiana, que significa una gran
oportunidad para su comercialización en el mercado colombiano y su posicionamiento
como marca.
 Para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce su proyección para el año 2024 será estar
dentro de las cuatro primeras empresas productoras de chocolate de mesa y productos
complementarios en Colombia, mediante un modelo de negocio basado en una
sostenibilidad social, económica, ambiental y con tecnología de punta la cual
permitirá generar valor agregado en su portafolio de productos y bienestar para sus
consumidores.
98
Tabla 26. .
Plan Estratégico Integral del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Visión
Producir y comercializar chocolte de mesa y productos complementarios como café, granos, cereales y chocolatería fina con estándares de alta calidad, valor agregado y brindando calidad de vida a los consumidores basados en una amplia distribución a través de los canales
como supermercados, tiendas mayoristas y minoristas del mercado colombiano. Se realiza mediante la inversión en infraestructura, tecnología e investigación y desarrollo de nuevos productos, reduciendo el impacto ambiental y creando valor para la sociedad, inversionistas
Para el año 2024, el Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S. estará dentro de las cuatro primeras empresas productoras de chocolate de mesa y productos complementarios en Colombia mediante el uso de tecnología de punta desarrollando el talento de los colaboradores para generar rentabilidad, satisfacción de sus grupos de interés y bienestar de Valores
las familias. Asimismo, exportará al mercado europeo chocolatería fina y al mercado americano chocolate de mesa, café y chocolatería fina.
Intereses Organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 Principios Cardinales

1 Reconocimiento y liderazgo en calidad, sabor y aroma de los Para el 2024, la utilidad neta será de 1,800 Para el 2024, los ingresos totales serán de Para el 2024, la producción de chocolate de Para el 2024, se exportará chocolate de mesa, Para el 2024, se exportará chocolatería fina 1 Influencia de terceras partes
productos millones de pesos colombianos (En el 2017 42,500 millones de pesos colombianos mesa será de 5,200 toneladas. En el 2018, café y chocolatería fina por un valor total de por un valor total de 100 mil (€) en el 2 Lazos pasados y presentes • Respeto: asegurar y proteger los
2 Incrementar la participación del mercado fue de 578,417,806 de pesos colombianos y mediante la oferta de un portafolio de la producción fue de 1,900 toneladas. 500 mil USD en el mercado de Estados mercado Europeo, de manera particular a 3 Contrabalance de los intereses derechos y deberes de cada una de
3 Rentabilidad para sus accionistas en el 2018 fue de 709,300,756 pesos productos con enfoque saludable. (En el Unidos (En el 2018, se vendió al mercado España. 4 Conservación de los enemigos las personas involucradas en la
4 Infraestructura y tecnología de punta colombianos) 2017 fue de 11,882,985,117 pesos norteamericano 150 mil USD) organización incluyendo la libertad
5 Equipos de alto desempeño colombianos y en el 2018 fue de de expresión, el respeto a las
6 Innovación en el portafolio de productos 16,755,957,971 pesos colombianos) diferencias de raza, género e
7 Responsabilidad social y cuidado del medio ambiente ideología.
Estrategias Políticas • Calidad: promover que todos los
FO1 Desarrollar y potenciar el mercado americano con la línea de X X X Garantizar altos estándares de procesos tanto internos como
productos de chocolate de mesa, café y chocolatería fina, a través de calidad en los productos y los externos se realicen bajo los
eventos y ferias (F3, F4, F5, F6, O4, O5, O6) procesos estándares normativos vigentes
velando por una calidad total.
FO2 Ingresar al mercado español con la linea de chocolatería fina X X X Gestión basada en la ética y la
y aliados estratégicos. Generando motivación y experiencias para los trabajadores y, así, lograr un clima organizacional positivo con los mejores resultados para la compañía.
• Transparencia y Honestidad:
mediante eventos y ferias internacionales. (F3, F4, F5, F6, O4, O5, eficiencia
asegurar los principios de verdad,
O6)
integridad y justicia en todos los
FO3 Desarrollar una diversificación concentrica para crear nuevos X X X X X Promover la innovación en toda la
procesos de la organización.
productos saludables (F2, F3, F5, O3, O5, O6) cadena de valor
• Compromiso: involucrar a todos los
FO4 Implementar un plan para ampliar la capacidad productiva (F1, F3, X X X X X Asegurar un excelente servicio para
colaboradores en el funcionamiento
F5, O1, O6) el cliente interno y externo
de la organización por medio del
FA1 Implementar alianzas comerciales con sus proveedores nacionales e X X X Garantizar el buen uso de los liderazgo transformacional.
internacionales (A1, A3, F1, F3) recursos cumpliendo leyes y normas • Enfoque al cliente: satisfacer las
ambientales necesidades de los clientes
FA2 Desarrollar tecnología de punta para garantizar excelente calidad, X X X X X Estimular la reducción de costos a garantizando una atención constante
servicio y bajos costos disminuyendo el crecimiento de la través de alianzas estratégicas con para absolver sus requerimientos de
competencia (F3, F5, A2, A6) proveedores y distribuidores manera eficiente y oportuna.
FA3 Implementar un plan de certificación para el proceso de producción X X X Fortalecer el crecimiento sostenido • Responsabilidad socioambiental:
en BPM, ISO y OSHAS (F2, F5, F6, A2, A6) del portafolio contribuir con el cuidado del
DO1 Implementar un plan de nuevos productos en el mercado colombiano X X X Garantizar un stock de productos medioambiente de manera sostenible
posicionando sus lineas con la marca propia (D2, D3, D6, O3, O6) que cumplan con las necesidades generando un impacto positivo en la
del mercado sociedad.
DO3 Potenciar el departamento de marketing y ventas (D1, D2, D3, D4, X X X X Brindar capacitación a los • Desarrollo humano: promover el
D9, O2, O5, O6) colaboradores internos y fuerzas de talento de cada uno de los
ventas de los distribuidores colaboradores potenciando y
DO4 Desarrollar el equipo de ventas y canales de distribución (vendedores X X X X Promover incentivos para los desarrollando sus capacidades con un
TaT, distribución directa, venta directa y canal de distribuidores) colaboradores clima laboral positivo.
(D1, D2, D3, D6, O3 O5, O6) • Trabajo en equipo: motivar a los
DA1 Implementar una integración vertical hacia adelante con X X X X Promover el consumo de alimentos colaboradores para potenciar sus
distribuidores (D1, D2, D3, D6, A4, A6) saludables esfuerzos con el fin de lograr
DA2 Implementar I+D+ i en una nueva linea de productos saludables (D3, X X X Crecimiento basado en la objetivos a corto y largo plazo de la
D5, A2, A4, A6) reinversión y optimización de compañía en un ambien te de
recursos colaboración permanente.
Misión
DA3 Ejecutar y dar seguimiento al plan estrategico mediante el Balance X X X X X

