Principales influencias en las decisiones de fijación de precios

La forma en la cual las organizaciones fijan el precio de un producto o servicio depende,

en
última instancia, de la demanda y la oferta por el mismo. Tres influencias sobre la
demanda y la oferta son los clientes, los competidores y los costos.

 Clientes
Los clientes afectan los precios gracias a su influencia sobre la demanda por un bien o
servicio, con base en factores como las características y la calidad de un producto. Las
compañías siempre deben examinar las decisiones de fijación de precios a la luz de los
ojos de sus clientes y, posteriormente, administrar los costos para obtener una utilidad.

 Competidores
Ninguna empresa funciona en el vacío. Las compañías siempre tienen que enterarse
acerca de las acciones de sus competidores. En un extremo, los productos alternativos o
sustitutos de los competidores perjudican la demanda y obligan a una empresa a
disminuir sus precios. En el otro extremo, una compañía sin un competidor tiene libertad
para fijar precios más altos. Cuando hay competidores, las compañías tratan de aprender
sobre las tecnologías, las capacidades de la planta y las estrategias operativas de dichos
competidores, para estimar los costos de estos —una información valiosa cuando se fijan
los precios.

Ya que la competencia se extiende a lo largo de las fronteras internacionales, las

fluctuaciones en los tipos de cambio entre las divisas de diferentes países afectan los
costos y las decisiones de fijación de precios. Por ejemplo, si el yen se debilita frente al
dólar estadounidense, los productos japoneses se vuelven más económicos para los
consumidores norteamericanos y, en consecuencia, se vuelven más competitivos en el
mercado estadounidense.

 Costos
Los costos afectan los precios porque influyen en la oferta. Cuanto más bajo sea el costo
por elaborar un producto, mayor será la cantidad de ese producto que la compañía esté
dispuesta a suministrar. Por lo general, a medida que las compañías aumentan la oferta, el
costo de producir una unidad adicional inicialmente disminuye, aunque, en última
instancia, aumente. Las empresas suministran productos en tanto que el ingreso
proveniente por la venta de unidades adicionales exceda el costo por producirlas. Los
gerentes que entienden el costo de la elaboración de los productos establecen precios
que vuelven atractivos los productos frente a los clientes, a la vez que maximizan la
utilidad en operación.

Ponderación de clientes, competidores y costos

Las encuestas indican que las compañías evalúan a los clientes, los competidores y los
costos de una manera distinta cuando toman decisiones de fijación de precios. En un
extremo, las firmas que operan en un mercado perfectamente competitivo venden
mercancías muy similares, como trigo, arroz, acero y aluminio. Estas empresas no tienen
control sobre la fijación de precios y deben aceptar el precio que determina un mercado
que se encuentra formado por muchos participantes. La información de costos es
únicamente útil al decidir la cantidad de producción que deberá elaborarse para
maximizar la utilidad en operación.

En los mercados menos competitivos, como los de cámaras digitales, televisores y

teléfonos
celulares, los productos están diferenciados y los precios se ven afectados por tres
factores, de tal forma que el valor que asignan los clientes a un artículo y los precios que
cuestan los productos de la competencia influyen en la demanda; mientras los costos por
elaborar y entregar un producto influyen en la oferta.

A medida que la competencia disminuye aún más, el factor fundamental que afecta las
decisiones de fijación de precios es la disposición del cliente para pagar, tomando como
base el valor que este confiere al producto o servicio, y no los costos ni los componentes.
En el extremo, existen monopolios. Un monopolista no enfrenta competidores y tiene
mucha más libertad para establecer precios altos. Sin embargo, hay ciertos límites. Cuanto
mayor sea el precio que establece un monopolista, menor será la demanda del producto
de ese monopolista a medida que los clientes busquen productos sustitutos.

