Instructivo Planificación Corto Plazo Rev.0
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Abril 13 – Versión 1
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CONTROL DE MODIFICACIONES
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FECHA: Abril 2013 FECHA: Abril 2013 FECHA: Abril 2013 FECHA: Abril 2013
1. LISTA DE CONTENIDOS
1. PROPÓSITO Y APLICACIÓN....................................................................................................................................... 4
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2. ALCANCE................................................................................................................................................................. 4
3. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 5
4. TERMINOLOGÍA Y GLOSARIO................................................................................................................................... 6
5. RESPONSABILIDADES HOP....................................................................................................................................... 7
6. METODOLOGÍA....................................................................................................................................................... 9
6.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................................9
6.2. PLANIFICACIÓN TRADICIONAL VS HERRAMIENTA LEAN........................................................................................11
6.3. NIVELES DE PLANIFICACIÓN..................................................................................................................................13
6.4. KPIS Y MEJORA CONTINUA.......................................................................................................................................19
6.5. REUNIÓN DE COORDINACIÓN...............................................................................................................................21
9. APLICACIÓN REPORTABILIDAD............................................................................................................................... 27
1. PROPÓSITO Y APLICACIÓN
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La aplicación del contenido, involucra una correcta disciplina operacional de cada uno de los
stakeholders involucrados en el proceso, los cuales utilizarán el presente documento como apoyo
para una adecuada administración en los procesos explicados.
2. ALCANCE
Todo el personal involucrado en los procesos de planificación de la fase de ejecución del proyecto
capital, tales como Gerentes GEP y GCPG de la HoP, ingenieros de proyectos GEP y GCPG de la
HoP, ingenieros CPP y CPPS de la PMO de la HoP, planners e ITOs de las empresas colaboradoras,
áreas usuarias, empresas colaboradoras ejecutoras, y todo aquel integrante que entre a formar parte
del proceso.
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3. INTRODUCCIÓN
El ciclo de vida de los proyectos sustaining capital posee 4 fases, el presente manual define procesos
de planificación de corto plazo para la fase de ejecución, la cual tiene como objetivo llevar a cabo la
ejecución del proyecto. Es aquí donde se desarrollan las inversiones más fuertes de todos los
proyectos, por lo que es muy importante realizar una planificación activa y confiable, así como un
seguimiento y control realista, que permita finalizar los proyectos dentro del plazo y costo
establecido.
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Por lo anterior, surge la instancia de crear una cultura orientada a la excelencia y disciplina
operacional, donde cada participante opere y gestione según procesos estandarizados, apoyados por
equipos de trabajos especializados y alineados con los requerimientos y necesidades de la compañía.
4. TERMINOLOGÍA Y GLOSARIO
5. RESPONSABILIDADES HOP
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5.1 Head of: Responsable de generar los procesos, instancias y aprobaciones para el
desarrollo de las diferentes Fases del Ciclo de Vida del Proyecto Sustaining Capital,
asegurando la consistencia entre los proyectos y la estrategia de capitales del Asset.
5.2 Gerente GCPG: Es el responsable de velar por el cumplimiento del governance del
proyecto durante el ciclo de vida de éste.
5.4 Ingeniero de Proyectos e Ingenieros de Obras Industriales MEL: Son los responsables
(Accountability) por la correcta ejecución de las Fases Selección/Definición, Ejecución y
Operación. Esto contempla el plazo y costos (Valor Ganado), además de la calidad de los
entregables de cada etapa, de manera de cumplir los KPI (Key Performance Indicators)
estipulados previamente para la etapa y del proyecto.
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1 6. METODOLOGÍA
6.1. INTRODUCCIÓN
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La filosofía lean production fue desarrollada en Toyota en los años 50, para lograr optimizar la
producción de la línea automotriz, eliminando pérdidas de tiempo, capital y equipos. Tras observar
sus beneficios, numerosos investigadores han tratado de adaptar la filosofía a la industria de la
construcción, generándose en los años 90 la filosofía lean construction o construcción sin pérdidas.
