Instructivo Planificación Corto Plazo Rev.0

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Manual Proceso Ciclo de Vida Proyectos Sustaining Capital FECHA DE ELABORACIÓN:


01/

Página 26 de 43 CÓDIGO: FL-PRO-SUSCAPITAL-INF-REV003

Minera Escondida Limitada

INSTRUCTIVO PLANIFICACIÓN DE CORTO PLAZO FASE EJECUCIÓN


PROYECTOS SUSTAINING CAPITAL

PMO HEAD OF PROJECTS

Abril 13 – Versión 1

Cruz y Dávila Ingeniería


TÍTULO: Instructivo planificación corto plazo PMO HoP FECHA DE ELABORACIÓN:
09/04/2013

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CONTROL DE MODIFICACIONES

Número
Número Páginas Número Secciones Fecha
Modificaciones

CONFECCIONÓ REVISÓ APROBÓ APROBÓ

NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE:


María Martín C.

CARGO: CARGO: CARGO: CARGO:


PMO, Cruz y Dávila
Ingeniería

FIRMA FIRMA FIRMA FIRMA

____________________ _____________________ ____________________ ____________________

FECHA: Abril 2013 FECHA: Abril 2013 FECHA: Abril 2013 FECHA: Abril 2013

1. LISTA DE CONTENIDOS
1. PROPÓSITO Y APLICACIÓN....................................................................................................................................... 4

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2. ALCANCE................................................................................................................................................................. 4

3. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 5

4. TERMINOLOGÍA Y GLOSARIO................................................................................................................................... 6

5. RESPONSABILIDADES HOP....................................................................................................................................... 7

6. METODOLOGÍA....................................................................................................................................................... 9

6.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................................9
6.2. PLANIFICACIÓN TRADICIONAL VS HERRAMIENTA LEAN........................................................................................11
6.3. NIVELES DE PLANIFICACIÓN..................................................................................................................................13
6.4. KPIS Y MEJORA CONTINUA.......................................................................................................................................19
6.5. REUNIÓN DE COORDINACIÓN...............................................................................................................................21

7. ROL DEL PLANIFICADOR......................................................................................................................................... 22

8. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESOS REPORTABILIDAD............................................................................................... 26

9. APLICACIÓN REPORTABILIDAD............................................................................................................................... 27

9.1 TEMPLATE DE EJECUCIÓN..........................................................................................................................................27


9.2 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (LOOKAHEAD).............................................................................................................28
9.3 PLAN POR TURNOS.................................................................................................................................................... 35
9.4 LISTADO DIARIO DE ACTIVIDADES..............................................................................................................................39
9.5 DOCUMENTO DIGITAL............................................................................................................................................... 40

1. PROPÓSITO Y APLICACIÓN

El principal propósito de este manual, es fijar un estándar para el desarrollo de la planificación de


corto plazo en la etapa de ejecución de un proyecto Sustaining Capital, principalmente para la

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Gerencia de Ejecución de Proyectos y Gerencia de Control de Proyectos y Governance de la Head of


Projects de Minera Escondida Limitada, pero sin excluir a cualquier área de la compañía que ejecute
proyectos.

En este documento, se podrá acceder a toda la información relacionada con el proceso de


planificación de corto plazo, flujos, planillas, referencias, stakeholders, etcétera, con el objetivo de
unificar la información necesaria para la correcta ejecución, evaluación, difusión y control de la
planificación de corto plazo.

La aplicación del contenido, involucra una correcta disciplina operacional de cada uno de los
stakeholders involucrados en el proceso, los cuales utilizarán el presente documento como apoyo
para una adecuada administración en los procesos explicados.

2. ALCANCE

Todo el personal involucrado en los procesos de planificación de la fase de ejecución del proyecto
capital, tales como Gerentes GEP y GCPG de la HoP, ingenieros de proyectos GEP y GCPG de la
HoP, ingenieros CPP y CPPS de la PMO de la HoP, planners e ITOs de las empresas colaboradoras,
áreas usuarias, empresas colaboradoras ejecutoras, y todo aquel integrante que entre a formar parte
del proceso.

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3. INTRODUCCIÓN

En el marco del plan de acción de control y mejoramiento de la productividad del programa de


proyectos de la Head Of Projects, se busca sistematizar el proceso de planificación de corto plazo,
basada en análisis de restricciones y compromisos confiables. El presente manual se encuentra
alineado con los documentos existentes: Manual proceso ciclo de vida proyectos sustaining capital y
Manual de gestión core processes PMO Gerencia de Control de Proyectos y Governance. Lo anterior,
con el fin de crear una disciplina operacional óptima, acorde a los nuevos desafíos y requerimientos
tanto de Minera Escondida Ltda., como de BHP Billiton de cara al futuro.

El ciclo de vida de los proyectos sustaining capital posee 4 fases, el presente manual define procesos
de planificación de corto plazo para la fase de ejecución, la cual tiene como objetivo llevar a cabo la
ejecución del proyecto. Es aquí donde se desarrollan las inversiones más fuertes de todos los
proyectos, por lo que es muy importante realizar una planificación activa y confiable, así como un
seguimiento y control realista, que permita finalizar los proyectos dentro del plazo y costo
establecido.

IDENTIFICACIÓN SELECCIÓN/DEFINICIÓN EJECUCIÓN OPERACIÓN

Ilustración 1: Fases ciclo de vida Proyecto Sustaining Capital

Con el objetivo de estandarizar los procesos, se ha desarrollado el flujo de la planificación de corto


plazo de los proyectos sustaining capital, donde se presenta el proceso de cómo se desarrolla, tanto
en fondo como en forma y los responsables en cada una de las actividades.

Es importante destacar la participación de la Gerencia de Control de Proyectos y Governance, la cual


realiza el seguimiento y control del governance estipulado para cada proyecto según los lineamientos
tanto de BHP como de MEL, desde la identificación hasta la operación del proyecto.

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Por lo anterior, surge la instancia de crear una cultura orientada a la excelencia y disciplina
operacional, donde cada participante opere y gestione según procesos estandarizados, apoyados por
equipos de trabajos especializados y alineados con los requerimientos y necesidades de la compañía.

4. TERMINOLOGÍA Y GLOSARIO

CPD: Cumplimiento plan diario.


