Tesis Doctoral - Alfredo Larios Franco

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORAL DE ADMINISTRACIÓN
MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA REGIÓN NORTE
TESIS
para optar el Grado de Doctor

en Administración
Autor:
Ms. ALFREDO CÉSAR LARIOS FRANCO
Asesor:
Dr. ANTONIO CHOLÁN CALDERÓN
TRUJILLO – PERU
2010
No de Registro______
JURADO CALIFICADOR
---------------------------------------------
Dr. Enrique Rodríguez Rodríguez
Presidente
---------------------------------------------
Dr. Demófilo Espinoza Polo
Secretario
---------------------------------------------
Dr. Antonio Cholán Calderón
Vocal
2
ALFREDO CÉSAR LARIOS FRANCO
DIRECCIÓN: LOS LAURELES 238, URBANIZACIÓN

CALIFORNIA – TRUJILLO.
CORREO ELECTRÓNICO: alariosf@hotmail.com
TELÉFONO: 220680
3
DEDICATORIA
A mi buen Dios, quien siempre estuvo,

está y estará a mi lado en todo momento.
Con gratitud a Él.
A mis queridos padres, que son la fuerza

que me impulsa a luchar día a día.
A mi esposa, el ángel que Dios envió

para que me ayude a salir adelante.
A mi hermana, Tía, sobrino y primos,

por su cariño invaluable.
4
AGRADECIMIENTO
Esta tesis doctoral, si bien ha requerido de esfuerzo y mucha dedicación por

parte del autor y su asesor de tesis, no hubiese sido posible su finalización sin la
cooperación desinteresada de amigos, profesores y familiares, quienes han sido
un soporte muy fuerte en todo momento.
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso
que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi
camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el
periodo de estudio.
Agradecer hoy y siempre a mi familia y esposa porque sé que procuran mi

bienestar, y me dan la fortaleza necesaria para seguir adelante.
5
INDICE
Dedicatoria iv
Agradecimientos v
Índice vi
Índice de Tablas viii
Índice de Figuras ix
Resumen x
Abstract xii
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 1
1.1.1 Antecedentes del problema 1
1.1.2 Justificación del problema 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12
1.3 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 12
1.3.1 Gestión del conocimiento 12
1.3.2 El proceso de gestión del conocimiento 13
1.3.3 La sociedad del conocimiento 15
1.3.4 Modelos clásicos de gestión del conocimiento 17
1.3.4.1 KPMG Consulting 17
1.3.4.2 Andersen 18
1.3.4.3 KMAT 19
1.3.4.4 Proceso de creación del conocimiento 21
1.3.5 Capital intelectual y gestión del conocimiento 22
1.3.6 Capital intelectual 23
1.3.7 Modelo de gestión del conocimiento basado en el capital 24
intelectual
1.3.7.1 Capital humano 24
1.3.7.2 Capital estructural 26
1.3.7.3 Capital relacional 27
6
1.3.8 Indicadores de evaluación para las universidades 28
1.3.9 Indicadores gestión de la calidad UNT 32
1.4 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS 33
1.5 OBJETIVOS 34
II. MATERIAL Y METODOS 35
2.1 POBLACIÓN 35
2.2 MUESTRA 35
2.3 UNIDAD DE ANÁLISIS 35
2.4 TIPO DE ESTUDIO 36
2.5 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 36
2.6 VARIABLES Y OPERATIVIZACIÓN 36
2.7 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 37
2.8 PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS 37
III. RESULTADOS 40
IV. DISCUSION 62
V. PROPUESTA 66
VI. CONCLUSIONES 69
VII. RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS 71
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 72
7
INDICE DE TABLAS
T1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS 37

T2 INDICADORES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 41
T3 INDICADORES DE PRIMER NIVEL – CAPITAL HUMANO 43
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO, AÑO 2008
T4 INDICADORES DE PRIMER NIVEL – CAPITAL 44
ESTRUCTURAL
T5 INDICADORES DE PRIMER NIVEL – CAPITAL 45
RELACIONAL
T6 INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL – CAPITAL 45
HUMANO
ESTRUCTURAL
RELACIONAL
T9 INDICADORES DE TERCER NIVEL – UNIVERSIDAD 48
NACIONAL DE TRUJILLO, AÑO 2008
T10 MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL – UNIVERSIDAD 49
NACIONAL DE TRUJILLO, AÑO 2008
8
INDICE DE FIGURAS
F1 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG 18

F2 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE 19
ANDERSEN
F3 MODELO KMAT 20
F4 PROCESOS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO 21
F5 MAPA ESTRATÉGICO 56
F6 ETAPAS DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION 68
DEL CONOCIMIENTO
9
RESUMEN
El presente trabajo, tiene por finalidad proponer un modelo de gestión del

conocimiento orientado al aprovechamiento de las posibilidades de las
organizaciones académicas, específicamente, de las universidades
públicas del norte del país. Para ello, primero se describen los modelos
más conocidos de medición y gestión del conocimiento, centrándonos en
el modelo basado en capital intelectual y sus componentes.
Se tomó como unidad de análisis a la Universidad Nacional de Trujillo.

Teniendo en cuenta la estructura de las universidades públicas de nuestro
país, estos resultados podrán ser generalizados: primero a nivel facultad,
con la medición pertinente en cada escuela académico profesional que la
conforma, y luego a nivel universidad, con la medición resultante a nivel
de las diferentes facultades. Sin embargo, este modelo se puede adaptar
al resto de universidades públicas de la región norte, e inclusive,
generalizar para su aplicación en las universidades públicas a nivel
nacional.
Para la formulación de indicadores de gestión de conocimiento se

tomaron en cuenta los indicadores de gestión de la calidad para el área
académica de la Universidad Nacional de Trujillo, Indicadores de gestión
de la calidad de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, entre
otras.
Los valores obtenidos de la medición realizada son: 2.25 para el capital

humano, 32.47 para el capital estructural y 4.09 para el capital relacional,
lo que hace una medición total de Capital Intelectual igual a 38.81, cifra
que esperamos superar con la aplicación del modelo propuesto,
contribuyendo significativamente en la actividad académica de la
universidad.
10
Finalmente, se plantea el modelo de gestión del conocimiento, el cual
contempla aspectos tales como: Formulación y medición de indicadores
para el autodiagnóstico, los cuales se elaboraron a partir de indicadores
de gestión de la calidad para procesos académicos; análisis de los
procesos generadores del conocimiento y gestión del capital intelectual,
activos y pasivos intelectuales, doble perspectiva estática y dinámica,
todo dentro del contexto de la sociedad de la información y del capital
intelectual en la obtención de ventajas competitivas sostenibles; gestión
del cambio y Medición del desempeño a través del cuadro de mando
integra, que nos proporciona información sobre el estado de los
indicadores.
Palabras Clave
Conocimiento, Indicadores, Gestión del conocimiento, Capital intelectual.
11
ABSTRACT
The present work aims to propose a model for knowledge management

oriented to exploiting the possibilities of academic organizations,
specifically public universities in the north. To do this, we first describe the
known models of measurement and knowledge management, focusing on
the model based on intellectual capital and its components.
Was taken as the unit of analysis for the Universidad Nacional de Trujillo.
Given the structure of public universities in our country, these results may
be generalized: first at school, with appropriate measurement at each
school that is shaped by professional academic, and then at university,
with the resulting measurement level the different faculties. However, this
model can be adapted to other public universities in the north and
including generalized for application to public universities nationwide.
For the formulation of knowledge management indicators were considered

indicators of quality management for the academic area of the Universidad
Nacional de Trujillo, indicators of quality management at the Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, among others.
The values obtained from the measurement results are: 2.25 for human
capital, structural capital to 32.47 and 4.09 for the relational capital, which
makes a total of Intellectual Capital measurement equal to 38.81, a figure
which we hope to overcome with the implementation of the proposed
model contributing significantly to the university's academic activity.
Finally, there is the knowledge management model, which includes items

such as: Design and measurement of indicators for self-diagnosis, which
were developed based on indicators of quality management for academic
processes, analysis of the processes generating understanding and
management of intellectual capital, intellectual assets and liabilities, static
12
and dynamic double perspective, all within the context of information
society and intellectual capital in achieving sustainable competitive
advantages; Change management and performance measurement
through integrated control panel, which provides information on the status
of indicators.
Keywords
Knowledge Indicators, Knowledge Management, Intellectual Capital.
13
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes y Justificación del Problema
1.1.1. Antecedentes del Problema

Actualmente, el mundo empresarial se encuentra en una
época de cambios acelerados y profundos. Desde antes del
cambio de siglo y de milenio se ha experimentado una
revolución tecnológica y de las telecomunicaciones, igual o
mayor a la revolución industrial, hay cambios en la
organización social a nivel de trabajo, en el intercambio de
experiencias, en las formas de vida y demás aspectos, lo
cual ocurre en un contexto que los pensadores
contemporáneos han denominado globalización, cuya base
es la utilización del conocimiento. Todo esto ha permitido
que se desmaterialice el proceso productivo y que se
considere que el desempeño de la sociedad depende
crecientemente de lo que se logre hacer por la educación de
las personas, por desarrollar la capacidad de innovación e
investigación para acceder, guardar, procesar y usar la
información en la producción de conocimiento.1
El conocimiento se ha convertido en el factor fundamental de

creación de valor, siendo la fuente principal de generación
de ventajas competitivas de cualquier organización, así
como también la capacidad de aprender cosas nuevas. De
este modo y de acuerdo a la relevancia del término
conocimiento, aparece el concepto de sociedad del
conocimiento o sociedad de aprendizaje, que refleja el
____________________
1
HOYOS, Cesar (2006), Competencias y gestión de conocimiento en un escenario
universitario. Universidad de Manizales. Colombia. pp. 2-3.
14
dinamismo del proceso de generación y aplicación de los
conocimientos.
Cada año se duplica la cantidad de conocimiento que existe

en el mundo y ha comenzado a gestarse la era en la cual las
personas y las organizaciones se caracterizarán porque su
principal activo será el conocimiento. Peter Drucker (1999)
denomina a ésta como la cuarta revolución: la de la
información. Recordamos que la primera fue el invento de la
escritura en Macedonia hace unos cinco mil años, luego vino
el invento del libro escrito, en la China en el año 1300 a.c., la
tercera revolución fue el invento de la prensa y el tipo móvil,
por Gutemberg en 1454.
El conocimiento, para que proporcione las máximas ventajas

debe ser correctamente gestionado, de allí nace el concepto
de Gestión del Conocimiento, como una disciplina que ha
irrumpido con fortuna en todos aquellos ámbitos en que el
conocimiento forma parte esencial en el comportamiento de
las actividades que atañen al funcionamiento de las
empresas, a la generación de conocimiento en materia de
investigación y a su aprovechamiento, en general, a
cualquier proceso e innovación.2
El fin primordial de la gestión del conocimiento reside en la
agregación de valor tomando como base el conocimiento
organizacional, por ello es necesario aprovechar la nueva
información generada y la experiencia de las instituciones y
de sus componentes, para obtener conocimiento nuevo para
su uso posterior y por tanto, ventajas estratégicas
____________________
2
VIEDMA, José María (2003), Los pasivos intangibles y el capital intelectual en la
universidad pública española. Revista del Departamento de Administración y
Dirección de Empresas Universidad Politécnica de Cataluña. España. pp. 1-2.
15
sostenibles. En este contexto, la misión esencial es
involucrar una cultura de colaboración y del conocimiento
institucional compartido, ya que la gestión del conocimiento
es el esfuerzo de capturar y sacar provecho de la
experiencia colectiva de la organización, haciéndola
accesible a cualquier miembro de la empresa. 3
Nonaka(1999) indica que se vive en una espiral de

conocimientos, en una economía donde la única certeza es
precisamente la incertidumbre y donde la única fuente de
ventaja competitiva duradera está en el aumento de valor de
los activos intangibles, a estos activos se le conoce como
“recursos críticos” ya que de ellos depende el éxito
empresarial; su suma constituye el Capital Intelectual, valor
creado por la Gestión del conocimiento.
Es evidente que en esta nueva era, las universidades son