La adaptación de la filosofía lean a la industria de la construcción es de elevada complejidad, por las
características intrínsecas del rubro su aplicación no es sistemática, ya que el producto a entregar al
cliente es siempre diferente y rodeado de múltiples variables que llevan a un alto grado de
incertidumbre.
Pérdida: todo lo que sea distinto de los recursos mínimos de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.
Valor agregado: valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados
durante el proceso productivo.
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Producción como flujo: La producción consiste en conversiones que agregan valor y en flujos
que no agregan valor pero son necesarios para la producción. Reducir las pérdidas de los
flujos y mejorar las conversiones es el fin buscado.
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este modo se espera un mejoramiento de la productividad, siempre con el objetivo de cumplir los
costos y plazos planificados.
La totalidad de actividades del proyecto están plasmadas en el plan maestro, es lo que DEBE
hacerse. Lo que SE HARÁ es lo que planifico a corto plazo. El PUEDE hacerse son las actividades
liberadas, sin restricciones y con el balance carga-capacidad realizado. Como no se estudian las
actividades que pueden hacerse, y lo que se planifica que se hará son diferentes actividades a las
que se pueden hacer, finalmente SE HACE la intersección de estos dos eventos.
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Adelantar la planificación permite generar el tiempo para diseñar las operaciones y estudiar los
métodos de trabajo que serán utilizados, es por ello que su estudio se debe realizar en distintos
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niveles de planificación, cada vez con un detalle mayor según se acerca la fecha de ejecución de la
tarea. A continuación se exponen los niveles de planificación existentes en los proyectos de MEL,
aclarar que la herramienta de planificación de corto plazo se aplica en los niveles de planificación
operacional y planificación de producción.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación realizada por MEL en las fases del ciclo de vida de los proyectos previas a la fase de
ejecución.
Plan de ejecución del proyecto (PEP): Planificación estratégica inicial de los proyectos
realizada por MEL con la ingeniería básica o de detalle. Se definen los objetivos, la estrategia
de ejecución, el plazo y el presupuesto del proyecto.
Este es el primer nivel que corresponde a la herramienta de planificación de corto plazo, el desglose
de actividades corresponde a las mismas de la línea base, no entrando en un mayor nivel de detalle.
El intervalo a estudiar es de 4 turnos, ya que se evalúa que la incertidumbre es muy elevada si se
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estudia un plazo mayor. Las fechas a colocar para las actividades se irán actualizando semana a
semana con las fechas que entrega Primavera P6 una vez cargado el avance, es decir, son las
fechas remaining o forecast.
Este nivel es el de mayor importancia, ya que consiste en analizar el PUEDE, es decir, conocer las
actividades que realmente se pueden ejecutar y aumentarlo todo lo posible.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como tal la coordinación del diseño
(planos), proveedores (materiales y equipos), recursos humanos, información y requisitos previos
necesarios para que la producción pueda llevarse a cabo.
Para controlar el flujo de trabajo, se analizan las restricciones asociadas a cada una de las
actividades de la línea base, consiste en analizar si lo tengo disponible o no. Las principales
restricciones son:
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Una vez realizado el análisis de restricciones, éstas se deben gestionar, asignando n responsable y
una fecha de liberación de restricción a las actividades-restricciones que se encuentren liberadas
condicionadas o restringidas. La fecha de liberación debe ser entregada por el responsable,
generando así un compromiso y haciéndose partícipe de la responsabilidad adquirida. Este
compromiso es la clave para el aseguramiento de la producción.
Tras el estudio de cada actividad, restricción por restricción, se define el status de la actividad en su
totalidad, pudiéndose encontrar:
Desde esta clasificación, nace el inventario de trabajo ejecutable (ITE), considerándose como tal, al
listado de actividades que se encuentran en la condición de liberada o liberada condicionada,
correspondiendo al listado de actividades que se pueden ejecutar (PUEDE), actividades con un bajo
grado de incertidumbre.
PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
Este nivel de planificación es el que presenta el mayor nivel de detalle, se genera el compromiso de
ejecución por parte de los responsables directos de las unidades de ejecución, comprometiendo sólo
el trabajo que puede ser hecho, es decir, comprometiendo aquellas actividades que pertenecen al
ITE.
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Como su nombre indica, el intervalo de estudio es un turno, siendo variable el número de días
dependiendo de los turnos establecidos en las empresas colaboradoras.
Al definir todas las actividades y tareas del plan por turnos, comprometiendo lo que se hará con un
elevado grado de fiabilidad, ya que todas las restricciones están liberadas o liberadas condicionadas,
se analiza la secuencia, responsables, carga de trabajo, etcétera.
Cada actividad o tarea posee un responsable, el cual compromete su ejecución, este compromiso
tiene que ser realista, ya que de otra manera la herramienta de planificación pierde su objetivo. Un no
cumplimiento implica una cadena de no cumplimientos, ya que por lo general unas actividades son
dependientes de otras.
El nivel de cumplimiento se mide por medio del KPI denominado porcentaje de plan cumplido (PPC),
siendo 100% si finalmente se hace lo que se comprometió se haría en su totalidad.
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El objetivo de este listado es que todo el personal de terreno conozca las actividades y tareas que se
realizarán a lo largo del día o que se pueden realizar, y sus respectivos responsables de ejecución,
los cuales estarán encargados de entregar una priorización de actividades a sus cuadrillas.
Diariamente se repartirá el documento a los responsables y éstos lo devolverán completado,
indicando las actividades que finalmente se han ejecutado y las que no, además realizarán las
observaciones que consideren oportunas referentes a cada actividad-tarea.
En el listado de actividades diarias no puede haber actividades que no estén incluidas en el plan por
turnos, ya que se alimenta desde éste. Existen dos tipos de actividades, las programadas y las
llamadas colchón o plan B. Las programadas son aquellas que tienen fecha de ejecución del día en
curso, mientras que las colchón puede tener otra fecha de ejecución o incluso no tener fecha. El
objetivo de incluir actividades colchón es poseer tareas qué ejecutar en caso de que fallen las
programadas para el día en curso.
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• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
• Planificación del conjunto de proyectos del Master Plan Portfolio
área
D
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Planificación inicial que genera el presupuesto y el
PEP E
programa de proyecto
• Definición duración del proyecto (Plan ejecución proyecto) B
E
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Definición de hitos y entregables
• División en actividades del PEP Línea base
• Actividades constituidas por grupos de tareas
• PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
• Acordar lo que SE HARÁ en base a compromisos confiables por parte de los Plan por
últimos planificadores
• Identificar lo que se PUEDE hacer del ITE
turno
• PLANIFICACIÓN OPERACIONAL Listado SE HARÁ
• Listar las actividades programas para el día y sus responsables
• Listar las actividades que no están programadas para el día pero que se pueden ejecutar
actividad
(actividades colchón o plan B) es
• Controlar la ejecución diaria
diarias
Ilustración 9: Resumen niveles de planificación
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Para realizar un buen control es necesario realizar la medición del desempeño, y a su vez esta
medición es el primer paso para llevar a cabo la mejora continua, ya que se dan a conocer los
errores.
Se han definido 3 indicadores clave de desempeño (KPI), uno en cada nivel de planificación propio
de la herramienta. A continuación se muestra un cuadro identificándolos, donde se indica el nivel de
planificación al que pertenecen, su nombre, cálculo y porcentaje a cumplir.
N°restricciones comprometidas /
Planificación intermedia PRL=Porcentaje de restricciones liberadas 95%
N° restricciones liberadas
N°actividades comprometidas /
Plan por turnos PPC=Porcentaje plan cumplido 95%
N° actividades cumplidas
N°actividades programadas día /
Listado actividades diarias CPD= Cumplimiento plan diario 95%
N° actividades ejecutadas
Para el cálculo del PRL se deben considerar los compromisos de liberación de restricciones
con fechas de liberación comprendidas en el periodo de dos turnos, es decir, cuando se
estudia el compromiso, la fecha está comprendida en los días de los turnos 1 (turno actual) y 2
(próximo turno), mientras que cuando se realiza el control, la fecha está comprendida en los
días del turno 0 (turno finalizado) y el turno 1 (turno actual).
