Calidad y Servicio Conceptos y Herramientas

Capítulo 6
Programa del
mejoramiento continuo
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Vargas, Quiñones, Martha Elena, and de Vega, Luzángela Aldana. Calidad y servicio: conceptos y herramientas (2a. ed.), Ecoe Ediciones,
2011. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3198284.
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Programa del mejoramiento continuo
L
a búsqueda de la excelencia es un camino que no tiene fin. “Implica un reto
de la construcción del mañana”. Es un proceso, no un programa; conduce a un
gran compromiso progresivo y continuo, donde toda la organización se cen-
tra en la forma de pensar todas y cada una de las actividades que en ella se
gestionan; por lo tanto, se imprime un carácter más productivo y responsable a las
instituciones que practican el mejoramiento continuo, como forma de vida y trans-
formacional organizacional.
El mejoramiento continuo en la calidad del servicio, se fundamenta en cuatro pilares:
1. Trabajo en equipo: implica conformar trabajos bajo la filosofía del equipo y

seguir unos puntos previamente definidos, con el objetivo de alcanzar una
meta común que vaya en beneficio de la organización y de cada uno de los
individuos que la conforman.
2. Liderazgo participativo: antes que autocracia e imposición y búsqueda de la

satisfacción del jefe, antes que del bien común.
3. Optimización de procesos: todos y cada uno de los procesos deben ser efec-
tivos y flexibles, buscando satisfacer siempre las necesidades y expectativas
de los clientes, deben estar clasificados de acuerdo a la razón de ser de la ins-
titución.
4. Compromiso con la calidad, el servicio y la productividad: implica que todos

los empleados de la organización maximicen recursos y eliminen desperdi-
cios.
El mejoramiento continuo debe ser entendido como:
“un sistema de gerencia integral, que compromete a toda la organización, basado este pro-
pósito en la misión y en la visión de la misma. Las estrategias, la estructura y los planes opera-
cionales serán las formas que permitirán incorporar los valores con los cuales se han definido
los principios fundamentales” (Aldana de Vega 1991).
El objetivo central de mejoramiento en equipo está asociado con:
a. Mejorar el conocimiento del cliente
b. Mejorar el diseño del servicio
c. Mejorar la gestión de los procesos establecidos
d. Mejorar la prestación del servicio y su evaluación
e. Mejorar el servicio al cliente
En este orden de ideas, todo objetivo de mejora en el servicio y, por ende, en los pro-
cesos, implica:
Capítulo 6 141
Calidad y servicio: conceptos y herramientas Martha Elena Vargas Quiñones y Luzángela Aldana de Vega
1. Una práctica clave.
2. Educación permanente y valores compartidos.
3. Pensamiento estratégico.
4. Un establecimiento de procesos con sus requisitos y especificaciones.
5. Una serie de herramientas para identificar los procesos críticos.
6. Una medición localizada en el proceso dentro de sus requisitos, insumos y

resultados.
7. Búsqueda permanente de la satisfacción de los clientes.
Ello implica:
Todo lo anterior deja entrever que se necesita construir un proceso con los elemen-
tos necesarios que conduzcan a alcanzara el mejoramiento continuo dentro del libro,
que represente la interrelación de los sistemas más importantes, para que la calidad
en el servicio llegue a convertirse en una realidad. Estos sistemas han sido concep-
tualizados de manera general en los capítulos anteriores del libro; sin embargo, se
aclararán algunos tópicos de los mismos a continuación.
Sistema de planeación: comprende el proceso de fijación de objetivos, elaboración

del plan anual de mejoramiento, proyectos, programas y presupuestos.
Sistema de producción del servicio: comprende todos los procesos operacionales para
lograr un servicio. Con este sistema el servicio debe diseñar el proceso de asegura-
miento de la calidad del servicio.
Sistema de soporte: proporciona el apoyo en optimización de las destrezas y actitu-