Dashboard: Formato de consolidación de la información del Proyecto, la cual tiene como finalidad
generar una reportabilidad ejecutiva.
GCPG: Gerencia Control de Proyectos y Governance.
GIE: Gerencia de Ingeniería y Estudios.
GEP: Gerencia de Ejecución de Proyectos.
HoP: Head of Projects
IOI: Ingeniero de Obras Industriales MEL.
Ingeniero CPP: Ingeniero Control de Proyectos PMO.
Ingeniero DPS: Ingeniero Desarrollo de Proyectos Sustaining.
IPM: Ingeniero de Proyectos MEL
ITE: Inventario de trabajo ejecutable.
KPI: Key performance indicator (Indicador de desempeño)
MEL: Minera Escondida Limitada.
PEP: Plan de Ejecución del Proyecto (Project Execution Plan)
PMO: Project Management Office.
PPC: Porcentaje plan cumplido.
PRL: Porcentaje restricciones liberadas.
Primavera P6: Software de programación y control de proyectos.
RFI: Request for information.
Sustaining
Capital Project: Proyecto de acuerdo a segmentación BHP, el cual está entre USD 100.000 y USD 17,4
millones de dólares (10 millones share por el 57,5% de posesión de BHP respecto a MEL)
Template: Formato de reporte que la empresa colaboradora utiliza para informar del avance, tanto de
los estudios como de la ejecución del proyecto.

5. RESPONSABILIDADES HOP

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5.1 Head of: Responsable de generar los procesos, instancias y aprobaciones para el
desarrollo de las diferentes Fases del Ciclo de Vida del Proyecto Sustaining Capital,
asegurando la consistencia entre los proyectos y la estrategia de capitales del Asset.

5.2 Gerente GCPG: Es el responsable de velar por el cumplimiento del governance del
proyecto durante el ciclo de vida de éste.

5.3 Gerente GEP: Es el responsable de proveer los recursos necesarios para la


implementación del presente manual, del cumplimiento y aplicación de éste, en la Fase de
Ejecución y Operación (cierre) del ciclo de vida del Proyecto Sustaining Capital.

5.4 Ingeniero de Proyectos e Ingenieros de Obras Industriales MEL: Son los responsables
(Accountability) por la correcta ejecución de las Fases Selección/Definición, Ejecución y
Operación. Esto contempla el plazo y costos (Valor Ganado), además de la calidad de los
entregables de cada etapa, de manera de cumplir los KPI (Key Performance Indicators)
estipulados previamente para la etapa y del proyecto.

5.5 Reportabilidad y Governance: Es la entidad responsable de velar por que se cumpla el


Governance estipulado para cada fase del ciclo de vida del Proyecto Sustaining Capital.

5.6 Superintendencia PMO MEL / PMO CyD: Es la entidad responsable de realizar el


seguimiento, obtención y reportabilidad verídica de la información previamente estipulada
con la GIE y GEP. También se encarga de presentar alertas frente a desviaciones en costo,
plazo y alcance, oportunidades de mejora y recomendar soluciones según corresponda a
cada proyecto.

5.6.1 Líder de Proyectos: su responsabilidad es la de dirigir al equipo de proyectos


en el logro de la implementación e implantación del modelo de PM adoptado
por la HoP, velando por el cumplimiento de los plazos tanto de los
entregables como de las fases. Generar las instancias para el manejo de la
gestión del cambio y mejora continua, con el fin de cumplir con éxito los
cambios realizados.

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5.6.2 Ingeniero de Sistemas: encargado de la implementación y funcionamiento de


la herramienta tecnológica, de la carga y actualizaciones de los proyectos en
las plataformas respectivas.

5.6.3 Ingeniero Control de Proyectos: encargado por el seguimiento de la


implantación de procesos, facilitar la gestión del cambio y mejora continua,
generar de forma oportuna la reportabilidad tanto interna como externa y
alertas del status de los proyectos y programa de la HoP.

1 6. METODOLOGÍA

6.1. INTRODUCCIÓN

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La teoría aplicada para el desarrollo de la herramienta de planificación de corto plazo basada en


análisis de restricciones y compromisos confiables está sustentada por la filosofía lean construction,
proveniente de la filosofía lean production.

Ilustración 2: Filosofía Lean

La filosofía lean production fue desarrollada en Toyota en los años 50, para lograr optimizar la
producción de la línea automotriz, eliminando pérdidas de tiempo, capital y equipos. Tras observar
sus beneficios, numerosos investigadores han tratado de adaptar la filosofía a la industria de la
construcción, generándose en los años 90 la filosofía lean construction o construcción sin pérdidas.
La adaptación de la filosofía lean a la industria de la construcción es de elevada complejidad, por las
características intrínsecas del rubro su aplicación no es sistemática, ya que el producto a entregar al
cliente es siempre diferente y rodeado de múltiples variables que llevan a un alto grado de
incertidumbre.

El objetivo de la filosofía lean construction es construir eliminando o reduciendo aquellas


actividades que no agregan valor. A continuación, se definen conceptos fundamentales de la filosofía,
para la correcta comprensión del manual:

 Pérdida: todo lo que sea distinto de los recursos mínimos de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.
 Valor agregado: valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados
durante el proceso productivo.

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 Restricción: condición que impide la ejecución de una tarea.


 Producción tradicional: La producción consiste en conversiones, en actividades que agregan
valor, transformar materias primas (inputs) en productos (outputs).

Ilustración 3: Flujo producción tradicional

 Producción como flujo: La producción consiste en conversiones que agregan valor y en flujos
que no agregan valor pero son necesarios para la producción. Reducir las pérdidas de los
flujos y mejorar las conversiones es el fin buscado.

Ilustración 4: Flujo producción

El objetivo central de la herramienta de planificación lean es incrementar la confiablidad de la


planificación (a través de herramientas de planificación y control) de modo de facilitar el
mejoramiento de la productividad y el cumplimiento de costos y plazos de proyectos. Para aumentar
la confiabilidad se debe actuar en distintos niveles del sistema de planificación, donde se va afinando
el plan y realizándose un análisis de restricciones con asignación de responsables y fechas para su
liberación. Al realizar esta actividad, se consigue mejorar el control de la incertidumbre,
aumentándose la confiabilidad del plan y mejorándose la coordinación. En consecuencia, las pérdidas
de las actividades que no agregan valor se reducen y se mejoran las actividades que si lo hacen, de

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este modo se espera un mejoramiento de la productividad, siempre con el objetivo de cumplir los
costos y plazos planificados.

Ilustración 5: Herramienta planificación lean

6.2. PLANIFICACIÓN TRADICIONAL VS HERRAMIENTA LEAN

Tradicionalmente la planificación se realiza en base a lo asignado en el plan maestro, sin estudiar la


disponibilidad de recursos ni los intervalos de tiempo de todas las actividades, es decir, no se hace un
balance de carga-capacidad. Tampoco se estudian las restricciones asociadas a cada una de las
actividades que puedan impedir su ejecución, por lo que finalmente se planifica la ejecución de
actividades que no podrán realizarse.