Fijación a corto y largo plazo

Las decisiones de fijación de precios a corto plazo típicamente tienen un horizonte de

tiempo de menos de un año e incluyen decisiones como: a) la fijación del precio de una
orden especial que se surte una sola vez sin implicaciones a largo plazo, y b) el ajuste de la
mezcla de productos y del volumen de producción en un mercado competitivo.
Las decisiones de fijación de precio a largo plazo tienen un horizonte de tiempo de un año
o más, e incluyen la fijación del precio de un producto en un mercado donde hay alguna
libertad en cuanto a la fijación de precios.

La fijación de precios a largo plazo es una decisión estratégica diseñada para forjar
relaciones a largo plazo con los clientes, tomando como base precios estables y
predecibles. Un precio estable reduce la necesidad de una supervisión continua de los
precios, mejora la planeación y forja relaciones a largo plazo entre compradores y
vendedores. No obstante, para cobrar un precio estable y ganar el rendimiento a largo
plazo fijado como meta, una compañía debe, en el largo plazo, conocer y administrar los
costos de suministrar sus productos a los clientes. Como veremos, los costos relevantes
para las decisiones de fijación de precio a largo plazo incluyen todos los costos futuros
fijos y variables.

Dos enfoques diferentes para las decisiones de fijación de precio son los siguientes:

1. Basado en el mercado.
2. Basado en los costos, que también se llama costo más margen de utilidad.

La fijación de precios basada en el mercado inicia con un precio fijado como meta. Un
precio meta es el precio estimado para un producto o servicio que los clientes potenciales
están dispuestos a pagar. Esta estimación se basa en una comprensión del valor que
perciben los clientes para un bien o servicio, así como en la manera en la cual los
competidores fijarán el precio de sus productos o servicios. Esta comprensión de los
clientes y los competidores se está volviendo cada vez más importante por tres razones:

1. La competencia proveniente de los productores con costos más bajos está

restringiendo continuamente los precios.

2. Los productos están en el mercado durante periodos de tiempo más cortos, y

dejan menos tiempo y oportunidades para recuperarse de los errores de fijación
de precios, de la pérdida de una participación de mercado y de la pérdida de
rentabilidad.

3. Los clientes se están volviendo más conocedores, y de manera incesante exigen

productos de una calidad cada vez más alta a precios cada vez más bajos.

Realización de un análisis de los competidores

Para apreciar la manera en que los competidores podrían reaccionar ante un precio
posible, una compañía debe entender las tecnologías, los productos o servicios, los costos
y las condiciones financieras de los competidores. En general, cuanto más distintivo sea su
producto o servicio, más alto será el precio que cobrará una compañía.

Hay cinco pasos que deben seguirse en el desarrollo de los precios y los costos fijados
como meta.

 Paso 1: Desarrollo de un producto que satisfaga las necesidades de los clientes

potenciales.
 Paso 2: Elección de un precio meta.
 Paso 3: Derivación de un costo meta por unidad mediante la resta de la utilidad en
operación meta por unidad del precio meta.
 Paso 4: Realización de un análisis de costos.
 Paso 5: Realización de una ingeniería del valor para el logro de un costo meta.

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Condición extrema en la fijación de precios meta y en la administración de costos de

IKEA

En todo el mundo, ikea se ha convertido en todo un fenómeno en la industria de muebles

al menudeo. Conocida por los productos llamados con los nombres de pequeños pueblos
suecos, sus modernos diseños, sus empaques sencillos y planos, así como sus
instrucciones del tipo hágalo usted mismo, ikea ha crecido desde sus inicios humildes
hasta convertirse en el minorista de muebles más grande del mundo con 301 tiendas en
38 países. ¿Cómo sucedió esto? A través de una fijación de precios meta dinámica, junto
con una implacable administración de costos. Los precios de ikea se sitúan por lo general
de un 30 a un 50% por debajo de los precios de sus competidores. Asimismo, aunque los
precios de los productos de otras compañías aumentan a lo largo del tiempo, ikea afirma
que ha reducido sus precios al menudeo en cerca de 20% durante los últimos cuatro años.

