FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS

SECCIÓN DE POSGRADO

LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO FEMENINO EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL DE TRES EMPRESAS LIMEÑAS

PRESENTADA POR

NATALIA GÓMEZ RESTREPO

ASESORA

INES FANNY SANTI HUARANCA

TESIS

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

LIMA – PERÚ

2018
 CC BY-NC-ND
Reconocimiento – No comercial – Sin obra derivada
La autora sólo permite que se pueda descargar esta obra y compartirla con otras personas, siempre que se
reconozca su autoría, pero no se puede cambiar de ninguna manera ni se puede utilizar comercialmente.
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS
SECCIÓN DE POSGRADO

LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO FEMENINO EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL DE TRES EMPRESAS LIMEÑAS

PARA OPTAR

EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR
NATALIA GÓMEZ RESTREPO

ASESOR:
MAGISTER INES FANNY SANTI HUARANCA

LIMA-PERÚ

2018
-1-
 Este trabajo está dedicado a todos aquellos que de una u otra forma me

aconsejaron, acompañaron y apoyaron en cada uno de los momentos de esta etapa

de mi vida, especialmente a mi esposo, quien me apoyó y siemre estuvo a mi lado

para que este sueño se hiciera realidad.

También dedico este esfuerzo educativo a mis hijos quienes han sido mi

motor para culminar con esta etapa que forma parte de mi proyecto de vida. A mi

hermana Angélica, quien siempre ha estado a mi lado para apoyarme y animarme

a cumplir mis metas. Finalmente, dedico mi tesis a mis dos compañeros de estudio

con quienes hicimos grupos desde que iniciamos la maestría y con quienes hasta

el final nos trasnochamos y nos la ingeniamos para pasar cada una de los trabajos

propuestos durante el desarrollo del estudio.

-2-
 AGRADECIMIENTOS

Mi mayor agradecimiento a mi asesora, profesora Inés Santi, de la

Universidad San Martín, por su dedicación, sus respuestas acertadas y oportunas

a lo largo del desarrollo de la investigación y su contribución para el entendimiento

del tema de estudiado. Su apoyo y constructiva asesoría me han permitido

completar esta tesis.

Así mismo, quiero agradecer a Zaida Asensios, quien contribuyó en la

validación del instrumento, el procesamiento de los resultados y toda la asesoría

brindada durante el desarrollo de este trabajo. Gracias por su aporte en el tema

estadístico.

-3-
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ......................................................................................................... - 6 -
ABSTRACT........................................................................................................ - 8 -
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. - 10 -
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................... - 13 -
1.1 Planteamiento del Problema ............................................................... - 13 -
1.2 Formulación del problema ................................................................... - 18 -
1.3 Objetivos de la investigación ............................................................... - 19 -
1.4 Impacto Potencial ................................................................................ - 19 -

CAPÍTULO II: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ........................................... - 22 -

2.1 Antecedentes de la investigación ........................................................ - 22 -
2.2 Bases teóricas ..................................................................................... - 38 -
2.2.3 Definición de términos básicos ............................................................ - 59 -
2.3 Hipótesis ............................................................................................. - 60 -
2.4 Variables ............................................................................................. - 60 -

CAPÍTULO III: MÉTODO ................................................................................. - 61 -

3.1 Diseño Metodológico: .......................................................................... - 61 -
3.2 Población y Muestra: ........................................................................... - 61 -
3.3 Técnicas de recolección de datos: ...................................................... - 63 -
3.4 Instrumentos ....................................................................................... - 63 -
3.4.3 Validez y Fiabilidad ………………………………………………………..- 65 -
3.5 Procedimiento………………………………………………………………- 70 -

CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................ - 72 -

4.1. Resultados ............................................................................................ - 72 -
4.2. Discusión de resultados……………………………………………………...-85-

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. -93-

6. REFERENCIAS ........................................................................................... -97-
7. ANEXOS.................................................................................................... -105-

-4-
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Calificación del Estilo de Liderazgo................................................... - 34 -

Tabla 2. Percentil para Liderazgo .................................................................... - 34 -
Tabla 3.Percentil para Cultura ......................................................................... - 35 -
Tabla 4. Puntuaciones y Baremo del Estilo de Liderazgo del Gerente del AMB- 35
-
Tabla 5. Características del Liderazgo Femenino y Masculino ........................ - 49 -
Tabla 6. Muestra de la Investigación ............................................................... - 62 -
Tabla 7. Validez y fiabilidad del constructo mediante ecuaciones estructurales para
cada una de las dimensiones que corresponden a la variable liderazgo
femenino………………………………………………………………………………- 68 -
Tabla 8.Validez y fiabilidad del constructo mediante ecuaciones estructurales para
las dimensiones de la variable cultura organizacional ..................................... - 70 -
Tabla 9. Tabla de frecuencias para cada una de las preguntas de las dimensiones
de la variable liderazgo femenino para las tres empresas ............................... - 73 -
Tabla 10. Comparación de medias para las dimensiones de la variable liderazgo
femenino para las tres empresas ..................................................................... - 74 -
Tabla 11. Tabla de frecuencias para cada una de las preguntas de las dimensiones
de la variable cultura organizacional para las tres
empresas………………………………………………………………………………- 76 -
Tabla 12. Comparación de medias para las dimensiones de la variable cultura
organizacional para las tres empresas ............................................................ - 77 -
Tabla 13 Significancia de los coeficientes de trayectoria (beta) y tamaño del efecto
del coeficiente beta entre la variable liderazgo femenino y cultura organizacional en
cada una de las empresas estudiadas ............................................................... -84-

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Participación de mujeres según jerarquía en el trabajo ............... - 15 -

Figura 2. Clases de poder. ............................................................................. - 39 -
Figura 3. Rasgos del Líder. ............................................................................ - 41 -
Figura 4. Dimensiones de la Cultura Organizacional.. .................................... - 55 -
Figura 5. Validez y fiabilidad del constructo mediante ecuaciones estructurales
para cada una de las preguntas de las dimensiones que corresponden a la variable
liderazgo femenino. .......................................................................................... - 67 -
Figura 6.Validez y fiabilidad del constructo mediante ecuaciones estructurales
para las preguntas de las dimensiones de la variable cultura organizacional . - 69 -
Figura 7.Relación de Variables para las 03 empresas ................................. - 79 -
Figura 8. Relación de Variables para la Universidad ...................................... - 80 -
Figura 9. Relación de variable para el Laboratorio ......................................... - 81 -
Figura 10. Relación de variables para la Consultora……………………………- 82 -
Figura 11. Porcentaje de Mujeres en Posiciones Altas………………………….-89-

-5-
 RESUMEN

El objetivo del presente estudio descriptivo correlacional, es determinar la

influencia del liderazgo femenino en la cultura organizacional de tres empresas

limeñas; para tal propósito se realizó un estudio cuantitativo con el objetivo de

analizar cada una de las dimensiones conceptuales propuestas por Debeljuh (2013)

y Robbins & Coulter (2005).

La investigación se centró en analizar el liderazgo de 10 gerentes-directivas

en las tres empresas: laboratorio farmacéutico, universidad, y consultora de

capacitación de donde se recogió una muestra de 458 encuestas en total.

En las tres empresas, el liderazgo femenino influye de manera positiva en la

cultura organizacional, con un coeficiente beta de 0.645. asimismo, si miramos los

resultados por empresa, detallamos que tenemos un coeficiente beta estandarizado

del 0.549 para la universidad, 0.821 para el laboratorio y 0.708 para la consultora

de capacitación. Se encontró que todas las dimensiones de liderazgo femenino y la

cultura organizacional, fueron evaluadas con más del 90%, lo que evidencia que

definitivamente las ejecutivas analizadas, rara vez, a veces, a menudo y siempre,

manifiestan las dimensiones descritas por Debeljuh (2013) y Robbins & Coulter

(2005).

La comparación de las medias en las tres empresas, tanto para la variable

liderazgo femenino, como para la cultura organizacional, arrojó que la valoración

otorgada para las todas las preguntas que comprende cada variable ha sido de 4,

lo que evidencia que a menudo las ejecutivas analizadas en las tres empresas,

-6-
presentan preocupación por las personas, capacidad de negociación, liderazgo

participativo, visión global, y poder democrático. Asimismo, la cultura organizacional

de las tres compañías evaluadas, presentan características determinadas por el

liderazgo femenino que se ejerce en cada una de ellas: atención a los detalles,

orientación al resultado, orientación a las personas, energía, estabilidad e

Innovación y riesgo.

Palabras clave: Liderazgo femenino, cultura organizacional, dimensiones

conceptuales, tipos de liderazgo, tipos de cultura, SPLS, ecuaciones estructurales.

-7-
 ABSTRACT

The objective of the present descriptive correlational study is to determine the

influence of female leadership in the organizational culture of three Lima companies;

For this purpose, a quantitative study was carried out with the objective of analyzing

each of the conceptual dimensions proposed by Debeljuh (2013) and Robbins &

Coulter (2005).

The research focused on analyzing the leadership of 10 manager-managers in the

three companies: pharmaceutical laboratory, university, and training consultant,

collecting a sample of 458 surveys in total.

In all three companies, female leadership positively influences the organizational

culture, with a beta coefficient of 0.645. likewise, if we look at the results by

company, we detail that we have a standardized beta coefficient of 0.549 for the

university, 0.821 for the laboratory and 0.708 for the training consultant. It was found

that all dimensions of female leadership and organizational culture were evaluated

with more than 90%, which evidences that the executives analyzed, rarely,

sometimes, often and always, manifest the dimensions described by Debeljuh

(2013) and Robbins & Coulter (2005).

The comparison of the means in the three companies, both for the feminine

leadership variable, and for the organizational culture, showed that the assessment

given for all the questions included in each variable was 4, which shows that often

the executives analyzed in the three companies, they present concern for people,

negotiation skills, participative leadership, global vision, and democratic power).

-8-
Likewise, the organizational culture of the three companies evaluated, have

characteristics determined by the female leadership exercised in each of them:

attention to details, orientation to result, orientation to people, energy, stability and

Innovation and risk.

Keywords: Female leadership, organizational culture, conceptual dimensions,

types of leadership, culture types, SPLS, structural equations.

-9-
 INTRODUCCIÓN

Durante las últimas décadas, en diversos países del mundo, la mujer ha

ganado una participación significativa en diferentes directorios de grandes

empresas; sin embargo, todavía falta mucho camino por recorrer, pues hay un

“techo de cristal” que pone de manifiesto que existe muchas mujeres capacitadas

para ejercer cargos de alta dirección. No obstante, las barreras culturales y

estereotipos no les permite llegar a estas esferas. En el Perú, en el 2015, la

presencia de la mujer en el sector público fue de 45.9% versus el 54.1% de

hombres; por su parte en el sector privado, el 34.3% eran mujeres y el 65.7%

hombres (ENAHO, 2015).

La manera de liderar de la mujer, según los diferentes estudios realizados

recientemente, tiene unas particularidades que marca diferencias relevantes con el

modelo de gestionar de los hombres. Según Debeljuh (2013), hay varias

características que definen el liderazgo femenino: orientación a las personas,

capacidad de negociación, liderazgo participativo, visión global y poder

democrático. Actualmente, las empresas están en constantes cambios, por lo que

necesitan liderazgo que permitan la cooperación, empatía, la sensibilidad y la

negociación; asimismo, necesitan permear la cultura organizacional por liderazgos

enfocados en el capital humano, en su motivación, participación y desarrollo dentro

de la organización.

Los objetivos de la presente investigación son determinar la influencia del

liderazgo femenino en la cultura organizacional de tres empresas limeñas y

- 10 -
establecer la relación que existe entre el liderazgo femenino y la cultura

organizacional.

Para el desarrollo del estudio, se aplicaron encuestas a los empleados

directos de 10 ejecutivas en tres empresas de diferente rubro, con el objetivo de

determinar la influencia del liderazgo femenino en la cultura organizacional de cada

una de las empresas estudiadas. Para ello, se elaboró un cuestionario, tanto para

la variable liderazgo como para la variable cultura, a partir de las dimensiones

conceptuales dadas por Debeljuh para el liderazgo femenino y por Robbins, Coulter

(2005), para la variable cultura organizacional.

Esta investigación es importante debido a que nos permitió conocer las

características predominantes del liderazgo femenino de la ejecutiva en las tres

empresas limeñas analizadas; asimismo, el estudio está aportando un instrumento

validado a partir del modelo de ecuaciones estructurales, el cual puede ser usado

en futuras investigaciones similares a la presente. Los resultados permitirán

conocer más de cerca la manera de liderar de la mujer en estas tres empresas, lo

que conllevará a que los sistemas de reclutamiento en nuestro ciudad se den

cuenta de las características del liderazgo femenino y enfocarlos a dar más

oportunidades a la mujer de ocupar altos cargos en la esfera laboral.

La investigación se fundamenta en bases teóricas actualizadas; la

información concerniente al tema del estudio fue consultada a través de libros,

revistas y otros estudios tantos extranjeros como nacionales.

- 11 -
 El presente estudio consta de 5 capítulos estructurados de la siguiente

manera:

 En el capítulo I se realizó el planteamiento y formulación del

problema general y específicos. Incluye los objetivos y la justificación e

importancia del trabajo de investigación.

 En el capítulo II están los antecedentes bibliográficos, las bases

teóricas, el glosario de términos básicos y las hipótesis.

 En el capítulo III se desarrolla el diseño metodológico, población,

muestra, instrumentos empleados y procedimiento de la investigación, así

como las técnicas para el procesamiento y análisis de los datos.

 En el capítulo IV se describe los resultados obtenidos y la

discusión de los mismos.

 Finalmente, se presentan las conclusiones, recomendaciones,

referencias y anexos.

- 12 -
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

A nivel mundial, la mujer cada vez está ganando una participación igualitaria

en diferentes esferas sociales: en el trabajo, en la política, en la empresa, en la

sociedad civil; sin embargo, todavía no alcanza una participación significativa en

las posiciones directivas en las empresas (Avolio y Di Laura, 2017).

Su incorporación al mercado laboral, ha sido un gran avance que según

Kanter (1977) definió como la revolución social silenciosa más importante del siglo

XX. Esta incorporación llevó a cambios en diferentes aspectos en el mercado

laboral, logros educativos, la disminución de la tasa de fecundidad femenina,

modificaciones en las relaciones familiares y avances en el acceso a la toma de

decisiones (CEPAL, 2004). Sin embargo, aún persisten retos y desafíos a la plena

incorporación de la mujer en el mercado laboral que tiene una serie de

repercusiones en el bienestar y el crecimiento económico (Avolio y Di Laura, 2017).

A pesar de esta mayor participación laboral de las mujeres, su desempeño en

puestos de alta dirección y otros cargos de responsabilidad es bajo comparado con

la participación de los hombres. El porcentaje de mujeres en posiciones de

liderazgo en el mundo, solo aumentó para el 2016, en un 1% y no ha aumentado

más del 8% en los últimos 13 años, según Grant Thornton (2016), el promedio de

mujeres en cargos de dirección empresarial en el mundo es del 24%.

Regionalmente, Europa del Este ocupa el primer puesto (35%), seguida por África

(27%), los países emergentes de la región de Asia y el Pacífico (26%), la Unión

- 13 -
Europea (24%), América del Norte (23%) y América Latina (18%), (Avolio y Di

Laura, 2017).

En América Latina, la participación de las mujeres en puestos directivos va

desde un 23% en México a un 16% en Argentina. Además, el 53% de las empresas

de la región no cuentan con mujeres en sus equipos de dirección, un porcentaje muy

por encima de la media mundial (24%) (Grant Thornton, 2016). Para el 2014, el país

de la región donde se registra el mayor porcentaje de empresas con mujeres en

posiciones de alta dirección es la República Bolivariana de Venezuela (31%),

mientras que en Chile esas empresas representan solo un 5% (Foro Económico

Mundial, 2014).

Actualmente, se afirma que el aporte de la mujer en el ámbito empresarial

está marcando un desarrollo y crecimiento empresarial importante. Debeljuh, Idrovo

& Bernal, (2015) afirman: “la incursión de la mujer es una cuestión fundamental para

el crecimiento y la sustentabilidad de la economía global y social. Hoy, cerrar la

brecha entre hombres y mujeres además de ser un tema de igualdad y de derechos

humanos es eficiente en términos económicos”. Asimismo; la mujer con su estilo

de liderazgo particular podría aportar grandes ideas que ayudarían a las empresas

a ser exitosas.

En el Perú, según el INEI (2017) las mujeres, constituyen la mitad de la

población total del país. En el año 2016, había 15 millones 716 mil 200 mujeres y

15 millones 772 mil 400 hombres (INEI; 2017); en nuestro país la mujer también ha

ganado participación significativa en la sociedad. Según el INEI (2016), en Lima, en

- 14 -
el 2014, se tenía una participación del 26% de mujeres y 31.8% hombres en

empresas de 51 a más trabajadores, lo que demuestra un espacio ganado por la

mujer en cargos gerenciales, pero aún se evidencia una subrepresentación de la

mujer en el ámbito empresarial.

Según el ranking de equidad de género en las organizaciones peruanas,

Ranking Par para el 2017, el 76% de puestos gerenciales de primer nivel, lo

ocuparon hombres y 24%, mujeres. En segundo nivel organizacional, la

participación fue de 65% de hombres, frente a 35% de mujeres; en tercer nivel, 61%

hombres, frente a 39 % mujeres; no obstante, la participación de la mujer baja a

medida que escalamos entre niveles (Aequales Perú, 2017). (Ver figura 1).