Scorcard (D8, D9, A2, A4, A6)
Tablero de Control OCP1.1 OCP2.1 OCP3.1 OCP4.1 OCP5.1 Tablero de Control Código de Ética
1 Perspectiva financiera Para el 2020, alcanzar una utilidad neta de Para el 2020, realizar capacitaciones Para el 2020, la producción de chocolate de Para el 2020, asistir a tres ferias y ruedas de Para el 2020, asistir a tres ferias y ruedas 1 Perspectiva financiera • Fomentar mejores prácticas para la
2 Perspectiva del cliente 930 millones de pesos colombianos técnicas con el fin de consolidar el mesa será de 2,620 toneladas, con el inicio negocios en Estados Unidos y Colombia con de negocios en Colombia y España con el 2 Perspectiva del cliente prevención y cuidado del medio
3 Perspectiva interna optimizando recursos a través de alianzas departamento de marketing y ventas, y así de operación de la nueva planta de el fin de ampliar su cartera de clientes. Por fin de realizar un acercamiento con clientes 3 Perspectiva interna ambiente en toda la cadena de
4 Aprendizaje de la organización comerciales con proveedores regionales de potenciar el portafolio de productos producción. otro lado realizar alianzas con entidades potenciales. 4 Aprendizaje de la organización producción
cacao y granos de café. saludbales en el mercado nacional y gubernamentales como Procolombia para • Incentivar el respeto hacia el
posicionar la marca. Esto ayudará alcanzar iniciar su proceso de internacionalización. equipo de trabajo generando un
ingresos por 22,000 millones de pesos ambiente de respeto, compañerismo
colombianos. y apoyo mutuo que contribuya con la
OCP1.2 OCP2.2 OCP3.2 OCP4.2 OCP5.2 eficiencia de los procesos y logro de
Para el 2021, por medio de la optimización Para el 2021, desarrollar su equipo de Para el 2021, con el desarrollo de Para el 2021, lograr ingresos por $250 mil Para el 2021, lograr ingresos por $20 mil los objetivos.
de costos en los procesos operativos a través ventas y establecer alianzas comerciales tecnología de punta la producción de USD en el mercado americano, con la (€) en el mercado español como resultado a • Contribuir con el buen manejo de
de la implementación de maquinaría de con distribuidores, canales institucionales chocolate de mesa será de 3,280 toneladas. distribución de su portafolio a través de la asistencia de ferias y ruedas de negocios todos los canales de la cadena de
última tecnología y sistemas informáticos como: cafeterías de universidades, clínicas, alianzas comerciales con distribuidores que permitirán generar ventas y suministro permitiendo estrechar las
que ayuden a optimizar los proceso, se colegios, entidades gubernamentales, norteamericanos. reconocimiento en el mercado español. relaciones con los distintos grupos de
proyecta alcanzar una utilidad neta en ventas gimnasios, catering de empresas, entre interés de la compañía: proveedores,
de 1,150 millones de pesos colombianos otros y de esta forma potenciar las ventas campesinos, clientes internos y
de productos saludales alcanzando un externos y accionistas.
ingreso de 27,500 millones de pesos • Fomentar las buenas prácticas y
colombianos transparencia en los procesos
OCP1.3 OCP2.3 OCP3.3 OCP4.3 OCP5.3 productivos con el fin de brindar un
Para el 2023, alcanzar una utilidad neta de Para el 2022, potenciar (a) el mercado Para el 2022, la empresa realizará Para el 2023, obtener ventas en el mercado Para el 2022, obtener ventas en el mercado excelente producto y servicio a
1,600 millones de pesos colombianos a través nacional mediante la implementación de capacitaciones a todo su personal con la americano por un valor de $ 400 mil USD, a español por un valor de 60 mil (€) a través nuestros clientes.
de (a) incentivos de fuerzas de ventas y máquinas dispensadoras de bebidas de finalidad de certificarse en BPM, ISO y través de su portafolio de productos y de alianzas con distribuidores y fuerzas de • Velar por la seguridad de nuestros
distribuidores y (b) generando actividades chocolate y café Colosal en sus diferentes OSHAS, proyectando alcanzar una potenciando las ventas de productos ventas españolas. empleados y clientes, generando
promocionales para incentivar la compra de sabores y (b) desarrollando el mercado producción de 4,100 toneladas. saludables. capacitaciones de seguridad
sus clientes finales. internacional a través de alianzas con industrial a través de nuestro
distribuidores locales. Esto permitirá departamento de HSEQ (Calidad,
aumentar las ventas para alcanzar un Salud, Seguridad y Ambiente).
ingreso de 33,000 millones de pesos • Generar información confiable,
colombianos en este año. transparente y verificable en todos
OCP1.4 OCP2.4 OCP3.4 OCP4.4 OCP5.4 los procesos tanto administrativos
Para el 2024, alcanzar una utilidad neta de Para el 2023, alcanzar un ingreso de 38,000 Para el 2023, se ampliará el portafolio con Para el 2024, vender al mercado americano Para el 2024, vender al mercado español como en producción tanto para el
1,800 millones de pesos colombianos a través millones de pesos colombianos a través de al menos cuatro nuevos productos $500 mil USD con estrategias desarrolladas 100 mil (€) con estrategias desarrolladas cliente interno como externo y
de las ventas en los diferentes canales de las ventas de sus diferentes canales y diferenciadores, alcanzando una por el departamento de marketing enfocadas por el departamento de marketing entidades gubernamentales.
distribución y enfocando los esfuerzos en las realizar alianzas comerciales con otras producción de 5,200 toneladas para el en promoción y posicionamiento de su enfocadas en promoción y posicionamiento
ventas en las diferentes cadenas de grandes marcas de productos complementarios para siguiente año. portafolio de productos en el mercado de su portafolio de chocolatería fina en el
superficies incrementar sus ingresos y posicionar el norteamericano. mercado de España.
producto.
OCP2.5
Para el 2024, abrir tiendas especializadas
en chocolatería fina en las que se vendan
los diferentes productos del portafolio. Esto
aportará para lograr ingresos por 42,500
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
99
 En Colombia, existe en la industria de chocolate de mesa fuertes rivales, que poseen
una estructura tecnológica, física, financiera y de marketing con los que han
desarrollado el mercado nacional de manera eficiente. Asimismo, el grupo
Alimenticio Alba del Fonce deberá competir para lograr un mejor posicionamiento en
la industria.
 Realizar una planeación estratégica del entorno permitió determinar oportunidades
para el grupo Alimenticio Alba del Fonce, que servirán para aumentar la participación
en el mercado nacional e internacional, incrementar el consumo de alimentos
saludables e informarse a cerca de los tratados de libre comercio que tiene Colombia
en los diferentes países. Por otro lado, generar un compromiso por la sustitución de
los cultivos ilícitos por el grano de cacao cultivado en Colombia.
 Se identificaron las siguientes amenazas en el entorno de la compañía: el riesgo de la
tasa de cambio en las importaciones, el precio de la materia prima del cacao no
controlado, crecimiento en el mercado de productos sustitutos y la entrada de nuevos
competidores, entre otros, los cuales mediante un planeamiento estratégico se pueden
convertir en oportunidades para lograr la visión de la compañía.
 El AMOFHIT realizado a la compañía permitió evidenciar la ausencia de objetivos
estratégicos para el direccionamiento a mediano y largo plazo. Por otro lado, la
ausencia de información y estructura en los procesos administrativos dificulta la toma
de decisiones y el crecimiento deseado por la empresa.
 El Departamento de marketing y ventas, de acuerdo al análisis interno de la compañía,
es una de las áreas donde se evidencian mayores falencias: ventas concentradas en
pocos clientes, marca propia no posicionada y bajo manejo de ventas TaT. Esto
impide tener un panorama claro sobre la generación de estrategias de posicionamiento
y estructura de las fuerzas de ventas.