Durante la fase de conceptualización, los desarrolladores de los productos identifican

huecos en la cartera actual de productos de ikea. Por ejemplo, podrían identificar la
necesidad de crear un nuevo televisor de pantalla plana. “Cuando decidimos acerca de un
producto, siempre empezamos con la necesidad del consumidor”, señaló June
Deboehmler, desarrollador de productos de ikea. Segundo, los desarrolladores de
productos y sus equipos entrevistan a los competidores para determinar cuánto cobran
por artículos similares, si es que se ofrecen, y posteriormente seleccionan un precio meta
que sea de 30 a 50% menor que el precio de un competidor. Cuando se establecen un
producto y su precio, los desarrolladores de los productos determinan entonces qué
materiales se usarán y qué productor hará el trabajo de ensamblado —todo ello antes de
que el nuevo artículo se diseñe por completo. Por ejemplo, una breve descripción del
costo meta de un nuevo sofá y las especificaciones básicas como el color y el estilo se
someten a una licitación entre los más de 1,800 proveedores de ikea en más de 50 países.

Los proveedores luchan por presentar la oferta más atractiva con base en el precio, la
función y los materiales que habrán de usarse. Este proceso de ingeniería del valor
promueve las eficiencias de costos basadas en el volumen, a lo largo de todo el proceso de
diseño y de producción.

Una administración de costos dinámica no se detiene aquí. Todos los productos de ikea se
diseñan para que sean embarcados sin ensamblar en paquetes sencillos y planos. La
compañía estima que los costos de embarque serían por lo menos seis veces mayores si
todos los productos se ensamblaran antes del envío. Para asegurarse de que los costos
por
embarque permanezcan a un nivel bajo, los técnicos de empacado y de embarque
trabajan con los desarrolladores de los productos a través de todo el proceso de
desarrollo del producto. Cuando ikea desarrolló recientemente su silla de Lillberg, un
técnico de empaques hizo una pequeña modificación en el ángulo del brazo de la silla.
Este cambio permitía que cupieran más sillas en un solo contenedor para embarques, lo
cual implicaba un menor costo para el cliente.

¿Qué se puede decir acerca de los productos que ya se han desarrollado? ikea aplica
también las mismas técnicas de administración de costos a esos productos. Por ejemplo,
uno de los productos con mejores ventas de ikea es la mesilla de noche Lack, la cual se ha
vendido al menudeo al mismo precio bajo desde 1981. ¿Cómo es posible esto, se
preguntaría usted? Desde que lograron el éxito en los estantes para tiendas, se han
realizado más de 100 proyectos de desarrollo técnico sobre la mesilla Lack. A pesar del
incremento uniforme en el costo de las materias primas y de los sueldos, ikea ha buscado
reducir dinámicamente los costos del producto y la distribución para mantener el precio al
menudeo inicial de la mesilla Lack, sin poner en riesgo la utilidad de la compañía sobre el
producto.
Como resumió una vez Ingvar Kamprad, su fundador, “el desperdicio de los recursos es un
pecado mortal en ikea.

Las soluciones costosas son un signo de mediocridad, y una idea sin una etiqueta de precio
nunca será aceptable.”

La mayoría de las compañías hacen un enorme esfuerzo al analizar sus costos y sus precios
Se sabe que si el precio es demasiado alto, los clientes buscarán en otra parte; y que si es
demasiado bajo, quizá la empresa ni siquiera cubriría el costo por elaborar el producto.
Sin embargo, algunas compañías entienden que es posible cargar un precio bajo para
estimular la demanda y satisfacer las necesidades de los consumidores, y administrar
inexorablemente a la vez los costos para obtener una utilidad. Tata Motors es una de tales
organizaciones.