La totalidad de actividades del proyecto están plasmadas en el plan maestro, es lo que DEBE
hacerse. Lo que SE HARÁ es lo que planifico a corto plazo. El PUEDE hacerse son las actividades
liberadas, sin restricciones y con el balance carga-capacidad realizado. Como no se estudian las
actividades que pueden hacerse, y lo que se planifica que se hará son diferentes actividades a las
que se pueden hacer, finalmente SE HACE la intersección de estos dos eventos.

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Ilustración 6: Planificación tradicional


Fuente: Cristina Jara D., Ing. y Gestión de la Construcción PUC

Al utilizar la filosofía lean, aplicando la herramienta de planificación y control, se identifica lo que


PUEDE hacerse y en base a eso se decide lo que SE HARÁ, por lo que todas las actividades están
liberadas y efectivamente SE HARÁN, de tal forma que se asegura el avance planificado. Para ello se
identifican las restricciones que evitan que se puedan hacer las tareas y se les asigna un responsable
encargado de liberarla, siendo el objetivo agrandar el PUEDE y gestionarlo teniendo todos los
recursos disponibles (cancha, mano de obra, materiales, etcétera).

Ilustración 7: Planificación herramienta P&C


Fuente: Cristina Jara D., Ing. y Gestión de la Construcción PUC
6.3. NIVELES DE PLANIFICACIÓN

Adelantar la planificación permite generar el tiempo para diseñar las operaciones y estudiar los
métodos de trabajo que serán utilizados, es por ello que su estudio se debe realizar en distintos

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niveles de planificación, cada vez con un detalle mayor según se acerca la fecha de ejecución de la
tarea. A continuación se exponen los niveles de planificación existentes en los proyectos de MEL,
aclarar que la herramienta de planificación de corto plazo se aplica en los niveles de planificación
operacional y planificación de producción.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Planificación realizada por MEL en las fases del ciclo de vida de los proyectos previas a la fase de
ejecución.

 Máster Plan Portfolio: planificación estratégica empresarial de los proyectos sustaining


capital de la HoP, donde los proyectos son estudiados por el área como un global. El objetivo
es cumplir las metas establecidas por MEL, manteniendo la continuidad y operación de la mina
de manera eficaz y eficiente, alineándose con los desafíos productivos de la compañía.

 Plan de ejecución del proyecto (PEP): Planificación estratégica inicial de los proyectos
realizada por MEL con la ingeniería básica o de detalle. Se definen los objetivos, la estrategia
de ejecución, el plazo y el presupuesto del proyecto.

 Línea base: Cronograma entregado por la empresa colaboradora encargada de la ejecución


del proyecto, el cual definirá la línea base a cargar en la herramienta tecnológica Primavera
P6. Se definen las actividades y tareas a desarrollar con sus correspondientes fechas de inicio
y fin, los hitos, los entregables, etcétera. Es el DEBE hacerse, correspondiente a la Gantt
comúnmente llamada máster plan por las empresas colaboradoras.

PLANIFICACIÓN TÁCTICA-PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (LOOKAHEAD)

Este es el primer nivel que corresponde a la herramienta de planificación de corto plazo, el desglose
de actividades corresponde a las mismas de la línea base, no entrando en un mayor nivel de detalle.
El intervalo a estudiar es de 4 turnos, ya que se evalúa que la incertidumbre es muy elevada si se

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estudia un plazo mayor. Las fechas a colocar para las actividades se irán actualizando semana a
semana con las fechas que entrega Primavera P6 una vez cargado el avance, es decir, son las
fechas remaining o forecast.

Este nivel es el de mayor importancia, ya que consiste en analizar el PUEDE, es decir, conocer las
actividades que realmente se pueden ejecutar y aumentarlo todo lo posible.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como tal la coordinación del diseño
(planos), proveedores (materiales y equipos), recursos humanos, información y requisitos previos
necesarios para que la producción pueda llevarse a cabo.
Para controlar el flujo de trabajo, se analizan las restricciones asociadas a cada una de las
actividades de la línea base, consiste en analizar si lo tengo disponible o no. Las principales
restricciones son:

 Ingeniería: planos necesarios para ejecutar la actividad, RFIs.


 Materiales: materiales necesarios para realizar la actividad, tiempo de respuesta del
proveedor.
 Mano de obra: recurso humano necesario para hacer la actividad.
 Equipos y maquinaria: equipo o máquinas necesarias para hacer la actividad.
 Pre-requisito: actividades que deben cumplirse antes, para que la actividad se pueda
desarrollar y/o la cancha necesaria para el mismo efecto.
 Administrativa: actividades relacionadas con trámite de documentos, tales como los permisos.
 Seguridad: actividades relacionadas con la seguridad que puedan impedir la ejecución de la
actividad.
 Otras

En el estudio de cada actividad-restricción, se pueden dar tres casos:

1. Restricción liberada: tengo el recurso disponible para llevar a cabo la actividad


2. Restricción liberada condicionada: la restricción no puede estar liberada un turno anterior a la
ejecución de la actividad ni antes, porque por fuerza mayor es necesario liberarlo en un periodo
de tiempo más cercano, es decir, en el turno en ejecución (turno 1).

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3. Restricción restringida: no está disponible el recurso/condición para llevar a cabo la actividad.

Una vez realizado el análisis de restricciones, éstas se deben gestionar, asignando n responsable y
una fecha de liberación de restricción a las actividades-restricciones que se encuentren liberadas
condicionadas o restringidas. La fecha de liberación debe ser entregada por el responsable,
generando así un compromiso y haciéndose partícipe de la responsabilidad adquirida. Este
compromiso es la clave para el aseguramiento de la producción.

Tras el estudio de cada actividad, restricción por restricción, se define el status de la actividad en su
totalidad, pudiéndose encontrar:

1. Liberada: todas las restricciones asociadas a la actividad están liberadas.


2. Liberada condicionada: de entre todas las restricciones, ninguna está restringida, al menos una
está liberada condicionada.
3. Restringida: de entre todas las restricciones, al menos una está restringida.

Desde esta clasificación, nace el inventario de trabajo ejecutable (ITE), considerándose como tal, al
listado de actividades que se encuentran en la condición de liberada o liberada condicionada,
correspondiendo al listado de actividades que se pueden ejecutar (PUEDE), actividades con un bajo
grado de incertidumbre.

PLANIFICACIÓN OPERACIONAL

Este nivel de planificación es el que presenta el mayor nivel de detalle, se genera el compromiso de
ejecución por parte de los responsables directos de las unidades de ejecución, comprometiendo sólo
el trabajo que puede ser hecho, es decir, comprometiendo aquellas actividades que pertenecen al
ITE.