Figura 1. Participación de mujeres según jerarquía en el trabajo

Fuente: Aequales Perú, (2017)

Se evidencia que solo el 24% de las mujeres se desarrollan en el ámbito

gerencial, su poca participación puede deberse a lo señalado por Equales Perú

(2017):

- 15 -
1. No se conoce el perfil del liderazgo femenino de la ejecutiva peruana.

2. No se conoce la actitud de los empresarios hacia el liderazgo femenino de la

mujer ejecutiva.

3. Hay barreras culturales que no le permiten crecer y alcanzar cargos altos en las

empresas, dificultad para conciliar la vida profesional con la personal, falta de

sistemas de promoción dentro de las organizaciones.

4. las mujeres no están desarrollando adecuadamente el networking.

Las mujeres líderes desempeñan un papel fundamental y tienen la

responsabilidad de incrementar la productividad organizacional. Las actividades

desarrolladas por ellas y la forma como las ejecutan, impactan enormemente a su

organización, así como la forma como administran y dirigen, determina en gran

medida el comportamiento de los seguidores marcando en gran medida en el

desempeño de su personal y por ende en la cultura organizacional (Debeljuh & Las

Heras, 2011).

Cuando hacemos referencia al liderazgo femenino, nos estamos refiriendo a

lo que según Scholtus & Domato (2016) definen como la forma en la que el líder

dirige a sus subordinados, permitiéndoles o no el acceso a la participación en la

toma de decisiones. Es factible que también se tenga en cuenta cómo consigue sus

fines, los del grupo que lidera, la forma en que maneja las relaciones entre los

miembros del grupo basado en cuestiones recompensa/castigo de sus

subordinados o extendiéndose más allá del simple intercambio, y si produce

cambios profundos mediante su influencia personal.

- 16 -
 Asimismo, toda organización se caracteriza por tener una cultura

organizacional y para ello cuentan con líderes que propician que la cultura

organizacional se integre adecuadamente a las actividades diarias, obteniendo

finalmente resultados positivos en la empresa. Sánchez (2000), define a la cultura

como conjunto de entendimientos comunes de los individuos de una comunidad,

así pues, la cultura organizacional es definida por un sistema de valores y creencias

compartidos; donde las personas, la estructura organizativa, los procesos de

decisión y control interactúan para producir normas de comportamiento.

Los estudios sobre género y liderazgo han estado focalizado en determinar

el rol de la mujer y el perfil de ésta en la gran empresa en diferentes países de

Latinoamérica (Pizarro & Guerra, 2010; Morales, 2011; PricewaterhouseCoopers-

PWC , 2012; Gadow, 2013; Avolio, 2008), identificando el perfil de competencias

propias del liderazgo, las características demográficas de las mujeres estudiadas,

y la barreras culturales que existen para que las mujeres logren una participación

en los altos puestos gerenciales de las grandes organizaciones, pero en menor

medida identificando la influencia del liderazgo femenino en la cultura

organizacional (Lagos, 2014; Debeljuh & Las Heras, 2010;). Los estudios

realizados, evidencian que existe una manera particular de liderar de la mujer

caracterizada por diversos factores que influye directamente en la cultura

organizacional.

La mayoría de investigaciones se han centrado en describir los estilos típicos

de liderazgo propuestos por las teorías administrativas tradicionales. Los

instrumentos metodológicos utilizados en la mayoría de las investigaciones ha sido

- 17 -
el Modelo Multifactorial Leadership-MLQ propuestos Bernard Bass y Bruce Avolio

en 1985 que dio como resultado diferente percentiles para cada tipo de liderazgo

estudiado (Casales,1999; Díaz, 2016; Plata, Pedraza, & Ortiz, 2013; Debeljuh,

2013). Por su parte, los estudios sobre cultura han estado enfocado en determinar

la valoración de la cultura dentro de la organización: débiles, fuertes, y moderada

(Toca & Carrillo, 2009).

Por lo anteriormente expuesto, la presente investigación busca determinar

cuál es la influencia del liderazgo femenino en la cultura organizacional de tres

empresas limeñas. Las tres empresas seleccionadas, se caracterizan por incluir

dentro de la plana ejecutiva al género femenino. Así mismo, buscar establecer la

relación entre las dos variables: liderazgo y cultura, además validará el instrumento

metodológico construido a partir de las dimensiones conceptuales de liderazgo

femenino propuestas por Debeljuh (2013) y las dimensiones conceptuales para

cultura organizacional de Robbins & Coulter (2005).

1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema General:

¿Cuál es la influencia del liderazgo femenino en la cultura organizacional de tres

empresas de la ciudad de Lima?

1.2.2 Problemas Específicos:

¿Cuál es la relación que existe entre el liderazgo femenino y la cultura

organizacional de tres empresas de la ciudad de Lima?

- 18 -
 1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo General:

Determinar la influencia del liderazgo femenino en la cultura organizacional de tres

empresas de la ciudad de Lima

1.3.2 Objetivo Específico

Establecer la relación que existe entre el liderazgo femenino y la cultura

organizacional de tres empresas de la ciudad de Lima.

1.4 Impacto Potencial

De acuerdo con PricewaterhouseCoopers (PWC,2014), a pesar de los

avances en la participación de la mujer en puestos directivos indudables en la última

década, las mujeres siguen poco representadas en los puestos de alta dirección de

las empresas, aún cuando más de la mitad de los licenciados universitarios son

mujeres, obtienen mejores expedientes académicos, y representan cerca de la

mitad del mercado laboral de alta cualificación. No es sólo un tema de equidad

social, sin duda, implica una pérdida de talento en estos momentos cruciales de la

economía que no nos podemos permitir.

De acuerdo con Lagos (2014), los comportamientos y conductas que

muestran las líderes mujeres en los puestos de decisión están moderados por los

valores de la organización en la que se desempeñan, orientando todos sus

esfuerzos al logro de los resultados que fortalecen a la organización. Diversos

estudios confirman que la equidad de género en los directorios empresariales

configura una toma de decisiones mucho más enriquecedora.

- 19 -
 En el contexto empresarial en el que vivimos actualmente, definido desde la

globalización, requiere de líderes capaces de gestionar grupos diversos, que

puedan percibir y entender las diferencias y conciliar las mismas, tomando una

acción donde la empatía, la iniciativa, el manejo de conflicto, la influencia, el estilo

afiliativo y democrático tengan valor para la organización. En tal sentido, las

organizaciones para enfrentar los cambios acelerados no pueden seguir

funcionando desde la perspectiva de la individualización de sus integrantes, sino

agrupados en equipos de trabajo, capaces de abordar con creatividad e innovación

las soluciones a los problemas que enfrentan y enfrentarán en el futuro. Ello hace

recurrir e incorporar, la figura de “nuevos” líderes.

Las organizaciones son sistemas adaptativos complejos debido a que los

agentes de un sistema actúan de manera independiente y son afectados por

agentes externos del medio ambiente que las rodea, porque además interviene el

factor humano. Por el hecho de estar integradas por personas, son sistemas

sociales, donde se establecen relaciones entre las personas que deben

desempeñar diferentes roles, entre ellos, los que deben asumir la responsabilidad

de la actuación de otros, algunos deben ejercer la conducción o liderazgo y otros

deberán actuar como seguidores (Hellriegel, 2009).

El estudio aportará nuevos conocimientos sobre el modelo de gestión y las

competencias que tiene la mujer peruana para liderar las organizaciones limeñas,

asimismo, los resultados del estudio, ayudarán a crear una mayor conciencia en el

grupo empresarial limeño, head-hunters y directores de la empresas para que

piensen firmemente en cambiar el paradigma tradicional de liderar la empresas y

- 20 -
que abran sus puertas al liderazgo femenino, además, será una contribución a la

integración de la diversidad de género en el mundo laboral peruano, tal y como lo

están haciendo las tres empresas estudiadas, que cuentan con ejecutivas a cargo

de las áreas de sus empresas.

- 21 -
2. CAPÍTULO II: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Antecedentes Internacionales

Gran parte de las investigaciones sobre la mujer en el ámbito empresarial

han sido desarrolladas en países extranjeros, donde se han preocupado por

caracterizar desde los puestos que ocupan las mujeres dentro de la organización,

hasta el tipo de liderazgo que ejercen dentro de las empresas.

Debeljuh & Las Heras (2011) analizaron el liderazgo propio de la mujer y la

contribución específica que ella puede dar a las organizaciones mexicanas.

Estudiaron desde una perspectiva antropológica el liderazgo de la mujer y su

aportación en diferentes ámbitos: desde la familia, el trabajo y la política,

concluyendo que la familia es el primer ámbito de desarrollo de toda mujer. El primer

desafío que asume la mujer es liderar las responsabilidades que se derivan de su

rol como miembro de una familia, le corresponde ser la transmisora de los valores

familiares. La mujer al igual que el hombre tiene un rol insustituible en el ámbito del

hogar, es co-responsable de la crianza y educación de los hijos. En el ámbito

empresarial la mujer todavía no alcanza la participación igualitaria, para ello las

autoras proponen la flexibilidad en los puestos de trabajo, instituir políticas y

prácticas flexibles que sean dinámicas y se acomoden a las cambiantes

necesidades de las personas y de sus familiares, evitar prácticas informales que

dificulten a las personas cumplir con sus compromisos familiares.

Pizarro & Guerra (2010) realizaron un estudio sobre la identificación del rol

de la mujer en la gran empresa chilena, que se enmarcó dentro del programa “Chile

- 22 -
Emprendedoras”, cuyo propósito fue contribuir a la competitividad y dinamismo de

la economía de este país, a través de un mayor protagonismo de las mujeres en el

proceso emprendedor. La investigación se centró en conocer el escenario que

rodea a las mujeres situadas en la alta dirección, describir las características

generales de las protagonistas: formación profesional, experiencia y constitución

familiar, estilos de liderazgos y descubrir en qué punto se produce la amplia brecha

que existe con los hombres que aún abarcan la mayoría de los cargos en las

grandes empresas. A partir de entrevistas a profundidad a 11 mujeres y 5 hombres,

provenientes de grandes empresas chilenas se concluyó que en los puestos

gerenciales se encontraban mujeres entre 38 y 50 años de edad con altos niveles

de educación y experiencia, en su mayoría casadas y con un promedio de 3 hijos.

La formación profesional considera carreras de al menos cinco años de estudios e

incluso puede llegar a la formación de dos disciplinas. También es posible apreciar

una proporción significativa de mujeres que poseen estudios de postgrado o

especialización, maestría, diplomados o cursos de especialización, se observa una

amplia gama de formación profesional inicial asociada a cargos gerenciales y

sectores de actividad, los cuales no poseen aparentemente una plena

correspondencia.

Morales (2011), a partir de un estudio descriptivo sobre las características

actuales de liderazgo femenino en Colombia y los factores que predominan en los

modelos femeninos de la alta dirección, concluyó que el liderazgo femenino en este

país ha tomado paulatinamente fuerza al interior de las organizaciones y la

sociedad. Diversos aspectos sociodemográficos como la edad, la capacitación

académica y la posibilidad de controlar el momento de tener hijos perfila a la

- 23 -
muestra de 378 mujeres colombianas a desempeñar cargos en la alta dirección con

un alto porcentaje como gerencia general o gerente de departamento, quienes se

encuentran en su periodo máximo de edad para ser activamente productivas en un

rango de 35 a 39 años. En las características principales de liderazgo, se destaca

la orientación a la profesión con un 47%, la habilidad para trabajar en equipo que

predomina con un porcentaje del 42%, integrado a la capacidad de abstracción y

asociación de ideas con un porcentaje del 22%, lo cual perfila el liderazgo de la

muestra como un liderazgo abierto a nuevas ideas, creativo, que incluye a las

personas, las motiva y compromete para lograr los resultados, acompañado esto a

una constante preparación académica.

PricewaterhouseCoopers (PWC, 2012) a partir de encuestas online de 800

profesionales a nivel directivo y entrevistas personales con 65 directivos y directivas

en España, examinaron la situación actual de la mujer, las percepciones de los

directivos sobre el liderazgo femenino, y el avance en la carrera profesional de la

mujer, así mismo, identificaron las barreras que enfrenta la mujer para llegar a

ocupar cargos directivos.

El estudio concluyó que es indispensable que la empresa tome conciencia

en los siguientes aspectos: tratar la diversidad de género como un valor que forme

parte de la identidad de la compañía y que oriente en la definición y ejecución de

políticas planeadas en todas las áreas; comunicar y reflejar con hechos el

compromiso de la alta dirección; por ende, de la empresa; con la igualdad de género

e involucrar a toda la planilla en la creación de una cultura favorable; fomentar la

utilización de un código de comunicación, tanto interno como externo, donde el

lenguaje y las imágenes manejadas sean reflejo de una cultura inclusiva donde

- 24 -
mujeres y hombres se sientan identificados; fomentar la visibilidad de mujeres que

ocupan puestos de dirección para que actúen como modelo de conducta e inspiren

al resto de profesionales a seguir avanzando en sus carreras; publicar abiertamente

las vacantes a puestos directivos y extender el proceso de evaluación de

candidatos y candidatas más allá del supervisor o supervisora directo(a); instar a

los comités ejecutivos a que incluyan en su agenda el aumento de mujeres en la

toma de decisiones y al mismo tiempo trabajar por incorporar a mujeres en los

propios Consejos.

Gadow (2013), por su parte detalló la incursión de la mujer en posiciones de

liderazgo y los beneficios que la diversidad de género aporta a los negocios

argentinos. El libro aborda las características de las líderes mujeres, los desafíos,

obstáculos específicos que afrontan para ascender y la importancia de un

disciplinado desarrollo profesional y personal. La obra describe los elementos

relevantes para que una estrategia de desarrollo permita a la mujer, capitalizar los

aportes más efectivos: cómo abordar las barreras que se presentan en la carrera,

la importancia de que sea auténtica a sus atributos, y a su estilo de liderazgo, y la

fuerte interrelación entre las dimensiones personales y laborales.

Lagos (2014), estudió en Argentina la relación entre el estilo de liderazgo de

mujeres en cargos directivos y el tipo de cultura organizacional que manifestaban

las organizaciones a cargo del género femenino. Su objetivo fue investigar el perfil

de competencias propias del liderazgo de mujeres que ejercen puestos directivos,

su modelo de gestión y caracterizar el tipo de cultura organizacional en lo referente

a vincular poder y género femenino. A partir de la entrevista de 04 mujeres

- 25 -
directivas, logró concluir que el estilo de liderazgo femenino transformacional es

compatible con una cultura con características innovadoras y de clan, donde la líder

se orienta a la unión y motivación del grupo para cumplir con los objetivos de la

organización. Aquí hay una motivación transcendental de contribución hacia la

organización. Así mismo, afirmaron que el estilo de liderazgo femenino

transaccional es compatible con la cultura de mercado, donde la líder orienta sus

esfuerzos al trabajo y productividad para cumplir con los objetivos de participación

en el mercado. Aquí la motivación es económica.

Para la autora, los comportamientos y conductas que muestran las líderes

mujeres en los puestos de decisión están alineados con la visión de la organización.

Por ende, estos comportamientos y conductas que muestran las líderes mujeres en

los puestos de decisión están moderados por los valores de la organización en la

que se desempeñan, orientando todos sus esfuerzos al logro de los resultados que

fortalecen a la compañía. El trabajo en equipo que realizan las líderes mujeres está

alineado con la estrategia del negocio. Las líderes mujeres se adaptan y responden

a las exigencias del entorno, son actores sociales y contribuyen a ser un ejemplo y

a inspirar al aprendizaje y conocimiento de sus seguidores.

PricewaterhouseCoopers (PWC, 2014), buscó determinar qué empresas

estaban implementado la diversidad de género a partir de 100 encuestas y 50

entrevista en profundidad de compañías españolas. Estableció que los medios de

comunicación tienen un papel clave en la imagen que trasladan de la mujer y en la

visibilidad que dan a las profesionales en ámbitos directivos y empresariales. Los

- 26 -
medios de comunicación tienen mucha importancia en la imagen que trasladan de

mujer y familia y pueden apoyar al cambio cultural y de percepciones.

Los head-hunters son, en muchas ocasiones, el camino de acceso a puestos

directivos, por lo que de su actitud proactiva en materia de diversidad, depende que

las mujeres con talento y ambición tengan la oportunidad de optar a posiciones

relevantes. Las escuelas de negocios preparan a los futuros directivos y tienen una

importancia crucial en el desarrollo del talento femenino, atrayéndolo a sus

programas, como concienciando a todos sus alumnos sobre los beneficios de la

diversidad. Por su parte, la administración pública tiene entre sus manos la

capacidad de influir en la ciudadanía y en las prioridades de las empresas. El sector

público puede impulsar y acelerar los cambios sociales necesarios para lograr que

la diversidad de género sea una realidad en todos los niveles de las compañías.

Debeljuh et al. (2015), describieron a la mujer en prácticamente todas las

esferas de las actividades humanas e identificaron su aporte para que las

sociedades se desarrollen de una manera más equitativa y justa. El análisis se

centró en hacer visible la capacidad de las mujeres de entender el mundo con ojos

distintos. Los autores comienzan dando un panorama general de la mujer en el

mundo, en donde se concluye que la mujer no tiene una participación equitativa con

los hombres, tal es el caso del análisis que realizaron en la esfera laboral donde

concluyeron que en promedio 50% en los países occidentales existen diferencias

marcadas de género.