des del ser humano e investiga nuevas tecnologías para estructurar en forma más
humana y productiva, la relación entre gente, proceso y máquinas (explicados es-
tos items dentro del concepto de elementos básicos y elementos integradores). A la
vez que se diseña este sistema se toma el sistema de comunicación hacia el cliente
142
interno, con el fin de crear conciencia sobre el mejoramiento y promoción de bue-

nos resultados en forma más humana y productiva la relación entre gente, proce-
so y máquinas (explicados estos ítems dentro del concepto de elementos básicos y
elementos integradores). A la vez que se diseña este sistema, se toma el sistema de
comunicación hacia el cliente interno, con el fin de crear conciencia sobre el mejora-
miento y promoción de buenos resultados.
Sistema de vitalización del trabajo: vitalizar significa dar vida a lo que se hace. Crear
un sentimiento de pertenencia y compromiso, estimular el entusiasmo y la creativi-
dad. Dar un espacio para que el trabajo sea vida, crecimiento y realización. El ser hu-
mano sólo mejora lo que quiere; aquello que lo compromete y con lo cual se siente
realizado como persona. Los principales mecanismos para lograr la eficacia de este
sistema son:
 Trabajo en equipo.
 Jefe líder.
 Reconocimiento.
 Ambiente de trabajo.
 Seguridad.
 Orden.
 Aseo industrial.
 Salud e higiene industrial.
Algunos de estos elementos constituyen las cinco S:
 Sistema de medición: permite determinar el avance de la gestión a través de

los indicadores e índices trazados para cada proceso. La medición es un as-
pecto fundamental para la calidad en el servicio, pues sólo sobre hechos y da-
tos se puede mejorar, innovar, modificar o eliminar.
 Sistema de acción del mejoramiento: contempla la operación de todos los

equipos de mejoramiento para eliminar todos aquellos procesos, actividades,
tareas y recursos que no agregan valor a un programa. El mejoramiento con-
tinuo se caracteriza porque genera Utilidades Continuas. Las utilidades con-
tinuas maximizan el valor de cada función, cuando aseguran su perpetuidad;
para poder lograr permanentemente este objetivo se debe asegurar inversión
en: tecnología, equipos, capacitación, desarrollo y bienestar del trabajador.
Por último, vale la pena aclarar que el mejoramiento continuo debe estar enmarca-
do en un ciclo (ver Gráfico N° 73. Ciclo de mejoramiento continuo), que comprende-
rá las siguientes etapas:
Capítulo 6 143
Gran propósito del mejoramiento

Filosofía + Misión + Procesos
 Filosofía de la organización
 Misión de la organización
 Misión de cada unidad estratégica
 Sinergia estratégica
 Procesos estandarizados
Fuente: Hugo Estrada Nieto. Memorias primer Congreso Internacional de Gerencia del Servicio.
Universidad de la Sabana. Santafé de Bogotá, 1995.
Gráfico N° 37. Ciclo del mejoramiento continuo
Herramientas: Conocimiento (P),

Diseño (R), Gestión de procesos (O),
Prestación de servicio (C) y
Mejora en el servicio al cliente (E).
Fuente: Aldana de Vega Luzángela – Vargas Quiñones Martha Elena.
144
El planteamiento anterior permite al libro dar algunos lineamientos, para el proceso

de mejoramiento continuo como:
1. Infundir valores que inspiren a todos nuestros colaboradores en su trabajo

diario.
2. Establecer un punto de referencia para determinar el comportamiento labo-

ral deseado, acorde con la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la
institución y de cada unidad de funcionamiento.
3. Identificar aquellos puntos que conforman las creencias y valores.
4. Fortalecer la cultura organizacional y así proyectar su imagen dentro de la fi-