100
 De acuerdo al análisis interno del Grupo Alimenticio Alba del Fonce, se detectaron
factores determinantes de éxito como fortalezas en los siguientes aspectos: compra de
materia prima directamente al campesino, conocimiento y experiencia del personal
operativo, costos de producción competitivos, flexibilidad de precios de ventas,
construcción de planta de última tecnología, trayectoria y experiencia en el mercado
nacional y posición geográfica estratégica de la planta. Con un adecuado
planeamiento estratégico, se logrará alcanzar la posición deseada por la compañía.
 El Grupo Alimenticio Alba del Fonce carece de un departamento de desarrollo de
nuevos productos, por lo cual no ha logrado un mayor alcance en los mercados
existentes, ni en los nuevos por conquistar. Por otro lado, la compañía no cuenta con
indicadores de gestión para las diferentes áreas, por lo que es una oportunidad para
establecer los lineamientos estratégicos que ayuden al cumplimiento de los objetivos
que tiene la organización.
 Una vez analizado el entorno y la situación actual de la compañía acerca de los
intereses y el direccionamiento que tiene la organización, se evidencia que no tienen
establecidos objetivos a largo plazo. Asimismo, la compañía conoce sus intereses y
variables de éxito, pero no están bien estructuradas. Esto permite tener un potencial
importante para alinearlas con las diferentes áreas de la compañía.
 Con la meta de cumplir la visión para el año 2024, se han planteado cinco objetivos a
largo plazo lo que permitirá posicionar a la compañía dentro de los cuatro primeros
lugares del ranking de empresas de chocolate de mesa y productos complementarios
en Colombia. Asimismo, ingresarán a nuevos mercados nacionales e internacionales.
 La MFODA dio como resultado 14 estrategias de las cuales se retuvieron 13 y una
quedó como estrategia de contingencia; la implementación de estas permitirá el
cumplimiento de la visión.
101
 Luego de realizar un análisis y establecer los objetivos de largo plazo, se diseñaron 21
objetivos de corto plazo con el fin de trazar el camino para lograr la visión planteada.
Por otro lado, se revisó el organigrama que no es lo suficientemente sólido y adecuado
para lograr la consecución de los objetivos propuestos.
 Una vez analizado los objetivos de corto plazo y después de haber validado que no
cuentan con un TCB, se diseñó el tablero de control balanceado para el Grupo
Alimenticio Alba del Fonce, que les permitirá medir progresivamente el alcance de
los objetivos.
10.3. Recomendaciones Finales
 Implementar el presente plan estratégico, el cuál estará a cargo de la Junta Directiva
del Grupo Alimenticio Alba del Fonce.
 Reestructurar el organigrama actual para alinear y ejecutar la propuesta de este plan
estratégico de manera más efectiva para el logro de los objetivos.
 A partir del plan estratégico, cada una de las áreas podrá desarrollar un plan de trabajo
y establecer indicadores para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos. El
trabajo en sinergia de las áreas será un factor clave de éxito para posicionar a la
empresa dentro de las cuatro primeras empresas del ranking para el año 2024.
 Estructurar y potenciar el departamento de marketing para liderar estratégicamente las
tácticas que se implementen a nivel nacional e internacional, con el fin de posicionar
la marca en el mercado, diversificar su portafolio de productos y hacer frente de
manera eficiente contra sus competidores.
 Reforzar dentro del departamento de producción, un equipo de desarrollo de nuevos
productos que logre identificar las necesidades que se generen en el mercado y crear
estrategias que permitan ampliar su portafolio de productos con los nuevos desarrollos
y o las mejoras de los mismos.