esenciales para la creación del conocimiento, por el hecho
de que sus funciones principales son la formación de
personal altamente calificado a través de la docencia, la
investigación y la extensión, pero también debe serlo la
difusión social del mismo, ya que la universidad del futuro,
se vislumbra como una institución generadora de
conocimiento al servicio de las necesidades de formación y
desarrollo tecnológico del entorno, dentro del modelo de
sociedades del conocimiento.
Aunque las universidades siempre han gestionado el

conocimiento, empleando investigadores y profesores para
crear, difundir y aplicar conocimiento, y han adiestrado a sus
____________________
3
MOLINA, J. (2002), La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones. Colección
Negocios, Empresa y Economía. pp. 18-22.
16
estudiantes en estas materias, actualmente la propia
naturaleza del conocimiento ha cambiado, lo cual obliga a
abordar estos problemas desde nuevas perspectivas.4
El capital intelectual es el patrimonio más importante de una

organización, por lo tanto su medición es un índice vital para
su mejor desarrollo. Sin embargo, en nuestra realidad, este
aspecto es muchas veces dejado de lado por rubros
"tangibles" como por ejemplo, la adquisición de maquinarias
y equipos, ingresos monetarios, etc.
Según Stewart (1997), "El capital intelectual está constituido

de "materia gris" –conocimientos, información, propiedad
intelectual, experiencia– un material que puede utilizarse
para crear riqueza." Las personas y los conocimientos que
tienen, forman el poder intelectual colectivo de la
organización. Entre los elementos constitutivos del capital
intelectual, se pueden citar también, la infraestructura de
redes, la fidelidad de los clientes. Estos elementos raras
veces se miden y su curva de crecimiento no se sigue ni se
cuida correctamente como debería serlo en el marco de una
estrategia de crecimiento organizacional.
En una universidad, ya sea nacional o privada, conocer este

capital es un aspecto vital ya que representa su razón de
existir, es decir la investigación y la generación de
conocimiento, por eso es necesario medir el capital
intelectual que ésta posee.5
____________________
4
DEL MORAL, A. (2007), Gestión del Conocimiento. ITES Paraninfo, SA. Madrid. pp.
3-22.
5
BUENO, E. (2003), Gestión del Conocimiento en Universidades y organismos
Públicos de Investigación. Ediciones de la Dirección General de Investigación -
Consejería de Educación. Madrid. pp. 17-22.
17
La propuesta de un modelo de Gestión del Conocimiento
nos permitirá llevar a cabo un adecuado control del capital
intelectual, base para la gestión del conocimiento,
potenciando la actividad académica en las universidades.
Este modelo no sólo debe implicar la formulación de
indicadores para su medición continua, sino que estos
deben dinamizarse, proporcionando información sobre su
estado, lo cual se logra a través de la aplicación de un
cuadro de mando integral.
A manera de antecedentes para el presente estudio,

tenemos los siguientes trabajos de investigación:
Nivel Internacional
• Gestión del Conocimiento en Universidades y
Organismos Públicos de Investigación
BUENO CAMPOS, Eduardo. Universidad Autónoma de
Madrid. España.
La Universidad como institución, por su misma naturaleza
y por la razón de ser al constituirse desde sus comienzos
en el siglo X, tiene compromiso con el conocimiento y
con todo lo que a él se refiere. Ha sido a través de los
siglos la institución que por excelencia ha gestionado
conocimiento y lo seguirá haciendo por muchos años
aún.
Toda organización, especialmente la universidad, como
sistema abierto necesita estar en interacción con el
medio; ello le permite organizarse internamente de
manera adecuada, para enfrentar los retos del entorno y
para hacer nuevas propuestas que mejoren el entorno
social.
18
• Gestión del Conocimiento en la Universidad
Argentina: Modelo de gestión y procesos
administrativos para una gestión efectiva
LORENZO, Carlos; CORTIZAS, Ana; ALBARELLO,
María. Universidad Nacional del Centro de la Provincia
de Buenos Aires. Argentina.
El proyecto pretende promover la reflexión crítica en el
ámbito académico vinculado a la temática, buscando
canalizar de manera rápida y eficaz políticas académicas
y administrativas en el ámbito de la universidad pública
argentina, demostrando la relevancia de la teoría sobre la
gestión del conocimiento desde un abordaje de las
ciencias administrativas y de gestión.
• Diseño de un modelo de Gestión del Conocimiento

para la Unellez
GARRIDO CASTILLO Ruth. Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel
Zamora - UNELLEZ, Barinas. Venezuela.
El modelo facilita el desarrollo de las cuatro funciones de
la gerencia del conocimiento: intermediación,
exteriorización, interiorización y cognición, representando
un entorno completamente nuevo y diferente en dónde se
plantea la estructuración y control de algo que se
caracteriza por no tener fronteras (el conocimiento).
A su vez, obliga a la organización a buscar redes y
protocolos informales, así como miles de enfoques para
compartir experiencias y know-how, lo mismo que todos
los elementos culturales, tecnológicos y personales que
sirven de estímulo a la creatividad e innovación, en
respuesta a los cambios tecnológicos actuales.
19
El modelo también permite dar respuestas a las
siguientes interrogantes: ¿Cómo permanecemos
conectados?, ¿Cómo compartimos el conocimiento?,
¿Cómo funcionamos en cualquier momento y lugar, sin
importar en qué?, a través de la búsqueda sencilla en la
Web, que involucra la afluencia y coordinación de fuentes
de datos, procesos, personas y corrientes de información
de rápido acceso (la base de conocimientos).
Nivel Nacional
• Gestión del Conocimiento y de Tecnologías de
Información en la Universidad Peruana
ESPEZÚA, Jimy; ROMÁN, Ulises. Facultad de Ingeniería
de Sistemas e informática. Universidad Nacional Mayor
de San Marcos.
La Gestión del Conocimiento se encuentra en un estado
cambiante, por ello las diferentes perspectivas en torno al
tema han generado una serie de expectativas,
actividades, roles y tecnologías, las cuales deben apuntar
a dar apoyo al desarrollo de las capacidades deseadas
por las Universidades Peruanas.
Se debe dotar a las Universidades Peruanas de una
estrategia, cultura organizativa y aprendizaje
organizacional como elementos básicos de un sistema de
información propio de universidades científicas,
democráticas, competitivas y estratégicas, con un modelo
de Gestión de Conocimiento que permita producir un
conjunto de efectos o productos competitivos y una
Universidad basada en el análisis sucesivo de sus
elementos organizativos.
20
• Indicadores de gestión del conocimiento en la
Facultad de Ingeniería Industrial
INCHE Jorge, CHUNG Alfonso. Facultad de Ingeniería
Industrial. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
El equipo de investigación desarrolló el proyecto en su
fase piloto en la Facultad de Ingeniería Industrial de la
UNMSM y se encuentra en la fase verificación de los
indicadores de capital intelectual.
La ubicación de pares gemelos como estándares de
comparación, es un proceso bastante delicado ya que se
debe hacer la selección teniendo en cuenta su
compatibilidad con la situación actual de la universidad a
comparar.
Una de las mayores dificultades que se presenta en este
tipo de estudio es la falta de datos para los indicadores,
más aún si se desea tener una evolución de 5 años atrás;
por ello se recomienda solicitar la información con
anterioridad a la fecha esperada de recolección.
Estos planteamientos han sido cuidadosamente

seleccionados, siguiendo como criterio principal la similitud
de aplicación de gestión del conocimiento en universidades
extranjeras o nacionales.
Así mismo, se presentan algunos casos de éxito de
implantación de modelos de gestión del conocimiento en
organizaciones de alcance mundial.
• Gestión del Conocimiento en British Petroleum

British Petroleum (BP), una de las compañías petroleras
con mayor experiencia en la Gestión del conocimiento,
declara que gracias a ella ha obtenido mejoras
significativas en el desarrollo de sus negocios.
21
La Gestión del conocimiento en BP comenzó
informalmente en 1994 como un programa llamado
"equipo de trabajo virtual" orientado a compartir
experiencias.
Bajo estas directrices, la Gestión del conocimiento en BP
se basó en un esquema de análisis simple: un ciclo de
proceso de aprendizaje 'antes', 'durante' y 'después'.
• Gestión del Conocimiento en Ernst & Young

Ernst & Young (E&Y) inició su programa de Gestión del
conocimiento a inicios de 1994. Desde ese entonces
cuenta con un equipo de 300 personas alrededor del
mundo dedicadas al tema.
La orientación dada por E&Y está enmarcada en
'compartir experiencias': los consultores aprovechan lo
que aprenden sus pares al resolver determinado
problema de un cliente, y aplican ese conocimiento a
problemas similares de otros clientes. Esto ocurre
claramente, por ejemplo, en la instalación de una
solución SAP.
• Gestión del conocimiento en Microsoft

La aplicación de programas de Gestión del conocimiento
en Microsoft ha tenido su base en el desarrollo de una
estructura de competencias. Los empleados de esta
empresa se ven enfrentados a ella para así definir las
instancias de trabajo en las cuales pueden participar, es
decir, desarrollo de perfiles.
• Gestión del conocimiento en Hewlett Packard

Hewlett Packard (HP) cuenta en la actualidad con
algunas características organizacionales dignas de
22
comentar: muchos de sus empleados son ingenieros con
orientación técnica, quienes disfrutan de aprender y
compartir su conocimiento con el resto de la
organización. Además, todos los empleados participan de
un programa de participación de ganancias.
• Gestión del conocimiento en Dow Chemical

Dow Chemical (Dow) inició su aventura en torno a la
Gestión de capital intelectual a principios de 1993. Sus
esfuerzos se centraron en el rediseño de sus sistemas y
procesos para crear mayor valor, centrados
especialmente en su cartera de 29.000 patentes, la cual
estaba completamente desorganizada.
Los logros en torno a esta remodelación, según Petarsh,
elevó en 400% el valor de sus patentes, junto con
disminuir en US$50 millones los niveles de imposiciones
y otros costos.
Después de toda esta recopilación de antecedentes

podemos decir que La gestión del conocimiento se está
posicionando como el gran paradigma de la dirección de
empresas del nuevo milenio, pero hay que afrontar un reto
importante; convertirse en una disciplina práctica que ayude
a mejorar la gestión interna a través de la gerencia del
conocimiento en una era donde la velocidad del cambio
tecnológico es alta y aumenta diariamente.
De igual manera, el establecimiento de opciones o

alternativas de gestión del conocimiento permitirá,
potencialmente, el crecimiento colectivo del capital
intelectual, elevando la calidad institucional y la pertinencia
social de la Universidad.
23
1.1.2. Justificación del Problema
- Desde el punto de vista práctico o social:

Esta investigación encuentra su justificación al
plantearse necesidades de conducir procesos de
generación y difusión de conocimiento, adecuar sus
estructuras organizacionales de gestión de las
actividades de investigación así como los procesos
propios de dicha actividad a objeto de plantear
mecanismos y procedimientos de fortalecimiento del
capital intelectual individual y colectivo que promueva
ventajas competitivas en las áreas de especialización
en las cuales se agrupa el conocimiento.
- Desde el punto de vista científico:

El aporte de importantes experiencias, resultados de
múltiples investigaciones realizadas, de enfoques y
modelos clásicos, nos dan claras luces que la actividad
académica en las universidades públicas de la región
norte del Perú depende de un modelo que sepa
gestionar el capital intelectual de la organización.
Logrando esto tendremos la certeza de una mejora
continua de las universidades en su razón de ser: el
aspecto académico.
- Desde el punto de vista metodológico

Esta investigación se encamina bajo el esquema
inductivo-deductivo, buscando la participación e
involucramiento de los agentes del conocimiento en la
universidad pública, gestores de un mejor manejo del
capital intelectual, en todas las etapas del proceso de
24
autodiagnóstico, gestión estratégica, gestión del
cambio y medición del desempeño del modelo de
gestión del conocimiento.
1.2. Formulación del problema

