Toma de Decisiones
Toma de Decisiones
Toma de Decisiones
Teoría y métodos
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo.
Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de
decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y
eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica.
Definir decisiones
Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge
en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar
una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones.
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia,
estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas
circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada.
Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese
instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia
y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar
decisiones está relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de
un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o
en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con
‘problemas del personal’ (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente
delicado.
Desglosar el Proceso
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar
el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las
opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para
una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros.
Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo
muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como
se pondrá en practica la decisión.
Comparar Soluciones
La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas
arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus
desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el
resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado
sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener
el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta
cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También
puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede
aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.
La filósofa Ruth Chang presenta en la siguiente charla una muy interesante visión de
por qué se nos hace tan difícil tomar decisiones “complejas” y cómo deberíamos
abordar dicho proceso para hacerlo de la mejor manera posible. ¡¡¡Súper
recomendada!!!
La Intuición y la Lógica
Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus
ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se
aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran
y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se
evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático
permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la
decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.
Correr riesgos
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado
incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es
lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a
una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una
opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy
improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo
entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure
minimizar el riesgo.
La propia responsabilidad
Hay que decidir qué decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalúe cuáles pueden
tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la situación o
la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos
tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones
relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse
una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma
de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.
Delegar decisiones
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se
delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que
emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza
de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los
demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que
sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de
una discusión a fondo con la persona en cuestión.
Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas
también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de
hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la
fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc.
Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las
decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles
jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos
resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los
delegados, pronto se adaptarán a su papel.
Consultar a otros
Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero
de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se
dirige a un equipo completo en busca de consenso.
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que
cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya
entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una
experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con
experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una
vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse
de que se respeta su decisión, sea cual sea.
Examinar Decisiones
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de
dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces
de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en
practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están
haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es
total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido
tomadas en cuenta en su decisión final.
Evitar Escollos
En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar,
esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su
capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor
sea el numero de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un
callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso
si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de
mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son
realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la
situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una
subsiguiente reducción de la moral del personal.
Diferencias Culturales
En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método
japonés llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene
profundas raíces culturales. A pesar de su respecto innato por la jerarquía y la
autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez
tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la
tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano, sigue
habiendo una tendencia al “ordeno y mando”, o sea, una gestión de arriba hacia abajo,
incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones
más consultivo se ha hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima
son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles
inferiores como en la toma de decisiones.
El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta
dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo
supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las
decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los
intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta
continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta
buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una
comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no
significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e información, y
escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas.
Para obtener una visión global del panorama puede que haya que combinar varios
análisis. El análisis básico asegura que se comprende los problemas y que se pueden
tomar decisiones seguras que mejoraran los resultados de manera notable. Combinar
diferentes tipos de análisis es una manera de reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto
mas lo serán los indicadores de la decisión correcta, y tanto mayor será la posibilidad
de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede combinarse con
un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el
mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como un porcentaje de las ventas
combinadas de sus tres principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si
fuera inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su
participación en el mercado no es lo bastante amplia.
Diferencias Culturales
Generar Ideas
Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. Al
buscar fuentes para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un equilibrio entre la
imaginación y lo realizable. El primer obstáculo que hay que vencer es lograr que otros
generen ideas nuevas.
Cuestionar Tradiciones
Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener conocimientos y
experiencias distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con claridad y
asegúrese de que todas las ideas quedan registradas. Resulta útil disponer de un
moderador, que no aporta ideas, para que la sesión no pierda el rumbo. Parte del papel
del moderador debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan
presentado las ideas suficientes, de por terminada la reunión. Elija las mejores ideas y
haga un seguimiento. Podría utilizar al mismo grupo de personas para evaluar los
análisis y aconsejar la mejor alternativa.
Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras
cosas. Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque
consideran que los cambios son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar
este enfoque negativo y alentar una aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier
tipo de reunión para generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta “Sí, pero…..”.
Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use
métodos racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al decidir cuales
desea hacer avanzar hasta la próxima fase.
Reducir las Opciones
Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el análisis del
“¿Qué pasaría sí….?”. Pregúntese cuales serian las consecuencias probables de
adoptar la decisión A, B o C. Discuta en debates de grupo donde se considere la
situación desde todos los ángulos. Aproveche estas reuniones al máximo solicitando
que las opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el debate en una
batalla campal.
Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero, asegúrese de que
la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la adopción de las ideas
innovadoras. Segundo dígales a las personas que reflexionen sobre sus ideas antes de
las reuniones. Tercero, emplee grupos que transciendan los limites departamentales
para que las personas conozcan disciplinas y experiencias diferentes.
La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros.
Para tomar una decisión relacionada con la inversión máxima, el plazo para obtener
beneficios y el encaje estratégico. Una vez seleccionados los criterios, destaque las
ideas que no superen este test. Si dicho test resultara inadecuado, enumere las
ventajas y desventajas de cada opción y luego atribuya una puntuación de hasta diez a
cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja, según su importancia relativa.
Descarte las opciones cuya puntuación sea la mas baja.
Minimizar Riesgos
La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las
opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno
reflexionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, esté preparado para
transigir y considere el programa con cuidado.