- 27 -
 En América Latina, por ejemplo es del 52% la diferencia, paradójicamente

el nivel de educación de las mujeres en Latinoamérica superó a los varones.

Seguidamente en el estudio, describen cada una de las barreras que enfrenta la

mujer para llegar a ocupar cargos directivos, dentro de las cuales se enumeran:

responsabilidades familiares, roles sociales atribuidos a varones y mujeres,

insuficiente experiencia empresarial y, especialmente, en puestos directivos, y una

cultura empresarial con paradigmas rígidos y contradictorios.

2.1.2 Antecedentes Nacionales

El Perú no es ajeno a la investigación sobre la participación de la mujer en

el ámbito empresarial. Alcaide (2002) buscó identificar la influencia del género en

el estilo de gestión de los directivos de Institutos Superiores en el diseño del plan

estratégico institucional, confrontando los supuestos culturales de género que están

a la base de sus comportamientos personales y que se expresan desde la

perspectiva de género. Consideraron como población a todas las directoras y

directores de los Institutos Superiores de Lima Metropolitana: 193 Directores y 67

Directoras. La muestra se centró en dos directoras y dos directores de Institutos

Superiores (IS) de Lima Metropolitana. La investigación permitió confirmar a la

investigadora que no es lo mismo dirigir instituciones cuyas tareas rutinarias y

mecánicas se pueden predecir, que dirigir instituciones educativas cuyo trabajo

supone un alto nivel de creatividad, improvisación, ambigüedad, riesgo o tensión.

Desde la perspectiva de género, confirman que, aún el género asigna

valores y poder a algunos seres más que a otros, lo que propicia las inequidades,

desigualdad de oportunidades entre hombres y mujeres; así mismo la construcción

- 28 -
de estos valores y poderes es principalmente socio-cultural, ya que en ella están

también involucradas otras variables y dimensiones. No se puede identificar el estilo

masculino de dirección como negativo y propio solo de hombres. A lo sumo,

podríamos decir que existe un estilo masculino de dirección que tiene rasgos

negativos que también puede ser encarnado por las directoras. Ratificaron que los

principios de dirección masculina propuestos por Henry Mintzberg en el año de

1973, son practicados por los dos directores estudiados, a saber: trabajan sin

interrupciones, emplean poco tiempo en actividades no relacionadas con su trabajo,

delegan el correo por considerarlo una carga, les falta tiempo para la reflexión, les

preocupa su prestigio, no comparten su información porque la consideran su

principal fuente de poder que le permite ser la cabeza de la red.

Concluyeron también que los principios de dirección femenina, propuestos

por Sally Helgesen en 1990, forman parte del estilo de gestión de las dos directoras

estudiados, así: trabajan de prisa, pero con descansos programados; no consideran

las tareas no planificadas como interrupciones; dedican tiempo a actividades no

relacionadas con su trabajo, como su familia; se centran en la ecología del

liderazgo; son polifacéticas; distribuyen la información para poder delegar porque

se consideran el centro de la red.

Avolio (2008) realizó un estudio exploratorio del perfil de las mujeres

empresarias en el Perú. La investigación identifica el perfil de las mujeres

empresarias en el país mediante la exploración cualitativa de sus características

demográficas; sus antecedentes educativos, laborales y familiares; sus habilidades

administrativas; la naturaleza de sus empresas; los factores que las han estimulado

- 29 -
a convertirse en empresarias; y los obstáculos para el desarrollo de sus negocios.

El estudio utiliza el paradigma cualitativo basado en estudios de caso de

veinticuatro mujeres empresarias en el Perú, la investigación fue realizada

solamente en Lima, analizando el sector formal de las mujeres empresarias que

tienen una trayectoria empresarial de 2 años de funcionamiento formal.

Con el trabajo, se buscó explicar por qué las mujeres se convierten en

empresarias, integrando las diversas circunstancias y los diversos motivos que

influencian a las mujeres en su decisión y la relación de estos con los antecedentes.

La investigación desarrolló el perfil de las mujeres empresarias e identificó seis

grupos de mujeres que representan las diferentes rutas que toman las mujeres al

optar por el emprendimiento. Las mujeres empresarias parecen presentar perfiles

demográficos, educativos y laborales variados, lo que permite concluir que la edad,

el estado civil, el lugar de nacimiento, la posición relativa en cuanto a los hermanos,

el nivel educativo, el tipo de educación, el tipo y el sector de experiencia laboral, no

son factores que parecieran caracterizar a las mujeres empresarias. Estas

tipologías parecieran tener relación con el perfil de la mujer en general y no ser

particulares de la actividad empresarial femenina. Parece que las mujeres

empresarias suelen contar con experiencia laboral, ser activas en el ambiente

laboral y llegar al emprendimiento como resultado de un proceso de búsqueda de

oportunidades laborales y no por casualidad.

La decisión de crear una empresa parece estar influenciada por la

experiencia laboral previa o por aficiones personales de las mujeres. Si bien, el tipo

de experiencia educativa previa al emprendimiento no parece ser un factor

- 30 -
dominante en la naturaleza de la empresa propiedad de mujeres, los resultados

confirman que el tipo de experiencia laboral de la mujer previa al emprendimiento

sí parece tener relación con la naturaleza de la empresa propiedad de mujeres, esto

es especialmente cierto en el caso de las mujeres con experiencia laboral

dependiente, en que las mujeres establecen una empresa “haciendo lo que saben

hacer”. En el caso de mujeres sin experiencia laboral dependiente, las empresas

parecen tener relación con aficiones personales o habilidades domésticas

desarrolladas de manera que las mujeres establecen sus empresas “haciendo lo

que les gusta”.

Great Place to Work (2013) realizó un estudio que buscó resolver a las

siguientes preguntas de investigación: ¿Enfrentan las mujeres un techo de cristal

en su desarrollo profesional en el Perú?, ¿cómo se desempeñan las empresas

peruanas en cuanto a discriminación por género y flexibilidad horaria para las

mujeres ejecutivas? Sobre la base de más de 50 000 encuestas realizadas a una

muestra de alrededor de 60 empresas peruanas, se observó que en el Perú la

fuerza laboral femenina está subrepresentada en las distintas jerarquías de las

organizaciones, respecto a su participación en el total de la población (51% en 2013

según información del INEI).

La investigación concluyó en los puestos de obreros y operarios solo el 29%

y el 16% de estos puestos son cubiertos por mujeres, respectivamente. La

representación femenina, sin embargo, se incrementa y supera el 40% en el rubro

de empleados, jefes y supervisores de rango medio (40% y 46%, respectivamente),

y un 29% como directora y gerente. Las estadísticas analizadas demuestran que el

- 31 -
techo de cristal en el nivel ejecutivo es un problema de “tuberías”: las mujeres están

relativamente bien representadas en la fuerza laboral, pero la tubería deja de

funcionar entre sus posiciones de mandos medios y la alta dirección. Las empresas

de capital extranjero tienen una mayor participación de ejecutivas y directivas

mujeres dentro de sus planillas.

El hecho de que las mujeres enfrenten el problema del techo de cristal está

relacionado, principalmente, con dos factores: el primero es de cultura

organizacional según el cual se asume que en las áreas directivas de las empresas

predomina una mayor cantidad de ejecutivos hombres, propensos a ascender a sus

pares de género, lo que se manifestaría en un trato inequitativo entre los

trabajadores de la empresa. Por otro lado, el segundo aspecto está relacionado con

la necesidad que tienen las mujeres con hijos de encargarse de ellos, para lo cual

requieren una mayor flexibilidad en sus condiciones laborales.

Aequales Perú (2017) implementó desde el año 2014, el Ranking Par,

diagnóstico anual empresarial que mide la equidad de género y diversidad en las

empresas. El objetivo de esta iniciativa privada es premiar y difundir las buenas

prácticas laborales que vienen realizando las organizaciones de Perú y Colombia

en su camino a promover y defender la equidad de género. El estudio tuvo en

cuenta cuatro dimensiones: gestión de talento (25%), estructura organizacional

(20%), gestión de objetivos (30%) y cultura organizacional (25%). Tomaron como

muestra la participación de 141 organizaciones (133 del sector privado y 8 del

público) a quienes se les midió a través una encuesta virtual concluyendo que en

el Perú la mujer tiene una participación del 24% en puesto gerenciales de primer

- 32 -
nivel frente al 76% de participación de hombres, los ascensos y contrataciones en

segundo nivel son mayor en hombres que en mujeres (59% frente a 41%).

Diversas investigaciones se han orientado a medir el liderazgo y la cultura

organizacional de diferentes empresas. El modelo más usado es el Multifactorial

Leadership Questionnaire, comúnmente conocido como MLQ. Este instrumento

desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio con el fin de medir distintas variables

del modelo de Liderazgo de rango total. Posteriormente, el instrumento fue

mejorado, que dio como resultado el MLQ 5X Corto, es un cuestionario compuesto

por 45 ítems que mide múltiples variables: Liderazgo transformacional, liderazgo de

desarrollo transaccional y liderazgo correctivo evitador. Las variables se miden a

través de los comportamientos y actitudes exhibidos por el líder y sus efectos en

los seguidores. Los autores construyeron un instrumento basado en una escala de

Likert, cuyas respuestas son nunca, rara vez, a veces, a menudo y frecuentemente.

A continuación, se señalan varios estudios que han utilizado el instrumento de Bass

y Avolio:

Casales (1999) elaboró y validó un cuestionario con el objetivo de medir

dimensiones fundamentales del estilo de dirigentes de una muestra constituida por

sujetos pertenecientes a 20 grupos en Cuba (brigadas de trabajo industrial del

Ministerio de la Industria Básica, así como organizaciones socio políticas). El

objetivo fue medir las dimensiones del liderazgo autoritario, democrático,

orientación a las tareas, orientación a las relaciones, nivel de intolerancia, la media

fue tomada al grupo al cual pertenece el dirigente. El instrumento estuvo basado en

31 ítem, 14 para autoritarismo democrático y 5 centrados en las tareas, 10

- 33 -
centrados en las relaciones y en el nivel de intolerancia; para cada uno de ellas,

tenía 5 alternativas de respuesta: siempre, a menudo, a veces, rara vez y nunca.

Asimismo, se determinó la siguiente clasificación del estilo de liderazgo:

Tabla 1. Calificación del Estilo de Liderazgo

Dimensiones Nivel bajo Nivel Medio Nivel Alto

Autoritarismo 0 a 1.4 1.5 a 2.4 2.5 a 4
democrático
Centrado en las Tareas 0 a 1.4 1.5 a 2.4 2.5 a 4
Centrado en las 0 a 1.4 1.5 a 2.4 2.5 a 4
relaciones
Nivel de Intolerancia 0 a 1.4 1.5 a 2.4 2.5 a 4
Fuente: Casales (1999)

Por otro lado, Díaz (2016) para evaluar la cultura organizacional utilizó como

instrumento el inventario de cultura organizacional de Denison (2001) adaptado por

Silva y Valle (2014), que está compuesto por 41 ítem, distribuido en 4 dimensiones:

implicación, consistencia, adaptabilidad, misión. Para la evaluación de liderazgo

utilizó el cuestionario multifactorial de Liderazgo (MLQ) 5X corto, adaptado por

Vasquez (2012) como cuestionario de identificación de Estilo de Liderazgo –

CIELDID el cual está organizado en las siguientes dimensiones: transformacional,

transaccional y no liderazgo que consta de 46 ítems. El autor determinó los

siguientes percentiles para evaluar tanto la variable cultura como para la variable

Liderazgo:

Tabla 2. Percentil para Liderazgo

Estilo de Liderazgo Transformacional, Transaccional No liderazgo
Bajo 25 25 25
Medio 25-75 25-75 25-75
Alto 76-99 76-99 76-99
Fuente: Díaz (2016)

- 34 -
Tabla 3.Percentil para Cultura

Escalas Cultura Organizacional

Débil 41-154
Moderada 155-168
Fuerte 170-205
Fuente: Díaz (2016)

Plata, Pedraza & Ortiz (2013) determinaron la relación del estilo de liderazgo

del gerente en el desempeño de las empresas del área metropolitana de

Bucaramanga, Colombia. En esta investigación los autores aplicaron el instrumento

de Bass, cuestionario de estilo de Liderazgo CELID. Se estudiaron 329 gerentes, y

se analizaron básicamente tres dimensiones: transformacionales, transaccionales,

y Laissez Faire, asimismo, determinaron puntuaciones y baremo del estilo de

liderazgo, determinando las siguientes escalas:

Tabla 4. Puntuaciones y Baremo del Estilo de Liderazgo del Gerente del AMB

Estilo de Liderazgo Mínimo Máximo Medio

Transformacionales 2.65 5.00 4.5022
Transaccionales 1.00 4.83 2.9866

Laisses Faire .86 3.14 1.5688

Fuente: Plata, Pedraza & Ortiz ( 2013)

Cuadrado, Molero, & Navas (2003) investigaron sobre si hombres y mujeres

líderes perciben que adoptan diferentes estilos de liderazgo, con una muestra de

118 personas (65 hombres y 53 mujeres) que ocupaban cargos de responsabilidad

en distintas empresas españolas e intentaron determinar las siguientes variables:

liderazgo autocrático, democrático, orientación a la tarea, orientación a las

relaciones y transformacional, transaccional. Diseñaron un cuestionario de 20 ítems

que les permitió medir el estilo de liderazgo autocrático - democrático, orientación

a la tarea, orientación a las relaciones.

- 35 -
 Para el segundo bloque usaron una versión adaptada y validada del MLQ

de Bass y Avolio, y midieron los estilos de liderazgo transformacional, transaccional,

y laisses-faire. El tercer bloque midió la eficacia percibida por la unidad o

departamento dirigida por el líder. La escala de respuesta en este bloque fue de

1(muy baja) y 5 (muy alta). Los resultados fueron comparados entre ambos géneros

permitiendo determinar los niveles y las varianzas para cada una de las variables.

Con respecto a la variable cultura, Toca & Carrillo (2009) afirman que los

estudios que han medido la cultura organizacional, emergen de la combinación de

la psicología organizacional, la psicología social y la antropología social, así mismo

han encontrado una dificultad para cuantificar factores como valores, creencias, y

prácticas institucionales. Las investigaciones se han centrado en realizar

diagnósticos para identificar las distintas dimensiones, han estado enfocados en

determinar la magnitud en que las organizaciones exhiben culturas fuertes, predecir

relaciones entre el tipo de cultura y otros fenómenos y mapear perfiles culturales.

Los autores indican que la caracterización cualitativa de la cultura ofrece

resultados distintivos como una cultura fuerte, diferenciada ya que proporciona un

claro sentido de identidad con el personal, porque todos conocen las metas

organizacionales y trabajan por ellas; y por una cultura débil carente de valores y

prácticas bien definidas y con poca influencia en la conducta del empleado.

Según Toca & Carrillo Rodríguez (2009), la cultura es un determinante del

desempeño, ya que impacta no sólo los resultados directos y la eficiencia de una

- 36 -
organización, sino también la salud, el entusiasmo, el compromiso y la flexibilidad

de su personal.

- 37 -
 2.2 Bases teóricas

2.2.1 Liderazgo
Hit, Black & Porter (2006) definen el liderazgo organizacional “como un

proceso interpersonal que implica los intentos de influir en otros individuos para

lograr una determinada meta”. Con esta conceptualización el autor resalta que el

liderazgo es un proceso de influencia social.

Para los autores, el liderazgo es un proceso de influencia, que condicionada

a: a) la autoridad que ejercen quienes ocupan altos puestos en la organización

(gerente, presidente, director), b) si la influencia debe emplearse en forma

deliberada y para el cumplimiento específico de las metas del grupo de la

organización, y c) si dicho cumplimento debe implicar voluntad de los demás.

Cuando hablamos del liderazgo como influencia, nos referimos al poder, el

cual es definido por Hit et al. (2006) como “la capacidad o habilidad para influir”.

Las dos principales clases de poder son correspondientes a la posición y el

personal. El poder por posición tiene como base la jerarquía que se ocupa en la

estructura de una organización y es otorgado al administrador por sus superiores.

Por otro lado, el poder personal tiene como base las características individuales de

la persona.

Existen varias clases de poder que se pueden resumir a continuación:

- 38 -
 PODERES POR POSICIÓN PODERES PERSONALES

Legítimo:
¿Cuánta autoridad delega la organización en Por conocimiento:
el puesto que usted ocupa? ¿Tiene los
conocimientos que
otros necesitan?
Para recompensar: ¿Podría dar a los
otros los incentivos
que ellos quieren?

Referente:
Coercitivo: ¿Los demás lo respetan,
¿Puede castigar a otros o retener los quieren ser como usted?
incentivos que les corresponden?

Figura 2. Clases de poder Fuente: Hit, Black& Porter (2006). Elaboración propia

En sus diversas formas el poder establece las bases para la influencia, es

decir, valerse de conductas reales para influir en los compartimientos y actitudes

de otros individuos. Según Yukl (2009), existen las siguientes tácticas de influencia:

● Persuasión Racional: argumentos lógicos y evidencia concreta para

demostrar que una solicitud es viable y conveniente.

● Informar: explicar la forma en que se realiza una solicitud o apoyar una

propuesta beneficiará personalmente al objetivo.

● Recurrir a la inspiración: el agente apela a valores o ideales o busca

motivar las emociones de la persona objetivo para obtener su compromiso

con una propuesta o solicitud.