¿Cómo contribuye un modelo de gestión del conocimiento en la
actividad académica en las universidades públicas de la región
norte del Perú?
1.3. Marco Teórico y Conceptual
1.3.1. Gestión del Conocimiento

Según Del Moral (2007), el término ‘Gestión’ se define
como “el proceso mediante el cual se obtiene, despliega
o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar
los objetivos de la organización.” Desde este punto de
vista, la Gestión del Conocimiento debe cumplir con este
concepto entendiendo como recursos al conocimiento.
Debido a lo novedoso del término “Gestión del

Conocimiento”, existen un sin número de definiciones,
por lo que es necesario visualizar algunas de ellas para
entender y establecer en forma práctica el significado de
este término:
• “Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar

y presentar la información con el objetivo de mejorar
la comprensión de las personas en una especifica
área de interés”. Thomas H. Davenport.
25
• “Encarna el proceso organizacional que busca la
combinación sinérgica del tratamiento de datos e
información a través de las capacidades de las
Tecnologías de Información, y las capacidades de
creatividad e innovación de los seres humanos”. Dr.
Yogesh Malhotra.
• “Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y

renovar los activos intangibles llamados Capital de
Conocimiento o Capital Intelectual”. Hubert Saint-
Onge.
A partir de estas definiciones podemos, entonces,

deducir que la gestión del conocimiento es el proceso
sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,
presentar y usar la información por parte de los
participantes de la organización, con el objeto de explotar
cooperativamente los recursos de conocimiento basados
en el capital intelectual propio de las organizaciones,
orientados a potenciar las competencias
organizacionales y la generación de valor.
1.3.2. El Proceso de Gestión del Conocimiento

El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse
como los subprocesos necesarios para el desarrollo de
soluciones orientadas a generar las bases del
conocimiento de valor para la organización. Cabe
destacar que el proceso de Gestión del conocimiento se
centra en el concepto de generación de valor asociado al
negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de
conocimiento que sean no-relevantes.
26
• Detectar:
Es el proceso de localizar modelos cognitivos y
activos (pensamiento y acción) de valor para la
organización, el cual radica en las personas. Son
ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas
(modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes
determinan las nuevas fuentes de conocimiento de
acción.
• Seleccionar:
Es el proceso de evaluación y elección del modelo en
torno a un criterio de interés. Los criterios pueden
estar basados en criterios organizacionales,
comunales o individuales, los cuales estarán divididos
en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
• Organizar:
Es el proceso de almacenar de forma estructurada la
representación explícita del modelo.
• Filtrar:
Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a
través de consultas automatizadas en torno a motores
de búsquedas. Las búsquedas se basarán en
estructuras de acceso simples y complejas, tales
como mapas de conocimientos, portales de
conocimiento o agentes inteligentes.
• Presentar:
Los resultados obtenidos del proceso de filtrado
deben ser presentados a personas o máquinas. En
caso que sean personas, las interfaces deben estar
27
diseñadas para abarcar el amplio rango de
comprensión humana. En el caso que la
comunicación se desarrolle entre máquinas, las
interfaces deben cumplir todas las condiciones
propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
• Usar:
El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo
al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta
acción es que es posible evaluar la utilidad de la
fuente de conocimiento a través de una actividad de
retroalimentación.
Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible

desarrollar el concepto de proyecto de Gestión del
conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las
instancias que reflejen de manera práctica cada una de
las etapas del proceso.
1.3.3. La Sociedad del Conocimiento

Según Pavez(2000), durante el último decenio del siglo
veinte se ha venido fraguando un nuevo modelo de
sociedad que nada tiene que ver con la sociedad
industrial nacida en los albores del siglo diecinueve. Se
llama la sociedad del conocimiento, y se caracteriza,
entre otras cosas porque la principal moneda de cambio
en las relaciones humanas ya no son los productos, ni
siquiera los servicios, sino el conocimiento.
Con el nuevo siglo nos hemos introducido de lleno en la

sociedad del conocimiento. Cada día adquiere más valor
28
el patrimonio intelectual, entendido éste como el conjunto
de informaciones que reportan ventajas competitivas
sobre los demás. El saber hacer siempre ha sido un
activo altamente valorado en la sociedad y en las
empresas, pero nunca como ahora.
Desde siempre, la ventaja competitiva de las empresas

procedía de estrategias como el liderazgo de costes
(producir con costes más reducidos que la competencia a
la vez que se eleva el volumen de ventas), la
diferenciación (posicionarse en el mercado con productos
diferenciados de los de la competencia) o la focalización
(dirigirse a un mercado concreto, un perfil de
consumidores determinado, etc.) (Porter).
Pero ahora ha nacido una nueva estrategia que

proporciona impredecibles ventajas competitivas a las
empresas. Se llama información, y cuando se posee
adquiere el nombre de conocimiento. En concreto, la
mayoría de los investigadores coinciden en que esta
nueva ventaja competitiva procede de la creación,
obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento
(Nahapiet y Ghoshal).
La novedad de lo que está ocurriendo radica, por tanto,

no en lo que tradicionalmente se ha venido llamando
“oficio”, o en términos anglosajones, “know how”, sino en
que las empresas ahora saben que saben, es decir son
conscientes del valor estratégico que les reporta la
información, el conocimiento de las propias técnicas, su
gestión y, en consecuencia, no se limitan a utilizarla como
29
un medio de producción, si no como un producto en sí
mismo, dotado, además, de un alto valor estratégico.
1.3.4. Modelos clásicos de Gestión del Conocimiento
1.3.4.1. KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué
factores condicionan el aprendizaje de una
organización y qué resultados produce dicho
aprendizaje?.
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un

esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la
exposición clara y práctica de los factores que
condicionan la capacidad de aprendizaje de una
organización, así como los resultados esperados del
aprendizaje.
Una de las características esenciales del modelo es la

interacción de todos sus elementos, que se presentan
como un sistema complejo en el que las influencias se
producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los

mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las
personas, la capacidad de trabajo en equipo, no son
independientes, sino que están conectados entre sí.
La forma de ser de la organización no es neutra y

requiere cumplir una serie de condiciones para que
30
las actitudes, comportamiento y procesos de
aprendizaje descritos puedan desarrollarse.
FIGURA Nº 1
MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG
FUENTE: Modelo de Tejedor y Aguirre (1998).

ELABORACIÓN: propia.
El modelo considera los elementos de gestión que

afectan directamente a la forma de ser de una
organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia,
estructura, gestión de las personas y sistemas de
información y comunicación.
1.3.4.2. Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el
flujo de la información que tiene valor, desde los
individuos a la organización y de vuelta a los
individuos, de modo que ellos puedan usarla para
crear valor para los clientes.
¿Qué hay de nuevo en este modelo? Desde la

perspectiva individual, la responsabilidad personal de
compartir y hacer explícito el conocimiento para la
organización. Desde la perspectiva organizacional, la
31
responsabilidad de crear la infraestructura de soporte
para que la perspectiva individual sea efectiva,
creando los procesos, la cultura, la tecnología y los
sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar,
aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
FIGURA Nº 2
MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE ANDERSEN
FUENTE: Modelo de Arthur Andersen (1999).

1.3.4.3. Knowledge Management Assessment Tool

(KMAT)
El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico
construido sobre la base del Modelo de
Administración del Conocimiento Organizacional
desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y
APQC.
El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo,

cultura, tecnología y medición) que favorecen el
proceso de administrar el conocimiento
organizacional:
• Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la
organización define su negocio y el uso del
32
conocimiento para reforzar sus competencias
críticas.
• Cultura: Refleja cómo la organización enfoca y
favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo
todas aquellas acciones que refuerzan el
comportamiento abierto al cambio y al nuevo
conocimiento.
• Tecnología: Se analiza cómo la organización
equipa a sus miembros para que se puedan
comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
• Medición: Incluye la medición del capital intelectual
y la forma en que se distribuyen los recursos para
potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.
• Procesos: Incluyen los pasos mediante los cuales
la empresa identifica las brechas de conocimiento
y ayuda a capturar, adoptar y transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al
cliente y potenciar los resultados.
FIGURA Nº 3
MODELO KMAT
FUENTE: Arthur Andersen (1999).

33
1.3.4.4. Proceso de Creación del Conocimiento
El proceso de creación del conocimiento para Nonaka
y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de
generación de conocimiento mediante dos espirales
de contenido epistemológico y ontológico.
Es un proceso de interacción entre conocimiento
tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y
continua. Se constituye en una espiral permanente de
transformación ontológica interna de conocimiento,
desarrollada siguiendo 4 fases: Exteriorización,
Combinación, Interiorización y Socialización.
Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter

Drucker en el sentido de que, la esencia de la
dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma
un conocimiento existente para poder crear otro
conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que
sus estudios en compañías japonesas respaldan el
proceso de creación del conocimiento que ambos han
sostenido.
FIGURA Nº 4
PROCESOS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO
FUENTE: Modelo de Nonaka y Takeuchi (1995).

34
1.3.5. Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento
El principal capital de las empresas ya no reside en su
valor tangible, si no en lo que se coincide en llamar
capital intelectual, un nuevo valor que no puede
registrarse en los balances de la empresa, pero que le
proporciona una clara ventaja competitiva sobre las
demás y justifica la diferencia –en algunos casos,
notable- entre su valor de cotización en el mercado de
valores y su valor contable.
Prescindiendo del componente especulativo, existe

consenso en considerar la importancia de dichos
componentes intangibles, los cuales permiten la
obtención de ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. En este sentido, intangibles tales como la
calificación de los empleados de una empresa estarán
directamente relacionados con el valor de mercado de la
misma o el valor reflejado en su cotización bursátil.
El capital intelectual se compone, por tanto, de múltiples

factores que giran, todos ellos, en torno a un nuevo
concepto, el de la información o, mejor, el del
conocimiento. Se trata de activos tan poco cuantificables,
como la formación técnica o especializada de los
empleados, su experiencia, los índices de fidelidad de
sus clientes, la propiedad intelectual, las patentes, las
nuevas formas de hacer negocios o las técnicas para
captar nuevos clientes.
Se puede llegar a afirmar que en los próximos años, las

empresas más rentables serán las que más saben, es
decir las que mejor gestionan su principal activo, que es
35
el conocimiento, aprovechando este activo para producir
a menor coste o con más calidad.
El conocimiento permitirá introducir elementos
innovadores que adapten la oferta a las nuevas
necesidades.
Así pues, si una organización desea ser competitiva de

forma sostenida en el tiempo, deberá identificar, crear,
almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el
conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores
con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o
servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades
de negocio.
1.3.6. Capital Intelectual

Pacheco(2004), considera que en los modernos
conceptos de empresa la definen, cada vez más,
enfatizando los activos intangibles, como consecuencia
de su importancia y efectividad en la creación de valor
para la empresa.
Estos activos resultan de la incorporación del intelecto en

las distintas actividades de las organizaciones.
Observando la relación entre el valor del mercado y el
valor de los activos netos de muchas empresas, se
verifica que algunas tienen un valor oculto que no está
traducido y cuantificado, en la contabilidad tradicional,
mientras se puede deducir de sus repertorios de gestión
y de su imagen, en términos de organización, dominio
tecnológico, gerentes y colaboradores (personas y
equipos), etc.
36
Bueno(1998), divide al capital intelectual en tres bloques:
• Capital Humano, constituido por conocimientos
beneficiosos y capacidades de personas y grupos.
• Capital Estructural, el cual engloba los conocimientos
estructurados por las empresas recogidos en
sistemas de información y comunicación, en procesos
de trabajo, sistemas de gestión, en dominio y
disponibilidad de tecnologías, en patentes, etc. El
capital estructural se subdivide en dos: Capital
Organizativo y Capital Tecnológico.
• Capital Relacional, aglutinando el conjunto de
relaciones que la empresa establece con su entorno o
envolvente contextual, esto es las transacciones
(clientes, proveedores, gobierno, agentes sociales y
otros) para satisfacción de los stakeholders.
1.3.7. Modelo de Gestión del Conocimiento basado en el