losofía de la Institución, considerándola como el lenguaje diario para todas
las acciones que orientan el trabajo.
Prácticas claves
Son acciones prioritarias que deben realizarse para hacer vigente cada principio y la
misión corporativa. Con las prácticas claves se identifican áreas específicas de activi-
dad, en donde se puedan enfocar los mayores esfuerzos para convertir en realidad
cada principio fundamental.
Las prácticas claves se caracterizan por ser centros de actividad en los que se invier-
te tiempo, talento y dinero, en busca de resultados significativos de mejora de cali-
dad en el servicio.
Si por ejemplo, se toma el cargo de un gerente de hotel, entonces, su misión se con-

vierte en el área clave de un director de área; es por esto que todos los integrantes
del hotel deben tener una misión coherente y congruente con el gran propósito de
la organización, como se muestra a continuación.
Tabla N° 12. Misión y área clave
Misión Área clave

Gran propósito de la
Gerente Dar un excelente Servicio
organización
Equipo de directores de área Dar un excelente Servicio Desarrollo de personal
Director de personal Desarrollo de personal Educación
Fuente: Aldana de Vega Luz Ángela-Vargas Martha Elena.
Capítulo 6 145
Objetivos de mejoramiento
“Son factores mensurables que caen, lógicamente, dentro de una práctica clave y en
relación con los cuales se establecen metas” (Gutiérrez 2000).
Las prácticas claves deben apuntar a objetivos fundamentales de la organización: ca-

lidad, proceso y costo. En estas tres categorías se encuentra el pareto de los objeti-
vos de mejoramiento para la mejora de la calidad del servicio.
En los objetivos de mejoramiento se deben trabajar instrumentos como: espina de

pescado, diagrama causa y efecto y diagrama de relación.
Procesos críticos
“Todo trabajo es un proceso; a su vez todo trabajo es parte de un proceso mayor y

puede contener otros procesos menores” (Aldana de Vega 1991).
Esto se puede ver a través de un diagrama de flujo. En este orden de ideas, todo ob-
jetivo de mejoramiento es producto de un proceso o de varios procesos.
La medición
Este tópico es analizado y estructurado dentro del libro, si no se conocen los núme-
ros no se sabe lo que está sucediendo; ellos permiten comunicar los resultados y es-
tablecer metas concretas de mejoramiento. Lo que no se puede medir no se puede
mejorar. En la calidad del servicio, se deben medir los insumos, los procesos y los re-
sultados y de esta forma se puede obtener un panorama claro cómo se está compor-
tando el proceso. Los resultados de esta medición se utilizan para controlar y mejorar
el proceso.
Para medir se debe:

“Identificar el proceso que necesita mejorarse, el resultado, insumo o requisito específico y

el gasto, tiempo y frustración.
Contar con el objetivo de asegurar que los datos sean correctos y completos; en este proce-
so se utiliza la hoja de verificación y la deben trabajar las personas del área.
Comunicar a partir de las personas los resultados, para poder así determinar los nuevos pro-
cedimientos y los centros de responsabilidad” (Estrada 1994).
Metas de mejoramiento
El sistema de medición está dando información permanente del desempeño del pro-
ceso. Así podemos concentrar los esfuerzos de mejoramiento en las áreas que lo ne-
cesitan.
146
De igual forma se mide insumos y resultados. Por cada sistema de medición se esta-
blece una meta de mejoramiento.
Para fijar las metas de mejoramiento se debe:
“Identificar claramente el desempeño de cada proceso crítico.
Estimar un nivel de desempeño ideal de cada proceso a lograr en un período de tiempo

determinado.
Tomar la diferencia entre 1 y 2. Fijar de esta forma su meta de mejoramiento para un período deter-
minado, comprendiendo el proceso de trabajo, planificando los métodos y recursos, midiendo y re-
visando el avance, “el mejoramiento siempre se hace en la fuente” (Estrada 1995, p. 40).
Plan anual de mejoramiento