102
 Realizar alianzas comerciales con proveedores vinculados a toda la cadena productiva
y distribuidores con el fin de optimizar recursos, reducir costos, aumentar ventas para
lograr los objetivos trazados.
 Es importante que la compañía desarrolle en su TCB las cuatro perspectivas, teniendo
en cuenta la medición de los indicadores, personas responsables y la frecuencia con la
que se medirán dichos resultados.
 El Grupo Alimentcio Alba del Fonce deberá desarrollar un modelo de incentivos y
capacitaciones que contribuya con el crecicimiento profesional y personal de sus
colaboradores.
10.4. Futuro de Grupo Alimenticio Alba del Fonce
El Grupo Alimenticio Alba del Fonce para el 2024, se posicionará en el ranking
dentro de las cuatro primeras empresas de chocolate de mesa y productos complementarios
en Colombia, mediante el incremento de ventas, el ingreso de nuevos mercados y la
exportación a Estados Unidos y España. La empresa diversificará y consolidará su portafolio
de productos aprovechando la tendencia de crecimiento y el incremento de la demanda del
chocolate de mesa. Asimismo, serán reconocidos por sus productos elaborados a precios
competitivos, con altos estándares de calidad y tecnología de punta.
A futuro la compañía alcanzará su objetivo de posicionamiento, logrando ventas de
42,500 millones de pesos colombianos, generando una utilidad de 1,800 millones de pesos
colombianos, llegando a una producción de 5,200 toneladas de chocolate de mesa, a través de
las alianzas estratégicas en toda su cadena productiva. La nueva planta de producción
generará un impacto positivo en el medio ambiente, garantizarán la calidad de sus productos
y optimizarán recursos, procesos y costos. El grupo empleará un liderazgo transformacional
para trabajar en sinergia entre las diferentes áreas y desarrollar el potencial de cada uno de
sus colaboradores.
103
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109
Apéndice A: Comprobación de la Auditoria del Grupo Alimenticio Alba del
Fonce
Comprobación de la Auditoría La Administración/Gerencia (Sí/No) Comentarios

¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal? No
¿Se tienen una visión, misión, y objetivos estratégicos establecidos? No Falta objetivos estrategicos
¿Se desarrollan pronósticos? ¿De ventas, producción, Financieros u otros? No Falta produccion
¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda? Si De forma informal
¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente? No
¿El diseño organizacional es el adecuado? Si
¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos? No Falta manuel de funciones
¿Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad de
No
funciones, alcance de control y delegación de autoridad?
¿La moral y motivación de los trabajadores es alta? Si
¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno? Si
¿Las comunicaciones son efectivas? Falta desarrollar adecuada de
No
comunicación
¿La administración de sueldos y salarios es efectiva? Si
¿Las relaciones laborales son productivas? Si
¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente? Si
¿Existen líneas de carrera para los funcionarios y empleados? No
¿Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen? Si
¿Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de calidad, y de
No
costos son eficientes?
¿Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo? Si
Comprobación de la Auditoría a Marketing y Ventas
¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores? Si
¿Los mercados están segmentados adecuadamente? Si
¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos? No
¿La participación de mercado se ha incrementado? Si
¿El alcance de las operaciones es sólo local? No
¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas? Si
¿La organización desarrolla investigación de mercados? No
¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz? No Falta consolidar fuerza de ventas
¿La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y
consumidores? Si
¿La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad? N/A
¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional?
Si
¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la No tenemos publicidad
No
organización?
¿Es la industria altamente competitiva? Si
¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? Crecimiento
¿La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la experiencia
No
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing? No
¿Se maneja un presupuesto de marketing? No
¿Son los clientes y consumidores leales? Si
¿Están las marcas bien posicionadas? No
¿Son los actuales canales de distribución confiables y productivos? Si
¿Los depósitos, puntos de venta, y transportes usados son eficientes y Si
contribuyen a la gestión?
Comprobación de la Auditoría de Operaciones/Producción
¿Son los proveedores con ables y proveen insumos e indirectos de calidad? Si
¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con
No
frecuencia?
¿Se usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los procesos? No
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios? No
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad? No
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costos? Si
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de los activos No existe
No
fijos productivos?
¿La tecnología usada en los procesos es de punta? Se esta construyendo una planta
No
con tecnología de punta
¿Está la planta distribuida productivamente? Se esta construyendo una planta
No
con tecnología de punta
¿Se hacen re-layouts con frecuencia? No
110
¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente? No

¿Se siguen estándares de trabajo internacionales? No
¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos? No
¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios? No
¿Están las instalaciones, equipos, máquinas, o cinas, almacenes y
Si
otros en buen estado?
¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan e cientemente? No falta espacio
¿La manipulación de materiales es e ciente y productiva, en general? Si
¿Se realizan planeamientos agregados? No
¿Se realizan programaciones de la producción usando técnicas
No
modernas de administración?
¿La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia
Si
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones? No
¿Se maneja un presupuesto de operaciones? No
Comprobación de la Auditoría de Finanzas/Contabilidad
¿Los índices nancieros son mejores que los del promedio de la industria? Si
¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices? Si
¿Es buena la estructura de capital? Si
¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo? Si
¿Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de calidad? Si
¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo? Si
¿Son pertinentes y de ayuda los estados nancieros que se usan? Si
¿Usan el estado de fuentes y usos de fondos? Si
¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo? Si Pago de impuestos y obligaciones
¿Se cuenta con una política de dividendos? No Por ahora no se reparte dividendos
¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas? Si
¿Se cotiza en bolsa? No
¿Se efectúan análisis de riesgo? No
¿La gerencia y funcionarios de nanzas y contabilidad cuentan con la
Si
experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de nanzas y
Si
contabilidad?
Comprobación de la Auditoría de los Recursos Humanos
¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? ¿Se miden usualmente? No
¿Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal? No
¿Se conocen los estilos de decisión de los funcionarios que toman
No
decisiones?
¿Se cuenta con un área de organización y métodos? No
¿Se cuenta con una política de contrataciones y despidos? Si
¿Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento? Si
¿Se cuenta con una política de promociones y línea de carrera? No
¿Se cuenta con una política de incentivos? No
¿Se cuenta con una política de tercerización o service? No
¿Se cuenta con una política de control de ausentismo y puntualidad? Si
¿Se cuenta con una política de higiene y seguridad industrial? Si
¿Se cuentan con actividades de coaching y asesoramiento? No
Comprobación de la Auditoría de los Sistemas de Información y Comunicaciones
¿Se cuenta con un sistema de información gerencial? No
¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones? No
¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de
No
información y comunicaciones?
¿Los sistemas de seguridad son e cientes? No
¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones es
Si
productiva?
¿Son el sistema y la data actualizados permanentemente? No
¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables? Si
¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente? No
¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la organización
No
en los nuevos aspectos de información y comunicaciones?
¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de No
información y comunicaciones?
¿La gerencia y los funcionarios de informática y comunicaciones cuentan No se tiene área de informatica
No
con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de información y
N/A
comunicaciones?
¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones? N/A
Comprobación de la Auditoría de Tecnología I+D
111
¿Cuenta la organizacióńn con capacidades de investigacióńn y desarrollo? No

¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad? No
¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo
No
de la organizacióńn?
¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización
No
y se considera estratégica en los planes?
¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma? No
¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos? Si
¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo
Si
tecnológico?
¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva
No
en la organización?
¿Es la tecnología productiva moderna, y contribuye a la productividad
Si
total?
¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo
N/A
cuentan con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología
N/A
e investigación y desarrollo?
¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo? N/A No hay área de I+D+i
112
Apéndice B: Entrevista Ana María Hernández Hormiga, Gerente Administrativa y
Financiera del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Nombre del Entrevistado: Ana María Hernández Hormiga
Cargo: Gerente Administrativa y Financiera
Fecha: 25 de noviembre de 2018
Lugar: Bucaramanga
1. ¿Nos podrías contar un poco sobre el Grupo Alimenticio Alba del Fonce?
A comienzos del año 1986 en el Municipio Santandereano de Rio Negro, en un momento
álgido de la producción agrícola de esta zona de nuestro departamento se instaura una
comercializadora dedicada a la compra y venta de café y cacao en pepa al por mayor y al
detal “JORDAVILA” de propiedad del Señor Jorge Dávila Cáceres. En dicha empresa inicio
su vida laboral una joven dedicada, inquieta y con grandes sueños, quien ejercía las labores
de secretaria y a su vez era la encargada de la compra y venta de los productos agrícolas,
Amparo Hormiga Díaz, quien siempre con su inquietud y sus sueños de empresaria, ejecutaba
día a día su labor con rectitud y efectividad, pero siempre con la mente puesta en crear
industria.
A mediados de los años 90´s tras el fallecimiento del señor Jorge Dávila, Amparo les
presento a los herederos, la idea de llevar a cabo el montaje de una industria que lograría la
transformación del cacao y el café para comercializarlo en el mercado local y más tarde
regional. Pequeña en tamaño pero grande en sus sueños.
Esta idea fue inmediatamente aceptada por sus futuros socios, para lo cual cada uno invirtió
un capital, incluida Amparo quien se esforzó y sacrificó su capital ahorrado hasta ese
momento con el fin de hacer su aporte a la futura sociedad que iniciaba labores en el año
1998.
113
Para ello, iniciaron labores en un pequeño local del Municipio de Rio Negro – Santander en
compañía de sus socios y de algunas personas de su absoluta confianza, y tras adquirir (como
Amparo dice), con un montón de hierros, neveras y equipos rústicos iniciaron labores.
Siempre llenos de sueños y con el deseo de hacer las cosas, no bien, sino muy bien,
elaborando el mejor chocolate de mesa y café de Rio Negro para Colombia. Trabajaron
incansablemente en varios frentes, compra de materia prima, transformación de la materia
prima, imagen del producto para lograr su comercialización y enfoque en la necesidad del
mercado.
Después de algunos días de pruebas tras pruebas y errores tras errores, se logró la
transformación a un excelente producto, con la consistencia y el aroma que siempre había
tenido en sus sueños. Lograron producir para el mercado su primera marca de Chocolate y
Café Regional, el cual fue aceptado con gran gusto en el mercado local inicialmente y,
posteriormente, en el regional.
En el año 2000, lamentablemente la situación de orden público en el municipio de Rio Negro,
se torno compleja y, por ello, sus socios decidieron realizar el traslado de sus labores a la
ciudad de Bucaramanga, para lo cual adquirieron la planta de la familia Castiblanco, con su
marca Triangulo Rojo. Este mismo año se vinculó como empleado a la empresa
“JORDAVILA S.A.” como socio el hijo menor de amparo, Jorge Andrés Hernández
Hormiga, quien apasionado por la industria estudió Ingeniería Industrial y se especializó en
producción.
En el año 2002, la sociedad sufre un grave revés ya que se incendió la planta y
lamentablemente por no contar con pólizas de seguros, la empresa quedo en la quiebra. Pero,
la persistencia de Amparo, el apoyo de sus socios, su familia y todos los colaboradores
reinician labores tras un receso de tres meses contado siempre con la confianza de entidades
bancarias, sus proveedores y clientes. En ese mismo año inició labores en la industria el hijo
114
mayor de amparo, Oscar Alberto Hernández Hormiga, quien hoy en día es la persona
encargada del Mercadeo a nivel nacional.
En el año 2004 con el fin de apoyar a toda su familia se vinculó Oscar Alirio Hernández
Araque, esposo de Amparo, a las labores en la industria del cacao y el café. Quien el día de
hoy es la persona encargada de la logística de recepción de materia prima y despachos de
productos terminados.
Con un nuevo aire JORDAVILA S.A. salió al mercado en el 2007, por lo cual se traslada a la
nueva una planta de producción, la cual contaba con la mejor tecnología de punta de su
momento. Todo por el deseo de abarcar nuevos mercados y lograr la penetración total de sus
productos al mercado nacional. En este año se adquierió la marca Molinos Alba del Fonce, la
cual se compró ya con un reconocimiento en el mercado. Este año se vinculó también a la
sociedad la hija menor de amparo, Ana María Hernández Hormiga, quien estudió ingeniería
industrial y Comercio Internacional, hoy en día es la Gerente Financiera y encargada de
compras de la Empresa.
En el año 2011, entró en crisis la empresa JORDAVILA S.A. por múltiples desavenencias
familiares entre los socios lo cual conllevó a que se disuelva, tras esta liquidación nosotros
nos quedamos con la marca Molinos Alba Del Fonce.
En el año 2012, con la ayuda de Dios, la persistencia de Amparo y nosotros su familia y el
apoyo de sus colaboradores, Molinos Alba Del Fonce adquirió en arrendamiento la planta de
chocolate Colosal de propiedad de Jorge Enrique Delgado. Allí se continuó con la
transformación de cacao y café y adicionalmente se dió inicio a la producción de harina, tales
como harina siete granos , harina amarilla, cuchuco de maíz, cuchuco de trigo, harina de
plátano, harina de arroz y harina blanca entre otros. En este año, la empresa se transforma y
cambia su nombre a Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S., de propiedad de Amparo
Hormiga Hernández y su familia. Se alquiló la planta de producción de Café Colosal en la