Capital Intelectual
1.3.7.1. Capital Humano

Es el valor de lo que los individuos pueden producir,
tanto individual como, sobre todo, colectivamente.
Tiene que ver con las competencias (conocimientos,
habilidades y cualidades profesionales), con la
capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso
y la motivación (dedicación y calidad en la actuación).
El modelo de Gestión del Conocimiento con relación

al capital humano se centra en los siguientes
aspectos que describimos a continuación:
37
1. Las competencias, las cuales se ven
materializadas en:
• Gestión de la formación que supone
contemplar la cantidad de formación, su
calidad, la aplicabilidad y el acceso a la misma.
• Gestión para la definición y difusión de
competencias o valores necesarios para
alinearse con la estrategia y el logro de los
objetivos.
2. La capacidad de innovar y mejorar, que se
materializa en:
• Gestión de la diversidad.
• Gestión de la colaboración.
• Gestión de la iniciativa y de la creatividad.
• Gestión del aprendizaje.
• Gestión del cambio.
3. El compromiso y la motivación, que se
materializan en:
• Gestión participativa: interiorización y
compromiso con el proyecto.
• Gestión del conocimiento, la motivación y la
compensación.
• Gestión de la comunicación interna: canales,
mensajes, etc.
• Gestión del clima de trabajo.
• Gestión del cumplimiento.
No cabe duda que en la Universidad se da con

singularidad la formación de capital humano, ya que
su propia esencia se sustenta en una concepción
basada en el estudio, la investigación, la creatividad,
la crítica, la generación de nuevas ideas científicas y
38
tecnológicas, el avance en el conocimiento, la
transmisión y comunicación mediante la actividad
docente, para colegas y alumnos, que desemboca en
el aprendizaje y conllevan la propia formación.
1.3.7.2. Capital Estructural

Es el valor del conocimiento clave sistematizado,
empaquetado, difundido y accesible, conformado por
los procesos, medios, infraestructuras, tecnología,
sistemas, controles, etc., que posibilitan la creación de
valor.
El modelo de Gestión del Conocimiento con relación

al capital estructural se centra en los siguientes
aspectos:
1. Las infraestructuras de relación con el cliente, que
se materializan en:
• Despliegue de redes comerciales y canales de
autoservicio y complementarios.
• Localización y capacidad de atención de los
canales.
2. Las tecnologías y la calidad de los procesos, se
materializan en:
• Despliegue tecnológico: en cantidad,
modernidad, capacidad de adaptación al
usuario.
• Tecnologías de producto.
• Gestión de la arquitectura de la información
• Certificaciones ISO, auditorias y resultados.
3. La organización y los sistemas de dirección y
gestión, que se materializan en:
39
• Actualización de las estructuras organizativas:
funciones, organigramas, etc.
• Sistemas de información de gestión
• Resultados de la función auditoria.
En el ámbito de la Universidad son funciones básicas,

a las que se deben dedicar grandes esfuerzos de
desarrollo y mejora, los procesos docentes e
investigadores: matricula de alumnos, organización de
planes docentes, expedición de títulos, selección de
profesorado, asignación de becas, reglamentos de
Departamentos y Centros, reglamento de alumnos,
asignación de proyectos de investigación, tramitación
de contratos de investigación, gestión presupuestaria,
gestión de sistemas, servicio de informática y centro
de cálculo, gestión de convenios, proceso de
evaluación de la calidad de las distintas áreas,
aprovechamiento de nuevas tecnologías de
innovación educativa y campus virtual, procesos de
aprendizaje, etc.
1.3.7.3. Capital Relacional

Es el valor de la base de clientes, de la capacidad de
mantener la relación con ellos y de su potencial, y el
valor referido a otros agentes del entorno como los
proveedores, las autoridades, etc.
El modelo de gestión con relación al capital relacional

se centra en los siguientes aspectos:
1. Lealtad y vinculación, que se materializan en:
• Gestión de la calidad: interna y perciba por el
cliente.
40
• Gestión de la relación con los clientes.
• Cuotas de mercado y cuotas de clientes.
• Gestión de la marca.
2. Intensidad, colaboración y conectividad, se
materializan en:
• Gestión de canales: individual e
integradamente.
• Gestión de convenios con clientes
institucionales.
• Gestión de la imagen corporativa.
• Gestión de relaciones con la sociedad.
• Gestión de alianzas estratégicas.
Para el caso de las universidades, se presenta en

todos los aspectos relacionados con la oficina de
orientación de alumnos, el servicio de inserción al
mundo laboral, la asociación de antiguos alumnos, el
servicio de prensa (revistas, folletos y página Web), la
formación continua, los servicios de Redes, los
servicios de prácticas en empresas y vinculación
universidad - sociedad, la oficina de relaciones
laborales, el servicio de residencias o colegios
mayores, los servicios deportivos y culturales, los
servicios docentes y de biblioteca, el servicio de
protocolo, la oficina del defensor del universitario, la
oficina de relaciones inter-universitarias.
1.3.8. Indicadores de Evaluación para las universidades

El concepto de calidad en educación superior surge a
partir del momento en que se percibe que esta no
responde a los retos, ni se adapta a los cambios del
41
entorno. La calidad se plantea como la relación entre lo
deseable y lo posible, asumiendo que lo deseable es un
referente y lo posible es la realidad observada (Edwards,
1991).
Thorne(2002) sostiene que, con el objeto de determinar

el cumplimiento de los criterios es importante que se
establezcan indicadores, que se refieren a la objetivación
de la propiedad que debemos medir. Los indicadores
pueden ser cuantitativos como, por ejemplo, el
porcentaje de estudiantes que se gradúan o cualitativos
como, por ejemplo, la existencia o no de reglamentos.
Los indicadores cuantitativos generalmente se basan en

índices que representan la relación entre dos
características de la población. Por ejemplo: Cuando se
establecen un conjunto de indicadores, se está
describiendo cuál sería la situación ideal en que se
desearía que se encontrara la institución educativa.
Estos indicadores, por un lado, deben coincidir con los
objetivos que la institución pretende alcanzar; y por otro
lado, deben poderse relacionar con el contexto en que se
encuentra la institución e inclusive compararse con
estándares internacionales.
Luego de investigar los diferentes modelos de calidad

utilizados en el ámbito internacional y de analizar la
información que ofrecen las universidades del Perú
respecto a su funcionamiento y recursos, se ha
elaborado un modelo de variables de calidad para el
contexto peruano, estableciéndose las de entrada, las de
42
proceso y las de salida que puedan permitir un análisis
homogéneo y comparativo de la calidad:
• Las variables de entrada están agrupadas en tres

factores: docentes, estudiantes e infraestructura.
Para evaluar la calidad de los docentes en tanto
recurso educativo, se propone tomar en cuenta los
grados académicos, el tiempo de dedicación, la
categoría, la edad, y los años de experiencia
profesional y docente. La calidad de los estudiantes
como capital de entrada pasa por la capacidad de
selección de postulantes, evaluada a partir de la
proporción de ingresantes respecto a los postulantes,
las capacidades medidas en el proceso de admisión,
la situación económica de los ingresantes y los
centros de estudio de procedencia. Las variables que
consideramos más relevantes para la evaluación de
la infraestructura como recurso de entrada para la
calidad corresponden a las aulas, talleres y
laboratorios, así como a los recursos de apoyo a la
docencia, las instalaciones destinadas al trabajo
docente, las instalaciones y recursos informáticos, y
las bibliotecas
• Las variables para evaluar la calidad del proceso

corresponden a los factores, de gestión académica,
personal administrativo y pedagogía. A diferencia de
las variables de ingreso, la mayor parte de variables
involucradas en el proceso son de carácter cualitativo,
lo cual por un lado ofrece la oportunidad de
profundizar en las particularidades de cada institución
43
y, por otro, dificulta el análisis comparativo
interinstitucional.
La gestión académica constituye el soporte
administrativo y gerencial de la actividad académica,
que involucra la planificación de la educación, el
funcionamiento de los servicios a la comunidad
universitaria, los mecanismos de seguimiento al
progreso académico de los estudiantes, los recursos
económicos destinados a la formación, la captación y
el perfeccionamiento de los docentes, los
mecanismos empleados para evaluar la calidad de la
enseñanza, y los planes de mejora. El personal
administrativo es el responsable en su mayor parte de
llevar a cabo la gestión académica, por lo que es
importante evaluar su preparación técnica y
profesional, así como su distribución en las diferentes
áreas de la universidad, las funciones que cumplen, y
los programas de selección y capacitación de dicho
personal.
• Las variables de salida propuestas están agrupadas

en dos factores: docentes y estudiantes. Para evaluar
el producto asociado a los docentes se deben tomar
en cuenta las consultorías realizadas, asesorías y
jurados de tesis, horas dictadas, asistencia, número
de investigaciones y número de publicaciones. El
logro en relación con los estudiantes es evaluado a
partir del índice de deserción, el porcentaje de
desaprobados, el tiempo de permanencia, el número
de egresados, graduados y titulados, y la capacidad
de inserción en el mercado laboral
44
1.3.9. Indicadores de Gestión de la Calidad de la
Universidad Nacional de Trujillo – Área Académica
La Oficina General de Planificación y Desarrollo,
contando con el apoyo técnico de la Oficina de
Estadística elaboraron, en el año 2004, los indicadores
de gestión de la calidad para la Universidad Nacional de
Trujillo. Para el área académica, se agrupan en los
siguientes rubros: Investigación, docencia y proyección
social.
Investigación
• Porcentaje de Investigadores (PI)
• Porcentaje de Investigadores con grado de Doctor
(PID)
• Porcentaje de Investigadores con grado de Magíster
(PIM)
• Número de tesis de maestría defendidas (TDM)
• Número de tesis de doctorado defendidas (TDD)
• Número de proyectos de investigación (PIU)
• Publicación bibliográfica derivada de la investigación
(LI(t))
• Número de artículos en revistas (AR(t))
• Número de artículos en revistas indexadas (AI(t))
• Número de patentes (IPU(t))
Docencia
• Presión de selección (PS(t))
• Número total de alumnos de pregrado (TAP(t))
• Porcentaje de rendimiento de los alumnos de
pregrado (PRP(t))
• Duración promedio de los estudios de pregrado
(DPP(t))
45
• Porcentaje de graduados por escuela (GE(t))
• Porcentaje de titulados por escuela (TGE(t))
• Densidad por sección (DES(t))
• Índice de egresados que laboran en su profesión
(IELP(t))
• Oferta de maestría (OM(t))
• Oferta de doctorado (OD(t))
• Presión de selección a postgrado (PSP(t))
• Número total de alumnos de postgrado (TAG(t))
• Porcentaje de egresados de maestría (PEM(t))
• Porcentaje de egresados de doctorado (PED(t))
• Porcentaje de docentes nombrados (PDN)
• Porcentaje de docentes con grado de doctor (PDD)
• Porcentaje de docentes con grado de magíster (PDM)
• Producción bibliográfica derivada de los procesos de
docencia (LP(t))
• Índice de alumnos por docente (IAD)
Proyección social
• Número total de proyectos (NPT(t))
1.4. Hipótesis
El modelo de gestión del conocimiento basado en el capital
intelectual contribuye de manera significativa con la actividad
académica de las universidades públicas de la región norte del
Perú.
Variable Independiente:
- Modelo de gestión del conocimiento
basado en el capital intelectual.
46
Variable Dependiente:
- Actividad académica de las
universidades públicas de la región norte
del Perú.
1.5. Objetivos
1.5.1. General
Elaborar un modelo de gestión del conocimiento que
contribuya con la actividad académica de las
universidades públicas de la región norte.
1.5.2. Específicos
1. Formular los indicadores para determinar el nivel de
gestión del conocimiento en las universidades de la
región.
2. Analizar la situación actual de la gestión del
conocimiento en la Universidad Nacional de Trujillo.
3. Diseñar un modelo de gestión del conocimiento que
contribuya con la actividad académica de las
universidades públicas de la región norte del Perú.
47
II. MATERIAL Y MÉTODOS
MATERIAL
2.1. Población
La población estuvo conformada por las universidades
públicas que se encuentran ubicadas en la región norte del
Perú, es decir, en los departamentos de Tumbes, Piura,
Lambayeque, Cajamarca y La Libertad.
Este grupo está comprendido por las universidades:

• Tumbes: Universidad Nacional de Tumbes
• Piura: Universidad Nacional de Piura
• Lambayeque: Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
• La Libertad : Universidad Nacional de Trujillo
2.2. Muestra
Se tomó como muestra de estudio la Universidad Nacional de
Trujillo, teniendo en cuenta que este modelo se puede adaptar
a las universidades públicas de la región norte, e inclusive,
generalizar para su aplicación en las universidades públicas a
nivel nacional.
2.3. Unidad de análisis

Como unidad de observación hemos tomado la actividad
académica de la Universidad Nacional de Trujillo.
48
MÉTODO
2.4. Tipo de estudio

Por su naturaleza, el presente estudio desarrollado es de tipo
Descriptivo, porque se aboca al estudio y descripción de las
principales variables.
2.5. Diseño de investigación

Se realizó un estudio no experimental de corte transversal,
debido a que no hay manipulación de variables. Esto se llevó
a cabo sobre la muestra seleccionada, durante el período
comprendido desde Enero a Diciembre de 2008.
El diseño se esquematiza de la siguiente forma:
donde:
M Muestra de la presente investigación,
compuesta por la Universidad Nacional de
Trujillo.
X Modelo de Gestión del Conocimiento. (VI)
Y Actividad académica de las universidades
públicas de la región norte. (VD)
2.6. Variables y operativización de variables

Las variables son la actividad académica en las universidades
públicas de la región norte y el Modelo de gestión del
conocimiento. Para el diseño del modelo se tomaron en
cuenta los diferentes indicadores de gestión del conocimiento,
base para la medición del capital intelectual, el cual, según
nuestra propuesta, refleja la actividad académica
universitaria, basada en los diferentes factores que intervienen
en la misma, como son grados académicos de los docentes,
número de grupos de investigación, cantidad de egresados,
49
libros publicados, programas de postgrado, laboratorios de
cómputo, artículos publicados, tesis, número de convenios,
congresos organizados, ponencias en congresos, entre otros,
según corresponda a capital humano, estructural o relacional.
El tratamiento de estos datos responde al carácter sistémico
del diseño propuesto.
2.7. Instrumentos de recolección de datos

Se utilizaron las siguientes técnicas: Encuestas, entrevistas,
observación y documentaria, con sus respectivos
instrumentos, según se muestra en la tabla siguiente:
TABLA Nº 1
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS
Técnicas Instrumentos
Encuestas Cuestionario estructurado
Entrevistas Guía de Pautas
Observación Guía de Observación
Documentaria Informes, Reportes del
departamento académico.
FUENTE: Hernández Sampieri (2003).
2.8. Procedimiento y Análisis de datos

A continuación, se presenta el procedimiento seguido:
• Diseño del instrumento:

En primer lugar, se procedió a diseñar los diferentes
instrumentos a ser aplicados, según la técnica
cuidadosamente elegida para cada caso:
- Cuestionarios de preguntas sobre la forma en que se
gestiona el componente humano, el soporte
tecnológico, los procedimientos de captura,
almacenamiento, distribución y circulación de
50
conocimiento, y el medio ambiente propicio a compartir
dicho recurso.
- Conversaciones, entrevistas, focus-group, orientadas a
capturar el valor que se asigna al conocimiento y a la
práctica de la Gestión del conocimiento.
• Aplicación:
Después de elaborado el cuadro con la programación de
entrevistas, y comunicándoles con la debida anticipación,
estas se realizaron con total normalidad. Participaron
directores de escuela, jefes de departamento, personal
responsable de laboratorios de cómputo, bibliotecas y jefes
de oficinas administrativas, conformando una muestra
representativa. Además, se revisaron datos del histórico de
las escuelas.
La información obtenida fue de mucha relevancia para el
presente estudio.
• Tabulación y Análisis:
Formulación de Indicadores de gestión de
conocimiento.
Este proceso pasa por la revisión de experiencias
anteriores, documentos e informes, evaluando los
resultados, discutiendo la pertinencia de dichos
indicadores hasta lograr la adecuación al caso de
estudio en particular. Estos indicadores fueron
elaborados a partir de las siguientes fuentes:
Indicadores de gestión de la calidad para el área
académica de la Universidad Nacional de Trujillo
(2004), Indicadores de gestión de la calidad de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (2006),
Propuesta de indicadores elaborada por Inche y
Chung(2005) para la Facultad de Ingeniería de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, el
51
Modelo de indicadores propuesto por Viedma (2003)
para las universidades públicas españolas, y la
Metodología para la elaboración de indicadores de
capital intelectual (Bueno, 2003).
Verificación de los indicadores.
La verificación implica el llenado por año de los
indicadores, para esto se aplicaron las encuestas y
entrevistas en las diversas oficinas, tanto de la
escuela como del departamento académico, teniendo
en cuenta que en muchos casos los datos se tuvieron
que estructurar, pues se encontraban dispersos.
Vaciado de datos.
Esto se hizo tomando como referencia los diferentes
indicadores de gestión del conocimiento, previamente
seleccionados, para la propuesta del modelo.
• Resultados específicos:
Estos nos permitieron tener un diagnóstico relacionado a la
gestión del conocimiento, basado en el indicador de capital
intelectual en la Universidad Nacional de Trujillo, sobre el
cual se sostiene el modelo planteado en el presente
estudio. Teniendo en cuenta la estructura de las
universidades públicas de nuestro país, estos resultados
podrán ser generalizados en las otras universidades
siguiendo el procedimiento: primero a nivel facultad, con la
medición pertinente en cada escuela académico
profesional que la conforma, y luego a nivel universidad,
con la medición resultante a nivel de las diferentes
facultades.
52
III. RESULTADOS
Se procedió a elaborar la propuesta de modelo de gestión del
conocimiento que responda a las necesidades propias de la actividad
académica en una universidad pública. Para ello, se tomaron en
cuenta las 12 facultades con sus correspondientes departamentos
académicos y escuelas profesionales que conforman la Universidad
Nacional de Trujillo, además de la escuela de posgrado y otras
oficinas administrativas en la medida que fue necesaria su
participación.
3.1. Formulación de indicadores

Una vez definido el ámbito de evaluación, se establecieron los
criterios considerados de relevancia, determinando el tipo de
información a considerar y analizar.
Los indicadores elaborados responden a criterios considerados
en todo proceso de gestión del conocimiento, cubriendo de tal
manera los aspectos básicos de la actividad académica
universitaria.
Este trabajo de investigación no pretende, tampoco, cubrir en su

totalidad todos los aspectos del quehacer universitario, sino más
bien propone indicadores básicos de gestión del conocimiento
para la medición del capital intelectual en el marco del modelo
que permitirá potenciar la actividad académica universitaria.
Para la elaboración de los indicadores de gestión del

conocimiento, se tomaron en cuenta los indicadores de gestión
de la calidad para el área académica de la Universidad Nacional
de Trujillo, los indicadores de gestión de la calidad académica de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, así como
53
también la propuesta de indicadores elaborada por Inche y
Chung (2005), así mismo, el modelo de indicadores propuesto
por Viedma (2003) para las universidades públicas españolas,
la Metodología para la elaboración de indicadores de capital
intelectual planteada por Bueno (2003), así como los diferentes
modelos para la medición de capital intelectual existentes.
TABLA Nº 2
INDICADORES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Nº Indicador Capital
1 Nº de Doctores en la Plana Docente CAPITAL HUMANO
2 Nº de Maestros en la Plana Docente CAPITAL HUMANO
3 Nº de Titulados en la Plana Docente CAPITAL HUMANO
4 Nº de Docentes Capacitados CAPITAL HUMANO
5 Nº Total de Docentes CAPITAL HUMANO
6 Nº de Grupos de Investigación Activos CAPITAL HUMANO
7 Nº de Docentes Investigadores con grado de Doctor CAPITAL HUMANO
8 Nº de Docentes Investigadores con grado de Maestro CAPITAL HUMANO
9 Nº Total de Docentes Investigadores CAPITAL HUMANO
10 Incentivo Promedio a los Docentes Investigadores (S/.) CAPITAL HUMANO
11 Nº de Egresados de Doctorado CAPITAL HUMANO
12 Nº de Egresados de la Maestría CAPITAL HUMANO
13 Nº de Egresados de Pregrado CAPITAL HUMANO
14 Nº de Libros con Registro ISBN CAPITAL ESTRUCTURAL
15 Nº de Libros con Antigüedad no mayor a 5 años CAPITAL ESTRUCTURAL
16 Nº de Libros Generados de la Investigación CAPITAL ESTRUCTURAL
17 Total de Libros en la Biblioteca CAPITAL ESTRUCTURAL
18 Nº de Suscripciones a Revistas Indexadas CAPITAL ESTRUCTURAL
19 Nº de Artículos publicados en Revistas Indexadas CAPITAL ESTRUCTURAL
20 Total de Artículos publicados en Revistas CAPITAL ESTRUCTURAL
21 Nº de Software Usados en los Cursos de Pregrado CAPITAL ESTRUCTURAL
22 Nº de Software Usados en los Cursos de Postgrado CAPITAL ESTRUCTURAL
23 Nº de Computadoras de Última Generación CAPITAL ESTRUCTURAL
24 Total de Laboratorios de cómputo CAPITAL ESTRUCTURAL
25 Nº de Programas de Doctorado CAPITAL ESTRUCTURAL
26 Nº de Programas de Maestrías CAPITAL ESTRUCTURAL
27 Nº de Tesis de Doctorado CAPITAL ESTRUCTURAL
28 Nº de Tesis de Maestría CAPITAL ESTRUCTURAL
29 Nº de Tesis de Pregrado CAPITAL ESTRUCTURAL
30 Nº de Convenios Internacionales CAPITAL RELACIONAL
31 Nº de Convenios Nacionales CAPITAL RELACIONAL
32 Total de Convenios CAPITAL RELACIONAL
33 Nº de Congresos Internacionales Organizados CAPITAL RELACIONAL
34 Nº de Congresos Nacionales Organizados CAPITAL RELACIONAL
35 Total de Congresos Organizados CAPITAL RELACIONAL
36 Nº de Seminarios u otros eventos internacionales CAPITAL RELACIONAL
organizados
37 Nº de Ponencias en Congresos Internacionales CAPITAL RELACIONAL
organizados
54
38 Nº de Ponencias en Congresos Nacionales organizados CAPITAL RELACIONAL
39 Total de Ponencias en Congresos CAPITAL RELACIONAL
40 Nº de Estancias de Investigación Internacionales CAPITAL RELACIONAL
41 Nº de Estancias de Investigación Nacionales CAPITAL RELACIONAL
42 Total de Estancias de Investigación CAPITAL RELACIONAL
43 Nº de Docentes Miembros de Sociedades Científicas CAPITAL RELACIONAL
Internacionales
FUENTE: UNT (2004) / Inche (2005) / Viedma (2003)
ELABORACIÓN: propia
Estos indicadores tienen por finalidad informar sobre la actividad

académica de la universidad a partir del modelo de gestión del
conocimiento planteado. Se aplican a nivel de universidad, pero
también por facultad y departamento académico y/o escuela
profesional. La tendencia de los indicadores se estableció
cuantificando las contribuciones de los capitales: humano,
relacional, estructural, en un valor total denominado capital
intelectual.
3.2 Situación actual de la gestión del conocimiento en la