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Plan por turnos

Como se ha expresado anteriormente, este nivel de planificación se inicia con la selección de


actividades del ITE, pero el objetivo es llegar a un nivel de detalle mayor, ya que las actividades del
ITE son las mismas que las existentes en la línea base. Para ello, se incluyen las tareas con sus
respectivas fechas de ejecución, indicadas por el responsable directo de la producción.

Como su nombre indica, el intervalo de estudio es un turno, siendo variable el número de días
dependiendo de los turnos establecidos en las empresas colaboradoras.
Al definir todas las actividades y tareas del plan por turnos, comprometiendo lo que se hará con un
elevado grado de fiabilidad, ya que todas las restricciones están liberadas o liberadas condicionadas,
se analiza la secuencia, responsables, carga de trabajo, etcétera.

Ilustración 8: Proceso plan por turnos

Cada actividad o tarea posee un responsable, el cual compromete su ejecución, este compromiso
tiene que ser realista, ya que de otra manera la herramienta de planificación pierde su objetivo. Un no
cumplimiento implica una cadena de no cumplimientos, ya que por lo general unas actividades son
dependientes de otras.

El nivel de cumplimiento se mide por medio del KPI denominado porcentaje de plan cumplido (PPC),
siendo 100% si finalmente se hace lo que se comprometió se haría en su totalidad.

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Listado de actividades diarias

El objetivo de este listado es que todo el personal de terreno conozca las actividades y tareas que se
realizarán a lo largo del día o que se pueden realizar, y sus respectivos responsables de ejecución,
los cuales estarán encargados de entregar una priorización de actividades a sus cuadrillas.
Diariamente se repartirá el documento a los responsables y éstos lo devolverán completado,
indicando las actividades que finalmente se han ejecutado y las que no, además realizarán las
observaciones que consideren oportunas referentes a cada actividad-tarea.

En el listado de actividades diarias no puede haber actividades que no estén incluidas en el plan por
turnos, ya que se alimenta desde éste. Existen dos tipos de actividades, las programadas y las
llamadas colchón o plan B. Las programadas son aquellas que tienen fecha de ejecución del día en
curso, mientras que las colchón puede tener otra fecha de ejecución o incluso no tener fecha. El
objetivo de incluir actividades colchón es poseer tareas qué ejecutar en caso de que fallen las
programadas para el día en curso.

RESUMEN NIVELES DE PLANIFICACIÓN

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• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
• Planificación del conjunto de proyectos del Master Plan Portfolio
área
D
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Planificación inicial que genera el presupuesto y el
PEP E
programa de proyecto
• Definición duración del proyecto (Plan ejecución proyecto) B
E
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Definición de hitos y entregables
• División en actividades del PEP Línea base
• Actividades constituidas por grupos de tareas

• PLANIFICACIÓN TÁCTICA Planificación


• Identificación y gestión de restricciones asignándose responsable y
fecha liberación intermedia PUEDE
(Lookahead)
• Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
• Aumentar el PUEDE, preparación trabajo.

• PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
• Acordar lo que SE HARÁ en base a compromisos confiables por parte de los Plan por
últimos planificadores
• Identificar lo que se PUEDE hacer del ITE
turno
• PLANIFICACIÓN OPERACIONAL Listado SE HARÁ
• Listar las actividades programas para el día y sus responsables
• Listar las actividades que no están programadas para el día pero que se pueden ejecutar
actividad
(actividades colchón o plan B) es
• Controlar la ejecución diaria
diarias
Ilustración 9: Resumen niveles de planificación

6.4. KPIs Y MEJORA CONTINUA

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Para realizar un buen control es necesario realizar la medición del desempeño, y a su vez esta
medición es el primer paso para llevar a cabo la mejora continua, ya que se dan a conocer los
errores.

Se han definido 3 indicadores clave de desempeño (KPI), uno en cada nivel de planificación propio
de la herramienta. A continuación se muestra un cuadro identificándolos, donde se indica el nivel de
planificación al que pertenecen, su nombre, cálculo y porcentaje a cumplir.

NIVEL DE PLANIFICACIÓN NOMBRE KPI CÁLCULO KPI OBJETIVO

N°restricciones comprometidas /
Planificación intermedia PRL=Porcentaje de restricciones liberadas 95%
N° restricciones liberadas
N°actividades comprometidas /
Plan por turnos PPC=Porcentaje plan cumplido 95%
N° actividades cumplidas
N°actividades programadas día /
Listado actividades diarias CPD= Cumplimiento plan diario 95%
N° actividades ejecutadas

Ilustración 10: Tabla KPIs

 Para el cálculo del PRL se deben considerar los compromisos de liberación de restricciones
con fechas de liberación comprendidas en el periodo de dos turnos, es decir, cuando se
estudia el compromiso, la fecha está comprendida en los días de los turnos 1 (turno actual) y 2
(próximo turno), mientras que cuando se realiza el control, la fecha está comprendida en los
días del turno 0 (turno finalizado) y el turno 1 (turno actual).
 Para el cálculo del PPC, se debe tener en cuenta que todas las actividades-tareas incluidas en
el plan por turnos tendrán el compromiso de ser ejecutadas, a excepción de las actividades
colchón, que pueden tener fechas fuera de turno o no tener fecha asignada. Cuando se
estudia el compromiso, se realiza en las actividades del turno 1 (turno actual), cuando se
controla el compromiso, se realiza en las actividades del turno 0 (turno finalizado).
 Para el cálculo del CPD, se deben incluir todas las actividades-tareas programadas para el día
en curso, por tanto no se incluyen las actividades colchón (en la planilla plan por turnos se
seleccionan chequeando una cuadrado casilla de verificación apareciendo en la planilla listado
actividades diarias con una C entre paréntesis).

Como parte de la mejora continua se analizará por qué los indicadores no se han cumplido al 100%,
y establecer medidas las correctivas necesarias para dar solución al incumplimiento.

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Es muy importante conocer el porqué de los incumplimientos, las razones por las cuales ha fallado el
plan que poseía un alto grado de confiabilidad. El objetivo no es buscar culpables, sino entender la
importancia del compromiso adquirido y aprender cómo fallas repetitivas pueden prevenirse.
En el caso de la planificación intermedia, se analizan las causas de no cumplimiento asociadas a
cada una de las restricciones no liberadas y para el caso del plan por turnos se analizan las causas
de no cumplimiento de la actividad-tarea no ejecutada. En ambos casos se debe asociar un
responsable a la causa de no cumplimiento.

