Trabajo Terminado Portafolio 2

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EMPRESA DPA
INTEGRANTES:
ANDREA AGUILERA
PÍA ARAYA
DAVID CAMPOS
PROFESOR:
SERGIO BARRENECHEA
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Escuela de Administración y Negocios Duoc UC
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Competencias
 Evaluar el cumplimiento de los derechos legales y las obligaciones laborales de los trabajadores,
asumiendo el rol de mediador en las negociaciones colectivas, cumpliendo con el marco normativo legal
vigente y con la visión estratégica de una organización.
 Elaborar el Plan Estratégico de RRHH en relación con el Plan Estratégico de la Organización, utilizando
herramientas de planificación, creando indicadores de gestión y elaborando mecanismos de control.
 Gestionar el desarrollo de una organización considerando la generación de la cultura de cambio, proceso

de mejoramiento de clima organizacional, procesos de gestión de talento, de acuerdo a las políticas y
necesidades de la organización
 Diseñar estructuras de remuneraciones, compensaciones y beneficios, considerando las actualizaciones

legales y realizando los análisis contables pertinentes al proceso de remuneraciones, de acuerdo a los
lineamientos de la organización y normativa legal vigente.
Aspectos generales
En el presente taller los alumnos aplicarán y mejorarán habilidades relacionadas con la especialidad y
actitudes que complementan el logro de las competencias claves de su carrera.
La metodología de trabajo se basa en talleres relacionados con experiencias en el mundo laboral con los
cuales optimizan el logro de sus competencias.
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INGENIERIA EN ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS – SEMI PRESENCIAL
CURRICULUM: 1186403
La forma de trabajo de este taller se basa en sesiones presenciales y no presenciales, en las cuales tendrá
el apoyo directo de un docente de especialidad que monitoreará, guiará y facilitará el avance del trabajo.
Además, habrá un permanente trabajo colaborativo entre compañeros y docente.
El taller tendrá una duración de cinco semanas: cuatro semanas para el desarrollo del trabajo, y una
semana para la presentación ante el docente guía.
Los talleres se trabajan en forma grupal, siendo los grupos mínimo dos personas y máximo cinco.
La evaluación del taller se basa en indicadores de logro alcanzado por cada alumno que será entregada a
los estudiantes antes de que comiencen su trabajo, con el fin de que tengan claros los aspectos que se
van a evaluar.
La evaluación final del taller se dividirá de la siguiente manera: 80% asociado al logro de las
competencias de especialidad del perfil de egreso; y un 20% correspondiente al desarrollo de su
presentación escrita y exposición oral.
Competencias de especialidad 80%:
 30% equivale al informe grupal.

 50% equivale a la presentación y defensa oral individual.
Presentación del taller 20%
Esto corresponde a la evaluación de la presentación tanto oral como escrita, considerando aspectos
formales como: estructura interna del informe, coherencia y cohesión, ortografía, vocabulario, lenguaje
técnico, recursos para verbales, entre otros.
 10% Presentación Escrita Grupal

 10% Presentación Oral Individual
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Presentación y Antecedentes
Caso Multitiendas “DPA”
La Cadena de Multitiendas “DPA” tiene cerca de 55 años de vida en el país y ha logrado

