Profesorado.

Revista de Currículum y
Formación de Profesorado
ISSN: 1138-414X
mgallego@ugr.es
Universidad de Granada
España

Blase, Joseph
Las micropolíticas del cambio educativo
Profesorado. Revista de Currículum y Formación de Profesorado, vol. 6, núm. 1-2, 2002,
pp. 1-15
Universidad de Granada
Granada, España

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=56751267003

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 Profesorado, revista de currículum y formación del profesorado, 6 (1–2), 2002 1

Las micropolíticas del cambio educativo1

Joseph Blase

Professor en el College of Education de la University of Georgia.

http://www.arches.uga.edu/~blase/home/

Este artículo de Joe Blase se centra en la micropolítica del cambio educativo, un área
emergente de la investigación educativa. Después de una breve revisión de la literatura teórica
relevante, se discute la micropolítica de la estabilidad y del cambio. Los estudios generales
seleccionados se describen para ilustrar la omnipresencia de la micropolítica en la vida escolar.
Los estudios micropolíticos de las reformas de los 80 y 90 y los estudios generales de la
reestructuración escolar en los noventa son igualmente revisados. Estas revisiones se emplean
para demostrar la tesis central de este trabajo: La micropolítica es una dimensión fundamental
del cambio escolar en general y, más específicamente, un núcleo central de la mayoría de
enfoques de la reestructuración. Se describe un marco de ideas para la investigación futura
sobre la micropolítica del cambio escolar. Semejante investigación es necesaria porque
actualmente contamos con pocos estudios de este fenómeno.

*****

“Las escuelas y los sistemas escolares son organizaciones políticas en las que el poder es una
característica organizativa. Ignorar las relaciones de poder y el sistema existente restará
esfuerzos a la reforma. Esto ocurrirá, no porque haya una gran conspiración o una terquedad de
mula para resistir al cambio, o porque los educadores simplemente adolezcan de falta de
imaginación y creatividad (lo cual no es cierto), sino más bien porque reconocer e intentar
cambiar las relaciones de poder, especialmente en instituciones tradicionales complejas, es una
de las tareas más complicadas que los seres humanos podemos emprender”. Seymour Sarason,
El predecible fracaso de la reforma educativa (2003, pp.35-36).

La perspectiva micropolítica de las organizaciones modifica los modelos tradicionales-

racionales (basados en el consenso) de la organización, desarrollados por teóricos como Weber
(1947) y Taylor (1947). Burns (1961) se contaba entre los pioneros en considerar las
organizaciones como sistemas políticos que abarcaban tanto elementos cooperativos como
conflictivos. Argumentaba que las alianzas y las obligaciones políticas eran la “moneda de
cambio” del comportamiento organizativo.

Aunque Iannaccone (1975) fue el primero en introducir el concepto de micropolítica a

mediados de los 70, no fue hasta el final de los 80 que se produjo trabajo teórico y empírico de

1
Blase, J. (1998). The micropolitics of educational change. En A. Hargreaves, A. Lieberman, M. Fullan y
D. Hopkins (Eds.). The International Handbook of Educational Change, (pp. 544-557). Dordrecht: Kluwer.
Traducción de Santiago Arencibia (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) y revisión técnica de
Antonio Bolívar.
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relevancia. Ball (1987), Bacharach y Mitchell (1987), Blase (1987 a) y Hoyle (1986) fueron
pioneros en esta nueva área de investigación. Bacharach y Lawler (1980) construyeron una
perspectiva política de la organización escolar que enfatizaba el análisis a nivel de grupo, las
relaciones y tácticas de negociación, así como el conflicto en el contexto de la toma de
decisiones formales. La perspectiva política de Ball (1987) sobre las escuelas, derivado de los
estudios llevados a cabo en escuelas británicas, hacía hincapié en las interacciones a nivel de
grupo: los intereses, el mantenimiento del control por parte de los directores y los conflictos en
la toma de decisiones y la política escolar. Ball también discutía las políticas de género, raza,
edad y el cambio2.