● Consulta: el agente motiva al individuo a que sugiera cómo mejorar una

propuesta a que ayude a planear o modificar una actividad, para la cual se

desea contar con el apoyo y la participación de la persona objetivo.

- 39 -
 ● Intercambio: el agente ofrece un incentivo, sugiere un intercambio de

favores o indica su disposición o corresponder más adelante, a cambio de

que se realice lo que solicita.

● Colaboración: el agente ofrece entregar recursos y asistencias

convenientes, a cambio de que la persona objetivo lleve a cabo algo o

apruebe la propuesta de un cambio.

● Exhortaciones personales: El agente solicita a la persona objetivo que en

nombre de la amistad realice algo o apruebe una propuesta, o solicita un

favor personal antes de señalar de qué se trata.

● Congraciarse: El agente utiliza elogios y alabanzas antes o mientras intenta

influir o expresa estar seguro de que la persona objetivo tiene la capacidad

de realizar una solicitud difícil.

● Tácticas legitimadoras: El agente busca legitimar una solicitud o verificar

la autoridad para llevarla a cabo refiriendo reglas, políticas formales o

documentos oficiales.

● Presión: El agente emplea amenazas, exigencias, supervisión constante o

recordatorios continuos para influir en la persona el objetivo.

● Tácticas de coalición: El agente busca la ayuda de otros para convencer a

la persona objetivo de que haga algo, o se sirve del apoyo de los demás para

que la persona objetivo acceda.

La influencia tiene por objetivo lograr que un grupo u organización cumpla

con sus metas y objetivos, y que el desempeño se realice con éxito. En este sentido,

el liderazgo eficaz, según Hit et al. (2006), es la influencia que favorece que un

grupo u organización cumpla con sus metas y objetivos y que al desempeñarse lo

- 40 -
haga con éxito, el liderazgo eficaz fomenta un compartimiento que ayuda a que

otros individuos más de lo que había logrado sin el liderazgo.

Rasgos de líder:

Según Hit et al. (2006), uno de los competentes imprescindibles que traen

consigo los líderes a las funciones administrativas son sus rasgos, es decir las

características relativamente perdurables que ellos tienen como persona. A

continuación, se detallan según los rasgos fundamentales del líder:

Impulso
Logro, ambición, energía,
tenacidad, iniciativa

Madurez emocional
Temperamento estable, calma
bajo estrés, no es egocentrista
Motivación para liderar
ni está a la defensiva
Deseo de influir en otros,
comodidad utilizando
el poder Honestidad e integridad
Líder
Dignos de confianza,
francos

Confianza en sí mismo
Establece metas altas para sí mismo y para los demás,
en cuanto a superar obstáculos
(si se lleva al extremo derivaría en arrogancia y un sentido de
infalibilidad)

Figura 3. Rasgos del Líder: Fuente: Hit et al. (2006).

Comportamiento de los líderes

Según, Hit et al. (2006), en la década de 1950 varias investigaciones

señalaron dos tipos fundamentales de comportamientos de los líderes y que hasta

hoy esta tipología sigue vigente:

● Comportamientos orientados a las tareas: este tipo de comportamiento

se centra en especificar e identificar los papeles y las tareas de los propios

- 41 -
 líderes y de sus subalternos. Tales conductas implican planear las

actividades, programar el trabajo, establecer los estándares de desempeño

e idear los procedimientos para llevar a cabo las tareas.

● Comportamientos orientados a la persona: incluyen ser amigable y

brindar apoyo, mostrar confianza y seguridad a los seguidores, preocuparse

por su bienestar y darles reconocimiento por sus logros.

Tipos de Liderazgo

Según Hit et al. (2006) existen los siguientes tipos de liderazgo:

a) Liderazgo Carismático:

Este tipo de liderazgo es caracterizado por la capacidad que tiene el líder

para inspirar a los demás a través de sus cualidades, asimismo, los colaboradores

se identifican con su líder por sus excepcionales cualidades. Weber (citado por Hit

et al. 2006).

En términos de sus conductas, los líderes carismáticos, más que otras clases

de líderes, tienden de manera especial a:

● Representar el comportamiento deseado.

● Comunicar que tienen muchas expectativas en el desempeño de los

seguidores.

● Se interesan por las impresiones de los demás e intentan influir en ellas.

● Destacan ideales, metas y valores muy elevados.

- 42 -
 Otro análisis del liderazgo desde la perspectiva del carisma se enfoca en los

tipos específicos de conductas de los líderes, que parecen reforzar sus efectos en

los seguidores:

● Acentuar una visión para la organización que representa un cambio

importante, pero factible.

● Llevar a cabo tipos de acciones innovadoras o poco ortodoxas para alcanzar

las metas.

● Demostrar su autosacrificio en bien de la organización.

b) Liderazgo Transformador:

Liderazgo que motiva a los seguidores para que ignoren sus intereses

personales y trabajen por el bienestar general de la organización para alcanzar

logros significativos; el énfasis se pone en articular una visión que convenza a los

subalternos de realizar cambios importantes. En este tipo de liderazgo el

empowerment cumple una función principal. La motivación es fundamental para

lograr los cambios que el líder quiere que se hagan. El dirigir con ejemplo es la

clave en este tipo de liderazgo.

c) Liderazgo Negociador:

Se caracteriza por intercambiar recompensas y beneficios por el compromiso

de los seguidores. El líder negociador se caracteriza por cerrar acuerdos para lograr

sus objetivos escucha, reformula y resume lo dicho por el otro, saber ponerse en

su lugar. De esta manera, saber identificar y reconocer las emociones; para ello

- 43 -
hace uso de la inteligencia emocional. Realizar preguntas para clarificar y conocer

las verdaderas necesidades e intereses del otro.

2.2.1.1 Liderazgo desde la perspectiva de género

En la década del siglo XX, han aparecido varias tendencias de prácticas

gerenciales. En los años 60, la manera de comprender la gerencia cambió. En esta

época, aparecen las primeras propuestas que apuntarían al desarrollo que se

conocen hoy como gerencia en la perspectiva femenina, la cual todavía encuentra

enormes resistencias entre muchas y muchos especialistas para ser incorporada

en la lista de las contribuciones más recientes a los paradigmas o modelos de

análisis de la gestión gerencial.

Según Garcia (2008), aparece la teoría gerencial de Elton Mayo, quien

resaltó el tema de comportamiento y las relaciones entre los seres humanos en el

foco de atención de los gerentes. Desde este planteamiento se comenzó a resaltar

las actitudes de los trabajadores y la influencia en la productividad y el papel que

juega la motivación.

Al realizar una revisión del pensamiento sobre la administración y la gerencia

desde sus inicios hasta el presente, se puede evidenciar que la mayor parte de las

premisas, están dadas por los principios de la ética masculina de los negocios que

ha sido dominante en todos los tiempos. Según, Garcia (2008), últimamente, se ha

visto cambios en las orientaciones de la gerencia que se resumen a continuación:

- 44 -
a) Importancia a los factores humanos: consideración más objetiva y sensible

al rol de los trabajadores en el logro de los fines de la organización, lo que

se traduce en una humanización de los gerentes.

b) La expansión de contexto social y político, en el cual hay que interpretar y

planificar la acción de la empresa y de las/los gerentes.

c) La plena legitimación del carácter científico, técnico y profesional que exige

el manejo de las organizaciones y el ejercicio de la gerencia.

A partir de los años setenta, se empezaron a registrar cambios y se

empieza a consolidar una ruptura, comienza a evidenciarse la gerencia con

perspectiva de género, sin embargo, todavía para la teoría gerencial, las

diferencias sexuales son irrelevantes. En esto, la disciplina de la dirección como

disciplina articulada a la reflexión del ejercicio del poder mantiene una relación

estrecha con la teoría política.

Actualmente, el interés de configurar un nuevo paradigma de la gestión

gerencial, que involucra en sí mismo un redimensionamiento del sentido del

poder en algunos aspectos, le está dando mayores posibilidades a la

legitimación del empleo de criterios de género como un apoyo importante a la

nueva gerencia, donde lo humano es el factor clave del éxito gerencial. Garcia

(2008).

- 45 -
 La mujer en la gerencia se comenzó analizar desde la segunda mitad de

los años 80, cuando comienzan aparecer categorías analíticas, tales como “el

techo de cristal”, la cual ha sido ampliamente investigada, documentada, de allí

ha sido analizada la “pared de cristal”, “el laberinto de cristal”, dimensiones que

demuestran un afán por caracterizar el género en la práctica gerencial. Garcia

(2008),

Dentro de los principales aportes de género a las disciplinas gerenciales

se pueden mencionar las siguientes:

1. Los aportes a la teoría y la práctica gerencial, que asume como válidos

aspectos de comportamiento de los gerentes, que corresponden al patrón

conductual femenino, sin que se reconozcan como femeninos tales

comportamientos.

2. El enfoque que admite la existencia de componentes de una dimensión

femenina parcial en la gerencia.

3. Aportes y desarrollos que penetran el fenómeno gerencial y ponen al

descubierto diferencias de comportamiento entre hombres y mujeres en la gestión

directiva.

4. El componente que examina la situación de la mujer como un componente

marginal. Garcia (2008),

- 46 -
 Para Sanchez (2014), desde el ámbito feminista, la aproximación al mundo

del poder ha sido heterogénea y divergente.Desde el siglo XVIII y durante un largo

periodo, se han desarrollado diferentes luchas por la igualdades social entre

hombres y mujeres: equiparación política, el sufragio universal o liberación sexual,

no se afrontó directamente el tema del acceso a los órganos de poder, fueran

político, académicos o económicos, un sistema sexo género que puso en

subordinación a la mujer en todos los aspectos sociales y culturales.

Según la autora, durante el siglo XIX, los esfuerzos del feminismo

estuvieron centrados en conseguir el sufragio universal una vez logrado. Se tuvo

una recesión de exigencias políticas del feminismo y fue hasta los años sesenta

que la grupos de mujeres se manifiestan nuevamente con el fin de cuestionar la

capacidad de los órganos políticos para conseguir la emancipación de la mujer.

Las luchas se orientaron entonces a la libertad sexual, a la aprobación del divorcio,

el aborto libre, perdiendo nuevamente protagonismo la exigencia de la mujer en

el poder.

El tema se retoma en los noventa donde la corriente mayoritaria de la época

especialmente en Europa y Estados Unidos, se aglutinan con el lema” hay que

tomar el poder”, pues se concebía que la forma de mejorar las cosas y lograr

cambios era participando en las estructuras existentes y garantizar así que las

mujeres puedan decidir en función de sus intereses. En este sentido, podemos

decir que el cambio de la mujer en el poder se ha venido dando en los últimos

años, las diferencias culturales prescritas dan lugar a aprendizajes y

entrenamientos diferentes, tanto en cuanto a las aptitudes que se desarrollan

- 47 -
como en relación a la construcción de la personalidad. Todos los cambios

sociales, políticos y económicos que los seres humanos han ido realizando a lo

largo de siglos e incluso milenios, el que menos ha variado ha sido el género (Sau,

2004).

Desde el feminismo, se pone enfasis en el cambio cultural que supone que

las mujeres tradicionalmente feministas alcancen puesto de dirección ya que

permitirán que se implanten dentro de la organización, modelos de gestión más

cooperativos, sensibles y sensatos.

2.2.1.2 Diferencias entre Liderazgo Femenino y liderazgo

Masculino

Según Sánchez (2014), en los últimos años los foros feministas han

promovido, difundido, y destacado multitud de estudios en que las mujeres

aparecen con un nítido liderazgo diferencial respecto al clásico tradicional

masculino, ellos ha dado lugar al término “liderazgo femenino” ampliamente

extendido en la actualidad, que partiría del convencimiento de la diferencia sexual

femenina, a menudo de corte esencialista que ponen en valor a las características

tradicionalmente adscritas a la femenidad: sensibilidad, comprensión,negociación,

prudencia, evitación del conflicto, emocionalidad o intuición. Sin embargo las

diferencias halladas, están sujetas a muchas otras variables como el tipo de

organización, la preeminencia de hombres o mujeres en la planilla, la metodología

seguida, el sexo de las personas investigadoras.

- 48 -
 Cañeque (2017), definió las siguientes características entre el liderazgo

femenino y masculino:

Tabla 5. Características del Liderazgo Femenino y Masculino

Atributos Liderazgo Femenino Liderazgo Masculino

Propósito Ser un gran líder, cumplir una misión y Llegar a la meta, ser el mejor, ganar más.
trascender.
Lealtad Lealtad de la misión al proyecto, a los Lealtad a sí mismo.
seguidores
Resolución de Conciliación, consenso y mediación, Confrontación. Búsqueda del provecho
conflictos búsqueda de intereses comunes. Se propio, la ventaja en ganar. resuelve y
involucra emocionalmente. pasa a otra cosa. Es analítico.

Apertura Se abre a lo nuevo, experimenta lo Se cierra ante lo desconocido, define su

diferente. postura, boicotea.

Flexibilidad Se adapta a las circunstancias, usa la Trata por todos los medios de mantener el
creatividad. status quo.

Conducción Incluye e integra a pares y seguidores. Utiliza la amenaza, la división,

manipulación, o imposición para lograr su
objetivo.

Delegación Enseña cómo hacer las cosas y confía en Concentra poder, temor a delegar,
los demás. infinitas exclusas.

Relaciones Las fomenta. Se pone en lugar del otro. Satisfacción de necesidades propias,
Pero suele criticar y juzgar. relaciones interesadas o muy fuerte y
cercanas.

Vínculos Con honestidad y cercanía logra vínculos Por interés solo vínculos auténticos con
a largo plazo. muy pocos.

escucha Empática, por largo rato, honesta, Limitada, marginal, interesada, corta.
genuina.
Comunicación Fluida, abierta, descriptiva, emocional, Corta, sencilla, racional, básica,
sincera, inclusiva. esporádica.

Visión Visión global a largo plazo. La comparte Espera lo que él quiere. da feedback
claramente, la vive diariamente. destructivos o improductivos. Casi nunca
lo pide.

Feedback al Da feedback permanente con la intención Espera que el otro sepa lo que él quiere.
colaborador de ayudar a crecer al otro. También pide da feedback destructivos o improductivos
recibirlo. .Casi nunca lo pide.

Realización de Puede hacer más de una cosa a la vez. Se concentra y pone foco en una cosa a la
tareas Tiende a excederse. vez. Cada tarea debe ser perfecta.

Negociación Estilo de ganar-ganar. Que todos terminen Estilo competitivo. Saca el mayor
contentos. Cuidad las relaciones. Piensa provecho del otro y de la situación.
en el futuro.
Crecimiento Deseos de crecer y aprender diferentes Deseos de ascender, ser mejor que el otro,
cosas. ganar más.

- 49 -
 Atributos Liderazgo Femenino Liderazgo Masculino

Forma de Trabaja en equipo, consensua, delega da Trabaja en forma individual.

trabajo libertad de acción.
Manejo de la Comparte la información, busca mucho Oculta la información porque eso le da
información antes de decidir. poder. Se conforma con lo que ve o
intuye.

Ejercicio de la Dificultades para poner límites. Busca Autoridad bien marcada, límites y reglas
autoridad consenso. Evade la situación. La angustia. claras, se impone. “Marca la cancha”.

Ejecución Detallista y minucioso. Suele demorarse u Práctico y ejecutivo. Termina a tiempo.

olvidarse.
Toma de Lenta, en búsqueda de consenso. Evalúa Decisiones individuales y rápidas. Toma
decisiones todas las opciones. Busca información. solo la información que sirve. Nunca se
arrepiente.

Forma de Compromete a los demás, busca que se Impone desafíos y hace crecer
motivar haga cargo. Da ejemplo, seduce. haciéndolos responsables o intimidando.

Desvinculaciones Le cuesta tomar la decisión, la sufre y Decide de manera racional sin

esquiva. Gran angustia. emocionarse. Lo usa de ejemplo.

Planificación Coloca a la persona sobre la planificación. Ejecuta la planificación al pie de la letra.

Es flexible y se adapta al cambio. Metas muy ambiciosas. Caiga quien
caiga.

Modelo de Orgánico, de red, conectivo, focalizado en Lineal, racional, focalizado en el

pensamiento el proceso. resultado.

Protagonismo Se da a conocer a través de sus acciones y Trata de resaltar y hacer ver por encima de
las de su equipo. Habla en plural. Se los demás. Habla en singular. Se muestra
muestra humilde. egocéntrico.

Riesgo No se arriesga fácilmente, mide muy bien Se arriesga más, sin evaluar tanto las
las consecuencias de todo tipo. Duda. consecuencias. Lo motiva.

Procesos y Su estilo creativo de trabajo disminuye Los necesita para hacer su trabajo sin
políticas con ellos. desordenarse.

Fuente: Cañeque (2017).

Características del Liderazgo Femenino

Con relación al liderazgo femenino, Debeljuh (2013) describe las siguientes

características en las mujeres líderes:

a) Preocupación por las personas: las mujeres se caracterizan porque ponen

la parte emocional en todo lo que hacen, ayudan al desarrollo humano de las

personas, considerando sus circunstancias vitales y concretas.