115
ciudad de Barrancabermeja y la sociedad adquierió la marca Colosal, ampliando el mercado
regional y nacional.
En el año 2013, adicionalmente se inició la maquila de diferentes productos para el mercado
nacional entre ellos la marca Súper o Mercacentro en Facatativá, Súper Día en Bogotá, Más
X Menos en Bucaramanga, lo que conllevó a que se inicie posteriormente también la maquila
a Cencosud dueños de Supermercados Yumbo y Metro y luego vinieron otros como
Olímpica, Mercaldas, Aburra, ARA.
En el año 2014, la sociedad adquierió su primer equipo de empaque automático para granos
tales como arveja, frijol, arroz, azúcar, avena, sal y otros con el fin de cubrir la demanda de
los clientes que tenían la necesidad de maquila y el mercado de su marca propia Alba Del
Fonce.
2. ¿Cuál es la estructura accionaría de la compañía?
La estructura esta compuesta por: Amparo Hormiga con el 37,5%, Oscar Hernández Araque
con el 32,5%, Jorge Andrés Hernández Hormiga el 15% y Ana María Hernández Hormiga el
15%.
3. ¿Con cuántos empleados cuenta la empresa?
Actualmente, la empresa cuenta con 50 empleados, de los cuales el 50% corresponde al área
de producción y calidad, 28% al área de ventas y 22% al área administrativa.
4. ¿Cuáles son sus principales competidores?
Los principales competidores son Compañía Nacional de Chocolates, Casa Luker, Industrias
Alimenticias Valenpa y Girones.
5. ¿Cuál es el ranking actual de la industria del chocolate de mesa?
Para el 2018 el ranking esta compuesto por:
1. Compañía Nacional de Chocolates S.A.S. con ventas de 901,445.29 millones de pesos
2. Casa Luker S.A. con ventas de 782,958.02 millones de pesos

116
3. Girones S.A. con ventas de 27,008.56 millones de pesos
4. Industrias Alimenticias Valenpa S.A.S. con ventas de 19,911.98 millones de pesos
5. Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S. con ventas de 16,783.27 millones de pesos
6. Fabrica de Chocolates Triunfo S.A. con ventas de 13,315.24 millones de pesos
7. Industrial Cacaotera del Huila S.A. con ventas de 10,004.73 millones de pesos
8. Mountain Food S.A.S. con ventas de 9,464.19 millones de pesos
9. Fabrica de Chocolates Andino Ltda. con ventas de 5,635.72 millones de pesos
10. Chocolateros Aliados de Colombia S.A.S con ventas de 3,183.59 millones de pesos
11. Fabrica de Chocolate y Café San Rafael con ventas de 2,836.23 millones de pesos
6. ¿Cómo esta organizada la producción de la empresa?
En este momento esta organizado con tres líneas de producción que corresponden a la línea
de chocolate, línea de café y el molino que se refiere a granos y harinas. Pero, estamos en el
proyecto de construcción de una nueva planta donde se van a tener cuatro líneas que serán de:
línea de chocolate dulce, chocolate amargo y coberturas, línea de café y el molino.
7. ¿Cómo esta compuesto el departamento de ventas?
Por dos vendedores y cuatro mercaderistas en la ciudad de Bogotá; un mercaderista en la
zona del Eje Cafetero y tres vendedores y un mercaderista en la ciudad de Bucaramanga. Sin
embargo, las ventas mas grandes las realiza directamente el Gerente General y el Jefe de
Logística.
8. ¿Cómo es la logística de distribución de los productos?
La empresa cuenta con dos vehículos para entregar los pedidos en Bucaramanga y sus
alrededores, también se utiliza la empresa transportadora Envía y se realizan despachos a
Medellín a un distribuidor autorizado quien se encarga de los tramites y despachos a Estados
Unidos.
117
9. ¿Cuentan con código de ética?
No, actualmente no tenemos código de ética.
10. ¿Tienen definidos objetivos de largo plazo para el Grupo Alimenticio Alba del Fonce?
No, actualmente no tenemos definidos los objetivos de largo plazo, pero nos gustaría
definirlos.
11. ¿En dónde se ve el Grupo Alimenticio Alba del Fonce en el 2024?
En el 2024, nos vemos con un mayor crecimiento en el mercado colombiano y americano con
un portafolio innovador e ingresando en el mercado español con la línea de chocolatería fina.
También, tendremos mayor compromiso con el medio ambiente y la sociedad.
12. ¿Creen ustedes que para el 2024 puedan lograr una mejor posición en el ranking de
empresas productoras de chocolate de mesa?
Estamos comprometidos y trabajando en equipo para poder lograr la posición cuatro del
ranking. Sabemos que es un trabajo arduo que con la construcción de la nueva planta y el
compromiso de todas las áreas lograremos esta meta.
13. ¿Cuáles consideran que son los beneficios que traerá la construcción de la nueva
planta?
Hemos decidido invertir en este proyecto para crecer y ganar mayos participación en el
mercado, además queremos reducir en costos aplicando estrategias de economías de escala.
Un enfoque importante que va a tener la nueva planta será la optimización de recursos
realizando una reestructuración del personal sin contratar nuevos trabajadores. Asimismo,
buscamos tener un impacto positivo al medio ambiente, ya que incluiremos paneles solares
para la obtención de la energía y realizaremos tratamientos de agua PTAR que significa plan
de tratamiento de aguas residuales y PTAP que es el plan de tratamiento de agua potable. Por
otro lado, se fortalecerá el equipo de trabajo por medio de capacitaciones para el uso eficiente
de la tecnología que implementaremos en la nueva planta.