Para el cálculo del PPC, se debe tener en cuenta que todas las actividades-tareas incluidas en
el plan por turnos tendrán el compromiso de ser ejecutadas, a excepción de las actividades
colchón, que pueden tener fechas fuera de turno o no tener fecha asignada. Cuando se
estudia el compromiso, se realiza en las actividades del turno 1 (turno actual), cuando se
controla el compromiso, se realiza en las actividades del turno 0 (turno finalizado).
Para el cálculo del CPD, se deben incluir todas las actividades-tareas programadas para el día
en curso, por tanto no se incluyen las actividades colchón (en la planilla plan por turnos se
seleccionan chequeando una cuadrado casilla de verificación apareciendo en la planilla listado
actividades diarias con una C entre paréntesis).
Como parte de la mejora continua se analizará por qué los indicadores no se han cumplido al 100%,
y establecer medidas las correctivas necesarias para dar solución al incumplimiento.
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Es muy importante conocer el porqué de los incumplimientos, las razones por las cuales ha fallado el
plan que poseía un alto grado de confiabilidad. El objetivo no es buscar culpables, sino entender la
importancia del compromiso adquirido y aprender cómo fallas repetitivas pueden prevenirse.
En el caso de la planificación intermedia, se analizan las causas de no cumplimiento asociadas a
cada una de las restricciones no liberadas y para el caso del plan por turnos se analizan las causas
de no cumplimiento de la actividad-tarea no ejecutada. En ambos casos se debe asociar un
responsable a la causa de no cumplimiento.
Las causas de no cumplimiento no pueden ser ambiguas, y deben servir para realizar un registro
histórico de fallas repetitivas, es por ello se encuentran tabuladas según el siguiente listado:
- Falta de cancha
- Falta de materiales
- Falta de mano de obra
- Falta de herramientas-equipos
- Cambios de ingeniería
- Mala administración del rendimiento
- Problemas de seguridad
- Problemas administrativos
- Cambio de prioridad secuencia
- Falta de suministro técnico
- Imprevistos
- Otros
Puesto que la restricción no se ha liberado o la actividad-tarea no se ha cumplido, se deben buscar
medidas correctivas para dar la solución al incumplimiento y asignar un responsable encargado de
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que la acción se lleve a cabo. Esta casilla no se encuentra tabulada, por lo que es positivo explicar
brevemente la causa de no cumplimiento y el porqué de esa medida correctiva.
Se realizará una reunión por turno, en lo posible un día que se encuentre aproximadamente en la
mitad del turno. Los asistentes deben ser todos los involucrados en el área de producción
relacionados con pre-requisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales, es
decir, aquellos que pueden ser asignados como responsables en cualquiera de los niveles de
planificación.
El objetivo es tratar los temas aplicando la herramienta de planificación a corto plazo de forma
disciplinada, sistemática y ordenada. En la medida que sea posible, se adaptará la reunión existente
semanal de coordinación del proyecto según la siguiente figura.
En todas las reuniones se informarán las fechas significativas del proyecto: final e hitos, de manera
que todos los involucrados tengan estas fechas interiorizadas y estén comprometidos con los
objetivos, teniendo así una visión global del proyecto.
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Para lograr los propósitos de la reunión, ésta debe seguir una estructura sistemática, siendo
necesaria la asistencia y puntualidad de todos los involucrados. Además es necesario que todos los
responsables lleven realizadas las actividades propias de la herramienta de planificación de sus
respectivas unidades productivas (cálculo PPC, PRL, causas de no cumplimiento, medidas
correctivas, estudio de la planificación de la semana que viene, etcétera). En la reunión se realizarán
las siguientes tareas, según el orden que se expone a continuación:
La figura del planificador dentro del proceso completo del proyecto de ejecución posee vital
importancia, ellos serán los encargados de aplicar el presente manual y lograr las metas que en él se
exponen. Como objetivos generales de la planificación, tanto temporal como económica, se pueden
enumerar los siguientes:
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Governance
*(NOTA): Cada colaborador adaptará en las planillas la cantidad de días que posee su turno
de trabajo.