- 50 -
 Las mujeres generan relaciones personales más confiables y creíbles, por lo

que crean ambientes favorables para el enriquecimiento de la organización. El

liderazgo femenino se caracteriza porque el modo de aproximarse a la realidad es

siempre desde lo personal. Se interesa en las personas desde el interés que les da

a sus detalles y de sus problemas. Es capaz de penetrar en la vida del otro y

ponerse en su lugar, comprendiendo la misión y las expectativas de cada uno, esta

capacidad le permite identificar lo bueno y lo malo de cada persona.

b) Capacidad de Negociación más abierta: a través de la empatía que

maneja la mujer para ponerse en el lugar de otro, entenderlo, comprender sus

límites, y no pedir más de lo que él puede ofrecer, ha descubierto la clave mágica

para lograr una negociación efectiva. La mujer se preocupa mucho más por

construir y mantener las relaciones, tienden a manifestar su punto de vista

buscando acercar posiciones usando más el estilo indirecto y la persuasión.

c) Liderazgo más participativo: la sensibilidad de la mujer conlleva a que las

mujeres den un enfoque mucho más humanizador a la hora de dirigir. La mujer

toma el liderazgo como una responsabilidad de todos, la mujer ejerce un control

mucho más participativo y abierta porque al transmitir su pasión por el trabajo,

comunica autenticidad y respeto por la persona.

En la dirección, la mujer suele confiar más en la cooperación que en la

competencia. La mujer tiende más a transformar los intereses personales de los

miembros de un equipo en metas de la organización y no a imponerles objetivos

- 51 -
desde afuera. Las mujeres comparten el poder, la información, realzan el valor de

los demás y hacen sentir entusiasmo en las personas con las que labora.

Según Debeljuh (2013), es preciso hacer referencia a la falta de autoestima

como una traba típica de la mujer que le trae problemas y puede llevarla a quedar

aislada, a la mujer le cuesta valorarse a sí misma y esto conlleva a que a la dificultad

de que los demás la estimen en su justa medida y vean los cambios que con tanto

esfuerzo ha llevado a cabo. Mostrarse abierta y receptiva a las ideas de los demás

puede colocar a la mujer en una posición vulnerable frente a la crítica o ante las

personas que deseen desafiar su autoridad o aspirar a ocupar sus puestos.

d) Visión Global y Multifuncionalidad: la visión global de la mujer se asocia

a la capacidad de leer situaciones con un mejor sentido del tiempo y contexto de

las relaciones lo que la hace más abierta ante lo desconocido dejando de lado los

condicionamientos y perjuicios. La mujer tiene mucha más facilidad para adaptarse

a los cambios e imprevistos, es en este detalle que se fundamenta su capacidad de

innovación que la lleva analizar los problemas desde distintos puntos de vista y

siempre encontrar soluciones ingeniosas.

La mujer se caracteriza por preguntar y escuchar sin temor ni vergüenza

cuando no sabe, no tiene miedo a equivocarse y revelar sus debilidades,

permitiendo que otros puedan saber cómo colaborar y mejorar su trabajo, no tiene

problemas en pedir disculpas. La mujer se caracteriza por tener una capacidad de

estar en varias cosas a la vez, y alcanzar muy buenos logros sabe organizarse de

manera más efectiva y rápida.

- 52 -
 Según Debeljuh (2013), una de las contribuciones de la mujer al mundo

empresarial, mayormente valorada, es la introducción de una perspectiva más

diversificada y menos convencional que le posibilita planear el largo plazo con

mayor flexibilidad, evaluando múltiples escenarios y midiendo mejor los riesgos

e) Mayor habilidad para la comunicación: la comunicación es una de las

diferencias más marcadas entre hombres y mujeres. La mujer se comunica

diferente al varón, porque ve detrás de cada persona una red de conexiones y

aspira a fortalecerlas tratando de igual a igual a los demás. Ellas tienden hablar a

la vez y a entenderse, porque visualizan la conversación como una construcción

colectiva en la que todos participan.

f) Concepción del poder más democrático: para la mujer, la fuente de poder

es la comunidad. Las mujeres se caracterizan por ser más flexibles que los

hombres, porque no están tan arraigadas al poder ni a las relaciones que se

derivan de él y ven la redistribución de la autoridad como una oportunidad y no

como una amenaza; cultivan más el consenso y la mediación, y crean un clima de

colegialidad y colaboración a la hora de ejercer la autoridad; utiliza la coacción

como último recurso. A la mujer, no le interesa acceder a los puestos de dirección

como un mérito personal ni como una coronación de un logro, es más bien un

servicio, una oportunidad para aportar a la mejora de la empresa, lo que la llevará

a estar en el centro de la organización.

- 53 -
 2.2.2 La cultura organizacional

Chiavenato (2007) define la cultura organizacional como “el conjunto de

hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos

de cada organización […] La cultura organizacional representa las normas

informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la

organización día a día y que les dan sentido a sus acciones para realización de los

objetivos organizacionales”.

La cultura en términos generales se concibe como un sistema de significados

que genera algún tipo de identidad compartida Geerts (citado por Chiavenato,

2007), una especie de código que orienta las prácticas sociales pertenecientes a

varios grupos y categorías sociales dentro de una sociedad.

En todas las organizaciones, hay limitaciones internas y externas que acotan

las opciones de los gerentes. Las internas proceden de la cultura y las externas,

del entorno. En este sentido, los gerentes inciden en la cultura y en el entorno.

Para Robbins & Coulter (2005), la definición de cultura se caracteriza por

incluir dentro de su significación los aspectos siguientes:

● La cultura es una percepción: los individuos experimentan lo que oyen, ven

y perciben de la organización.

● La cultura es un aspecto compartido: todos los integrantes de la

organización, sin importar su posición, describen la cultura de la empresa en

términos semejantes.

- 54 -
 ● La cultura es una expresión descriptiva: es la manera en que los trabajadores

perciben la organización, no lo que les gusta, no es una evaluación.

Para los autores, la cultura organizacional se caracteriza por determinar las

siguientes dimensiones:

Atención a los detalles: grado en que se

espera que los empleados den muestra de
exactitud , analisis, y atención a los detalles

Orientación a resultados: grado Innovación y riesgo: grado en

en que los gerentes se centran en que se alienta a los empleados a
los resultados más que en la innovar y a correr riesgos
manera de alcanzarlos.

Cultura Estabilidad: grado en que las

Orientación a las personas: grado Organizacional decisiones y actividades de la
en que las decisiones gerenciales organización tienden al
toman en cuenta los efectos en la mantenimiento del status quo
gente de la organización

Orientación a los equipos: grado en que Energía: grado en que las decisiones
el trabajo se organiza en equipos más que gerenciales toman en cuenta los efectos en la
en individuos. gente de la organización

Figura 4. Dimensiones de la Cultura Organizacional. Fuente: Robbins & Coulter (2005).

Los actos de los directores tienen efectos en la cultura organizacional, a

través de lo que dicen y hacen; establecen normas que se filtran en toda la

organización, esto puede tener efecto positivo o negativo en los empleados. El

proceso de adoptar ciertos comportamientos o creencias en la cultura de la

organización se realiza a través de la socialización, definido como el proceso que

los empleados asimilan la manera de la organización de hacer las cosas.

- 55 -
Por su parte, Schein (1988) y Lundberg (2000) han establecido un marco de tres

capas o dimensiones básicas que encuadran sus distintos elementos de la cultura:

 Dimensión esencial: premisas y preceptos que impactan vigorosamente la

mayoría de pensamientos y acciones organizacionales. Es la capa más

profunda y está constituida por cuatro componentes: valores, supuestos,

ideologías y el conocimiento (Lundberg, 2000).

Los valores enmarcan las ideas abstractas compartidas por los miembros de

una colectividad, que proporciona un sentido de dirección común sobre lo

que es deseable y correcto. Los supuestos son las premisas, percepciones

pensamientos y sentimientos compartidos en los que se fundamenta la visión

del mundo. La ideología es un sistema de credos compartidos e

interrelacionados que dan explicaciones generales convincentes sobre la

realidad social.

 Dimensión estratégica: son las convicciones y certezas de los líderes, las

cuales a través del poder logran los objetivos. Son las creencias sobre la

visión de lo que la organización puede llegar a ser, y lo que nunca debería

intentar.

 Dimensión manifiesta: es la identificación similar de los problemas y la

experimentación de los eventos, actividades y situaciones de manera

semejante dentro del límite considerado aceptable y hacia los propósitos

comunes. En este nivel se enmarca el know how.

- 56 -
Tipos de cultura organizacional

Según Hernandez (2009), se puede tipificar la cultura organizacional de la

manera siguiente:

 Cultura grupal o clan: inspirada en la institución familiar, también

denominada cultura de la cooperación. En ella, los miembros están

comprometidos a colaborar y obtener resultados colectivos positivos, a

observar a los mandos organizacionales basados en actuación en la

confianza, la preocupación por los demás, la ayuda y un compartir

permanente. Se caracteriza por la toma de decisiones participativas,

implementación a través del consenso, compromiso mutuo, lealtad,

afiliación, pertenencia, cooperación, calidez. El líder que guía es un mentor

involucrado y facilitador.

 Cultura adhocrática o de desarrollo: conocida como cultura de la

inspiración, los miembros creen fervientemente en los valores del

humanismo, la responsabilidad social y el potencial individual, se motivan

por la importancia de la tarea, o su apariencia ideológica. Se caracteriza por

el dinamismo, el espíritu emprendedor, propensión al riesgo, innovación,

desarrollo, crecimiento individual, recompensa intrínseca, libre flujo de ideas.

Sus líderes se distinguen por ser emprendedores, innovadores, creativos y

arriesgados.

 Cultura Jerárquica o burocrática: se presenta mayormente en la

organizaciones militares o policiales, se denomina cultura consistente. Se

caracterizan porque establecen pasos detallados, se programan los

resultados esperados, y se distribuye el recurso necesario para su

cumplimiento. Existe una estandarización y una rutinización de actividades,

- 57 -
 la información fluye verticalmente y las funciones se encuentran definidas de

manera clara. El líder jerárquico se diferencia por ser coordinador,

organizador. conservador y precavido.

 Cultura racional u orientada al mercado: está ampliamente relacionada

con la cultura del logro, promueve a los individuos con base en las

habilidades que demuestren para avanzar hacia nuevas teorías y

tecnologías. Su aspiración central consiste en ganar clientes y consumidores

ofreciendo productos, servicios, procesos y tecnologías acordes a las

demandas del mercado. El modelo se orienta hacia el logro de metas, tareas,

competencia. Los líderes son netamente productores, directivos y enfocados

hacia metas.

g) La Cultura de la Innovación:

Robbin & Coulter (2005), afirman que la cultura de innovación permite la

participación, la comunicación, la creatividad y la diversidad de acuerdo con el

investigador. Este tipo de cultura se caracteriza por:

● Retos y Participación: grado de participación de los empleados, se motivan

y se dedican a las metas a largo plazo y el éxito de la organización.

● Libertad: grado en que los empleados definen independientemente su

trabajo, ejercen su buen juicio y toman la iniciativa en las actividades

cotidianas.

● Confianza y franqueza: grado en que los empleados se apoyan y respetan

unos a otros.

● Tiempo para las ideas: tiempo con el que cuentan los individuos para

reflexionar en las ideas nuevas antes de actuar.

- 58 -
 ● Sentido del humor: grado de esponteneidad, diversión y ligereza hay en el

centro de trabajo.

● Solución de conflictos: grado en que los individuos toman decisiones y

resuelven los problemas para el bien de la organización y no de acuerdo a

sus intereses personales.

● Polémica: grado en que se acepta que los empleados expresen sus

opiniones y propongan sus ideas para que se revisen y se tomen en cuenta.

● Riesgos: grado en que tolera los gerentes la incertidumbre y la ambigüedad

y cuánto se premia a los empleados por correr riesgos.

2.2.3 Definición de términos básicos

Liderazgo Femenino: Hit, Black & Porter (2006) define el liderazgo

organizacional “como un proceso interpersonal que implica los intentos de influir en

otros individuos para lograr una determinada meta”. En este sentido, el liderazgo

femenino puede ser entendido como las características del proceso de influencia

que utiliza la mujer para lograr determinada meta dentro de la organización.

Cultura Organizacional: el conjunto de hábitos, creencias, valores y

tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización […] La

cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan

la conducta de los miembros de la organización día con día y que les dan sentido

a sus acciones para realización de los objetivos organizacionales. (Chiavenato,

2007).

- 59 -
2.3 Hipótesis

2.3.1 Hipótesis General

El liderazgo femenino de la mujer ejecutiva influye positivamente en la cultura

organizacional de tres empresas en la ciudad de Lima.

2.3.2 Hipótesis Específica

Existe relación entre el liderazgo femenino y la cultura organizacional en tres

empresas en la ciudad de Lima.

2.4 Variables

2.4.1 Variable Independiente

Liderazgo femenino

2.4.2 Variable Dependiente

Cultura Organizacional.

- 60 -
 3. CAPÍTULO III: MÉTODO

3.1 Diseño Metodológico:

Tipo y Diseño de Investigación

El diseño de la investigación es descriptivo-correlacional, ya que mediante

este diseño se pretendió determinar la influencia que existe entre el liderazgo

femenino y la cultura organizacional de tres empresas limeñas. La investigación se

enmarca dentro de este diseño de investigación ya que como menciona Vara-Horna

(2015), se busca evaluar la relación entre dos o más variables, así mismo explica

el comportamiento de una variable en función de la otra.

3.2 Población y Muestra:

De acuerdo a la naturaleza de la investigación y según los objetivos

planteados, se trabajará con la siguiente población y muestra.

Población
La población de la presente investigación son las ejecutivas peruanas que

ocupan cargos de dirección en las empresas peruanas: 82 mujeres en cargos de

dirección en primer y segundo nivel organizacional (33 y 49 respectivamente)

(Aequales Perú, 2017).

Para determinar la población del estudio, se tomó como base el resultado

del ranking de equidad de género en las organizaciones peruanas 2017- Ranking

Par. El estudio fue realizado con una muestra de 141 organizaciones, 133 del sector

privado y 8 del sector público (Aequales Perú, 2017).

- 61 -
 Muestra:
Se aplicó un muestreo no probabilístico de selección intencional, ya que

según Vara-Horna (2015), este tipo de muestras es por selección utiliza criterios

como conocimientos del investigador, economía, comodidad, alcance, etc.

En efecto, se encuestó a 458 trabajadores de tres empresas limeñas que se

encuentran bajo la dirección o el cargo de 10 gerentes mujeres (ver tabla 6). Por

confidencialidad, no se revelarán los nombres de las empresas, pues ha sido la

condición tanto de las ejecutivas como de los empleadores para poder realizar el

estudio.

Tabla 6. Muestra de la Investigación

Empresa Número de Personas a Cargo
Universidad
Directora de posgrado 58
Directora Administrativa nivel corporativo:
86
Gerente de Ventas a nivel corporativo:
74
Total 218
Laboratorio Farmacéutico
Directora de Investigación 31
Directora Técnica 35
Gerente de ventas 49
Gerente de Calidad 26
Total 141
Consultora de Capacitación
Directora Regional 25
Directora Comercial 42
Gerente General Perú 32
Total 99

Muestra Total 458

Fuente: Elaboración propia

- 62 -
3.3 Técnicas de recolección de datos:
La recolección de los datos se realizó a través de encuesta a los trabajadores

a cargo de cada una de las ejecutivas analizadas en las 03 organizaciones. La

recolección de los datos se realizó en anonimato.

3.4 Instrumentos
Para la recolección de datos de la presente investigación, se utilizó el

cuestionario estructurado que contiene el conjunto de preguntas en base a los

indicadores de cada una de las variables definidas para el estudio: liderazgo

femenino y cultura organizacional.

La necesidad de desarrollar un instrumento para la medición del liderazgo

femenino y cultura organizacional, que resultara relativamente diferente a los que

comúnmente se han usado en los estudios realizados previamente, estuvo

determinado por dos razones: en primer lugar, por la especificidad de la situación

de estudio; en segundo lugar, la inexistencia de métodos generales validados para

cualquier contexto específicamente para el liderazgo femenino que no sean los

estilos comúnmente analizados: liderazgo transformacionales, transaccionales y

Laissex Faire por puestos por Bass y Avolio. Los dos instrumentos han sido

construidos tomando como base las dimensiones conceptuales propuestas por

Debeljuh (2013) y Robbins & Coulter (2005).

3.4.1 Liderazgo Femenino

El cuestionario estructurado para la variable Liderazgo estuvo dirigido a los

trabajadores a cargo de las ejecutivas analizadas en las tres empresas estudiadas,

con el fin de determinar la influencia del liderazgo femenino en la cultura

organizacional de tres empresas limeñas.

- 63 -
 El cuestionario fue construido a partir de las 5 dimensiones conceptuales

brindadas por Debeljuh (2013): preocupación por las personas, capacidad de

negociación, liderazgo participativo, visión global y poder democrático. Se

consignaron 17 preguntas que fueron evaluadas en una escala de likert de 1 a 5,

siendo 01, nunca, 2 rara vez; 3 a veces; 4 a menudo y 5 siempre. Las encuestas se

tomaron en las instalaciones de las empresas, primero fue evaluada la universidad,

luego la consultoría y, finalmente el laboratorio farmacéutico. Todo el proceso de

levantamiento de información duró aproximadamente 4 semanas.

3.4.2 Cultura Organizacional

El cuestionario estructurado para la variable cultura organizacional estuvo

dirigido a los trabajadores del laboratorio farmacéutico, la consultora de

capacitación y la universidad, con el fin de determinar la influencia del liderazgo

femenino en la cultura organizacional de tres empresas limeñas.