Paralelamente, el trabajo sobre las escuelas como organizaciones subraya,

indirectamente, la importancia de la micropolítica en la vida diaria de aquéllas. Son ejemplos
representativos de esta área la teoría de “débilmente acoplado” (Weick, 1976), la teoría del
orden negociado (Hall y Spencer-Hall, 1982) y el modelo de las esferas interactuantes (Hanson,
1976), así como el intensivo estudio de casos sobre los centros educativos de Waller (1932),
Beale (1936), Becker (1980), Lortie (1975) y Cusick (1983), entre otros. Dichos trabajos
señalaban los siguientes aspectos centrales: el poder y la influencia, la diversidad de valores y
metas, así como los procesos cooperativos y conflictivos en la organización escolar.
Verdaderamente, como un trabajo emergente sobre la micropolítica en educación, dicho trabajo
también sugería una visión de la organización que subrayaba los aspectos interactivos,
dialécticos, estratégicos, ideológicos, interpretativos y conflictivo/cooperativos de la vida escolar.

Investigadores como Ball (1987), Bacharach y Mitchell (1987), Blase (1987a, 1987,b y
1991) y Hoyle (1986) realizaron importantes contribuciones para comprender la micropolítica de
la escuela. Sin embargo, la mayoría de los trabajos han enfatizado (a) conflictivo “lado oscuro”
de las políticas, (b) el comportamiento a nivel de grupo, y (c) los procesos de toma de
decisiones formales. Para dirigirse a dichas limitaciones, Blase (1991) construyó una definición
inclusiva de la micropolítica, extraída de la extensa bibliografía existente:

“La micropolítica se refiere al uso del poder formal e informal por los individuos y los grupos, a fin
de alcanzar sus metas en las organizaciones. En gran parte, las acciones políticas resultan de las
diferencias percibidas entre los individuos y los grupos, unidas a la motivación por usar el poder
para ejercer influencia y/o proteger. Aunque tales acciones están motivadas conscientemente,
cualquier acción, consciente o inconscientemente motivada, puede tener una relevancia política
en una situación dada. Tanto las acciones cooperativas y conflictivas como los procesos forman
parte del dominio de las micropolíticas” (p. 11).

Esta definición alude, entre otras cosas, a todos los tipos de estructuras y procesos para
la toma de decisiones en los centros: el consenso conflictivo y cooperativo, tanto a niveles
individuales como grupales, formales e informales. Trata el comportamiento patente como
procesos sutiles y sumergidos (p. e. la socialización) y las estructuras (p. e los planes de acción
y los procedimientos) como fenómenos políticos. La perspectiva de Blase (1991) sobre la
micropolítica es especialmente relevante para comprender la reestructuración escolar, diseñada

2
En España contamos con una temprana edición de la obra de Stephen Ball (La micropolítica de la
escuela: hacia una teoría de la organización escolar. Barcelona: Paidós, 1989). Además de la edición del
trabajo de Anderson, G. y Blase, J. (1994). El contexto micropolítico del trabajo de los profesores. En J.M.
Escudero y Mª T. González. Profesores y escuelas ¿Hacia una reconversión de los centros y la función
docente? Madrid: Ediciones pedagógicas, 97-114.
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para la creación de estructuras de gestión participativas (ejemplo: la gestión compartida, la

gestión autónoma, el liderazgo en equipo, el afianzamiento de la autoridad del profesorado).

La reestructuración escolar es conducida por dos tipos de procesos: “conflictivo-

adversarios” (“poder sobre”) y cooperativo-consensuados (“poder con”), a pesar de que la
corriente retórica participativa/democrática subraya este último (Fullan, 1991; Kreisberg, 1992;
Malen y Ogawa, 1988). Kreisberg (1992) ha observado que “la historia de la toma de decisiones
consensuada en las organizaciones se enturbia con los conflictos de poder y el desacuerdo” (p.
121). La interacción denominada “poder con” se centra en el otorgamiento mutuo de poder a
través de un proceso caracterizado por la reciprocidad. Dado que los procesos de “poder con”
suelen funcionar dentro de un marco extenso de “poder sobre” competitivo y dominante,
aquéllos suelen ser bastante vulnerables (Kreisberg, 1992).

La perspectiva comprensiva de Blase (1991) sobre micropolítica reconoce la importancia

de todos los aspectos relacionados con los procesos de influencia y con la distribución de los
recursos, simbólicos y tangibles, en los centros escolares. La toma de decisiones es
considerada solamente como un ámbito micropolítico. Por ejemplo, aquéllos que ocupan una
posición de autoridad estructuran las organizaciones de tal manera que se excluya la toma de
decisiones (p. e. vía planes de acción, las reglas, el control del orden del día). Asimismo,
intentan que los demás acepten el status quo. Acciones y procesos como esos, así como
acciones llevadas a cabo por grupos e individuos que carecen del status para la toma de
decisiones formales, forman parte de las micropolíticas de un centro escolar dado (Bachrach y
Baratz, 1962; Blase, 1991; Galbraith, 1983; Hickson, Astley, Butler y Wilson, 1981; Lukes,
1974).