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Reportabilidad nivel
• Confección y entrega de evaluación nivel implementación herramienta
Semanal implementación
planificación corto plazo para entrega a SPA
herramienta
• Visita a terreno para verificación de datos al menos dos veces por semana Diaria Template de ejecución;
archivo digital primavera;
• Nexo entre la empresa colaboradora y el SPA en temas de planificación Diaria reportabilidad
planificación corto plazo;
forecast de ejecución
• Asistir a la reunión semanal de coordinación de proyecto Semanal
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Entrega
compilación
Confección y envío diario de listado de actividades listados diarios Corrección
diario de actividades de
la semana
anterior
Apoyo al planner colaborador con liberación de restricciones de las Planillas de Planificación Corto Plazo
Recepción diaria
de listado de
actividades diario
Revisión y
validación
(consistentes)
¿Validado? NO Envío
Confección
Template y
forecast proyecto
archivo P6
ejecución
validado
Revisión y ¿Validado? NO
Planner ITO
validación
Reunión Semanal de Proyecto
Envío Planillas
Planificación
corto plazo
SI SI validadas
Revisión y
¿Validado? NO
validación
SI
Recepción y
validación
forecast proyecto
Revisión y
ejecución ¿Validado? SI
validación
IOI o SPA
Revisión y
¿Validado? SI
validación
NO NO
Reportabilidad PMO
SI
Ing. Control o Ing.
Imputación
PMO CyD
Consolidación
datos
y análisis
Primavera
automático
P6
Para comprender cómo utilizar la herramienta y las planillas asociadas estandarizadas, a continuación
se desarrolla una breve explicación basada en un proyecto hipotético sobre la construcción de una
rampa de acceso a un estacionamiento. El proyecto consiste en la construcción de dos muros de
contención y la rampa entre ellos. En el apartado 9.5, se adjunta Excel con las planillas completadas
con el ejemplo del cual se han obtenido los pantallazos y con comentarios en las celdas para su
correcta comprensión.
Existen cuatro planillas estandarizadas involucradas en la planificación de corto plazo, todas ellas se
encuentran en el archivo Excel adjunto estando vinculadas entre sí:
Planilla existente modificada:
o Template de ejecución: relacionada indirectamente con la planificación, ya que existe
una retroalimentación.
Nuevas planillas propias de la herramienta:
o Planificación intermedia (lookahead)
o Plan por turnos
o Listado de actividades diarias
El primer paso a realizar, es preparar el template de ejecución con la línea base (cronograma), es
decir, con el desglose de actividades que la empresa colaboradora presentó en base al plazo
estipulado en el PEP. Este cronograma se tiene que encontrar aprobado y cargado en la herramienta
tecnológica Primavera P6.
Cada actividad tiene información asociada (monto, HH, plazo, cantidad de unidad de obra, código,
etcétera), la cual también será completada en el template. Existen más datos a rellenar, pero su
explicación no forma parte del presente manual, resaltar que la información del template se alimenta
de los datos que el Primavera P6 entrega al cargar semanalmente el avance.
A continuación se muestra una imagen del template (ver fig. 1), resaltándose en un círculo rojo el
desglose de actividades, en amarillo el código entregado por Primavera P6 y en verde las fechas de
inicio y fin planificadas de las actividades. La columna código commoditie (círculo morado fig.1), es
Figura 1
Las tres primeras columnas son las mismas que en el template (recuadro naranja fig.2), junto a cada
actividad se coloca el código del Primavera y su correspondiente división de commodite. Las
siguientes dos columnas son de vital importancia, ya que son las fechas forecast o remaning que
entrega el P6, las cuales se actualizarán todas las semanas al imputar los datos en el P6 y cambiar la
fecha de control. Para realizar esta tarea, se exportan los datos del P6 a excel y se copian-pegan en
la planilla lookahead (recuadro rojo fig.2), como ya se ha mencionado, esta tarea se hará todas las
semanas.