NIVEL DE PLANIFICACIÓN KPI ANÁLISIS DE

Planificación intermedia PRL Restricciones no liberadas


Actividades-tareas comprometidas no
Plan por turnos PPC
cumplidas
Ilustración 11: Tabla mejora continua

Las causas de no cumplimiento no pueden ser ambiguas, y deben servir para realizar un registro
histórico de fallas repetitivas, es por ello se encuentran tabuladas según el siguiente listado:
- Falta de cancha
- Falta de materiales
- Falta de mano de obra
- Falta de herramientas-equipos
- Cambios de ingeniería
- Mala administración del rendimiento
- Problemas de seguridad
- Problemas administrativos
- Cambio de prioridad secuencia
- Falta de suministro técnico
- Imprevistos
- Otros
Puesto que la restricción no se ha liberado o la actividad-tarea no se ha cumplido, se deben buscar
medidas correctivas para dar la solución al incumplimiento y asignar un responsable encargado de

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que la acción se lleve a cabo. Esta casilla no se encuentra tabulada, por lo que es positivo explicar
brevemente la causa de no cumplimiento y el porqué de esa medida correctiva.

6.5. REUNIÓN DE COORDINACIÓN


1

Se realizará una reunión por turno, en lo posible un día que se encuentre aproximadamente en la
mitad del turno. Los asistentes deben ser todos los involucrados en el área de producción
relacionados con pre-requisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales, es
decir, aquellos que pueden ser asignados como responsables en cualquiera de los niveles de
planificación.

El objetivo es tratar los temas aplicando la herramienta de planificación a corto plazo de forma
disciplinada, sistemática y ordenada. En la medida que sea posible, se adaptará la reunión existente
semanal de coordinación del proyecto según la siguiente figura.

Ilustración 12: Esquema reunión

En todas las reuniones se informarán las fechas significativas del proyecto: final e hitos, de manera
que todos los involucrados tengan estas fechas interiorizadas y estén comprometidos con los
objetivos, teniendo así una visión global del proyecto.

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Para lograr los propósitos de la reunión, ésta debe seguir una estructura sistemática, siendo
necesaria la asistencia y puntualidad de todos los involucrados. Además es necesario que todos los
responsables lleven realizadas las actividades propias de la herramienta de planificación de sus
respectivas unidades productivas (cálculo PPC, PRL, causas de no cumplimiento, medidas
correctivas, estudio de la planificación de la semana que viene, etcétera). En la reunión se realizarán
las siguientes tareas, según el orden que se expone a continuación:

1. Revisión de los KPI (PRL y PPC)


2. Análisis de las causas de no cumplimiento
3. Establecimiento de las medidas correctivas
4. Actualización de las actividades de planificación intermedia
5. Análisis de restricciones de las nuevas actividades y revisión de las existentes (fechas
liberación y responsables)
6. Actualizar el ITE
7. Realización del plan por turno de la semana que viene.

1 7. ROL DEL PLANIFICADOR

La figura del planificador dentro del proceso completo del proyecto de ejecución posee vital
importancia, ellos serán los encargados de aplicar el presente manual y lograr las metas que en él se
exponen. Como objetivos generales de la planificación, tanto temporal como económica, se pueden
enumerar los siguientes:

 Optimizar los recursos limitados (maquinaria, mano de obra, etcétera)

 Seguimiento y optimización del proceso de aprovisionamiento (compras)

 Cumplir o reducir tiempo/s de ejecución de las actividades

 Incrementar el grado de conocimiento (difusión transversal)

 Planificación preventiva en vez de forense

 Especial análisis, planificación y control de las actividades críticas

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TÍTULO: Instructivo planificación corto plazo PMO HoP FECHA DE ELABORACIÓN:
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 Asegurar y controlar la distribución de costos

 Facilitar y asegurar la asignación de responsabilidades

 Gestionar el término de la obra en plazo

 Cumplimiento manuales existentes:

o Manual proceso ciclo de vida proyectos sustaining capital HoP

o Manual de gestión core processes PMO Gerencia de Control de Proyectos y

Governance

o Manual del ciclo de vida del proyecto Primavera Project Management

o Instructivo de requisitos de un cronograma a empresas colaboradoras de ejecución

o Instructivos revisión de cronogramas a contratistas.

En cada turno, las empresas colaboradoras entregarán:

 Informe estatus ejecución empresa de construcción (template)

 Reportabilidad planificación corto plazo:

o Planificación mediano plazo (lookahead): 4 turnos

o Plan por turnos

o Compilación de los listados de actividades diarias de la semana anterior

*(NOTA): Cada colaborador adaptará en las planillas la cantidad de días que posee su turno
de trabajo.

Rol del Planner ITO

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TÍTULO: Instructivo planificación corto plazo PMO HoP FECHA DE ELABORACIÓN:
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ACTIVIDAD FRECUENCIA OUTPUT

• Participación activa y validación de la planificación junto con el planner


Diaria
empresa colaboradora. Template de ejecución;
archivo digital primavera
• Revisión, validación , análisis de consistencia y entrega de template de P6
Semanal
ejecución semanal y archivo Primavera P6

• Apoyo en la gestión de liberación de restricciones


• Especial apoyo en la gestión de liberación y entrega de áreas (facilitar
comunicaciones con SPA y SI) Diaria
• Información actualizada sobre recepción de suministros provistos por MEL Reportabilidad
o un tercero planificación corto plazo

• Revisión, validación y entrega de reportabilidad planificación corto plazo


Semanal
basada en análisis de restricciones y compromisos confiables

• Confección y entrega de forecast actualizado del proyecto de ejecución para


Semanal Forecast de ejecución
entrega a SPA

Reportabilidad nivel
• Confección y entrega de evaluación nivel implementación herramienta
Semanal implementación
planificación corto plazo para entrega a SPA
herramienta

• Visita a terreno para verificación de datos al menos dos veces por semana Diaria Template de ejecución;
archivo digital primavera;
• Nexo entre la empresa colaboradora y el SPA en temas de planificación Diaria reportabilidad
planificación corto plazo;
forecast de ejecución
• Asistir a la reunión semanal de coordinación de proyecto Semanal

Ilustración 13: Actividades Planner ITO

Rol del Planner empresa colaboradora

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TÍTULO: Instructivo planificación corto plazo PMO HoP FECHA DE ELABORACIÓN:
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ACTIVIDAD FRECUENCIA OUTPUT

• Identificación de la interrelación entre tareas.


• Establecimiento de duración de tareas en base a rendimientos.
Archivo digital primavera
• Determinación de fechas del programa.
Diaria P6; Reportabilidad
• Asignación y nivelación de recursos a las tareas.
planificación corto plazo
• Determinación del camino crítico (formado por tareas críticas).
• Verificación y ajuste de la programación diaria (Control).

