CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO:
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización
y hacia el exterior de su organización.
Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organización.
Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización son: La división del
trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación; tienen todas una larga
tradición en la historia del ejercicio de la administración.

Concepto:
El diseño organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y e l
relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y
Competitividad

Concepto:
El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto
de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado
grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa
consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organización.

IMPORTANCIA
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una
empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de
ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un
rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de
componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La organización efectiva es
aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin
evaluar las consecuencias en los otros .El argumento de Mintzberg es que las
características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o
configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal,
no logra armonía natural.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un
sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere del ambiente para sus
necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.
• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactúantes y la
falta de algún elemento sería caótico.
• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.

SISTEMAS ABIERTOS
La organización es un sistema abierto; Por lo cual, en esta, entran insumos que favorecen
el crecimiento organizacional de una empresa. Si no existiera el sistema abierto en una
empresa, esta llegaría a la quiebra porque necesitaría de este recurso tan importante. Es
importante que se implementen este tipo de métodos en las diversas formas de
organización, ya, que de esta manera la empresa funciona como un sistema.
El sistema abierto depende de los recursos que lleguen a la empresa. El capital es una
fuente principal para que se implemente el sistema abierto

TEORIA DEL CAOS

Una visión sociológica de la Teoría del Caos se da en las organizaciones y los negocios, y
la formuló Dee Hock, fundador de VISA. Su idea es la de una organización basada en
valores y metas comunes, la cual fundamenta una concepción del caos ordenado.
En los sistemas de caos ordenado, según Hock, "el orden surge, la estructura evoluciona.
La vida es un fenómeno, un patrón reconocible dentro de su infinita diversidad". En este
sentido se le otorga a la organización un carácter orgánico, como una entidad viva,
cambiante y dinámica en donde cada parte, por pequeña e insignificante que parezca,
cumple con una función primordial en el perfecto funcionamiento de la organización. En
esta visión cada proceso, cada instrumento interactúa en la organización y lo concibe
como un todo, no lo ve como una empresa en caos, o una entidad desordenada y sin
funcionamiento.
Con la filosofía anterior Hock critica frontalmente a las empresas que iniciaron con
modelos estático-jerárquicos y que hasta nuestros días los mantienen vigentes, dándole a
la organización un carácter de frialdad total, de pasividad, cortando espacios para aportar
ideas y experiencias en pos de la suma de conocimiento.

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir
el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:

• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir,
tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos
adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hallan en los
límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven
de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.

• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la

organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.

• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la

organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc.
Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas
que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.

• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas,

oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de
las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser
el departamento de tecnología e investigación de mercados.

• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas

de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre está integrado por los
subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el
ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las
demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante
en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre
el impacto en todo el sistema.

DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional
relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de
complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación
de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones
críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la
consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones
de operación); productos; mercado, etc.
En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se
definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de
negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de
las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta
manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la
organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia
necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las
dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización
está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo
dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto
implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de
una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia
centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de
especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de
autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal
(organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación
favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de
recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional
 (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del
tiempo y que le dan identidad).

DIMENSIONES ESTRUCTURALES

Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización.

Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de
procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos
documentos describen el comportamiento y las actividades.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios
debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones
estructurales pueden ser:
• Formalización
• Cantidad de documentación escrita de la organización
• Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad
• Profesionalismo
• Proporciones de personal
• Nivel jerárquico que toma decisiones

DIMENSIONES CONTEXTUALES
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de
Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre
distintas variables estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:
Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y
de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras
organizaciones.

Por otra parte las variables estructurales venían agrupadas entre grupos:
 Nivel de estructuración de las actividades.
 Grado de concentración de la autoridad.
 Grado de control de la organización.
Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de
las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de
concentración de la autoridad.

AMBIENTE EXTERNO
El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una
compañía, tales como competidores, clientes, gobierno y economía.
Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atención
para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.
A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.
El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía; incluye a
los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes.
El macro ambiente es el ambiente más general; incluye a los gobiernos, las condiciones
económicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las
organizaciones.
 DOMINIO AMBIENTAL
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una
organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales
consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por
ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un
campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante
compra su carne picada. La estadística sobre la inscripción de la universidad sería un
factor. La información sobre patrones de la consumición de la hamburguesa entre
estudiantes de universidad sería otro factor.
A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los
encargados.
La comprensión de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo
identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos
conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una
organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y
físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios.
Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los
encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el
ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes
en los dominios que influencian pesadamente la firma.

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Significa que quienes toman decisiones no tienen información suficiente sobre factores
ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas
organizacionales.

FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE:

1.- La necesidad de información sobre el entorno (necesidad de reunir información)

2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en
tiempo de escases)

ADAPTACION A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL.

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno
externo.
• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno también
lo hacen el número de puestos y departamentos
• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o
departamento que lo atienda
• Protección y enlaces sobre los límites
• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) Es absorber la incertidumbre del
entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo técnico) de los cambios del
entorno ayudándolo a que funciones eficientemente.
• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)
Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo
Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización
Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva
favorable.