MICROPOLÍTICA Y CAMBIO EDUCATIVO

Las estructuras y los procesos micropolíticos son fundamentales para el cambio y la

innovación, así como la estabilidad y el mantenimiento de los centros escolares. De hecho,
tanto los procesos convergentes y divergentes como las estructuras constituyen el “estado”
político de una organización escolar, aunque la importancia de cada uno en un centro
determinado varía a lo largo del tiempo (Ball, 1987; Blase, 1991; Burlingame, 1988; Burns,
1961; Duke, 1976; Malen, 1994; Towsend, 1990).

Durante los periodos de estabilidad, dichos procesos y estructuras benefician más a

algunos individuos y grupos que a otros. Además, el poder político de individuos y grupos suele
darse por sentado porque está asentado en estructuras organizativas y culturales que trabajan
para preservar el status quo (Blase, 1991; Cusick, 1992; Duke, 1976; Gronn, 1986; Lukes,
1974; Rollow y Bryck, 1995; Sarason, 1990). Mangham (1979) escribió “es tan formidable la
colección de fuerzas que determinan el comportamiento en las organizaciones que resulta
sorprendente que cualquier cambio pudiera arreglárselas para ser promulgado ni mucho menos
implementado” (p. 122). Sarason (2003) ha argumentado:

Las escuelas se adaptarán de formas que requieran pocos o ningún cambio...la fuerza del status
quo –sus axiomas subyacentes, su patrón de relaciones de poder, su sentido de la tradición y,
por lo tanto, lo que parece correcto, natural y adecuado– casi descarta automáticamente las
opciones de cambio en este status quo (p. 59).

En relación a esto, Marris (1975) afirma que el “conservadurismo dinámico” es una

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fuerza poderosa en todas las organizaciones:

“los sistemas sociales proporcionan un entramado de teorías, valores y tecnología relacionada

que posibilita a los individuos dar sentido a sus vidas. Las amenazas al sistema social amenazan
a este entramado” (p. 51)

Durante los periodos de cambio, sin embargo, la interacción micropolítica tiende a

intensificarse y se vuelve más visible tanto en los ámbitos formales como informales de la vida
escolar. Las dinámicas de cambio –ambigüedad, falta de certeza, incertidumbre y la
complejidad de metas– provocan y exacerban tales interacciones intensificadas.

Resulta interesante que la mayoría de enfoques de reestructuración han sido

específicamente diseñados para incrementar la actividad política en las escuelas a través de,
por ejemplo, el desarrollo de estructuras democráticas de toma de decisiones. Dichas
estructuras incluyen nuevos protagonistas con diferentes ideologías e intereses que usan
distintas estrategias para perseguir una variada gama de nuevas cuestiones (Ball, 1987;
Baldridge, 1970; Blase y Blase, 1994; Cusick, 1992; Ferris, Russ y Frandt, 1989; Hall y
Spencer-Hall, 1982; Hardy, 1987; Mangham, 1979). Asimismo, suministran apuestas
organizativas con intereses y metas similares y diferentes, nuevos foros para la interacción
política, tanto adversaria como colaborativa (Bolman y Deal, 1984; Mangham, 1979; Malen y
McLeese, 1992).

En esencia, el poder y las políticas afectan dramáticamente e incluso determinan todas

las dimensiones claves del cambio y la innovación en las organizaciones. Reflejan típicamente
el fuerte apoyo de unos y la férrea oposición de los otros. Los intereses de ambos grupos están
en juego y cada truco y recurso será empleado para provocar o para oponerse con éxito a la
innovación (Mangham, 1979: 133). En las organizaciones tradicionales el cambio suele ser una
imposición jerárquica, de arriba abajo, una estrategia política en sí. “Establecer una nueva
imagen para la organización es, esencialmente, un proceso político por el cual las coaliciones
dominantes imponen sus valores en la organización y se articulan planes a la luz de los
compromisos que emergen del debate político” (Baldridge, 1970: 26).