118
14. ¿Cuáles son las áreas que desearían mejorar en los próximos años?
Queremos innovar con nuevos productos y potenciar el área de marketing y ventas.

119
Apéndice C: Entrevista Ana María Hernández Hormiga, Gerente Administrativa y
Financiera del Grupo Alimenticio Alba del Fonce
Nombre del Entrevistado: Ana María Hernández Hormiga
Cargo: Gerente Administrativa y Financiera
Fecha: 15 de marzo de 2019
Lugar: Bucaramanga, Colombia.
1. ¿Es posible contar con los estados de resultados financieros del Grupo Alimenticio
Alba del Fonce?
Si, envió correo adjuntando el archivo solicitado.
2. ¿Cuáles son los intereses del Grupo Alimenticio Alba del Fonce?
 Liderazgo por la calidad, el aroma y el sabor de nuestros productos.
 Mayor participación de mercado.
 Ingresos para los accionistas.
 Tecnología e infraestructura para la manufactura de sus productos
 Equipos que trabajen en sinergia.
 Mejorar condiciones de los empleados.
 Crear productos diferenciadores.
 Ser responsables con el medio ambiente y con la comunidad.
3. ¿Qué porcentaje de crecimiento pueden alcanzar en los próximos años para lograr
posicionarse en el cuarto lugar del ranking en el 2024?
Para el 2019 se espera un crecimiento del 10%, para el 2020 de 25%, para el 2021 de 20%, al
2023 de 15% y para el 2024 de 12%.
4. ¿Cuál es la producción actual de chocolate de mesa?
En el 2018 la producción de chocolate de mesa fue de 1,900 toneladas.

120
5. ¿Qué ventas quieren alcanzar en el mercado americano y español para el 2024?
En el mercado español podríamos alcanzar ventas por 100 mil euros y en el americano, 500
mil dólares.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERÚ

Planeamiento Estratégico de la Empresa

Grupo Alimenticio Alba del Fonce S.A.S.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Marlon Javier Barbosa Sierra

Luz Serena Delgado Espinoza

Silvia Stephanie Garzón Acevedo

Juan Gabriel Paba Prada

Asesor: Carlos Armando Bazán Tejada

Lima, julio de 2019

permanente en el proceso de investigación y enseñanza de un liderazgo transformacional en

aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades gerenciales. A nuestras familias por su apoyo

incondicional. Al Grupo Alimenticio Alba del Fonce por brindarnos la oportunidad de

realizar el plan estratégico en la compañía y establecer una comunicación permanente para

responder a los intereses de la organización

A Dios, a mi familia y a mis compañeros de tesis por su apoyo incondicional en este

Javier Barbosa Sierra

A Dios, a mi familia por su amor incondicional y por ser la fuente de mi inspiración.

Luz Serena Delgado Espinoza

Silvia Stephanie Garzón Acevedo

A Dios, mi familia y a mis compañeros por su apoyo y motivación.

Juan Gabriel Paba Prada

El Grupo Alimenticio Alba del Fonce es una compañía colombiana dedicada al

ranking de empresas productoras de chocolate de mesa a nivel nacional; sus principales

competidores son Compañía Nacional de Chocolates, Casa Luker, Girones e Industrias

Alimenticias Valenpa. El principal producto de la compañía es el chocolate de mesa que

corresponde al 74,4% de sus ingresos, el cual es símbolo de la cultura colombiana y se

consume diariamente en los hogares.

de su visión al 2024. Esto se realizó mediante el análisis interno y externo de la compañía

identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Asimismo, se diseñaron

potenciar la exportación al mercado americano e iniciar las ventas en el mercado español;

esto permitirá posicionar la empresa en el cuarto lugar del ranking de la industria.

Para lograr sus objetivos, la empresa deberá aplicar estrategias de desarrollo de

mercados, diversificación de productos, ampliación de la capacidad productiva, integración

vertical con proveedores y generación de alianzas estratégicas. La empresa tiene un reto

importante en el desarrollo de sus estrategias para generar un valor agregado en el mercado y

contribuir al fomento de la sostenibilidad ambiental, social y económica.

Grupo Alimenticio Alba del Fonce is a Colombian company dedicated to process

income and is a symbol of Colombian culture that is consumed daily in homes.

better position in the industry maket: the fourth place.

strategies, product diversification, expansion of productive capacity, vertical integration with

the promotion of environmental, social and economic sustainability.

Lista de Tablas ....................................................................................................................... vii

Lista de Figuras ....................................................................................................................... ix

El Proceso Estratégico: Una Visión General ......................................................................... x

Capítulo I: Situación General del Grupo Alimenticio del Fonce ........................................ 1

1.1. Situación General......................................................................................................... 1

1.2. Conclusiones ................................................................................................................ 4

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ...................................................... 6

2.1. Antecedentes .................................................................................................................. 6

2.2. Visión ............................................................................................................................. 8

2.3. Misión .......................................................................................................................... 10

2.4. Valores ......................................................................................................................... 11

2.5. Código de Ética ............................................................................................................ 13

2.6. Conclusiones ................................................................................................................ 14

Capítulo III: Evaluación Externa ......................................................................................... 15

3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones ..................................................................... 15