Minera Escondida Ltda.
En el cuadro verde de la fig.2 se encuentra la fecha del primer día del turno en curso, la cual se
modificará todas las semanas.
Figura 2
Lo escrito en las celdas coloreadas en rojo oscuro, no debe ser modificado, ya que sino la macros
programada no identificará los títulos y no funcionará, apareciendo una ventana como la que se
muestra a continuación, indicándonos un error.
Figura 3
Gestión de restricciones
Para realizar esta tarea, se ha generado un cuadro de diálogo, el cual aparece al hacer click en los
botones enmarcados en el círculo rojo de la figura anterior (fig.4). Indicar que el botón actualizar
(círculo verde fig.4), se debe presionar cuando se incluyen o se extraen actividades (filas), de tal
forma que automáticamente entrega la numeración correlativa a las actividades, pero sin perder lo
imputado previamente en el cuadro de diálogo.
Completando el cuadro de diálogo, automáticamente se completan todas las celdas del excel
pertenecientes al inventario de trabajo ejecutable (ITE), a excepción de las columnas compromiso
turnos 0-1 y cumplimientos turnos 0-1, las cuales se introducirán a mano. Se completará un cuadro
para cada una de las actividades como el que se muestra a continuación:
Los pasos para completar el cuadro de diálogo son los siguientes (figura 5):
a. Liberada : cuando una actividad posee este status, no es necesario imputar más
datos. Por defecto, si no se le asocia un status a una restricción el sistema la considera
liberada.
4. Cuadro amarillo: En caso de que la restricción no haya sido liberada en la fecha comprometida o
antes, se debe analizar por qué no se liberó y se le asigna la causa de no cumplimiento y el
responsable asociado a la no liberación. Como ya se explicó anteriormente, las causas de no
cumplimiento se encuentran tabuladas, pudiéndose modificar en caso de ser necesario en la hoja
“listas”.
5. Cuadro verde: Finalmente se le asigna la acción correctiva y un responsable para llevarla a cabo y
así liberar la restricción.
6. Hacer click sobre el botón actualizar para guardar todos los datos imputados.
Como cada actividad posee 8 restricciones y una sola celda donde mostrar cada uno de los puntos
del listado de arriba, aparecerán separados por un punto y coma (;) según el orden de las
restricciones, es decir: ingeniería, materiales, mano de obra, etcétera, siempre y cuando la actividad
se encuentre liberada condicionada o restringida. Se muestra ejemplo en la siguiente figura:
Figura 7
Figura 8
La primera medición se realizará en el segundo turno desde el comienzo de la obra, ya que consiste
en analizar qué restricciones se han liberado según el compromiso adoptado. Como se explicó
previamente, lo primero a realizar en la reunión es la medición de los KPIs. Los pasos a seguir son los
siguientes:
Automáticamente se calculará el KPI PRL en la casilla rodeada con un círculo azul en la figura 9,
siendo éste la división del número de restricciones críticas comprometidas turno 0-1, dividido entre el
número de restricciones críticas liberadas turno 0-1.
Una vez finalizado el cálculo del KPI, se puede comenzar el análisis de restricciones para el turno
actual (turno 1), de tal forma que la columna N° restricciones críticas se modificará automáticamente
al ir ingresando datos en el cuadro de diálogo. Es por ello que es muy importante realizar previamente
el punto 2, porque si no se perdería el compromiso de liberación de restricciones del turno anterior.
Figura 9
Minera Escondida Ltda.
Mejora continua
Tras medir el KPI y definir las restricciones que no se han liberado, se estudiarán sus causas de no
cumplimiento y se establecerán medidas correctivas para dar solución a la no liberación. El
procedimiento de cómo realizarlo, se encuentra explicado en el apartado gestión de restricciones,
puntos 4,5 y 6.