• Seguimiento y control de la liberación de restricciones (fechas y


Diaria
responsables)
Reportabilidad
• Recopilación de información, confección y entrega de reportabilidad de planificación corto plazo
planificación corto plazo basada en análisis de restricciones y compromisos Semanal
confiables

• Entrega de template de ejecución y archivo Primavera P6 semanal Semanal Template de ejecución

Archivo digital primavera


• Presencia permanente en terreno para obtención y verificación de datos de P6; Reportabilidad
Diaria
avance y control, y determinación de restricciones. planificación corto plazo;
Template de ejecución

Archivo digital primavera


P6; Reportabilidad
• Asistencia a la reunión semanal de coordinación de proyecto Semanal
planificación corto plazo;
Template de ejecución

Ilustración 14: Actividades Planner empresa colaboradora

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8. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESOS REPORTABILIDAD
9.

Realizado: María Martín


Control y mejoramiento productividad HoP MEL
ROL DEL PLANIFICADOR HoP MEL - CyD Revisado: Felipe Alvarad
Plan de reducción de variabilidad de planificación
Fecha: 13/03/13

Diagrama de flujo Rol del Planificador HoP


Periodo anterior Día 1 Día 2 Día 3

Entrega template Corrección


Confección y envío template ejecución del periodo
ejecución Seguimiento y control de la liberación de restricciones de las Planillas de Planificación Corto Plazo
anterior
Planner empresa colaboradora

Visita diaria a terreno


Entrega archivo Corrección
digital Primavera
Actualización avances archivo Primavera P6 (*.xer)
P6 (*.xer)

Verificación y ajuste de la programación en Primavera P6

Entrega planillas Corrección


Confeción y envío de planillas de planificación corto
de planificación
plazo de la última reunión (lookahead y plan por
corto plazo
turnos)

Entrega
compilación
Confección y envío diario de listado de actividades listados diarios Corrección
diario de actividades de
la semana
anterior

Apoyo al planner colaborador con liberación de restricciones de las Planillas de Planificación Corto Plazo
Recepción diaria
de listado de
actividades diario
Revisión y
validación
(consistentes)
¿Validado? NO Envío
Confección
Template y
forecast proyecto
archivo P6
ejecución
validado
Revisión y ¿Validado? NO
Planner ITO

validación
Reunión Semanal de Proyecto

Envío Planillas
Planificación
corto plazo
SI SI validadas

Visita a terreno Visi


Revisión y Envío
¿Validado? NO compilación
validación
listados diarios
de actividades
de la semana
anterior
Verificación y SI Ve
ajuste
programación en prog
P6

Revisión y
¿Validado? NO
validación

SI

Recepción y
validación
forecast proyecto
Revisión y
ejecución ¿Validado? SI
validación
IOI o SPA

Revisión y
¿Validado? SI
validación

NO NO
Reportabilidad PMO

SI
Ing. Control o Ing.

Respaldo Envío Planillas Envío


Recepción y compilación Docume
Planificación Template y
MEL-CyD

tratamiento listados diarios para la


corto plazo archivo P6
información Revisión y de actividades D
validadas validado
validación ¿Validado? NO de la semana
(consistentes) anterior
Ing. Sistemas

Imputación
PMO CyD

Consolidación
datos
y análisis
Primavera
automático
P6

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APLICACIÓN REPORTABILIDAD

Para comprender cómo utilizar la herramienta y las planillas asociadas estandarizadas, a continuación
se desarrolla una breve explicación basada en un proyecto hipotético sobre la construcción de una
rampa de acceso a un estacionamiento. El proyecto consiste en la construcción de dos muros de
contención y la rampa entre ellos. En el apartado 9.5, se adjunta Excel con las planillas completadas
con el ejemplo del cual se han obtenido los pantallazos y con comentarios en las celdas para su
correcta comprensión.

Existen cuatro planillas estandarizadas involucradas en la planificación de corto plazo, todas ellas se
encuentran en el archivo Excel adjunto estando vinculadas entre sí:
 Planilla existente modificada:
o Template de ejecución: relacionada indirectamente con la planificación, ya que existe
una retroalimentación.
 Nuevas planillas propias de la herramienta:
o Planificación intermedia (lookahead)
o Plan por turnos
o Listado de actividades diarias

9.1 TEMPLATE DE EJECUCIÓN

El primer paso a realizar, es preparar el template de ejecución con la línea base (cronograma), es
decir, con el desglose de actividades que la empresa colaboradora presentó en base al plazo
estipulado en el PEP. Este cronograma se tiene que encontrar aprobado y cargado en la herramienta
tecnológica Primavera P6.

Cada actividad tiene información asociada (monto, HH, plazo, cantidad de unidad de obra, código,
etcétera), la cual también será completada en el template. Existen más datos a rellenar, pero su
explicación no forma parte del presente manual, resaltar que la información del template se alimenta
de los datos que el Primavera P6 entrega al cargar semanalmente el avance.

A continuación se muestra una imagen del template (ver fig. 1), resaltándose en un círculo rojo el
desglose de actividades, en amarillo el código entregado por Primavera P6 y en verde las fechas de
inicio y fin planificadas de las actividades. La columna código commoditie (círculo morado fig.1), es

Minera Escondida Ltda.


una clasificación de actividades, la cual no será realizada por la empresa colaboradora sino por los
ingenieros de sistemas de la PMO.

Figura 1

9.2 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (LOOKAHEAD)

El desglose de actividades que se utiliza en la planificación intermedia (lookahead), es el mismo que


en el template y en el Primavera P6 (línea base), no debiéndose incorporar ni eliminar
actividades.La principal diferencia está en que no es el cronograma completo, sino los 5 turnos de
estudio estipulados para la planificación intermedia (recuadro azul fig.2): turno actual (turno1), los 3
turnos futuros y el turno ya finalizado (turno 0). Por lo tanto, las actividades involucradas en la planilla
lookahead irán cambiando turno a turno.

Las tres primeras columnas son las mismas que en el template (recuadro naranja fig.2), junto a cada
actividad se coloca el código del Primavera y su correspondiente división de commodite. Las
siguientes dos columnas son de vital importancia, ya que son las fechas forecast o remaning que
entrega el P6, las cuales se actualizarán todas las semanas al imputar los datos en el P6 y cambiar la
fecha de control. Para realizar esta tarea, se exportan los datos del P6 a excel y se copian-pegan en
la planilla lookahead (recuadro rojo fig.2), como ya se ha mencionado, esta tarea se hará todas las
semanas.
Minera Escondida Ltda.
En el cuadro verde de la fig.2 se encuentra la fecha del primer día del turno en curso, la cual se
modificará todas las semanas.