El cuestionario para la variable cultura organizacional fue construido a partir

de las 7 dimensiones conceptuales brindadas por Robbins & Coulter (2005):

atención a los detalles, orientación a resultados, orientación a las personas,

orientación a los equipos, energía, estabilidad, innovación y riesgo. Se consignaron

19 preguntas que fueron evaluadas en una escala de Likert de a 5, siendo 01,

nunca, 2 rara vez; 3 a veces; 4 a menudo y 5 siempre. Las encuestas se tomaron

en las instalaciones de las tres empresas y en simultáneo la encuesta de liderazgo.

- 64 -
 Una vez recogidos los datos a través de los cuestionarios diseñados tanto

para la variable liderazgo femenino como para cultura organizacional, se

sometieron a análisis estadísticos a través del programa modelación de ecuaciones

estructurales con mínimos cuadrados parciales SmartPLS3, con el fin de determinar

la validez y fiabilidad del instrumento para luego sacar las medias para cada una

de los resultados del ítem propuestos para cada una de las dimensiones de los dos

instrumentos.

3.4.3 Validez y Fiabilidad del Constructo

Las variables liderazgo femenino y cultura organizacional fueron sometidas a

un análisis de consistencia para verificar la validez del constructo según Vara-Horna

& López et al. (2016) recomiendan para verificar la validez y la fiabilidad de cada

variable, se use Ecuaciones Estructurales de Varianza con Mínimos Cuadrados

Parciales (SEM-PLS), ya que las escalas de liderazgo femenino y cultura

organizacional son multidimensional y se caracterizan por tener subescalas. En

este sentido, se empleó ecuaciones estructurales (SEM) usando la técnica

estadística de Mínimos Cuadrados Parciales (PLS).

El SEM-PLS es un procedimiento basado en la varianza, a través del cual se

examina las relaciones de los constructos latentes (independiente y dependiente)

donde estos son medidos por los indicadores observados (Hair et al., 2014). En la

presente investigación el modelo de ecuaciones estructurales ha sido utilizado a

través del programa estadístico SmartPLS 3.

En el SEMPLS, existen dos tipos de relaciones: un modelo de medida, y un

modelo estructural. La validez de los constructos se verificó mediante el modelo de

- 65 -
medida, ya que muestra la relación entre los indicadores y los constructos

correspondientes, a su vez este modelo consta de dos tipos de validez: convergente

y discriminante. La validez convergente se refiere al grado en que un indicador se

relaciona positivamente con los otros indicadores del mismo constructo, es así

como debería de compartir un alto porcentaje de varianza. La validez convergente

fue establecida mediante las cargas factoriales de cada indicador, los resultados

deben ser mayores a 0.708 (Hair et al, 2014).

Finalmente, para evaluar la consistencia interna del constructo se usó, la

fiabilidad compuesta y la varianza extraída media. Con respecto a la primera, los

valores que oscilan entre 0.70 a 0.90 se consideran aceptables y satisfactorios

(Nunally & Bernstein, 1994). La varianza extraída media (AVE) se refiere a la

comunalidad de un constructo, se espera que los valores sean superiores a 0.50,

el cual indica el grado en que un constructo explica más de la mitad de la varianza

de los indicadores asociados (Hair et al, 2014).

4.4.3.1 Liderazgo Femenino

Según la figura 5, la mayor parte de los indicadores de la variable liderazgo

consideran cargas factoriales por encima de 0.70, salvo cuatro indicadores, que sus

resultados a pesar de no lograr 0.7, se encuentran muy cerca de él, (0.674, 0.683;

0,642; 0.692); por ello, han sido consideraras en el análisis, pues se considera que

son confiables (ver figura 5).

- 66 -
 Figura 5. Validez y fiabilidad del constructo mediante ecuaciones estructurales para cada una de las
preguntas de las dimensiones que corresponden a la variable liderazgo femenino.
Fuente: SPLS 3 Report

Con respecto a la validez de cada dimensión que compone la variable

liderazgo en la tabla 7, se puede observar una fiabilidad compuesta dentro de los

valores aceptables, en la medida de que cada una de las dimensiones analizadas,

presenta una fiabilidad compuesta (Fornell & Larcker, 1981) que oscila entre 0.753

y 0.812. Encontramos para cada dimensión una varianza media extraída (AVE)

promedio, que fluctúa entre 0.501 y 0.548 en todos los casos superiores al 50%

Finalmente, existe una consistencia interna de la variable liderazgo femenino

toda vez que tenemos una fiabilidad compuesta y un AVE dentro de los rangos

- 67 -
esperados (0.889, 0.521).Esta validación se ha realizado a través del modelo de

segundo orden por ser una variable multidimensional y para asegurarnos de que el

resultado sea confiable1. Ver Tabla 7.

Tabla 7. Validez y fiabilidad del constructo mediante ecuaciones estructurales para cada una de las
dimensiones que corresponden a la variable liderazgo femenino.

Dimensiones Variable Liderazgo

Fiabilidad compuesta Varianza extraída media (AVE)
Femenino
Preocupación por las personas 0.812 0.519
Capacidad de negociación 0.784 0.548
Liderazgo participativo 0.800 0.501
Visión global 0.753 0.506
Poder democrático 0.774 0.533
Liderazgo Femenino (segundo orden) 0.889 0.521
Fuente: SPLS 3 Report

4.4.3.2 Cultura organizacional:

La mayoría de las cargas factoriales de los indicadores de la variable cultura

organizacional es significativa, pues presenta resultados por encima de 0.721, salvo

cuatro resultados, que a pesar de no estar por encima de 0.7, se han considerado,

pues se encuentran muy cerca de él (0.678,0.697,0.693,0.673).

1
Para determinar la fiabilidad compuesta y el AVE de la variable liderazgo femenino (segundo
orden), se aplicó la fórmula:
∑𝑀
𝑖= 𝑙𝑖
𝜌𝑐 = 𝑀
∑𝑖= 𝑙𝑖 + ∑𝑀 𝑖= 𝑣𝑎𝑟 𝑒𝑖

- 68 -
Figura 6.Validez y fiabilidad del constructo mediante ecuaciones estructurales para las preguntas de
las dimensiones de la variable cultura organizacional
Fuente: Smart PLS 3 Report
En la tabla 8, se puede observar un instrumento con consistencia interna, en

la medida de que cada una de las dimensiones analizadas en el instrumento de

cultura organizacional presenta una fiabilidad compuesta mayor al 0.7 con

resultados que oscilan entre 0.752 y 0.820.

Por otro lado, tenemos una varianza media extraida (AVE) por encima del

0.5, en el cual se obtuvo los siguientes resultados que están dentro de 0.527 y

0.675. (Ver tabla 8).

Finalmente, tenemos una fiabilidad compuesta para la variable de cultura

organizacional de 0.917 y un AVE de 0.564.

- 69 -
 Tabla 8.Validez y fiabilidad del constructo mediante ecuaciones estructurales para las dimensiones de
la variable cultura organizacional

Dimensiones Variable Cultura Organizacional Fiabilidad compuesta Varianza extraída media (AVE)
Atención a los detalles 0.820 0.533
Orientación a resultados 0.775 0.534
Orientación a las personas 0.769 0.527
Orientación a los equipos 0.806 0.675
Energía 0.780 0.541
Estabilidad 0.775 0.535
Innovación y riesgo 0.752 0.603
0.917 0.564
Cultura organizacional (segundo orden)
Fuente: SPLS 3 Report

3.5 Procedimiento
3.5.1 Trabajo de campo
El estudio fue realizado en tres empresas de diferente rubro en la ciudad de

Lima en el año 2018. Se analizaron a 10 ejecutivas que ocupan cargos gerenciales

en las empresas seleccionadas, se encuestó a 458 trabajadores con el objetivo de

determinar la influencia del liderazgo femenino en la cultura organizacional en las

tres empresas limeñas. La recolección de los datos se realizó en coordinación con

el área de recursos humanos y duró aproximadamente 4 semanas. Se contó con el

apoyo de cuatro personas para la toma y procesamiento de los datos de las

encuestas.

La recolección de la información contó con la aprobación tanto de la

empresa como del personal encuestado.

3.5.2 Análisis de datos

Una vez recogidos los datos se sometieron a análisis estadísticos a través

de los programas estadísticos SPS versión 21 y Smart PLS versión 3.2. Se utilizó

el modelo de ecuaciones estructurales debido a que la investigación es

multidimensional. Permitió obtener de esta manera las medias de las dimensiones

- 70 -
y la validación de los instrumentos propuestos. Por otro lado, esta técnica permitió

evaluar las relaciones entre variables: liderazgo femenino y cultura organizacional

y la influencia de una variable sobre la otra. Asimismo, se utilizó el SPS para sacar

las tablas de frecuencia y las medias de los resultados para cada una de las

preguntas de las dimensiones.

Mediante el uso de Ecuaciones Estructurales con Mínimos Cuadrados

Parciales (SEM-PLS), se evaluó en el modelo estructural, la influencia del liderazgo

femenino en la cultura organizacional Para ello, se utilizó: a) los coeficientes betas,

el cual representa la relación hipotética entre los constructos latentes, los valores

deben ser mayores a 0.1 para ser significativos; b) el coeficiente de

determinación(R2) es el porcentaje de la varianza explicada del constructo

independiente sobre el constructo dependiente, el cual debe ser superior a 0.1 para

considerar que es significativo (Hair et al. 2014); c) el F2 , es el tamaño del efecto

que mide en qué grado el constructo independiente influye en el dependiente, para

ello se consideran tres valores 0.02,0.15,0.35 para afirmar si son efectos pequeños,

moderados y grandes respectivamente (Cohen, 1988).

Para examinar la precisión de las estimaciones de los coeficientes de

trayectoria (beta) y para realizar el contraste de hipótesis de significación de la

prueba estadística, se utilizó la técnica del Bootstrapping (muestra=5,000 veces;

casos=26,01). Esta técnica permite el cálculo de los valores de t student y p_value

de los coeficientes de trayectoria. Se consideran significativos cuando p˂0.05 y el t

(| O/STDEV|) debe ser mayor a 1.96, nivel de significancia del 5%, (Hair et al 2014).

- 71 -
4. CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1 Resultados
4.1.1 Liderazgo Femenino

A continuación, se presentan los resultados descriptivos obtenidos para

cada una de las preguntas de las dimensiones de la variable liderazgo femenino,

para cada una de las empresas analizadas.

Según la evaluación realizada por los colaboradores de las 03

organizaciones, las 10 ejecutivas estudiadas, definitivamente, evidencian dentro del

liderazgo ejercido características propias del liderazgo femenino. Las 4 ejecutivas

analizadas en el laboratorio farmacéutico presentan un liderazgo femenino más

marcado en comparación con las otras dos empresas, con una media promedio de

3.8 frente a 3.5 y 3.7 para la universidad y la consultora de capacitación

respectivamente. Asimismo, encontramos que en la consultora de capacitación, el

100% evaluó que las directivas reconocen a sus trabajadores, el 98% indicó que

las ejecutivas tienen en cuenta los factores familiares de sus colaboradores y el

99% indica que su liderazgo es participativo y delega funciones, respectivamente2.

Con respecto al laboratorio, encontramos que la dimensión mejor evaluada, es la

de preocupación por las personas con una evaluación promedio del 95%, seguida

de poder democrático (96%), y visión global (94%). El 97% de los colaboradores

encuestados indican que las 4 ejecutivas estudiadas presentan un buen trato hacia

el personal a cargo, su liderazgo es participativo (97%), escucha a los demás (96%)

y colabora con las tareas asignadas a su personal (96%).

2
Los resultados incluyen la frecuencia de raras veces, a veces, a menudo y siempre.

- 72 -
Por su parte, las ejecutivas analizadas en la universidad, presentan mejor

evaluación de las dimensiones de liderazgo participativo (93%), visión global (93%)

y poder democrático (94%). Los colaboradores encuestados indican que las

directivas reconocen a sus trabajadores por sus logros (97%), tienen habilidad de

comunicación a todo nivel (97%) y colaboran con las tareas asignadas a su

personal (96%) (ver tabla 9).

Tabla 9. Tabla de frecuencias para cada una de las preguntas de las dimensiones de la variable
liderazgo femenino para las tres empresas

Dimensión Pregunta/Empresa Universidad Laboratorio Consultora

Preocupación Liderazgo Femenino
por las Tiene buen trato hacia el personal a su cargo
personas 94% 97% 97%
Tiene en cuenta los factores familiares de sus
colaboradores 95% 95% 98%
Presta atención aquellos que están
marginados 92% 94% 96%
Muestra interés por el bienestar de los
seguidores 88% 94% 95%
Capacidad de Se pone en el lugar del "otro" 91% 93% 95%
negociación Brinda feedback del trabajo realizado a sus
colaboradores 89% 91% 93%
Tiene habilidad de comunicación a todo nivel 97% 95% 99%
Liderazgo Delega funciones 95% 94% 99%
participativo Trabaja en equipo 86% 93% 92%
Respeta a las personas 94% 92% 96%
Reconoce a sus trabajadores por sus logros 97% 93% 100%
Visión Global Considera una mentalidad abierta ante
diferentes situaciones 93% 93% 98%
Se adapta fácilmente a los cambios 93% 92% 94%
Escucha a los demás 92% 96% 97%
Poder Su liderazgo es participativo: Acepta que los
democrático demás participen a la hora de tomar
decisiones 94% 97% 99%
Toma en cuenta el consenso en la toma de
decisiones 91% 94% 97%
Colabora en las tareas asignada a su personal 96% 96% 97%
Fuente: SPS Report
La escala de valoración indicada en cada instrumento se determinó un

puntaje entre 1 y 5 para cada pregunta; donde 1 es nunca, 2 rara vez, 3 a veces, 4

- 73 -
a menudo y 5 siempre. Realizando el análisis general de los resultados por

dimensiones, encontramos una media de 4 (dato aproximado), lo que demuestra

que los colaboradores han otorgado una evaluación alta al liderazgo ejercido por

cada ejecutiva. Demuestra que a menudo, las directivas analizadas en las tres

empresas, presentan un liderazgo caracterizado por preocupación por las

personas, capacidad de negociación, liderazgo participativo, visión global y poder

democrático, sin dejar de lado que la empresa donde mejor ha sido evaluado el

liderazgo femenino ha sido el laboratorio farmacéutico (ver tabla 10).

Tabla 10. Comparación de medias para las dimensiones de la variable liderazgo femenino para las tres
empresas

Preocupación
por las Capacidad Liderazgo Visión Poder
Empresa/ Dimensión personas negociacion participativo global democratico
Universidad Media 3.51 3.51 3.63 3.55 3.50
Desviación .87730 .94884 .90160 .83978 .87181
estándar
Laboratorio Media 3.70 3.69 3.72 3.81 3.83
Desviación .73290 .93911 .82546 .77687 .80417
estándar
Consultora Media 3.73 3.63 3.68 3.7 3.73
de Desviación .90859 .92222 .84692 .84406 .83148
capacitación estándar
Fuente: SPS report

4.1.2 Cultura Organizacional

Con respecto a los resultados obtenidos para la variable cultura

organizacional, encontramos que la empresa mejor evaluada es el laboratorio

farmacéutico, lo cual guarda una estrecha relación con la evaluación obtenida con

respecto al liderazgo femenino.

Para el laboratorio la evaluación promedio de las dimensiones ha sido

muy homogénea, la muestra resaltan que los empleados otorgan una calificación

- 74 -
más a las alta a las siguientes preguntas que corresponden a esta dimensión3: las

decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos que puedan generar en las

personas a su cargo (97%), el estilo de gestionar de la dirección a los empleados

se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la participación (97%).

La dimensiones mejor valoradas en la consultora de capacitación han

sido atención a los detalles, orientación a resultados y orientación a las personas

con un 99%, 98% y 98% respectivamente. Los encuestados refieren que las

ejecutivas analizadas tienen exactitud, análisis y atención en los detalles de cada

actividad que realizan (100%). Asimismo, la dirección conduce a los trabajadores

hacia los objetivos que trata de alcanzar (99%). Todos los encuestados refieren que

la organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo al trabajo de

cada colaborador (99%).

Por su parte, encontramos que, en la universidad, los empleados

encuestados refieren que la jefa tiene exactitud, análisis y atención en los detalles

en cada actividad que realiza (98%), valora la evaluación de desempeño al

momento de ascender algún colaborador (98%), y define el éxito con base en la

eficiencia (99%). Sin embargo, la muestra analizada en esta empresa considera

que, en menor intensidad, la empresa donde laboran se percibe un ambiente de

cooperación (90%) y el estilo de gestionar de su jefa se caracteriza por el trabajo

en equipo, el consenso y la participación (90%) (Ver tabla 11).