La fijación de precio fijada como meta y el automóvil de $2,500 de Tata Motors

A pesar del auge económico de India y del mercado creciente de bienes de consumo, las
opciones de transporte en el segundo país más poblado del mundo siguen estando
limitadas. Históricamente, los indios se habían movido en transporte público, bicicleta y
motocicleta.
Menos del 1% poseían automóviles, en tanto que la mayoría de los modelos extranjeros
eran inadecuados para las condiciones únicas del tránsito en India.

La mayoría de los vehículos tenían características de producto innecesarias y su precio era

demasiado alto para el grueso de los indios. Pero Ratan Tata, presidente de Tata Motors
de India, vio la escasez de automóviles del país como un área de oportunidad. En 2003,
después de ver a una familia que viajaba de una manera muy peligrosa sobre una
motoneta, el Sr. Tata estableció un desafío para que su compañía fabricara un “automóvil
para la gente” destinado al mercado de indio con tres requisitos. Debería:

1. cumplir los requisitos reguladores actuales,

2. lograr ciertas metas de desempeño en cuanto a la eficiencia de combustible y

aceleración

3. costar únicamente $2,500, es decir, aproximadamente el precio de reproductor del DVD

opcional en un nuevo vehículo utilitario deportivo Lexus que se comercializa en Estados
Unidos.

La tarea era intimidante: $2,500 era aproximadamente la mitad del precio del automóvil
indio más barato. Uno de los proveedores de Tata señaló: “Es básicamente deshacerse de
todas las nociones sobre la estructura de costos que la industria automotriz ha ido
forjando, y tomar una hoja de papel en blanco y preguntar: ‘¿Qué es posible hacer?’”. El
Sr. Tata y sus gerentes respondieron con lo que algunos analistas han descrito como los
principios de la “ingeniería gandhiana”: una profunda austeridad con la disposición para
desafiar la sabiduría convencional.

A un nivel fundamental, los ingenieros de Tata Motors crearon una nueva categoría de
vehículo “haciendo más con menos”. Al extraer los costos del desarrollo de automóviles
convencionales, Tata evitó las relaciones tradicionales con proveedores a largo plazo y, en
lugar de ello, obligó a los proveedores a competir por su
negocio interviniendo en subastas con base en Internet. Las innovaciones de la ingeniería
condujeron
a un eje ahuecado para el volante, a palieres (ejes de transmisión) con un diámetro más
pequeño, a un portaequipaje con espacio solo para el portafolio, a un limpiador individual
del parabrisas en vez de dos, así como a un motor colocado en la parte trasera y no más
poderoso que una podadora de césped de alta calidad. Además, el automóvil de Tata no
tiene radio, dirección hidráulica ni aire acondicionado, que son las características estándar
en la mayoría de los vehículos. Pero cuando Tata Motors lanzó el “Nano” en 2008, la
compañía logró fabricar exitosamente un automóvil básico de $2,500, el cual era eficiente
en cuanto a uso de combustible: 50 millas por galón (21 km/litro); alcanzaba 65 millas
(105 km) por hora; y cumplía con todas las normas actuales de emisiones contaminantes y
seguridad en India. Además de haber revolucionado el mercado automotriz indio, el
“Nano” también está cambiando a los fabricantes de automóviles importantes a nivel
global. Actualmente, la alianza franco-japonesa Renault-Nissan y el negocio conjunto
indio-japonés Maruti Suzuki buscan producir vehículos ultraeconómicos para India,
mientras que Ford recientemente hizo que India se convirtiera en el centro de
manufactura para todos sus automóviles de costo bajo.

Del mismo modo que sucedió con Ratan Tata, los gerentes de muchas compañías
innovadoras están realizando una nueva revisión de sus decisiones estratégicas de fijación
de precios. Este capítulo describe la forma en que los gerentes evalúan la demanda a
diferentes precios y cómo administran los costos a través de la cadena de valor y durante
el ciclo de vida de un producto, con la finalidad de lograr la rentabilidad.