Figura 2

Lo escrito en las celdas coloreadas en rojo oscuro, no debe ser modificado, ya que sino la macros
programada no identificará los títulos y no funcionará, apareciendo una ventana como la que se
muestra a continuación, indicándonos un error.

Figura 3

Gestión de restricciones

Lo explicado hasta ahora no contempla ninguna actividad específica de la herramienta de


planificación de corto plazo, sino que es un programa común realizado con excel, contemplando las
actividades y fechas de 4 turnos, más el turno 0 ya finalizado. Una vez que ya tenemos este
programa, comienzan las actividades propias de la herramienta, realizándose el análisis de
restricciones, estudiando una por una las actividades con sus correspondientes 8 restricciones
asociadas.

Minera Escondida Ltda.


Figura 4

Para realizar esta tarea, se ha generado un cuadro de diálogo, el cual aparece al hacer click en los
botones enmarcados en el círculo rojo de la figura anterior (fig.4). Indicar que el botón actualizar
(círculo verde fig.4), se debe presionar cuando se incluyen o se extraen actividades (filas), de tal
forma que automáticamente entrega la numeración correlativa a las actividades, pero sin perder lo
imputado previamente en el cuadro de diálogo.

Completando el cuadro de diálogo, automáticamente se completan todas las celdas del excel
pertenecientes al inventario de trabajo ejecutable (ITE), a excepción de las columnas compromiso
turnos 0-1 y cumplimientos turnos 0-1, las cuales se introducirán a mano. Se completará un cuadro
para cada una de las actividades como el que se muestra a continuación:

Minera Escondida Ltda.


Figura 5

Los pasos para completar el cuadro de diálogo son los siguientes (figura 5):

1. Cuadro azul: seleccionar la restricción a estudiar de entre las 8.


2. Cuadro rojo: asociarle un status a la restricción, las opciones de la lista desplegable son:

a. Liberada : cuando una actividad posee este status, no es necesario imputar más
datos. Por defecto, si no se le asocia un status a una restricción el sistema la considera
liberada.

b. Liberada condicionada : actividades que están pendiente de liberación en el


transcurso del turno 1, porque no hay posibilidad de liberarla antes, siendo la probabilidad
de liberarse en muy elevada.

c. Restringida : actividades pendientes de liberación.

3. Cuadro morado: En el caso b o c, hay que seguir asignándole un responsable encargado de


liberar la restricción, el responsable debe ser identificado por cargo y por la empresa a la que
pertenece, no por nombre. Son listas desplegables, las cuales pueden ser modificadas según las
necesidades de cada empresa colaboradora, en la hoja “listas”, tal y como se muestra en la
siguiente imagen.

Minera Escondida Ltda.


Figura 6

Además, se le asigna una fecha de liberación pinchando en el botón calendario. Si la fecha


corresponde a cualquier fecha anterior al último día del turno 2, es considerada como una
restricción crítica. Finalmente, se puede escribir un detalle de la restricción para eliminar la
ambigüedad.

4. Cuadro amarillo: En caso de que la restricción no haya sido liberada en la fecha comprometida o
antes, se debe analizar por qué no se liberó y se le asigna la causa de no cumplimiento y el
responsable asociado a la no liberación. Como ya se explicó anteriormente, las causas de no
cumplimiento se encuentran tabuladas, pudiéndose modificar en caso de ser necesario en la hoja
“listas”.
5. Cuadro verde: Finalmente se le asigna la acción correctiva y un responsable para llevarla a cabo y
así liberar la restricción.
6. Hacer click sobre el botón actualizar para guardar todos los datos imputados.

Como cada actividad posee 8 restricciones y una sola celda donde mostrar cada uno de los puntos
del listado de arriba, aparecerán separados por un punto y coma (;) según el orden de las
restricciones, es decir: ingeniería, materiales, mano de obra, etcétera, siempre y cuando la actividad
se encuentre liberada condicionada o restringida. Se muestra ejemplo en la siguiente figura:

Figura 7

Minera Escondida Ltda.


Status de la actividad

Al acabar de completar el cuadro de diálogo, automáticamente se completará la columna con el título


status de la actividad (ver fig.8), la cual nos indica en qué estado se encuentra la actividad desde el
punto de vista del conjunto de restricciones, encontrándose semaforizado para una rápida
interpretación.

Figura 8

1. Liberada: todas las restricciones asociadas a la actividad están liberada (verde).


2. Liberada condicionada: de entre todas las restricciones, ninguna está restringida, al menos una
está liberada condicionada (amarillo).
3. Restringida: de entre todas las restricciones, al menos una está restringida (rojo).

Medición del KPI porcentaje de restricciones liberadas (PRL)

La primera medición se realizará en el segundo turno desde el comienzo de la obra, ya que consiste
en analizar qué restricciones se han liberado según el compromiso adoptado. Como se explicó
previamente, lo primero a realizar en la reunión es la medición de los KPIs. Los pasos a seguir son los
siguientes:

Minera Escondida Ltda.


1. Guardar como el archivo del turno anterior con la fecha del turno actual
2. Copiar - pegar como valores la fila N° restricciones críticas (es lo que se realizó el turno anterior
al analizar la gestión de restricciones) a la fila compromiso turnos 0-1 (círculos naranjas).
3. Analizar en la fila cumplimiento turnos 0-1 si se han cumplido las liberaciones prometidas,
colocando un 1 por cada una de las restricciones que se han liberado y un 0 si no se liberó, por
tanto una actividad puede tener más de 1 restricción liberada (círculo rojo).

Automáticamente se calculará el KPI PRL en la casilla rodeada con un círculo azul en la figura 9,
siendo éste la división del número de restricciones críticas comprometidas turno 0-1, dividido entre el
número de restricciones críticas liberadas turno 0-1.

Una vez finalizado el cálculo del KPI, se puede comenzar el análisis de restricciones para el turno
actual (turno 1), de tal forma que la columna N° restricciones críticas se modificará automáticamente
al ir ingresando datos en el cuadro de diálogo. Es por ello que es muy importante realizar previamente
el punto 2, porque si no se perdería el compromiso de liberación de restricciones del turno anterior.

Figura 9
Minera Escondida Ltda.
Mejora continua

Tras medir el KPI y definir las restricciones que no se han liberado, se estudiarán sus causas de no
cumplimiento y se establecerán medidas correctivas para dar solución a la no liberación. El
procedimiento de cómo realizarlo, se encuentra explicado en el apartado gestión de restricciones,
puntos 4,5 y 6.