MICROPOLÍTICA Y LA VIDA COTIDIANA EN LAS ESCUELAS

Estudios políticos y no políticos demuestran la importancia central de la micropolítica en

la vida cotidiana en las escuelas. Varios estudios han examinado las relaciones entre los
administradores escolares y los profesores. Para ilustrar esto, Roberts y Blase (1995)
encontraron diferentes críticas al observar las interacciones micropolíticas de los inspectores y
profesores que habían participado en experiencias en el aula satisfactorias y poco
satisfactorias. Blase (1987 b) describió la vulnerabilidad de los profesores en sus relaciones con
los padres y cómo ello afectaba a todas las dimensiones de la vida del aula, tanto social,
instruccional como extracurricular. Anderson (1991) investigó cómo los directores manipulaban
al profesorado a través de “políticas cognitivas”, la manipulación del lenguaje y sus efectos
profundamente opresivos en la participación política y la influencia de los profesores. De una
larga muestra de profesores, Blase y Blase (1994) estudiaron el efecto del uso tradicional que
los directores hacen de las estrategias políticas de poder (por ejemplo, dar alabanzas) para
atraer la complicidad de los profesores con las metas de aquéllos. Greenfield (1991) examinó
cómo el establecimiento de los valores comunes entre los administradores y el profesorado de
una escuela elemental supuso las bases para el desarrollo de una cultura política colaborativa.
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Estudios acerca de otros tipos de relaciones demuestran la importancia de la

micropolítica en la vida escolar. Corbett (1991) investigó la influencia política de los
padres/madres en el plan de trabajo sobre la disciplina de un Instituto y cómo los intentos del
director por adelantarse a dicha influencia debilitó los cimientos de la influencia política de los
profesores sobre los alumnos. Osborne (1989) estudió las “batallas de poder” entre el
profesorado anglosajón y el local de un colegio público de primaria situado en Zuni, Nuevo
Méjico. Schempp, Sparkes y Templin (1993) investigaron las micropolíticas de la iniciación de 3
profesores en tres escuelas. Spaulding (1994) describió la compleja red de interacciones
micropolíticas que tuvieron lugar en una clase de educación elemental y, en particular, la gama
de estrategias usadas por una profesora y sus estudiantes.

Una multitud de estudios educativos no políticos demuestran también la importancia de

las políticas en la vida diaria escolar. Como ejemplo, citaremos que Hanson (1976) encontró
que aunque las estructuras formales de autoridad explican algunas de las dinámicas políticas
entre el profesorado y los administradores, donde cada grupo también controlaba “esferas de
influencia” informales. Brieschke (1983) describió tres orientaciones estratégicas (consolidarse,
formar parte de una minoría y permanecer al margen) que los profesores llevaban a cabo para
resistir e influir a los directores de los colegios.

Otros estudios revelan que los profesores intercambian lealtad (así como otros valores)
a cambio del apoyo de los directores cuando surgen conflictos con estudiantes y padres.
Específicamente, los profesores no manifiestan ese intercambio con los directores que no les
confieren un apoyo político adecuado (Becker, 1980; Cusick, 1983; McPherson, 1972). Las
sutiles estrategias que el profesorado ha empleado para resistir el control administrativo
también ha sido debatida en la bibliografía (por ejemplo, Apple, 1986; Becker, 1980; McNeil,
1983).

Una corriente de investigación ha producido descripciones vívidas de la naturaleza

“negociada” de la vida del aula, asociada a las interacciones profesor-alumno en torno a
aspectos didácticos y sociales (Cohen y Kottkamp, 1993; Connell, 1985; Lightfoot, 1983; Mc
Neil, 1983; Nias, 1989; Pauly, 1992; Pollard, 1985; Poweel, Farrar y Cohen, 1985; Sedlak,
Wheeler, Pullin y Cusick, 1986; Waller, 1932; Woods, 1990). De dichas investigaciones, Powell
et al. (1985) y Sedlak et al. (1986) encontraron que la interacción en el aula es
fundamentalmente política: la interacción se basa, primeramente, en las dinámicas de poder y
la negociación entre profesores y estudiantes, y termina en “entendimientos”, “regateos” y
“tratos” con los que se definen y controlan todos los aspectos de la vida del aula. Pauly (1992)
concluye de sus estudios de las escuelas que “la educación es el resultado de acuerdos de
trabajo que son golpeados por las personas que hay en cada clase, y que son quienes
determinan las reglas, las relaciones de poder y los tipos de enseñanza y aprendizaje que van a
desarrollarse allí” (pp. 13-14).