3
Los resultados incluyen la frecuencia de raras veces, a veces, a menudo y siempre.

- 75 -
Tabla 11. Tabla de frecuencias para cada una de las preguntas de las dimensiones de la variable cultura
organizacional para las tres empresas

Dimensión Pregunta/Empresa Universidad Laboratorio Consultora

Cultura organizacional
Atención a los Su jefa tiene exactitud, análisis y
detalles atención en los detalles en cada
actividad que realiza. 98% 93% 100%
Su jefa valora la evaluación de
desempeño al momento de ascender
algún colaborador 98% 96% 99%
La Dirección define el éxito en base a
la eficiencia. 99% 96% 99%
La dirección comparte ampliamente la
información y se puede tener acceso a
ella con facilidad. 93% 96% 98%
Orientación a Su jefa se centra más en resultados que
resultados en la manera de alcanzarlos 96% 96% 98%
La jefatura lo participa frecuentemente,
de algún modo, en la toma de
decisiones 95% 93% 96%
La Dirección conduce a los
trabajadores hacia objetivos que trata
de alcanzar. 97% 94% 99%
Orientación a Las decisiones gerenciales toman en
las personas cuenta los efectos que puedan generar
en las personas a su cargo. 94% 97% 98%
Siente que a la Dirección le interesa
tanto su desarrollo personal como
familiar 96% 93% 98%
La cultura empresarial de su empresa,
promueve la igualdad de género en la
organización 95% 96% 98%
Orientación a Percibe usted un ambiente de
los equipos cooperación dentro de su lugar de
trabajo 90% 93% 95%
El estilo de su jefa para gestionar a los
empleados se caracteriza por el trabajo
en equipo, el consenso y la
participación. 90% 97% 96%
Energía los empleados son enérgicos y
cooperadores en lugar de
competidores 93% 91% 96%
Para mí, la jefe es un símbolo de éxito
y eficacia 95% 92% 98%
Estabilidad Las decisiones y actividades laborales
tienden al mantenimiento del status
quo 92% 96% 95%
Se considera que el liderazgo de su jefa
ejemplifica el ser mentores y
facilitadores. 93% 94% 96%
Los trabajadores saben que la
organización tiene una misión clara
que le otorga sentido y rumbo al
trabajo de cada colaborador 96% 95% 99%
Innovación y La forma de dirigir de su jefa es
riesgo dinámica, innovadora y emprendedora
propiciando a que La gente esté
dispuesta a asumir retos, es
competitiva y está orientada al logro 92% 95% 97%

- 76 -
Dimensión Pregunta/Empresa Universidad Laboratorio Consultora
Cultura organizacional
El estilo de gestionar de su jefa a los
empleados se caracteriza por la
libertad, por permitir y reconocer la
toma de riesgos y la innovación. 94% 91% 96%
Fuente: SPS Report
Realizando el análisis general, encontramos que las medias de las

dimensiones dieron un resultado de 4 (dato aproximado), lo que significa que hay

una alta presencia de atención a los detalles, orientación a resultados, a las

personas, a sus equipos por parte de las ejecutivas analizadas en cada una de las

empresas estudiadas. Asimismo, la forma de trabajo de cada una de las directivas,

representa energía y estabilidad en la toma de decisiones; sin dejar de lado que la

predominancia en la evaluación la tiene el laboratorio farmacéutico. (ver tabla 12).

Tabla 12. Comparación de medias para las dimensiones de la variable cultura organizacional para las
tres empresas

Atención Orientación
a los Orientación a las Inovación
Empresa/ Dimensiones detalle a resultado personas Eenergia Estabilidad y riesgo
Universidad Media 3.67 3.67 3.67 3.60 3.64 3.68
Desviación .77117 .78350 .82857 .96429 .83105 .89234
estándar
Laboratorio Media 3.80 3.75 3.79 3.79 3.81 3.75
Desviación .79877 .77053 .82171 .95206 .82643 1.01871
estándar
consultara Media 3.80 3.75 3.76 3.74 3.79 3.86
de
capacitación
Desviación .77304 .75117 .73867 .94943 .75009 .83206
estándar
Fuente: SPLS 3 Repo

- 77 -
 4.1.3 Relación entre liderazgo femenino por cada una de las empresas
estudiadas

En las tres empresas el liderazgo femenino, influye de manera positiva en la

cultura organizacional de las tres empresas con un coeficiente estandarizado (β) de

0.645. Asimismo, si miramos los resultados por empresa, detallamos que tenemos

una relación positiva entre el liderazgo femenino y la cultura organizacional con un

coeficiente estandarizado del 0.549 para la universidad, 0.821 para el laboratorio y

0.708 para la consultora. (ver figura 7,8,9,10).

En consecuencia, el liderazgo femenino explica en un 41.6% la cultura

organizacional en las tres empresas. Si revisamos los resultados por empresa,

encontramos que el liderazgo explica en un 30.2% la cultura organizacional de la

universidad, en un 67.4% para el laboratorio y en un 50.1% para la consultora de

capacitación (coeficiente de determinación R2: 0.302; 0.674; 0.501,

respectivamente).

- 78 -
Figura 7.Relación de Variables para las 03 empresas
Fuente: SPLS 3 Report

- 79 -
Figura 8. . Relación de Variables para la Universidad
Fuente: SPLS 3 Report.

- 80 -
Figura 9 Relacion de variable para el Laboratorio
Fuente: SPLS 3 Report.

- 81 -
Figura 10 Relacion de variables para la Consultora
Fuente: SPLS 3 Rep

- 82 -
La relación positiva entre liderazgo y cultura organizacional es estable y muy

semejantes a los parámetros poblacionales, pues tienen errores estándares muy

pequeños. La técnica usada para validar los coeficientes obtenidos fue la del

bootstrapping . Ver Tabla 13- significancia de los coeficientes de trayecto beta.

Tal y como se observa en la tabla 13, todas las relaciones son estables y muy

semejantes a los parámetros poblaciones, pues tienen errores estándares muy

pequeños, encontramos un p-value por encima del 0.05 En la tabla 13, se muestra

que el tamaño del efecto entre la relación del liderazgo y la cultura organizacional

es grande en las tres organizaciones con un F2 (F2˂0.02) de 0.432 para la

universidad; 2.072 para el laboratorio, 1.003 para la consultora; y 0.712 para las

tres empresas juntas resultando que el liderazgo femenino tiene un efecto

significativo sobre la cultura organizacional de cada una de las empresas

estudiadas con un O/STDEV de 4.140 para la Universidad, 4.363 para el laboratorio

y de 3.532 para la consultora.

83
Tabla 13 Significancia de los coeficientes de trayectoria (beta) y Tamaño del efecto del coeficiente beta
entre la variable liderazgo femenino y cultura organizacional en cada una de las empresas estudiadas

Relación de dimensiones: Liderazgo femenino Para las 03

Universidad Laboratorio Consultora
-> Cultura Organizacional empresas
Significancia de los coeficientes de trayectoria (beta)
Muestra original (O) 0.549 0.821 0.708 0.645
Media de la muestra (M) 0.569 0.835 0.737 0.653
Desviación estándar (STDEV) 0.041 0.025 0.038 0.027
Estadísticos t (| O/STDEV|) 13.520 32.702 18.808 24.073
Tamaño del efecto del coeficiente beta
Muestra original (O)- F2 0.432 2.072 1.003 0.712
Media de la muestra (M) 0.490 2.366 1.230 0.751
Desviación estándar (STDEV) 0.104 0.475 0.284 0.108
Estadísticos t (| O/STDEV|) 4.140 4.363 3.532 6.598
Nota: El Bootstrapping es un procedimiento no paramétrico que se usa para probar si los
coeficientes beta son significativos mediante la estimación de los errores estándar a partir de un remuestro de
5000 casos. Todos los valores son significativos.
Fuente: SPLS 3 Repor

Nota: Liderazgo femenino: 1.Tiene buen trato hacia el personal a su cargo; 2.Tiene en cuenta los factores
familiares de sus colaboradores; 3.Presta atención aquellos que están marginados; 4.Muestra interés por el
bienestar de los seguidores ; 5.Se pone en el lugar del "otro"; 6.Brinda feedback del trabajo realizado a sus
colaboradores;7.Tiene habilidad de comunicación a todo nivel; 8.Delega funciones; 9.Trabaja en equipo;
10.Respeta a las personas; 11.Reconoce a sus trabajadores por sus logros; 12.Considera una mentalidad abierta
antes diferentes situaciones;13.Se adapta fácilmente a los cambios; 14.Escucha a los demás; 15.Su liderazgo
es participativo;16.Toma en cuenta el consenso en la toma de decisiones;17.Colabora en las tareas asignada a
su personal
Cultura organizacional: 1.Tiene exactitud, análisis y atención en los detalles en cada actividad que realizan;
2.Valoran la evaluación de desempeño al momento de ascender algún colaborador; 3.La organización define
éxito en base a eficiencia;4.La información se comparte ampliamente y se puede tener acceso a ella con
facilidad;5.Su jefa se centra más en resultados que en la manera de alcanzarlos; 6.Lo participa frecuentemente,
de algún modo, en la toma de decisiones; 7.La Dirección conduce a los trabajadores hacia objetivos que trata
de alcanzar; 8.Las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos que puedan generar en las personas a su
cargo; 9.Siente que a la empresa le interesa tanto su desarrollo personal como familiar; 10.La cultura
empresarial de su empresa, promueve la igualdad de género en la organización;11. Percibe usted un ambiente
de cooperación dentro de su lugar de trabajo;12.El estilo de su jefa para gestionar a los empleados se caracteriza
por el trabajo en equipo, el consenso y la participación; 13. los empleados son enérgicos y competidores en
lugar de cooperadores;14.Para mí, la jefe es un símbolo de éxito y eficacia;15.Las decisiones y actividades
laborales tienden al mantenimiento del status quo; 16. Se considera que el liderazgo de la organización
ejemplifica el ser mentores y facilitadores.; 17. Los trabajadores saben que la organización
tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo al trabajo de cada colaborador; 18.La forma de dirigir de
su jefa es dinámica, innovadora y emprendedora propiciando a que La gente esté dispuesta a asumir retos, es
competitiva y está orientada al logro; 19. El estilo de gestionar de su jefa a los empleados se caracteriza por la
libertad, por permitir y reconocer la toma de riesgos y la innovac

84
4.2. Discusión de resultados

La presente investigación aporta un instrumento validado y confiable, ya que

se ha cumplido con los cuatro tipos de validez requeridos por la investigación

científica: a) la validez de constructo : los indicadores de fiabilidad (fiabilidad

compuesta) y validez (pesos factoriales y la varianza explicada) b) la validez

estadística: para determinar la influencia del liderazgo femenino en la cultura

organizacional de las tres empresas evaluadas, se empleó el modelo de

ecuaciones estructurales, c) la validez interna: el estudio ha sido realizado

utilizando un protocolo de aplicación; asimismo, el análisis de los resultados ha

estado respaldado por el tratamiento estadístico que se le ha dado a los datos; d)

la validez externa: los datos provienen de una muestra representativa de mujeres

en cargos gerenciales, a partir de las validaciones estadísticas se obtuvo que los

parámetros son estables y semejantes a los poblacionales.

En cuanto a los instrumentos, han sido construidos a partir de las bases

teóricas propuestas por Debeljuh (2013) y Robbins & Coulter (2005). Los datos han

sido obtenidos usando escalas que describen las dos variables de la investigación:

liderazgo femenino y cultura organizacional, ambos instrumentos validados

estadísticamente y aplicados en las tres empresas seleccionadas. Una limitación

importante al momento del levantamiento de la información es el miedo que se

manifestó en algunos colaboradores a evaluar a sus jefas; asimismo, el miedo de

las ejecutivas a ser evaluadas, por ello se realizó en el anonimato para garantizar

la confiabilidad de la información.

-85-
 Los resultados de la investigación mostraron que definitivamente hay una

influencia y relación significativa en cada una de las empresas analizadas con un

coeficiente beta de 0.645 para las tres empresas. Asimismo, si miramos los

resultados por empresa, detallamos que tenemos un coeficiente beta

estandarizado del 0.549 para la universidad, 0.821 para el laboratorio y 0.708 para

la consultora. La empresa mejor evaluada tanto para el liderazgo femenino, como

la cultura organizacional ha sido el laboratorio farmacéutico con un coeficiente beta

(0.821) adecuado que explica una relación positiva entre el liderazgo femenino y la

cultura organizacional y un coeficiente de determinación (0.674) dentro de los

valores estándares.

De acuerdo a los resultados y afirmando lo que plantea Cortese (2005)

citada por Arteaga & Ramón (2009), la fortaleza de la mujer como líder es su

habilidad de construir un lugar agradable para trabajar, manteniendo la estabilidad

emocional, además de tomar decisiones efectivas y oportunas como corresponde

al líder; lo que se corrobora con los resultados obtenidos.

Asimismo, los resultados aprueban que existe una manera de gestionar

particular de la mujer, caracterizado por una a mujer con un trato más personal, no

tan jerárquico ni formal con inclinación a fomentar los vínculos, las relaciones

interpersonales, conformación de equipos y motivación a las personas tal y como

lo planta Abarca (2004). Posteriormente, Puyal y Sanagustín (2006) refuerzan esta

idea expresando que el liderazgo masculino corresponde al modelo tradicional y

jerárquico, el modelo autoritario y coercitivo; el femenino se enmarcaría en un estilo

moderno, más integrador, cooperador y democrático, un "liderazgo maternal", más

-86-
ajustado a las exigencias de las organizaciones actuales. Las capacidades como

flexibilidad, adaptabilidad, comunicación, empatía, trabajo en equipo, etc., resultan

ser habilidades críticas de éxito.

Como se puede evidenciar, en los resultados obtenidos, el modelo de

gestionar de la mujer descrito por Cañeque, M. (2017) se ve reflejado en las

empresas analizadas, una mujer mucho más preocupada por las personas, con

mayor capacidad de negociación con un liderazgo mucho más participativo, visión

global y poder democrático. Lo que conlleva a una cultura organizacional

caracterizada por atención a los detalles, orientación a resultados, orientación a las

personas, orientación a los equipos, estabilidad, innovación y riesgo. Todas estas

dimensiones han sido evaluadas por los colaboradores de las 3 empresas

estudiadas con medias por encima del 90%, lo que demuestra una vez más el

empoderamiento femenino que se manifiesta en las tres compañías, un liderazgo

mucho más humanizado y pensado en los colaboradores. Esa manera de liderar

definitivamente, influye en la cultura organizacional de las empresas analizadas, tal

y como lo señala Toca & Carrillo Rodríguez (2009): la cultura es un determinante

del desempeño, ya que impacta no sólo los resultados directos y la eficiencia de

una organización, sino también la salud, el entusiasmo, el compromiso y la

flexibilidad de su personal.

Sin embargo, haciendo un análisis más general, existen todavía una brecha

en la participación de la mujer en alto cargos directivos, todavía no se habla de una

igual de género, no obstante ya son grandes los avances en este tema. Según la

Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2015), entre el año 1980 y 2008, se

-87-
incrementó la tasa de participación de la mujer en la fuerza laboral, de 50.2% a

51.7%, mientras que la tasa de masculinidad disminuyó de 82.0% a 77.7% en el

mismo periodo, por otra parte el 40% de las personas empleadas en el mundo son

mujeres. En el caso de América y el Caribe, se evidencia un incremento en la tasa

de participación femenina en la fuerza laboral, el incremento es de 10.1% en los

últimos 20 años.

El rol de las mujeres en las organizaciones ha variado, debido al nivel y

desarrollo educativo que ha alcanzado en los últimos años, de tal manera que hoy

el sexo femenino ocupa lugares dentro de las empresas que anteriormente solo

eran reservados para los hombres. Los factores que han generado esta mayor

participación son los cambios culturales, sociales, económicos, tecnológicos y

laborales que han modificados sustancialmente los intereses de la vida de las

personas. Especialmente, ha afectado a la población femenina mundial, ya que en

este último siglo se ha logrado aumentar la esperanza de vida, y en nivel de

educación promedio, así como la tendencia de tener menos hijos, factores que han

influido en su creciente participación laboral.

En la década de 1980, el ascenso de las mujeres ejecutivas a posiciones de

dirección en las organizaciones era nulo, hoy en día con la educación de las

mujeres, ha logrado una participación significativa, sin embargo todavía no iguala

a la participación de los valores. Según el (MIMP:2014), el porcentaje promedio

de mujeres en cargos de dirección empresarial es de 24%. Regionalmente, Asia

Pacífico lidera la participación mundial con 29%, seguido de la Unión Europea con

25%, 23% en Latinoamérica y 21% en Norteamérica (Grant Thornton IBR 2013).

-88-
En los resultados del 2013, resalta en forma particular China con un 51% de

mujeres en posiciones de alta dirección, comparado con una media mundial de

25% en el año 2012, tal y como se muestra en la siguiente figura:

País Porcentaje

Argentina 0
Bolivia 22
Brasil 18
Chile 5
Colombia 12
Ecuador 17

Guyana 18
Paraguay 23
Perú 14
Surinam 15
Uruguay 19

Venezuela 31

Figura 11 Porcentaje de Mujeres en Posiciones Altas

Fuente: The global gender gap report 2013”, por WEF, 2013.

Según Avolio y Di Laura (2017), la participación de la mujer en la fuerza

laboral tiene efectos a nivel macroeconómico al incrementar el potencial humano

disponible y contribuir al crecimiento económico del país, y a nivel microeconómico,

ya que genera ingresos directos para su propio bienestar y el de su familia (Pagés

y Piras, 2010). De acuerdo con la OIT (2012), la brecha entre hombres y mujeres

en la participación en la fuerza laboral ha disminuido a nivel mundial, impulsada

principalmente por el incremento del empleo femenino y la disminución de la tasa

de participación masculina. No obstante, aún persisten diferencias significativas

entre hombres y mujeres.