Universidad Nacional de Trujillo
La situación de los procesos de conocimiento en una
organización se determinan mediante la aplicación de los
indicadores de gestión del conocimiento que han sido
elaborados, obteniendo una medición fiable del nivel de capital
intelectual existente. Para nuestro caso y optando por una mejor
manipulación de la información, los indicadores se dividieron en
niveles:
• Indicadores de Primer Nivel: Se conocen como de primer

nivel a aquellos indicadores que son lineales, es decir, no
son producto de ninguna operación. Ej. Número de
Congresos Nacionales organizados.
• Indicadores de Segundo Nivel: Los indicadores de
segundo nivel son aquellos que se establecen como un
55
cociente. Ej. Número de Tesis de Doctorado / Número
Total de Investigadores.
• Indicadores de Tercer Nivel: Aquellos que se expresan en
porcentajes. Ej. Porcentaje de Financiamiento de
Proyectos del Tesoro Público.
A continuación mostramos los resultados de la medición de los

indicadores de primer nivel correspondientes al año 2008. El
resultado varía de acuerdo al tipo de capital medido.
TABLA Nº 3
INDICADORES DE PRIMER NIVEL – CAPITAL HUMANO
Nº Indicador Resultado
1 Nº de Doctores en la Plana Docente 367
2 Nº de Maestros en la Plana Docente 202
3 Nº de Titulados en la Plana Docente 954
4 Nº de Docentes Capacitados (capacitaciones diversas) 96
5 Nº Total de Docentes 964
7 Nº de Docentes Investigadores con grado de Doctor 367
8 Nº de Docentes Investigadores con grado de Maestro 161
9 Nº Total de Docentes Investigadores 806
11 Nº de Egresados de Doctorado 368
12 Nº de Egresados de la Maestría 716
13 Nº de Egresados de Pregrado 2230
FUENTE: Oficinas Administrativas de la UNT - Año 2008
Interpretación: La universidad tiene un total de 964 profesores,

de los cuales 367 son doctores (en su mayoría, profesores con
categoría principal a dedicación exclusiva), 202 son maestros y
954 son titulados. Tomando en cuenta este último valor,
apreciamos que en la plana docente hay 10 profesores que aún
no son titulados. (Fuente: Of. Técnica de Escalafón). Por otro
lado, existe una diferencia entre el total de docentes y los
docentes investigadores, los cuales llegan a 806. (Fuente: Of.
Gral. de Promoción y Desarrollo de la Investigación). En cuanto
al alumnado en todos los niveles, la cantidad de egresados de
56
doctorado asciende a 368 en el año 208, maestría 716 y
pregrado 2230, de las diferentes escuelas profesionales o
programas de posgrado que la universidad ofrece. (Fuente: Of.
de Grados y Títulos).
TABLA Nº 4
INDICADORES DE PRIMER NIVEL – CAPITAL ESTRUCTURAL
14 Nº de Libros con Registro ISBN 106638
15 Nº de Libros con Antigüedad no mayor a 5 años 14503
17 Total de Libros en la Biblioteca 170620
18 Nº de Suscripciones a Revistas Indexadas 12
19 Nº de Artículos publicados en Revistas Indexadas 70
20 Total de Artículos publicados en Revistas 120
21 Nº de Software Usados en los Cursos de Pregrado 32
22 Nº de Software Usados en los Cursos de Postgrado 18
23 Nº de Computadoras de Última Generación 820
24 Total de Laboratorios de cómputo 29
25 Nº de Programas de Doctorado 21
26 Nº de Programas de Maestrías 66
27 Nº de Tesis de Doctorado 92
28 Nº de Tesis de Maestría 179
29 Nº de Tesis de Pregrado 1505
Interpretación: La universidad tiene un total de 14 bibliotecas

(una por facultad, biblioteca de posgrado y biblioteca central), en
las cuales presenta un total de 170620 libros: 106638 con
registro ISBN y 14503 con una antigüedad no mayor a 5 años.
(Fuente: Of. del Sistema de Bibliotecas). Cuenta también con
suscripciones a revistas indexadas así como publicaciones
institucionales: Revista Ciencia y Tecnología, y la revista
SCIENDO. En el año 2008 se adquirieron 820 computadoras, las
cuales fueron distribuidas en los 29 centros de cómputo de toda
la universidad. (Fuente: Of. Técnica de Abastecimiento). Los
programas de posgrado ofrecidos suman 21 de doctorado y 66
maestrías, entre los cuales se presentaron 92 tesis doctorales y
179 de maestría. (Fuente: Escuela de Posgrado).
57
TABLA Nº 5
INDICADORES DE PRIMER NIVEL – CAPITAL RELACIONAL
30 Nº de Convenios Internacionales 6
31 Nº de Convenios Nacionales 14
32 Total de Convenios 20
33 Nº de Congresos Internacionales organizados 1
34 Nº de Congresos Nacionales organizados 6
35 Total de Congresos Organizados 7
37 Nº de Ponencias en Congresos Internacionales 1
organizados
38 Nº de Ponencias en Congresos Nacionales organizados 10
39 Total de Ponencias en Congresos 11
40 Nº de Estancias de Investigación Internacionales 12
41 Nº de Estancias de Investigación Nacionales 20
42 Total de Estancias de Investigación 32
43 Nº de Docentes Miembros de Sociedades Científicas 87
Internacionales
Interpretación: La universidad cuenta con 6 convenios

internacionales y 14 convenios locales y nacionales, las cuales
suman en total 20 convenios vigentes. (Fuente: Of. de
Intercambio Académico). Los congresos organizados han sido a
nivel de alumnos de pregrado, totalizando 7 y presentando 11
ponencias. El número de estancias de investigación
internacionales fueron 12 en comparación a las 20 estancias
nacionales. (Fuente: Of. de Intercambio Académico).
Ahora, mostramos los resultados de la medición de los

indicadores de segundo nivel, año 2008.
TABLA Nº 6
INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL – CAPITAL HUMANO
Indicador Resultado
Nº Doctores en la Plana Docente/Total de Docentes 0.38
Nº Maestros en la Plana Docente/Total de Docentes 0.21
Nº Titulados en la Plana Docente/Total de Docentes 0.99
58
Nº Docentes Capacitados/Total de Docentes 0.01
Nº Docentes Investigadores con grado de Doctor/Total de 0.46
Docentes Investigadores
Nº Docentes Investigadores con grado de Maestro/Total 0.20
de Docentes Investigadores
FUENTE: Universidad Nacional de Trujillo - Año 2008
En tanto el valor relacionado se aproxime a 1 o más, mayor será

el aporte al consolidado de medición de gestión del conocimiento
actual. Por otro lado, al acercarse a 0, nos indica que debemos
realizar actividades correctivas para mejorar este valor. De ahí la
importancia de la implementación de un tablero de mando
integral dentro del modelo planteado.
Interpretación: El número de doctores en la plana docente

versus la cantidad total de ellos arroja como resultado una
relación de 0.38, en el caso de maestros 0.21 y para los titulados
0.99. En las siguientes relaciones docentes investigadores
versus total de docentes investigadores tenemos 0.46 para el
grado de doctor y 0.20 al grado de maestro.
TABLA Nº 7
INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL – CAPITAL ESTRUCTURAL
Indicador Resultado
Nº Libros con Registro ISBN/Total de Libros 0.63
Nº Libros Antigüedad no mayor a 5 años/Total de Libros 0.09
Nº Artículos en Revistas Indexadas/Nº de Artículos en 0.58
Revistas
Nº Software usados en Pregrado/Total de Laboratorios 1.10
Nº Software usados en Postgrado/Total de Laboratorios 0.62
Nº Computadoras de Última Generación/Nº de 28.28
Laboratorios
Nº Tesis Doctorales/Nº de Egresados de Doctorado 0.25
59
Nº Tesis de Maestría/Nº de Egresados de Maestría 0.25
Nº Tesis de Pregrado/Nº de Egresados de Pregrado 0.67
Interpretación: La relación entre libros con ISBN versus el total

de libros es de 0.63, en cambio con los libros de antigüedad no
mayor a 5 años encontramos 0.09. La adquisición de un número
considerable de equipos de cómputo en el año 2008 hizo que la
relación computadoras de última generación versus número de
laboratorios arroje un interesante 28.28, el cual será difícil de
superar en los años venideros teniendo en cuenta la inversión
que esto demanda. Finalmente, la relación número de tesis
versus número de egresados nos indica en el caso de doctorado
y maestría un 0.25 mientras que en pregrado el 0.67.
TABLA Nº 8
INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL – CAPITAL RELACIONAL
Indicador Resultado
Nº Convenios Internacionales/Total de Convenios 0.3
Nº Convenios Nacionales/Total de Convenios 0.7
Nº Congresos Internacionales organizados/Total de 0.14
Congresos organizados
Nº Congresos Nacionales organizados/Total de Congresos 0.86
organizados
Nº Ponencias en Congresos Internacionales organizados 0.09
/Total de Ponencias
Nº Ponencias en Congresos Nacionales organizados 0.91
/Total de Ponencias
Nº Estancias de Investigación Internacionales/Total de 0.38
Estancias
Nº Estancias de Investigación Nacionales/Total de 0.62
Estancias
Nº Docentes Miembros de Sociedades Científicas 0.09
Internacionales/Total de Docentes
60
Interpretación: El mayor valor de esta medición se encuentra
en la relación ponencias en congresos nacionales versus total de
ponencias presentadas, el cual asciende a 0.91. En cambio si
revisamos la relación docentes miembros de sociedades
científicas internacionales versus total de docentes encontramos
tan sólo un 0.09.
Los resultados de la medición de indicadores de tercer nivel son:

TABLA Nº 9
INDICADORES DE TERCER NIVEL – UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TRUJILLO, AÑO 2008
Indicador Resultado
Porcentaje de Docentes Doctores 38%
Porcentaje de Docentes Maestros 21%
Porcentaje de Docentes Titulados 99%
Porcentaje de Docentes Capacitados 1%
Porcentaje de Docentes Investigadores con grado de 46%
Doctor
Porcentaje de Docentes Investigadores con grado de 20%
Maestro
Porcentaje de Libros con Registro ISBN 63%
Porcentaje de Libros con Antigüedad no mayor a 5 años 9%
Porcentaje de Artículos en Revistas Indexadas 58%
Porcentaje de Convenios Internacionales 30%
Porcentaje de Convenios Nacionales 70%
Porcentaje de Congresos Internacionales organizados 14%
Porcentaje de Congresos Nacionales organizados 86%
Porcentaje de Ponencias en Congresos Internacionales 9%
organizados
Porcentaje de Ponencias en Congresos Nacionales 91%
organizados
Porcentaje de Estancias de Investigación Internacionales 38%
Porcentaje de Estancias de Investigación Nacionales 62%
Porcentaje de Docentes Miembros de Sociedades 9%
Científicas Internacionales
61
Interpretación: Los indicadores muestran que el 38% de los
docentes ostentan el grado de doctor, 21% el de maestro, así
también el 46% de docentes investigadores son doctores y el
20% son maestros. El porcentaje de libros con ISBN es del 63%
contra sólo un 8% de libros con antigüedad no mayor a 5 años.
La universidad además tiene un 30% de convenios
internacionales, un 14% de congresos internacionales
organizados y el 9% de sus docentes pertenecen a sociedades
científicas internacionales.
Finalmente, se muestra el consolidado de los indicadores, lo cual

se estableció cuantificando las contribuciones de los capitales:
humano, relacional, estructural, en un valor total denominado
capital intelectual. La medición del capital intelectual para el año
2008 en la Universidad Nacional de Trujillo asciende a un valor
de 38.81. De esta manera, obtuvimos el estado actual de la
gestión del conocimiento en la universidad.
TABLA Nº 10
MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL – UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TRUJILLO, AÑO 2008
Indicador Resultado
Capital Humano 2.25
Capital Estructural 32.47
Capital Relacional 4.09
Capital Intelectual 38.81
62
3.3 Diseño del modelo de gestión del conocimiento
Nuestra propuesta está basada en las siguientes etapas:
3.3.1. Autodiagnóstico
Dentro de esta etapa se procedió a revisar los indicadores
de gestión de la calidad para el área académica de la
universidad, entre otras fuentes y teorías, con la finalidad
de formular los indicadores de gestión del conocimiento
para una posterior medición del capital intelectual en la
universidad (ítems 3.1 y 3.2).
El estado actual de la gestión del conocimiento en la

Universidad Nacional de Trujillo para el año 2008 asciende
a un valor de 38.81.
3.3.2. Gestión Estratégica