LA MICROPOLÍTICA DE LA REFORMA EDUCATIVA

Tan sólo unos pocos estudios realizados en Inglaterra y Estados Unidos durante las
reformas de los años 80 han investigado directamente las micropolíticas del cambio en las
escuelas. Dichos estudios indican que los administradores escolares suelen enfocar el cambio
empleando estrategias de control y “poder”. Ball (1987), por ejemplo, demostró cómo las
consideraciones microplíticas (por ejemplo, el uso de estrategias como el debate público, la
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manipulación y las presiones de los distintos bandos de los centros) restaban esfuerzos para la
innovación a nivel de centro escolar.

Ball y Bowe (1991) encontraron que los cambios iniciados por la Ley de la Reforma
Educativa de 1988 en Gran Bretaña precipitaron las pugnas políticas en los centros entre los
que tenían una orientación directiva (administrativa) y los que tenían orientación educativa. En
otro estudio acerca de la Reforma, Radnor (1990) relataba cómo las estructuras de gobierno de
los centros estaban burocratizadas, que las decisiones curriculares eran centralizadas y cómo
los líderes del currículum (los jefes de los departamentos) se habían transformado en
administrativos del mismo (y no en innovadores). Ball y Bowe (1991) y Radnor (1990)
concluyeron que las respuestas de los directores británicos al cambio externamente iniciado
fueron concebidas para crear la apariencia de una escuela abierta a la participación y al
consenso.

El estudio de Sparkes (1990) acerca del cambio interno iniciado en el departamento de

Educación Física de una escuela británica describía cómo el director del mismo dominaba la
dirección, el contenido y el resultado de las reuniones usando una “retórica contratante” (por
ejemplo, utilizar un lenguaje peyorativo para trivializar la introducción de ideas y prácticas
apartadas de la normativa) así como otras estrategias políticas para debilitar al profesorado con
puntos de vista opuestos. Noblit, Berry y Dempsey (1991) investigaron sobre cómo el
profesorado, en respuesta a las iniciativas del distrito para centralizar la gestión del personal y
profesionalizar la enseñanza, utilizaba la reforma para aumentar su propio poder político, para
descubrir sus intereses colectivos y para definir el profesionalismo en sus propios términos.

La segunda oleada de reforma educativa en los estados Unidos ha sido asociada con el
objetivo de lograr la reestructuración escolar mediante líneas democráticas. Términos como
gestión basada en el centro (site based management), gobierno compartido (shared
governance), la toma de decisiones participativa (participatory decision-making), la
descentralización (descentralization) y la capacitación o liderazgo (empowerment), han sido
usados para denotar una huida desde el control jerárquico hasta la devolución del poder político
y la autoridad al propio centro (Glickman, 1993; Lightfoot, 1986; Maeroff, 1988). La
reestructuración ha generado nuevas estructuras formales de gobierno y coaliciones informales
en los centros; nuevos grupos con distintas ideologías e intereses; así como más conflicto,
negociación, mediación, regateos y persuasiones públicas que nunca. Claramente, la forma y la
sustancia de la interacción política han cambiado significativamente en los colegios
reestructurados con éxito (Peterson y Warren, 1994; Rollow y Bryk, 1995). (En otros centros,
desde luego, a pesar de las iniciativas a nivel de distrito, sólo han resultado unos pocos
cambios políticos, continuando las políticas de “mantenimiento” (Rollow y Bryck, 1995)).

Como balance de esta sección se examinan unos pocos estudios micropolíticos

existentes que se han dirigido a las relaciones innovadoras y a las recientemente iniciadas
estructuras de gobierno y procesos en las escuelas. Algunas investigaciones generales acerca
de la reestructuración escolar son interpretadas también desde un punto de vista micropolítico.
Todos juntos, dichos estudios, demuestran el papel crítico de las microplíticas en el cambio
educativo, un papel que parece ser bastante importante como fuerza positiva y facilitadora, así
como una fuerza negativa y retardante para los esfuerzos escolares renovadores.

Las investigaciones mencionadas (Blase y Blase, 1994; Blase, Blase, Anderson y

Dungan, 1995; Bredeson, 1989; Clift, Johnson, Holland y Veal, 1992; Etherideg y Hall, 1995;
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Freeman, Brimhall y Neufel, 1994; Murphy y Louis, 1994; Reitzug, 1994; Rollow y Bryk, 1995),
enfatizan el papel político del director para facilitar nuevos procesos y estructuras de gobierno
en los centros.