Es el sistema que sirve para planear el futuro del mejoramiento de cada actividad y
determina el alcance de trabajo de los grupos de mejoramiento. De esta manera la
organización se prepara en forma sistemática para dar soporte y apoyo al mejora-
miento de la calidad en el servicio, la herramienta principal es el trabajo en equipo.
Al integrarse el equipo se busca: liderazgo, selección adecuada y educación. El líder

busca trabajar con el equipo para ayudar a tomar soluciones sin conflicto, asegurán-
dose de que las responsabilidades queden asignadas para llevar a cabo las decisio-
nes del equipo.
La selección logrará aunar la experiencia, las habilidades y las áreas de responsabili-

dad necesaria para optimizar los procesos.
La educación llevará al desarrollo de todas las personas que integran al equipo y, por
tanto, al crecimiento de la organización.
Para que la organización pueda apoyar a la administración en la mejora continua, se

hace necesario tomar como elemento fundamental el ciclo P.H.V.A. El ciclo es una de-
rivación del método científico aplicado a los procesos de las organizaciones. Inicial-
mente se denominó como Ciclo de Shewart, quien fue su creador.
En el año de 1950, los japoneses le pusieron el nombre de círculo Deming - Ciclo De-
ming, el doctor. E. Deming pensaba que el desarrollo de nuevos productos seguía
cuatro etapas: diseño, producción, ventas e investigación de mercadeo y servicio.
Cuando se terminaba esta etapa, el productor debía seguir con una nueva: el re-di-
seño teniendo en cuenta la experiencia anterior. Así la calidad mejoraba en el día a
día; entonces nace el concepto de mejora continua.
Capítulo 6 147
Gráfico N° 38. Ciclo PHVA (Planear–Hacer–Verificar–Actuar)
Este ciclo se convirtió en una de las actividades vitales para asegurar el mejoramien-
to continuo. Luego sobre este ciclo los japoneses trabajaron el círculo que lleva a una
excelente administración del mejoramiento, transformándose en el Ciclo PHVA (Pla-
near-Hacer-Verificar-Actuar).
En la planeación: se definen los objetivos, las acciones a realizar, y la forma de me-

dición de los avances. Además se determina la situación actual partiendo de un
diagnóstico del cual se deriva el problema a resolver y las principales áreas de mejo-
ramiento, las cuales se deben ubicar en orden de importancia y de impacto a la or-
ganización.
En el hacer: se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los indicadores. En

esta etapa se implanta el plan que se trazo y se establecen los mecanismos de se-
guimiento para ir evaluando los progresos y ajustando las brechas que se presentan.
En la verificación: se confronta el plan con los hechos se evalúa con los indicadores
y se analizan las desviaciones.
En el actuar: se establecen las correcciones y se debe replantear las acciones. Si se lo-

gran los resultados esperados se estandariza y sistematiza el proceso para así garan-
tizar en adelante los resultados.
Todo mejora implica un plan estructurado que se operacionaliza en cada unidad de

la organización y responde a: qué se va a desarrollar, cómo se va a desarrollar, quien
lo va a desarrollar, cuándo se va a desarrollar, dónde se va a desarrollar, cuánto vale
desarrollarlo y cuál es el sentido de desarrollarlo.
Obedece entonces a:
Qué Quién Cómo Cuándo Dónde Cuánto Para qué

Objetivo Responsable Proceso Tiempo Espacio Costo Justificación
Los planes de mejoramiento continuo se deben articular abriendo paso al desplie-

gue del plan.
148
Gráfico N° 39. Plan de mejoramiento y despliegue
Estos planes se consideran base de:
 Resultados de autoevaluación de la organización.
 Resultados del desempeño de personal.
 Utilización de las tecnologías.
 Análisis de otras empresas que están en el mismo negocio (referenciación).
Taller de aplicación
Desarrolle para su organización un plan de mejoramiento continuo, tenga en cuen-

ta las etapas que conlleva, la necesidad de una filosofía, la importancia de la misión y
los procesos y mediciones que deberán estar presentes en el mismo.
Diseñe un plan de mejora articulado a los grandes propósitos de su empresa, según

la metodología aprendida. No olvide tomar en cuenta el direccionamiento estratégi-
co donde registre todo el despliegue.
Capítulo 6 149