9.3 PLAN POR TURNOS

El plan por turnos nace de la selección de actividades del plan intermedio con status de liberada o
liberada condicionada, es decir, lo denominado inventario de trabajo ejecutable (ITE), es el PUEDE de
la planificación. Por lo tanto, previamente se realizará el plan intermedio y posteriormente se copiarán
todos los datos al plan por turnos (actividad, ID P6, código commoditie y fechas inicio-fin forecast),
pero solamente de aquellas actividades con fecha de ejecución en el turno 0 y 1.

Lo relevante de este nivel de planificación es llegar a un detalle mayor, es decir, desglosar las
actividades o añadir tareas que puedan ser necesarias y que no estaban contempladas previamente.
Para ello, añado tantas filas como sean necesarias, y completo todos los campos. En la columna
denominada ID actividad P6, como son actividades-tareas que no pertenecen a la línea base, serán
codificadas al momento de crearlas con la abreviación TAR1, TAR1, TAR3 y así sucesivamente
(círculos verdes fig.10).

Minera Escondida Ltda.


Figura 10

Una vez que se añaden todas las filas que se consideran oportunas, pinchar en el botón: agregar
colchón check box (círculo amarillo fig.10), de tal forma que se incluirán en todas las tareas que he
añadido la casilla de control (círculo rojo fig.10). El objetivo es poder indicar si una actividad es
considerada colchón (plan B) haciendo click en la casilla de control (círculo naranja fig.10).

Por último, se le asigna un responsable a cada tarea-actividad, indicando el cargo y la empresa a la


que pertenece, por definición de la herramienta, todas las actividades que se encuentran en el plan
por turnos, a excepción de las actividades colchón, debiesen ser comprometidas, por tanto se
colocará un 1 en cada una de las actividades-tareas en la columna compromiso turno 1.

Medición del KPI porcentaje de plan completado (PPC)

La primera medición se realizará en el segundo turno desde el comienzo de la aplicación de la


herramienta ya que consiste en analizar qué compromisos de ejecución se han cumplido. Como se
explicó previamente, lo primero a realizar en la reunión es la medición de los KPI. Los pasos a seguir
son los siguientes:

Minera Escondida Ltda.


1. Guardar como el archivo del turno anterior con la fecha del turno actual (esta actividad ya está
realizada si se trabaja en un único archivo excel que posea todas las hojas, ya que se realizó al
analizar el plan intermedio)
2. Copiar - pegar como valores la fila compromiso turno 1 (es lo que se comprometió en la reunión
anterior) a la fila compromiso turno 0 (círculos verdes fig.12).
3. Analizar en la fila cumplimiento turnos 0 si se han cumplido las actividades-tareas
comprometidas, colocando un 1 si se ha cumplido y un 0 si no (círculo amarillo fig.12)

Automáticamente se calculará el KPI PPC en la casilla rodeada con un círculo azul en la fig.11, siendo
éste la división del número de actividades cumplidas, entre el número de actividades comprometidas.

Figura 11

Minera Escondida Ltda.


Figura 12

Mejora continua

Tras analizar el KPI, se estudiarán las causas de no cumplimiento de las actividades que no se han
ejecutado y estaban comprometidas asignándoles un responsable por el no cumplimiento. Tal como
en el caso de la planificación intermedia, las causas se encuentran tabuladas bajo el mismo listado y
bajo el mismo objetivo.
Finalmente se establecen las medidas correctivas y los responsables de llevarlas a cabo para
solucionar el no cumplimiento de actividad-tarea.

9.4 LISTADO DIARIO DE ACTIVIDADES

El objetivo de este nivel es generar un listado que se lleve a terreno con todas las actividades-tareas
que se pueden realizar a lo largo del día. Esta planilla se alimenta del plan por turnos, de tal forma
que no se incluirá ninguna actividad imputada a mano en ésta. De ser necesario incluir alguna
actividad, se realizará en el plan por turnos, bien como actividad colchón según se ha explicado en el
apartado anterior o como actividad-tarea normal.

Su funcionamiento es sencillo, se colocará la fecha del día a ejecutar en la celda resaltada en amarillo
y se presionará el botón actividades, automáticamente aparecerán las actividades que poseen esa
fecha de ejecución y aquellas con el botón de actividad colchón clickeado (figuran con una C entre
paréntesis, ver fig.13). Además también aparecerá el responsable de la actividad-tarea asignado en el
plan por turnos.

En la casilla detalle actividad, el planner o jefe de terreno de la empresa colaboradora, podrá


especificar con mayor detalle la tarea a realizar ese día, ya que puede ser una actividad de varios
días de duración. La columna priorización será completada por el responsable de la tarea, pudiendo
indicar a su cuadrilla la secuencia de los trabajos, tanto de las tareas-actividades como de las
actividades colchón.

Minera Escondida Ltda.


Una vez transcurrido el día, las planillas serán entregadas al planner de la empresa colaboradora por
cada uno de los responsables con la columna ejecutado (si/no) completada y con las observaciones
realizadas, para que así el planner pueda imputar los datos al computador. Se deberá guardar el
archivo de cada uno de los días para su posterior entrega al planner ITO.

Medición del KPI cumplimiento plan diario (CPD)

Su cálculo será realizado diariamente en función de las actividades ejecutadas, no considerándose


para su cálculo las actividades colchón, ya que se perdería el objetivo del KPI por no ser actividades
comprometidas, sino actividades a realizar en caso de que las comprometidas no se puedan realizar.

Automáticamente se calculará el KPI CPD en la casilla rodeada con un círculo azul en la figura 13,
siendo este la división del número de actividades ejecutadas entre el número de actividades
programadas.

Figura 13

Como cada día se genera un KPI CPD, será necesario completar una columna con el histórico
mensual. La columna se encuentra ubicada a la derecha de la columna observaciones que se
muestra en la fig.13. De este modo se podrá calcular mensualmente el KPI promedio, reportándose
en el Dashboard Productividad

9.5 DOCUMENTO DIGITAL

Minera Escondida Ltda.


Se entrega el archivo digital Excel con las 4 planillas descritas a lo largo del presente documento.
Puesto que las planillas se encuentran linkeadas entre sí, es un único archivo con toda la información
a reportar.

Reportabilidad corto
plazo rev. 0.xlsm

Para identificar los diferentes archivos y generar un repositorio con la información entregada por las
diferentes empresas colaboradoras, la nomenclatura del archivo será la siguiente:

REP.PLAN.DIA/MES/AÑO/SIGLASEMPRESA/ABREV.NOMBRE PROYECTO/IDPRIMAVERA

Las siglas de la empresa y la abreviación del nombre proyecto serán definidos al momento de la
validación del template de ejecución inicial, lo cual se realiza una vez validada la carta Gantt
(cronograma) bajo los parámetros de P6.

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