Es necesario incorporar la dimensión del conocimiento al
análisis estratégico de la organización. Para ello es
necesario disponer de una visión de consenso sobre el
futuro de la organización, el papel que juega la gestión del
conocimiento en esta visión y su comunicación activa al
resto de la organización.
Se revisó el Plan Estratégico Institucional de la

Universidad Nacional de Trujillo 2007 - 2011. La finalidad
de esta revisión fue alinear nuestra propuesta de gestión
del conocimiento a los objetivos planteados en dicho plan,
ocupándonos de los puntos que guardan relación con la
presente investigación:
63
MISION
Somos una institución educativa pública que forma
profesionales y académicos de pre y postgrado altamente
competitivos, realizando investigación científica con
proyección y extensión a la comunidad de la región la
libertad y del país.
VISION
La Universidad Nacional de Trujillo en el año 2011, será
una institución moderna, acreditada, reconocida a nivel
nacional e internacional por realizar investigación
científico–tecnológica con enfoque interdisciplinario, por
ser aliada estratégica en el proceso de desarrollo
sostenido de la región la libertad y del país y contar con
una gestión administrativa flexible e innovadora.
LINEAMIENTOS DE POLÍTICA
• La universidad velará por la excelencia académica en
todas las escuelas profesionales.
• Se potenciará la calidad de la docencia universitaria
impartida en el pre y posgrado.
• La universidad promoverá actividades de investigación
conjunta con otras instituciones, tanto nacionales como
internacionales.
• La institución promoverá las publicaciones e
investigaciones realizadas.
EJE TEMÁTICO – FORMACIÓN UNIVERSITARIA Y

LABOR DOCENTE
• Mejorar la calidad de los servicios académicos.
• Ampliar los servicios académicos de formación
profesional en la región La Libertad.
64
• Desarrollar e impulsar la investigación científica
orientada a la búsqueda de nuevos conocimientos que
solucionen problemas de la sociedad.
• Mejorar e implementar los programas de estudios de
Post Grado y de Especialización.
• Potenciar y desarrollar los centros de producción y
líneas de rentabilidad.
Luego, se procedió a seleccionar las estrategias que vayan

más con el modelo propuesto y los indicadores que se
formularon:
OBJETIVO ESPECIFICO 1.5.

Establecer un plan de capacitación integral de docentes de
acuerdo a las necesidades reales de la institución.
INDICADOR
• Número de docentes capacitados.
• Número de docentes con grado de maestro y doctor.
• Número de docentes titulados.
• Número de docentes que han realizado estancias de
investigación internacionales.
• Número de docentes que han realizado estancias de
investigación nacionales.
• Número de docentes que reciben incentivos por
investigación.

Desarrollar alianzas estratégicas nacionales e
internacionales que permita junto a un mecanismo de
monitoreo reforzar las actividades universitarias.
INDICADOR
• Número de convenios en ejecución nacionales.
65
• Número de convenios en ejecución internacionales.

Simplificar el proceso de graduación y titulación
INDICADOR
• Número de bachilleres / Número de egresados de
pregrado.
• Número de tesis doctorales/ Número de egresados de
doctorado
• Número de tesis de maestría/ Número de egresados de
Maestría
• Número de tesis de pregrado/ Número de egresados de
Pregrado

Impulsar el posicionamiento de las escuelas en el ámbito
empresarial y sector público de la región
INDICADOR
• Número de congresos internacionales organizados
• Número de congresos nacionales organizados
• Número de ponencias en congresos internacionales
organizados
• Número de ponencias en congresos nacionales
organizados

Desarrollar investigación científica por áreas del
conocimiento, y de carácter multidisciplinaria, orientada a
la búsqueda de nuevos conocimientos práctico que
solucione los problemas de la sociedad.
66
INDICADOR
• Número de docentes con investigaciones registradas
en OGPRODEIN /Número de docentes UNT.
• Número de docentes investigadores con grado de
Doctor/Total de docentes investigadores.
• Número de docentes investigadores con grado de
Maestro/Total de docentes investigadores.

Desarrollar un programa de protección de la propiedad
intelectual de las investigaciones ejecutadas y su
publicación.
INDICADOR
• Número de patentes
• Número de líneas de investigación activas
• Número de artículos en revistas indexadas
• Número de artículos en revistas
• Número de publicaciones

Optimizar el sistema de producción de bienes y prestación
de servicios de las Unidades Productivas implementando
criterios de eficacia, eficiencia, innovación, mediante la
alianza Universidad-Empresa-Estado.
INDICADOR
• Número de laboratorios
• Número de computadoras de última generación

Institucionalizar una política de innovación permanente de
la tecnología de la información de carácter académico y
administrativo.
67
INDICADOR
• Número de software usado en pregrado
• Número de software usado en postgrado

Mejorar las instalaciones de las bibliotecas y su
equipamiento nivel central y sedes
INDICADOR
• Número de libros con registro ISBN
• Número de libros con antigüedad no mayor a 5 años
• Total de libros
• Total de bibliotecas

Promover la mejora de las instalaciones y el equipamiento
de los laboratorios, talleres de las unidades académicas,
administrativas a nivel central y subsedes.
INDICADOR
• Total de laboratorios de cómputo
Así es como se demuestra el alineamiento de los

indicadores del modelo propuesto con los objetivos
estipulados en el plan estratégico institucional.
Ahora, elaboramos el mapa estratégico, que fue finalmente

implementado en el cuadro de mando integral, tomando en
cuenta los indicadores para cada perspectiva.
68
FIGURA Nº 5
MAPA ESTRATÉGICO
FINANCIERA Mejorar y modernizar la

administración universitaria
CLIENTE
Mejorar el nivel
académico
Protección propiedad Simplificar el proceso de

intelectual de las graduación y titulación
investigaciones y su
publicación
PROCESOS
Impulsar el INTERNOS
posicionamiento de
las escuelas Promover
equipamiento de los
laboratorios
Mejorar las instalaciones

de las bibliotecas y su
equipamiento
Institucionalizar una
política de innovación
permanente de las TICs Optimizar el sistema de
producción de bienes y
prestación de servicios
Establecer un plan de Desarrollar

capacitación integral de investigación científica
docentes por áreas
Desarrollar alianzas
estratégicas nacionales
e internacionales APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
3.3.3. Gestión del Cambio

Es necesario acompañar las iniciativas de Gestión del
Conocimiento con medidas de Gestión del Cambio, como
69
sesiones de sensibilización, incremento de la comunicación
interna, establecimiento de etapas de progreso, etc.
De no tomar todas las medidas necesarias para vencer las
resistencias, no se implantarían con éxito las innovaciones
organizativas diseñadas.
Las fases por las que pasamos en el proceso de innovación

fueron las siguientes:
• Estabilidad
• Inmovilización (“Ya veremos”)
• Negación (“Esto no funcionará”)
• Ansiedad (“¿Qué pasará conmigo?”)
• Negociación (“¿Cómo puedo minimizar el impacto?”)
• Depresión
• Ensayo (Tímido al principio)
• Aceptación.
Las fases del proceso de comunicación son las siguientes:

• Planificar la comunicación: ¿qué comunicar?, ¿cómo
comunicar?, ¿cuándo comunicar?.
• Comunicar activamente, a través de sesiones de
presentación.
• Reforzar y premiar.
3.3.4. Medición del desempeño

Para la medición del desempeño utilizamos el Balanced
Scorecard o cuadro de mando integral de Kaplan y Norton.
Esta es una herramienta que resume gráficamente y en
forma muy simple el conjunto de indicadores que se miden
en forma periódica y la forma en que se va desempeñando
la organización a partir de la instalación de las prácticas de
gestión del conocimiento, de forma tal que se constituye en
70
un tablero de control que integra todas las perspectivas del
conocimiento y su efecto en los procesos y rendimientos.
Se tendrá como meta un año a partir de su implementación.

Las iniciativas por cada perspectiva son las mismas
actividades estipuladas en el plan estratégico institucional.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo Indicadores Tipo de indicador
Mejorar y Porcentaje de gasto Capital tangible.
modernizar la en administración
administración respecto al gasto
universitaria y la total.
situación
patrimonial.
PERSPECTIVA CLIENTE
Objetivo Indicadores Estrategia y/o Actividades
2.3 Patentes, 1. Elaboración de un estudio
líneas de investigación para determinar el área
activas, encargada de registrar y
artículos en revistas patentar las investigaciones,
indexadas, inventos y otros productos
artículos en revistas, del conocimiento generados
publicaciones en la universidad.
2. Implementación de
mecanismos para difundirlas
publicaciones de las
investigaciones realizadas.
1.7 Bachilleres / egresados 1. Elaboración de una
de pregrado, propuesta para disminuir y
tesis doctorales/ agilizar el tiempo promedio
71
egresados de de graduación y titulación.
doctorado, 2. Implementación de la
tesis de maestría/ propuesta de simplificación
egresados de maestría, del procedimiento de
tesis de pregrado/ graduación y titulación.
egresados de pregrado.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

1.9 Congresos 1. Suscripción de convenios
internacionales y en función de las
nacionales organizados, especialidades de cada
ponencias en congresos Facultad para apoyar el
internacionales y fortalecimiento del desarrollo
nacionales tecnológico y de gestión de
organizados. los diferentes tipos de
empresas y de instituciones
del sector público regional,
nacional e internacional.
3.1 Laboratorios, 1. Ampliación de la oferta de
computadoras de última productos y servicios a los
generación. usuarios con calidad.
2. Elaboración del Plan de
modernización de la
infraestructura y renovación
de equipos.
6.4 software usado en 1. Implementación de un
pregrado y postgrado programa agresivo de
innovación de hardware,
software, actualización de
conocimientos del personal
en informática.
72
7.2 Libros con registro 1. Modernización de las
ISBN, instalaciones e
libros con antigüedad no implementación de textos y
mayor a 5 años, revistas en bibliotecas
Total de libros,
Total de bibliotecas
7.3 Laboratorios de 1. Modernización de las
cómputo. instalaciones e incremento
del número de laboratorios y
talleres equipados
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

1.5 Docentes capacitados, 1. Implementación de
con grado de maestro y programas de reforzamiento
doctor, titulados, con profesional de actualización
estancias del docente en metodología,
internacionales y tecnología educativa,
nacionales, que reciben currículo, proyectos de
incentivos por investigación, proyectos de
investigación. inversión, medio ambiente
entre otros.
2. Implementación de un Plan
de capacitación para
incrementar docentes con
grado de maestría y
doctorado.
3. Implementación de una
política de becas, pasantías e
incentivos para promover la
capacitación e innovación en
todos los docentes.
73
1.6 Convenios en ejecución 1. Promoción y difusión de
nacionales e convenios de intercambio
internacionales. académico aprobados y en
ejecución para capacitación
de docentes en otras
universidades e instituciones
2.1 Docentes con 1. Difusión de las líneas de
investigaciones investigación por área del
registradas en conocimiento y desarrollo de
OGPRODEIN /Número proyectos de investigación.
de docentes UNT,
docentes investigadores
con grado de
Doctor/Total de
docentes
investigadores,
docentes investigadores
con grado de
Maestro/Total de
docentes
investigadores.
De esta forma, se contribuye de manera significativa con la

actividad académica de la UNT, generalizable para las demás
universidades públicas de la región norte.
74
IV. DISCUSION
El conocimiento constituye el factor más importante dentro de todo
proceso académico, pues se trata del insumo que contribuye
directamente con la mejora significativa de la actividad académica en
las universidades. En tal sentido, debe ser adecuadamente
recopilado, procesado y presentado mediante indicadores
pertinentes.
El presente trabajo de investigación propone un modelo de gestión

del conocimiento el cual muestra la estructura y validación de su
sistema de indicadores formulado mediante un cuadro de mando
integral. La estructura responde al carácter sistémico del diseño y
toma en cuenta la actividad académica reflejada a través del capital
intelectual. La validación corresponde a la aplicación de los
indicadores en la Universidad Nacional de Trujillo, utilizando toda la
información disponible, organizada o procesada, del año académico
2008.
El modelo comprende en primer lugar la formulación de 43