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Capítulo 6

El mejoramiento continuo en la calidad del servicio, se fundamenta en cuatro pilares:

1. Trabajo en equipo: implica conformar trabajos bajo la filosofía del equipo y

2. Liderazgo participativo: antes que autocracia e imposición y búsqueda de la

4. Compromiso con la calidad, el servicio y la productividad: implica que todos

El mejoramiento continuo debe ser entendido como:

El objetivo central de mejoramiento en equipo está asociado con:

a. Mejorar el conocimiento del cliente

b. Mejorar el diseño del servicio

c. Mejorar la gestión de los procesos establecidos

d. Mejorar la prestación del servicio y su evaluación

e. Mejorar el servicio al cliente

1. Una práctica clave.

2. Educación permanente y valores compartidos.

4. Un establecimiento de procesos con sus requisitos y especificaciones.

5. Una serie de herramientas para identificar los procesos críticos.

6. Una medición localizada en el proceso dentro de sus requisitos, insumos y

7. Búsqueda permanente de la satisfacción de los clientes.

aclararán algunos tópicos de los mismos a continuación.

Sistema de planeación: comprende el proceso de fijación de objetivos, elaboración

Sistema de soporte: proporciona el apoyo en optimización de las destrezas y actitu-

interno, con el fin de crear conciencia sobre el mejoramiento y promoción de bue-

 Salud e higiene industrial.

Algunos de estos elementos constituyen las cinco S:

 Sistema de medición: permite determinar el avance de la gestión a través de

tos se puede mejorar, innovar, modificar o eliminar.

 Sistema de acción del mejoramiento: contempla la operación de todos los

Gran propósito del mejoramiento

 Misión de cada unidad estratégica

Gráfico N° 37. Ciclo del mejoramiento continuo

Herramientas: Conocimiento (P),

Fuente: Aldana de Vega Luzángela – Vargas Quiñones Martha Elena.

El planteamiento anterior permite al libro dar algunos lineamientos, para el proceso

1. Infundir valores que inspiren a todos nuestros colaboradores en su trabajo

2. Establecer un punto de referencia para determinar el comportamiento labo-

3. Identificar aquellos puntos que conforman las creencias y valores.

4. Fortalecer la cultura organizacional y así proyectar su imagen dentro de la fi-

Si por ejemplo, se toma el cargo de un gerente de hotel, entonces, su misión se con-

Tabla N° 12. Misión y área clave

Misión Área clave

Equipo de directores de área Dar un excelente Servicio Desarrollo de personal

Director de personal Desarrollo de personal Educación

Fuente: Aldana de Vega Luz Ángela-Vargas Martha Elena.

Las prácticas claves deben apuntar a objetivos fundamentales de la organización: ca-

En los objetivos de mejoramiento se deben trabajar instrumentos como: espina de

“Todo trabajo es un proceso; a su vez todo trabajo es parte de un proceso mayor y

Para medir se debe:

“Identificar el proceso que necesita mejorarse, el resultado, insumo o requisito específico y

Para fijar las metas de mejoramiento se debe:

“Identificar claramente el desempeño de cada proceso crítico.

Estimar un nivel de desempeño ideal de cada proceso a lograr en un período de tiempo

Plan anual de mejoramiento

Al integrarse el equipo se busca: liderazgo, selección adecuada y educación. El líder

La selección logrará aunar la experiencia, las habilidades y las áreas de responsabili-

Para que la organización pueda apoyar a la administración en la mejora continua, se

Gráfico N° 38. Ciclo PHVA (Planear–Hacer–Verificar–Actuar)

En la planeación: se definen los objetivos, las acciones a realizar, y la forma de me-

En el hacer: se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los indicadores. En

En el actuar: se establecen las correcciones y se debe replantear las acciones. Si se lo-