Blase y Blase (1994) encontraron que el empleo de un enfoque basado en el liderazgo

facilitador, mediante los principios del gobierno compartido (por ejemplo construir
responsabilidad, desarrollar estructuras democráticas de toma de decisiones, fomentar la
autonomía, así como la innovación y la aceptación de riesgos) contribuían al sentido de eficacia
política por parte de los profesores. El liderazgo facilitador del director estaba unido a
incrementos sustanciales del nivel de implicación del profesorado en la toma de decisiones,
expresión de opiniones y compromiso con las decisiones alcanzadas democráticamente.

En un estudio acerca de los efectos de la Reforma de Chicago en la reestructuración

basada en la centro, Rollow y Bryk (1995) descubrieron que el tipo de “práctica política” que se
desarrollaba en las escuelas dependía, en gran medida, del liderazgo de los directores. El
liderazgo facilitador, basado en la confianza en los profesores, el apoyo para realizar acciones
colectivas del profesorado, así como la potenciación de la participación familiar en la toma de
decisiones, estaba unido al desarrollo de una “democracia fuerte” en las escuelas.

La reestructuración escolar de éxito también ha sido asociada con varias facetas del
papel político del director, especialmente la resolución de conflictos internos (Beck, 1993;
Peterson y Warren, 1994), el desarrollo de la capacidad crítica del profesorado (Reitzang,
1994), el equilibrio entre las iniciativas del distrito y las de la escuela (Conley y Goldman, 1994),
así como el establecimiento de relaciones colaborativas con las familias (Flinspach, Easton,
Ryan, O’connor y Storey, 1994).

Otros estudios han unido directamente la participación política del profesorado en la

toma de decisiones escolares, la autonomía del aula y la crítica reflexiva sobre el currículum y la
instrucción con la reestructuración exitosa de los centros (Allen, 1993; Bredeson, 1989; Brimhsll,
1993; Blase y Blase, 1994; Corbett y Rosman, 1988; Melenyzer, 1990). Smyle y Brown Lee-
Conyers (1990) describieron el uso, por parte de los profesores, de estrategias políticas
específicas para desarrollar relaciones colaborativas innovadoras con los directores. En un
estudio micropolítico de una escuela que empleaba la autogestión, Reed (1992) descubrió que
los profesores tenían perspectivas diferentes sobre eficacia política: los profesores que definían
la eficacia como una mayor autoridad formal del centro, como oposición al aula, percibían la
toma de decisiones era una importante fuerza facilitadora para la implementación de las
iniciativas de autogestión.

Otros factores importantes para una implementación exitosa de la reestructuración

escolar fueron: haber realizado esfuerzos por proteger a las escuelas de las interferencias
(Slavin, Madden, Shaw, Mainzer y Donnelly, 1993) y contar con el apoyo político de las
autoridades educativas hacia los nuevos programas de desarrollo basado en la escuela
(McCarthy y Still, 1993). Smyle y Crowson (1993) encontraron que el apoyo oficial para la
formación del profesorado y de los directores en procesos colaborativos, facilitaba la
implementación de la reestructuración escolar. Un estudio de colaboración con una asociación
de participantes externos (el distrito universitario y fabricantes de ordenadores) resaltaba la
importancia tanto de la estrategia como del control de los recursos para influir en la innovación
escolar (Baker, 1994).
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Otras investigaciones, políticas y no políticas, señalan la importancia de los factores

micropolíticos para el cambio educativo al demostrar cómo dichos factores obstaculizan la
reestructuración y, con frecuencia, contribuyen al fracaso de los esfuerzos innovadores. Los
directores de los centros, sin voluntad e incapaces de llevar a cabo un tipo de liderazgo
congruente con los procesos y los principios democráticos, han resultado ser un mayor
impedimento para la reestructuración escolar de éxito (Blase y Blase, 1994; Robertson y Briggs,
1994; Rollow y Bryk, 1995; Smith, 1995). Malen y Ogawa (1988) se contaban entre los primeros
en reflejar que, incluso cuando la reestructuración había sido concebida adecuadamente (por
ejemplo, donde los consejos escolares tenían amplia jurisdicción y autoridad para la toma de
decisiones), era fácilmente saboteada por los directores de orientación “controladora” sobre el
profesorado y las familias. Rollow y Bryk (1995) encontraron que las formas controladoras y
mediacionales del liderazgo de los directores obstaculizaban la Reforma escolar en Chicago y,
en realidad, mantenían el status quo o bien consolidaban más el poder del director.