indicadores, los cuales nos permiten medir el capital intelectual
dividido en capital humano (13 indicadores), capital estructural (16
indicadores) y capital relacional (15 indicadores), y en 3 niveles para
su mejor manipulación. El cálculo de los indicadores, como
indicamos líneas arriba, corresponde al año académico 2008 y nos
permiten disponer de información confiable para el análisis y
reflexión sobre la gestión del conocimiento y cómo esta puede
contribuir significativamente en la mejora de la actividad académica
de la universidad.
El resultado del cálculo de indicadores nos arrojó un total de 38.81,

cifra que se debe incrementar con la aplicación del modelo
75
propuesto, mejorando la actividad académica en la universidad. Esto
es sumamente importante tomando en cuenta el proceso de
autoevaluación y acreditación institucional en el cual estamos
inmersos.
Hemos encontrado valores que nos llamaron poderosamente la

atención: uno de ellos, el hecho de que no todos los docentes son
titulados en sus respectivas especialidades. Si retomamos la idea del
proceso de autoevaluación, la universidad tendría serios problemas.
De ahí el hecho de poder implementar el espiral del conocimiento
(Nonaka, 2005) para sensibilizar a aquellos docentes para que
solucionen su situación a la brevedad posible, contando para ello con
plazos específicos, los cuales sólo se pueden planificar y controlar
con la existencia del cuadro de mando integral. Otro valor está
relacionado a los libros con una antigüedad no mayor a 5 años, el
cual asciende a tan sólo el 9% del total. En el siglo XXI no podemos
prescindir de literatura actual, sino caemos en la obsolescencia.
Lo mismo sucede cuando observamos el nivel porcentual de
docentes miembros de sociedades internacionales: 9%. Esto resta
posibilidades de acceder a múltiples beneficios por la membresía,
entre los cuales podemos resaltar bibliotecas virtuales de última
generación, material de apoyo para las clases, cursos on-line de
actualidad, consultas, participación en foros, entre otros. Si tenemos
en cuenta que los docentes son parte activa dentro de la estructura
del proceso enseñanza-aprendizaje, debemos buscar las estrategias
necesarias para revertir esta situación, estrategias contempladas en
la propuesta del modelo.
En una sociedad basada en el conocimiento, la Universidad se

convierte en un elemento clave del sistema de innovación, tanto
como proveedor de capital humano así como promotor de nuevas
empresas y tecnologías. El papel de la Universidad en la generación
76
de conocimiento científico-técnico es que a medida que el
conocimiento vaya teniendo una importancia creciente en la
innovación, la Universidad, como institución que produce y disemina
conocimiento, habrá de desempeñar un mayor protagonismo en la
innovación industrial.
Román (2004) señala que la integración de todo el conocimiento con

el fin último de crear valor, y por tanto convertirlo en capital
financiero, lleva a diseñar un modelo de gestión del conocimiento
que recoja los mecanismos que la organización tiene que poner en
marcha para hacer factible que el modelo dinámico de capital
intelectual actúe y genere stock individual (capital humano) y
colectivo (capital estructural y capital relacional).
El modelo de gestión propuesto se puede abordar desde varios

ángulos, teniendo en cuenta que se trata de un proceso que no se
detiene en ningún momento. Podemos acotar que la presente
investigación está orientada al aprovechamiento de las posibilidades
de las universidades y así hacerlas más eficientes, gracias a la
sistematización del control del capital intelectual, vital para las
universidades del presente y, por qué no decirlo, del futuro. Las
etapas planteadas en este modelo nos permiten desarrollar
actividades que garantizan su alta performance, de manera que
mejoren la actividad académica en la universidad.
Empezar por un autodiagnóstico, el cual comprende la formulación
de indicadores y evaluación del capital intelectual, nos proporcionó
un punto de quiebre en nuestra investigación. El saber el resultado
hace que podamos comparar con valores dados en el futuro, y sobre
esos manejar correctivos o mejora continua.
Una vez obtenidos los valores, el saber qué hacer con ellos es
fundamental. De esto se ocupa la segunda fase, mediante la
definición y selección de estrategias, alineadas al planeamiento
77
estratégico institucional de la Universidad Nacional de Trujillo, para
luego construir el mapa estratégico, lo que consolida un modelo bien
elaborado, con un buen fundamento teórico y de gestión.
La construcción del cuadro de mando integral con sus perspectivas,
todo esto basado en el reporte y registro de indicadores, además de
sus iniciativas, constituyen la definición y aplicación del modelo. Esto
nos permite controlar el capital intelectual, mediante la medición
continua. Hay que tener en cuenta, además, que como todo nuevo
proceso, la resistencia al cambio siempre estará presente. Para ello,
la etapa gestión del cambio busca la sensibilización así como el
incremento de la comunicación, con el afán de minimizar el impacto
negativo que puede ser generado.
La implementación del cuadro de mando integral hace que tengamos
información permanente de los indicadores. El modelo integra los
indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de
futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con
la estrategia y la visión de la universidad. Debe ser utilizado como un
sistema de comunicación, de información y de formación, y no sólo
como un sistema de control, para que, basado en estos resultados,
se puedan tomar las medidas preventivas y correctivas necesarias,
de acuerdo a la planificación hecha.
Durante estos últimos años, diferentes autores han expuesto

diversos argumentos y soluciones que a su vez han configurado
diferentes modelos de gestión del conocimiento. En todos los casos
subyace un mismo objetivo, el de convertir el capital intelectual de la
empresa en ventajas competitivas mediante una estudiada y eficaz
gestión del conocimiento.
78
V. PROPUESTA
La creciente competitividad en el mundo hace que el conocimiento y
su gestión se transformen en una competencia clave para las
universidades, en vista de que estas son las encargadas de realizar
actividades relacionadas con el conocimiento. La creación de
conocimiento recae en la investigación como proceso de desarrollo y
la transferencia de conocimiento, como proceso que se lleva a cabo
a través de la docencia. Sin embargo, la implantación de sistemas de
gestión del conocimiento no es habitual: Faltan actividades de
gestión, estrategias de implantación y conciencia sobre la necesidad
de la gestión del conocimiento. Ante esta situación es que
planteamos un modelo que nos indique cómo proceder, tratando los
principales factores de éxito (dimensiones y criterios),
procedimientos (procesos relacionados a la gestión del
conocimiento), el contexto (procesos de negocio) y presentando los
principales instrumentos de la gestión del conocimiento. Ya hemos
visto los modelos conceptuales clásicos de gestión del conocimiento,
que a su vez nos dan luces como para poder plantear el nuestro a
medida, evitando problemas actuales como son la pérdida de
conocimiento, la falta de una sistematización del control de capital
intelectual y últimamente, la concentración exclusiva en el
componente tecnológico.
El modelo de Gestión del Conocimiento que se propone, se centra

en las siguientes fases:
5.1. Autodiagnóstico
Dentro de esta etapa, se procede con la revisión de los
indicadores de gestión de la calidad para el área académica
de la universidad, después con la selección de los
indicadores de gestión del conocimiento y finalmente, la
79
evaluación del capital intelectual mediante los indicadores
de gestión del conocimiento.
5.2. Gestión Estratégica

En esta etapa se revisa el plan estratégico de la universidad,
se define y selecciona las estrategias, se conforma el equipo
encargado de la implantación de la gestión del conocimiento
y se elabora el mapa estratégico, para su posterior
tabulación en el cuadro de mando integral (CMI).
Realizamos el reporte de los indicadores de gestión del
conocimiento, luego se procede con el registro de los
indicadores de gestión del conocimiento, la elaboración del
grafo histórico, construcción del cuadro de mando integral
(CMI) y presentación de las perspectivas. Como se trata de
un modelo de gestión del conocimiento, la perspectiva
financiera se deja de lado, ya que se busca más bien el
control del capital intangible y todo lo que este representa
para la empresa.
5.3. Gestión del Cambio

Esta es una etapa sumamente delicada, teniendo en cuenta
lo difícil que resulta para toda organización su adaptación al
cambio. Por tal motivo se deben realizar sesiones de
sensibilización, buscar el incremento de la comunicación
interna, establecimiento de etapas de progreso, culminando
con el análisis causa-efecto.
5.4. Medición del desempeño

No se puede gestionar lo que no se puede medir. Para tal
finalidad, debemos implementar el cuadro de mando integral,
pero también implementar medidas preventivas y
correctivas. La medición del desempeño no es sólo arrojar
80
valores, sino también tener en cuenta que estos deben
proporcionar una información sobre su estado y qué hacer
después de los resultados.
FIGURA Nº 6
ETAPAS DE LA PROPUESTA DEL
MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
81
VI. CONCLUSIONES
1. El modelo de gestión del conocimiento planteado en la presente
investigación se verificó que contribuye de manera significativa
no sólo a la actividad académica de la Universidad Nacional de
Trujillo, sino también se hace extensivo para su aplicación en las
universidades públicas de la región Norte del país.
2. Los indicadores de gestión del conocimiento, vitales para la
medición del capital intelectual dentro del modelo de gestión del
conocimiento planteado, fueron formulados a partir de las
siguientes fuentes: Indicadores de gestión de la calidad para el
área académica de la Universidad Nacional de Trujillo (2004),
Indicadores de gestión de la calidad de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos (2006), Propuesta de indicadores
elaborada por Inche y Chung(2005) para la Facultad de
Ingeniería de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, el
Modelo de indicadores propuesto por Viedma (2003) para las
universidades públicas españolas, y la Metodología para la
elaboración de indicadores de capital intelectual (Bueno, 2003),
entre otros.
3. Después de analizar la situación actual de la gestión del
conocimiento en la universidad mediante los indicadores
planteados, podemos afirmar que nuestra unidad de análisis
obtuvo como resultado 38.81 en la medición de capital
intelectual, lo cual nos indica que es insuficiente dentro de un
proceso de autoevaluación y acreditación institucional, puesto
que hay muchos valores que se tienen que incrementar.
4. El diseño de un modelo de gestión del conocimiento no sólo
debe consistir en la formulación de indicadores de medición, sino
también tener en cuenta que estos deben proporcionar una
información sobre su estado, lo cual se logra mediante la
82
aplicación de un Tablero de Mando Integral. Debe estar
completamente alineado al plan estratégico institucional.
5. El capital intelectual es el patrimonio más importante de una
organización, por lo tanto su medición es un índice vital para un
mejor desarrollo de la Universidad Pública.
83
VII. RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
1. El modelo, para garantizar su eficiencia en el tiempo, debe ser
implementado a nivel de escuelas profesionales y
departamentos académicos, en primera instancia, para luego ser
generalizable en facultades. No se debe pretender el utilizarlo
sólo como un mecanismo de medición, sino más bien de mejora
continua.
2. Los indicadores deben ser revisados en forma periódica (al
menos una vez al año) para verificar su efectividad. De esto
depende también el éxito del modelo planteado en el tiempo.
3. Conocido el nivel de gestión del conocimiento en la universidad,
a través de su capital intelectual, se debe proceder a tomar las
medidas preventivas o correctivas estipuladas en el modelo.
Estas acciones también ser revisadas en forma continua,
alineadas por supuesto al planeamiento estratégico de la
universidad.
4. El modelo planteado debe ser refinado en el tiempo. Sin
embargo, esto no debe ocasionar perder nuestra visión del
modelo: orientado al aprovechamiento de las posibilidades de
las organizaciones académicas para hacerlas más eficientes.
84
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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85
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87

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Después de toda esta recopilación de antecedentes

De igual manera, el establecimiento de opciones o

- Desde el punto de vista práctico o social:

- Desde el punto de vista científico:

- Desde el punto de vista metodológico

1.2. Formulación del problema

1.3. Marco Teórico y Conceptual

1.3.1. Gestión del Conocimiento

Debido a lo novedoso del término “Gestión del

• “Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar

• “Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y

A partir de estas definiciones podemos, entonces,

1.3.2. El Proceso de Gestión del Conocimiento

Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible

1.3.3. La Sociedad del Conocimiento

Con el nuevo siglo nos hemos introducido de lleno en la

Desde siempre, la ventaja competitiva de las empresas

Pero ahora ha nacido una nueva estrategia que