-89-
 Definitivamente, existen varias barreras que las mujeres enfrentan

para ejercer altos cargos directivos dentro de las que se pueden señalar, la

dificultad para conciliar la carrera profesional con la atención a las

responsabilidades familiares. Según PWC (2014), el factor más importante es que

la mujer sigue teniendo una mayor atención a las responsabilidades relacionadas

con la familia y el hogar. Para abrir camino al desarrollo directivo de la mujer, las

empresas deben flexibilizarse de tal manera que permita que a las mujeres

conjugar la vida personal con la laboral. Eagly y Carli (2007) resumieron las

principales barreras identificadas en la literatura para el ascenso de las mujeres en

las empresas, a saber: i) el techo de cristal; ii) la frontera de cristal, iii) el estilo

personal y los estereotipos, y iv) los contactos y las redes. Esas autoras también

resumieron los principales obstáculos al liderazgo empresarial de las mujeres

encontrados en la literatura: i) prejuicios; ii) resistencia al liderazgo femenino; iii)

demandas de la vida familiar; iv) falta de inversión en capital social, y v) estilos de

liderazgo.

Según Avolio y Di Laura (2017), de acuerdo con la OIT (2010), los factores

determinantes del incremento en la tasa de participación femenina en la fuerza

laboral son los siguientes: i) las normas sociales, culturales y religiosas; ii) el

acceso a la educación y el nivel de ingresos; iii) la tasa de fertilidad; iv) la

institucionalidad (marco legal, empresas); v) el sector principal en el que se basa

la economía (agricultura, industria o servicios), y vi) el régimen político, la guerra y

los conflictos. A partir del análisis del efecto de la fluctuación en el contexto

económico a raíz de la crisis financiera, Pagés y Piras (2010) concluyen que el

aumento de la participación femenina en la oferta laboral es producto de factores

-90-
a largo plazo como el incremento en el nivel educativo de las mujeres y la

disminución en la tasa de fertilidad, entre otros. El incremento de la participación

femenina en la fuerza laboral tiene repercusiones en el desarrollo económico de

un país. Klasen y Lamanna (2009) encontraron que la inequidad de género en el

empleo tiene un impacto negativo en el crecimiento económico. Asimismo, existe

evidencia en diversos países de que el aumento de los ingresos controlados por

las mujeres tiene un efecto importante en sus familias, pues los gastos se

concentran en beneficio de sus hijos (Banco Mundial, 2012).

Diversos estudios han planteado propuestas orientadas a lograr una

incremento de la participación femenina en cargos gerenciales. Algunas de las

propuestas para el Estado consisten en el establecimiento de legislación

relacionada con la equidad de género o de cuotas femeninas en posiciones

ejecutivas (Grant Thornton, 2016 ). Asimismo, hay cambios culturales que

debemos empezar a gestar en las nuevas generaciones, cambiando la noción de

que el cuidado del hogar y de los hijos deben recaer exclusivamente en las mujeres

y disminuir el nivel de exigencia que se impone a las mujeres líderes. Según Avolio

y Di Laura (2017), las principales propuestas para las empresas están relacionadas

con: i) identificar los prejuicios hacia las líderes mujeres y trabajar para eliminarlos;

ii) introducir cambios en las jornadas laborales, dando flexibilidad de horarios; iii)

reducir la subjetividad de las evaluaciones de desempeño; iv) abrir los procesos de

selección y no solo limitarse a personas recomendadas; v) asegurar una cantidad

de posiciones representativa para las mujeres en la alta dirección; vi) mantener un

equilibrio entre el número de hombres y mujeres en los equipos de trabajo; vii)

ayudar a mejorar el capital social; viii) preparar a las mujeres para la alta dirección

-91-
con asignaciones exigentes; ix) establecer políticas de recursos humanos que

favorezcan la vida familiar; x) brindar más tiempo para los ascensos a las personas

que tienen una carga familiar significativa; xi) dar la oportunidad de integrarse a la

organización a mujeres que dejaron el mundo laboral; xii) promover la participación

de los hombres en los beneficios para mejorar la vida familia.

Por otro lado, los sistemas de promoción en las organizaciones modernas

deben estar basados en la meritocracia y no en la falta de transparencia,

objetividad y sesgo implícito que presuponen que la mujer por temas familiares no

va a poder ejercer nuevos cargos y mayores responsabilidades a pesar de sus

positivas evaluaciones de desempeño. Se debe proponer generar una cultura de

trabajo basada en objetivos y reconocimiento de resultados con el fin de garantizar

la igualdad de oportunidades y hacer posible que la mujer tenga un acenso

progresivo dentro de las empresas. Asimismo, por parte de la mujer, el camino que

le queda es dejar aquellos paradigmas culturales que no le permitían desarrollarse

como persona y como profesional atrás y continuar adelante a través del desarrollo

profesional y la capacitación.

-92-
 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

1. La validación del instrumento de liderazgo femenino y cultura

organizacional dio como resultado un instrumento validado y

confiable, ya que se ha cumplido con los cuatro tipos de validez

requeridos por la investigación científica: validez de constructo,

validez estadística, validez interna, y validez externa.

2. Los resultados de la investigación mostraron que definitivamente hay

una influencia y relación significativa en cada una de las empresas

analizadas con un coeficiente beta de 0.645 para las tres empresas.

Asimismo, si miramos los resultados por empresa, detallamos que

tenemos un coeficiente beta estandarizado del 0.549 para la

universidad, 0.821 para el laboratorio y 0.708 para la consultora.

3. La empresa mejor evaluada tanto para el liderazgo femenino como

para la cultura organizacional ha sido el laboratorio farmacéutico con

un coeficiente beta de 0.821 y con un coeficiente de determinación

de 0.674.

4. Se encontró que todas las dimensiones de liderazgo femenino y la

cultura organizacional fueron evaluadas con más del 90%, lo que

evidencia que definitivamente las ejecutivas manifiestan las

-93-
 dimensiones descritas por Debeljuh (2013) y Robbins & Coulter

(2005). (ver tabla 9-11).

5. La comparación de las medias en las tres empresas tanto para la

variable liderazgo femenino como para la cultura organizacional. La

valoración otorgada para las todas las preguntas que comprende

cada variable ha sido de 4- a menudo (dato aproximado), lo que

evidencia que las ejecutivas analizadas en las tres empresas

presentan preocupación por las personas, capacidad de negociación,

liderazgo participativo, visión global, y poder democrático. Asimismo,

presenta la misma evaluación para las dimensiones de cultura

organizacional: atención a los detalles, orientación al resultado,

orientación a las personas, energía, estabilidad e innovación y riesgo.

(ver tabla 10-12).

-94-
5.2 Recomendaciones

1. Se recomienda realizar estudios que determinen la influencia del

liderazgo femenino en la cultura organizacional en otras

empresas peruanas, que permitan contrastar resultados.

2. La presente investigación aportó un instrumento que fue

construido a partir de las bases teóricas que sustentan el estudio

y validado a través del modelo de ecuaciones estructurales, por

lo que se recomienda que pueda ser usado en otros estudios

similares.

3. Se recomienda al INEI realizar un estudio sobre la participación

de la mujer en diferentes esferas sociales: política, empresarial,

educativa, etc., si bien existen datos estadísticos, muchos no

están actualizados.

4. Se recomienda al ámbito empresarial establecer medidas de

gestión que permita igualdad de género y promoción de la mujer

a cargos directivos.

5. Se recomienda al gobierno y al ámbito empresarial implementar

medidas flexibles que permitan a la mujer ejercer

responsabilidades familiares y laborales.

-95-
6. Se recomienda a la mujer que continúe con la constante

capacitación, empeño y seguir sobresaliendo con su aporte a las

organizacional, asimismo, equilibrar la vida laboral con la vida

familiar, pues en ambas esferas cumple un papel fundamenta

-96-
 1. REFERENCIAS
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-104-
 2. ANEXOS

a. Matriz de consistencia
Problema Objetivo Hipótesis Variable Dimensiones Indicadores Escala Escala
El liderazgo femenino ● % que tiene buen trato hacia el personal
Determinar la de la mujer ejecutiva ● % que tiene en cuenta los factores
Liderazgo
influencia del liderazgo influye positivamente 1.Preocupación por familiares de sus colaboradores
femenino
femenino en la cultura en la cultura las personas ● % que Presta atención en aquellos que
organizacional de tres organizacional de tres están marginados
empresas de la ciudad empresas en la ciudad ● %en que muestra interés por el
de Lima de Lima. bienestar de los seguidores
● % en que se pone en el lugar del “otro”
2.Capacidad de
● % en que da feedback del trabajo Tipo
General: Cuál es la Negociación
realizado Likert
influencia del
● % de Comunicación a todo nivel 1 nunca; 2
liderazgo femenino rara vez; 3
● % de delegación de funciones a veces; 4
en la cultura
3.Liderazgo ● % que trabaja en equipo a menudo y
organizacional de 5 siempre
Participativo ● % que respeta a las personas
tres empresas de la
● %Reconoce a los subalternos por
ciudad de Lima
sus logros.
● % de Mentalidad abierta, ante el
4.Visión Global manejo de situaciones
● % de adaptación al cambio
● % que escucha a los demás
● % de Liderazgo participativo
● % de consenso en la toma de
5.Poder democrático
decisiones
● % de Colaboración

-105-
 Problema Objetivo Hipótesis Variable Dimensiones Indicadores Escala Escala
Establecer la relación Existe relación entre el
Específico: ¿Cuál que existe entre el liderazgo femenino y la Cultura  % en que demuestra exactitud análisis
Organizacional
liderazgo femenino y cultura organizacional y atención en los detalles.
es la relación que
la cultura en tres empresas en la  Valoran la evaluación de desempeño al
existe entre el
organizacional de tres ciudad de Lima. momento de ascender algún colaborador.
1. Atención a los
liderazgo femenino y empresas de la ciudad  % en que la organización define éxito
detalles
de Lima. en base a la eficiencia
la cultura
 % en que la información se comparte
organizacional de
ampliamente y se puede tener acceso a
tres empresas de la ella con facilidad

ciudad de Lima?  % de enfoque más en los resultados

que en la manera de llegar a ellos. Tipo
 % en que participa en la toma de Likert
2. Orientación a
decisiones 1 nunca;
resultados
 % en que la dirección nos conduce a los 2 rara vez;
3 a veces;
trabajadores hacia objetivos que tratan de 4 a menudo
alcanzar y 5 siempre

 % en que las decisiones toman en cuenta

los efectos en la gente de la organización
 % en que a su empresa le interesa tanto
3. Orientación a las
su desarrollo personal como familiar
personas
 % en que la cultura empresarial
promueve la igualdad de género en la
organización
 % en que percibe usted un ambiente
de cooperación dentro de su lugar de
4. Orientación a los trabajo
equipos  % en que el estilo para gestionar a los
empleados se caracteriza por el trabajo
en equipo, consenso, y la participación

-106-
Problema Objetivo Hipótesis Variable Dimensiones Indicadores Escala Escala
 % en que los empleados son
enérgicos y competidores en lugar de
5.Energía cooperadores
 % en que la jefe es un símbolo de éxito
y eficacia.
 % en que las decisiones y actividades
de la organización tienen al
mantenimiento del status quo
 % en que se considera que el
liderazgo de la organización
ejemplifica el ser mentores y
6.Estabilidad facilitadores.
 % Los trabajadores saben que la
organización tiene una misión clara
que le otorga sentido y rumbo al
trabajo de cada colaborador.

 % La forma de dirigir de su jefa es

dinámica, innovadora y
emprendedora propiciando a que La
gente esté dispuesta a asumir retos,
es competitiva y está orientada al
7.Innovación y Riesgo
logro.
 El estilo de gestionar de su jefa a los
empleados se caracteriza por la
libertad, por permitir y reconocer la
toma de riesgos y la innovación.

-107-
 b. Encuestas para Liderazgo femenino - Anonimato

Instrucciones: A continuación, aparece una serie de frases relativas a la manera de

dirigir un Departamento o Unidad de Trabajo. Nos gustaría que Ud. Juzgase hasta

qué punto las siguientes ejecutivas estudiadas en su organización, suele desarrollar

la conducta descrita en cada una de dichas frases. Teniendo en cuenta que:

1 NUNCA; 2 RARA VEZ; 3 A VECES; 4 A MENUDO y 5 SIEMPRE

Seleccione la opción más apropiada marcando con un aspa (x) la casilla

correspondiente de las columnas de la derecha.

Cuando la frase no sea aplicable a su caso, o no esté seguro de la respuesta, déjela

en blanco. Por favor, seleccione sólo una respuesta por frase. La encuesta es

anónima.

Dimensión No. 1 2 3 4 5
LIDERAZGO FEMENINO

Preocupación por 1 Tiene buen trato hacia el personal a

las personas su cargo
2 Tiene en cuenta los factores
familiares de sus colaboradores
3 Presta atención aquellos que están
marginados
4 Muestra interés por el bienestar de
los seguidores
Capacidad de 5 Se pone en el lugar del "otro"
negociación 6 Brinda feedback del trabajo
realizado a sus colaboradores
7 Tiene habilidad de comunicación a
todo nivel
Liderazgo 8 Delega funciones
participativo 9 Trabaja en equipo
10 Respeta a las personas
11 Reconoce a sus trabajadores por
sus logros
Visión Global 12 Considera una mentalidad abierta
antes diferentes situaciones

-108-
Dimensión No. 1 2 3 4 5
LIDERAZGO FEMENINO

13 Se adapta fácilmente a los cambios

14 Escucha a los demás
Poder 15 Su liderazgo es participativo:
democrático participa a sus colaborados en las
decisiones
16 Toma en cuenta el consenso en la
toma de decisiones
17 Colabora en las tareas asignada a
su personal

-109-
 c. Encuesta para Cultura Organizacional - Anonimato

Instrucciones: A continuación, aparece una serie de frases relativas a la manera de

dirigir un Departamento o Unidad de Trabajo. Nos gustaría que Ud. Juzgase hasta

qué punto las siguientes ejecutivas estudiadas en su organización, suele desarrollar

la conducta descrita en cada una de dichas frases. Teniendo en cuenta que:

1 NUNCA; 2 RARA VEZ; 3 A VECES; 4 A MENUDO y 5 SIEMPRE

Seleccione la opción más apropiada marcando con un aspa (x) la casilla

correspondiente de las columnas de la derecha. Cuando la frase no sea aplicable

a su caso, o no esté seguro de la respuesta, déjela en blanco. Por favor, seleccione

sólo una respuesta por frase. La encuesta es anónima.

Dimensión No. 1 2 3 4 5
CULTURA ORGANIZACIONAL
Atención a 1 Tiene exactitud, análisis y atención en
los detalles los detalles en cada actividad que
realizan
2 Valoran la evaluación de desempeño al
momento de ascender algún colaborador
3 La organización define éxito en base a
eficiencia.
4 La información se comparte ampliamente
y se puede tener acceso a ella con
facilidad.
Orientación 5 Su jefa se centra más en resultados que
a en la manera de alcanzarlos
resultados 6 Lo participa frecuentemente, de algún
modo, en la toma de decisiones
7 La Dirección conduce a los trabajadores
hacia objetivos que trata de alcanzar.
Orientación 8 Las decisiones gerenciales toman en
a las cuenta los efectos que puedan generar
personas en las personas a su cargo.
9 Siente que a la empresa le interesa tanto
su desarrollo personal como familiar
10 La cultura empresarial de su empresa,
promueve la igualdad de género en la
organización

-110-
Dimensión No. 1 2 3 4 5
CULTURA ORGANIZACIONAL

Orientación 11 Percibe usted un ambiente de

a los cooperación dentro de su lugar de
equipos trabajo
12 El estilo de su jefa para gestionar a los
empleados se caracteriza por el trabajo
en equipo, el consenso y la participación.
Energía 13 los empleados son enérgicos y
competidores en lugar de cooperadores
14 Para mí, la jefe es un símbolo de éxito y
eficacia
Estabilidad 15 Las decisiones y actividades laborales
tienden al mantenimiento del status quo
16 Se considera que el liderazgo de la
organización ejemplifica el ser mentores
y facilitadores.
17 Los trabajadores saben que la
organización tiene una misión clara que
le otorga sentido y rumbo al trabajo de
cada colaborador
Innovación La forma de dirigir de su jefa es
y riesgo 18 dinámica, innovadora y emprendedora
propiciando a que La gente esté
dispuesta a asumir retos, es competitiva
y está orientada al logro
19 El estilo de gestionar de su jefa a los
empleados se caracteriza por la libertad,
por permitir y reconocer la toma de
riesgos y la innovación.

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 d. Consentimiento Informado

LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO FEMENINO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE TRES EMPRESAS

LIMEÑAS.

Estimado profesional:
Mucho apreciaré me conceda algunos minutos de su tiempo para contribuir a la
investigación de tesis que estoy realizando, mediante la absolución de cuestionarios
especialmente preparados para este fin. El propósito general de mi investigación es
determinar cuál es el perfil de liderazgo de la mujer ejecutiva y su influencia en la
cultura organizacional de su empresa. Hemos escogido a la Gerente de Ventas para
el análisis.
El estudio facilitará una mejor comprensión de dicha relación y podrá
proporcionar recomendaciones factibles sobre algunos aspectos de interés. Garantizo
que su participación será anónima y sus respuestas tendrán carácter confidencial y
que solo serán utilizadas para los fines de esta investigación, que presentará
información generalizada sin ninguna posibilidad de identificación de las personas que
contribuyeron con sus respuestas.
De manera anticipada, les agradezco por el tiempo dedicado al desarrollo de
esta investigación. En caso de que usted tenga alguna pregunta o sugerencia, por
favor, háganoslo saber mediante un correo electrónico a las direcciones después
señaladas.
Cordialmente,´
Natalia Gómez Restrepo
Natalia.gomezrestrepo@gmail.com
Favor completar

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Firma del consentimiento Fecha (dd.mm.aa)

Dirección Electrónica
Nota: Devolver al momento de recibir el cuestionario.

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