Los estudios han encontrado que los intentos de los directores de controlar la toma de
decisiones a través de, por ejemplo, la intimidación, la desinformación, el favoritismo y la
exclusión, interfieren drásticamente con las intenciones reestructuradoras (Etheridge y Hall,
1995; Githin et al, 1992; Reitzug y Cross, 1994; Smylie y Crowson, 1993). Lonquist y King
(1993) contaban que los directores obstaculizaban los esfuerzos para desarrollar escuelas
lideradas por el profesorado (autónomas) rechazando el orden del día y posponiendo las
reuniones con aquéllos. Reitzug y Cross (1994) encontraron que los siguientes factores
impedían la reestructuración escolar: el control y la dominación basados en las expectativas
tradicionales del director con respecto a sí mismo, las expectativas tradicionales de los
profesores con respecto a los directores, así como imposibilitar el acceso de los profesores al
conocimiento. Brown (1994) encontró que conducir a los profesores a un liderazgo en equipo
sin haberles consultado era suficiente para restar la confianza necesaria para la
reestructuración. Generalmente, la tendencia de los directores a facilitar el desarrollo de poder
político en los otros ha sido considerada, también, como un serio obstáculo para las iniciativas
de reestructuración escolar (Blase y Blase, 1994; Bredeson, 1993; Murphy y Louis, 1994).

También constituyen un impedimento a dicho cambio los factores micropolíticos

relacionados con el profesorado. Estos incluyen las normas territoriales del aula y las
orientaciones proteccionistas con respecto a la presencia de agentes externos, las relaciones
de poder y las políticas en el interior del aula (Cusick, 1992; Pauly, 1992; Powell et al, 1985;
Sedlak et al., 1986), la confusión de roles y la autoridad para la toma de decisiones en el centro,
además de los factores estructurales y de socialización que impiden el diálogo en él (Gitlin et al,
1992). Otros factores micropolíticos asociados a los profesores que interfieren la
reestructuración son los grupos adversos que mantienen intereses competidores y que no
permiten el intercambio de los recursos (Robertson y Briggs, 1994), los grupos particulares que
dominan los procesos de gobierno y las estrategias empleadas para conseguir sus intereses
(Peterson y Solsrud, 1993), así como la complicidad con los directores (orientación cómplice
hacia los directores) (Allen, 1993; Blase y Roberts, 1994).

Existen varios factores políticos a nivel de distrito escolar que tienden a obstaculizar las
iniciativas de reestructuración. Aquí, se incluye la falta de apoyo a las decisiones políticas a
nivel de centro, proveer el tiempo suficiente para la toma de decisiones (Blase y Blase, 1994;
Brown y Hawkins, 1988), clarificar el papel de los directivos, y desarrollar criterios de evaluación
relevantes para el nuevo papel de los directores en los centros reestructurados. También
encontraron que, entre las trabas a la reestructuración, se contaba el fallo en la clarificación de
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procedimientos ambiguos de gobierno (Bondy y Boyd, 1991). El uso de las órdenes jerárquicas
para crear la colegialidad del profesorado (Hargreaves, 1991) y extender un poder excesivo a
los directores de los centros implicados en el autogobierno, también demostraron tener un
efecto adverso en la reestructuración escolar (Smyliey y Crowson, 1993). En uno de los casos,
Louis y King (1993) descubrieron que los esfuerzos reestructuradores quedaban impedidos por
la necesidad de su junta directiva de poseer información, requería que el profesorado
compartiese datos negativos sobre la reestructuración que, potencialmente, amenazaban la
voluntad de dicha junta para continuar con su apoyo.

INDICACIONES PARA LA INVESTIGACIÓN FUTURA

La investigación acerca de las políticas escolares ha avanzado considerablemente

durante los últimos años. Varios estudios (Ball, 1987; Nyberg, 1981; Sarason, 1990) han
expuesto que no tratar directamente con las dinámicas políticas de cambio será más probable
que evite el entendimiento y la implementación exitosa de la reforma. Verdaderamente, cambiar
el contenido del entorno macropolítico así como micropolítico de las escuelas, continuará
frustrando la reforma. Sin embargo, a pesar de que la Reforma llevada a cabo en Estados
Unidos, y en otros lugares, en los años 90 se ha centrado, en gran parte, en el cambio de las
estructuras y los procesos políticos de las escuelas, se han llevado a cabo pocos estudios
micropolíticos acerca del cambio escolar. El siguiente entramado de aspectos a investigar en
las micropolíticas del cambio educativo y la innovación es aplicable, en particular, a las
micropolíticas de la reestructuración escolar.