El plan por turnos nace de la selección de actividades del plan intermedio con status de liberada o
liberada condicionada, es decir, lo denominado inventario de trabajo ejecutable (ITE), es el PUEDE de
la planificación. Por lo tanto, previamente se realizará el plan intermedio y posteriormente se copiarán
todos los datos al plan por turnos (actividad, ID P6, código commoditie y fechas inicio-fin forecast),
pero solamente de aquellas actividades con fecha de ejecución en el turno 0 y 1.
Lo relevante de este nivel de planificación es llegar a un detalle mayor, es decir, desglosar las
actividades o añadir tareas que puedan ser necesarias y que no estaban contempladas previamente.
Para ello, añado tantas filas como sean necesarias, y completo todos los campos. En la columna
denominada ID actividad P6, como son actividades-tareas que no pertenecen a la línea base, serán
codificadas al momento de crearlas con la abreviación TAR1, TAR1, TAR3 y así sucesivamente
(círculos verdes fig.10).
Una vez que se añaden todas las filas que se consideran oportunas, pinchar en el botón: agregar
colchón check box (círculo amarillo fig.10), de tal forma que se incluirán en todas las tareas que he
añadido la casilla de control (círculo rojo fig.10). El objetivo es poder indicar si una actividad es
considerada colchón (plan B) haciendo click en la casilla de control (círculo naranja fig.10).
Automáticamente se calculará el KPI PPC en la casilla rodeada con un círculo azul en la fig.11, siendo
éste la división del número de actividades cumplidas, entre el número de actividades comprometidas.
Figura 11
Mejora continua
Tras analizar el KPI, se estudiarán las causas de no cumplimiento de las actividades que no se han
ejecutado y estaban comprometidas asignándoles un responsable por el no cumplimiento. Tal como
en el caso de la planificación intermedia, las causas se encuentran tabuladas bajo el mismo listado y
bajo el mismo objetivo.
Finalmente se establecen las medidas correctivas y los responsables de llevarlas a cabo para
solucionar el no cumplimiento de actividad-tarea.
El objetivo de este nivel es generar un listado que se lleve a terreno con todas las actividades-tareas
que se pueden realizar a lo largo del día. Esta planilla se alimenta del plan por turnos, de tal forma
que no se incluirá ninguna actividad imputada a mano en ésta. De ser necesario incluir alguna
actividad, se realizará en el plan por turnos, bien como actividad colchón según se ha explicado en el
apartado anterior o como actividad-tarea normal.
Su funcionamiento es sencillo, se colocará la fecha del día a ejecutar en la celda resaltada en amarillo
y se presionará el botón actividades, automáticamente aparecerán las actividades que poseen esa
fecha de ejecución y aquellas con el botón de actividad colchón clickeado (figuran con una C entre
paréntesis, ver fig.13). Además también aparecerá el responsable de la actividad-tarea asignado en el
plan por turnos.
Automáticamente se calculará el KPI CPD en la casilla rodeada con un círculo azul en la figura 13,
siendo este la división del número de actividades ejecutadas entre el número de actividades
programadas.
Figura 13
Como cada día se genera un KPI CPD, será necesario completar una columna con el histórico
mensual. La columna se encuentra ubicada a la derecha de la columna observaciones que se
muestra en la fig.13. De este modo se podrá calcular mensualmente el KPI promedio, reportándose
en el Dashboard Productividad
Reportabilidad corto
plazo rev. 0.xlsm
Para identificar los diferentes archivos y generar un repositorio con la información entregada por las
diferentes empresas colaboradoras, la nomenclatura del archivo será la siguiente:
REP.PLAN.DIA/MES/AÑO/SIGLASEMPRESA/ABREV.NOMBRE PROYECTO/IDPRIMAVERA
Las siglas de la empresa y la abreviación del nombre proyecto serán definidos al momento de la
validación del template de ejecución inicial, lo cual se realiza una vez validada la carta Gantt
(cronograma) bajo los parámetros de P6.