Serían muy valiosos los estudios diseñados para investigar las relaciones políticas entre
padres, Administración, profesorado, alumnado, equipo directivo, la comunidad, el Estado, etc.
asimismo, estudios sobre los roles organizativos asociados a la reestructuración escolar
proporcionaría datos importantes. Algunos de dichos roles podrían ser: el facilitador,
participante, el que toma las decisiones, el compañero, el profesor como líder, el líder como
profesor y los padres/alumnos como participantes.

Otra área de investigación potencialmente rica sería la de los estudios micropolíticos de

los procesos de reestructuración, tales como la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la
influencia, la colaboración, la resolución de problemas, la comunicación, el consenso, la
solución de conflictos, la planificación, el establecimiento de metas, la resistencia, la
predisposición, el desarrollo del punto de vista, la aceptación de riesgos, el fracaso, la
investigación acción y la confrontación. Además de ello, los estudios acerca de las estructuras
particulares, formales e informales, como, por ejemplo, el liderazgo, el tiempo, la recompensa y
el apoyo, contribuirían a aumentar nuestro entendimiento sobre la reestructuración de las
escuelas.

Finalmente, aquellos estudios basados específicamente en las teorías del conflicto, el

cambio, la comunicación, el poder, la solución de problemas, el liderazgo, la dramaturgia, la
dinámica de grupos y la sociolingüística podrían generar información valiosa acerca de las
micropolíticas3.

3
En España, contamos ya con un conjunto de trabajos específicos sobre este enfoque. Entre otros,
Bardisa, T. (1997). Teoría y práctica de la Micropolítica en el análisis de las organizaciones educativas.
Revista Iberoamericana de Educación, 15, 13-52; González, MªT. (1997). La micropolítica escolar:
algunas acotaciones”, Profesorado, 1 (2), 45-54; González, MªT. (1998). La micropolítica de las
 Profesorado, revista de currículum y formación del profesorado, 6 (1–2), 2002 10

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES

La política no es solamente un aspecto fundamental de la vida de los centros; es

también un aspecto fundamental para el cambio. Los procesos y las estructuras micropolíticas
tienden a intensificarse durante los períodos de cambio en las escuelas. Los esfuerzos actuales
por democratizar los centros son únicos en su propósito de cambiar (en ocasiones de modo
impresionante) la estructura de gobierno formal en ellos. Sin embargo, las distintas
aproximaciones a la reestructuración escolar se identifican con diferentes procesos y metas
políticas. Algunas de dichas aproximaciones son conservadoras (Maeroff, 1998), otras son
liberales (Glickman, 1993) y otras son consideradas radicales emancipadoras (Giroux, 1992).

Sin embargo, la bibliografía sobre la investigación nos indica que aquéllos que inician e
implementan la reestructuración del centro a menudo carecen del conocimiento y las
habilidades esenciales. Es decir, suelen carecer de conocimiento relevante acerca de las
micropolíticas, así como una serie de habilidades y destrezas relacionadas con el liderazgo
facilitador, la influencia interpersonal, el desarrollo y la dinámica de grupos, además de dominar
los procesos colaborativos y consensuados frente a los conflictivos y adversarios, entre otros
(Bondy et al, 1994; Crowson y Boyd, 1991; Cusick, 1992; Hargreaves, 1991; Malen y Ogawa,
1988; Rollow y Bryk, 1995; Sarason, 1990). Sería extremadamente valiosa la formación inicial y
continua de los educadores en estas destrezas y áreas de conocimiento.

Históricamente, las escuelas no han proporcionado a los educadores, al alumnado ni a

los padres las oportunidades para la participación democrática en la vida de los centros.
Tampoco los valores y principios democráticos han gobernado la vida diaria de los mismos. Las
aproximaciones actuales a la reforma escolar enfatiza el desarrollo de los procesos
democráticos para la mejora de la escuela; en dichas aproximaciones, la democracia es
percibida como un vehículo para la mejora de la escuela y no como un fin en sí misma. Las
metas de la reestructuración escolar deberían extenderse para alcanzar una visión de las
escuelas como modelos de valores y principios democráticos, con ello se requeriría a todos sus
participantes la formación tanto en la teoría democrática como el conocimiento y las destrezas
micropolíticas.

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