internacionalizarse en los últimos 5 años, con posiciones en Argentina y Colombia. Las instalaciones en
Chile consideran 18 Multitiendas, 8 ubicadas en Santiago y las restantes en las distintas capitales
regionales del país, a excepción de Arica, Coyhaique y Punta Arenas. Adicionalmente la empresa tiene
sus oficinas centrales ubicadas en la comuna de Ñuñoa y un moderno centro de distribución en
Pudahuel.
La empresa compra la mayoría de los productos comercializados en China, India y Japón. Prácticamente
no tiene proveedores locales. Los departamentos en los que se divide cada tienda son:
 Tecnología.
 Electro hogar.
 Vestuario.
 Mueble Hogar.
 Zapatería.
 Juegos y Entretención.
La empresa tiene una dotación aproximada de 2300 personas y la estructura de la matriz controladora
de la organización es:
 Gerencia General
 Gerencia de Administración y Finanzas
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o Tesorería: 1 subgerente y 10 colaboradores
o Pago a Proveedores: 1 subgerente y 15 colaboradores
o Finanzas: 1 subgerente y 12 colaboradores
o Contabilidad: 1 subgerente y 4 jefaturas y 24 colaboradores
o Proceso de Control y Auditoría: 1 subgerente y 12 colaboradores
 Gerencia de Logística
o Centro de Distribución: 1 subgerente, 4 jefaturas, 8 jefes de turno y 45 operadores
o Operaciones Logísticas: 1 subgerente y 3 jefaturas 22 operadores
o Transporte Nacional e Internacional: 1 subgerente y 12 operadores
o Despacho Comercio Electrónico: 1 Jefatura y 4 coordinadores
 Gerencia de Negocios Internacionales
o Colombia: 1 Gerente, 3 subgerentes y 12 asistentes de operaciones internacionales
o Argentina: 1 Gerente, 3 subgerentes y 12 asistentes de operaciones internacionales
 Gerencia de Importaciones
o 2 Jefaturas y 18 asistentes de exportaciones
 Gerencia Comercial
o Subgerencia Tecnología: 1 subgerente, 5 producto manager y 10 asistentes
o Subgerencia Electro hogar: 1 subgerente, 5 producto manager y 10 asistentes
o Subgerencia Vestuario: 1 subgerente, 8 producto manager y 16 asistentes
o Subgerencia Mueble Hogar: 1 subgerente, 4 producto manager y 8 asistentes
o Subgerencia Zapatería: 1 subgerente, 3 producto manager y 6 asistentes
o Subgerencia Juegos y Entretención: 1 subgerente, 3 producto manager y 6 asistentes
 Gerencia de Marketing
o Medios Tradicionales: 1 Subgerencia, 2 jefaturas y 12 asistentes.
o Redes Sociales: 1 jefaturas y 2 asistentes.
o Visual: 1 Subgerencia, 5 jefaturas y 35 asistentes.
 Gerencia de Innovación y Tecnología
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o Jefe de Tecnología a Clientes: 1 jefatura 3 ingenieros y 3 operadores de soporte.
o Jefe de Tecnología Interna: 1 Jefatura y 35 operadores de soporte
o Jefe de Innovación: 1 jefatura
 Gerencia de servicio al Cliente
o Subgerencia canal presencial: 1 Subgerente, 22 jefes y 44 asistentes de atención
o Subgerencia canal telefónica: 1 subgerente 8 jefes de turno y 35 operadoras telefónicas.
o Gerente de Talento y Cultura
o Subgerente de Personas: 1 Subgerente: 8 Especialistas (beneficios, remuneraciones y
leyes sociales) 6 asistentes
o Subgerente de Desarrollo Organizacional: 1 subgerente y 4 asistentes.
o Por otro lado, las estructuras de las sucursales son estándar y la dotación en cada una de
ellas es similar y de aproximadamente 100 personas, de los cuales 60 son vendedores.
o Gerente de tienda
o Subgerentes de cada departamento.
o Cajeros de departamento.
o Vendedores.
o Subgerente de Servicios.
o Jefe de Turno.
o Personal de Aseo.
o Subgerente de Administración.
o Jefe de Administración.
La organización ha decidido modernizar sus procesos comerciales y la relación con sus clientes en tienda.
El Directorio ha decidido que, justamente en la relación con los clientes es donde “se juega” gran parte
del éxito de la empresa.
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En este contexto, es que han decidido replantear o ajustar su plan estratégico, con el fin de orientar en
mayor medida hacia una relación más cerca con el cliente. Definiendo esta acción como clave para el año
2016. Esto se traduce en la siguiente declaración estratégica emanada por el Directorio y que define una
serie de desafíos para el área de RRHH:
Declaración del Directorio
“Queremos establecer una relación directa con el cliente en todos nuestros canales de contacto. Por eso
buscamos transformarnos en asesores de compra en cada uno de nuestros departamentos”
Esta declaración se verá concretada con los siguientes planes corporativos de acción, que deben ser
desarrollados durante el año 2016:
1.- Potenciar nuestro canal de internet e incluir un canal de chat para que un equipo de operadores
comerciales, vía internet asesore a nuestros clientes en su compra.
2.- Transformar nuestro equipo de vendedores y cajeros en asesores profesionales en cada uno de los
departamentos de la empresa, especializados en moda, ahorro de energía, funcionalidades de nuestros
productos y capaces de escuchar a nuestros clientes.
Estableceremos una cultura organizacional que se caracterice por los siguientes valores
comportamientos: Escuchar siempre, Observar permanentemente y Estar cerca de nuestro cliente.
Por otro lado, la gerencia de RRHH, ha determinado que para el 2016, hay tres líneas de acción
requeridas para el área:
1. Es necesario fortalecer las funciones del jefe de administración de cada sucursal, dado que, para efectos
prácticos, esta es la persona que apoya los procesos de recursos humanos en cada tienda. Esto puede
pasar por agregar funciones o bien, aumentar la dotación (incorporando un Jefe de Personas en cada
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tienda). El gerente, no tiene clara la solución, sólo sabe que las multas recibidas por infracciones a la ley
laboral deben bajar y que necesita apoyo en las tiendas para llevar adelante los programas de desarrollo
organizacional.
2. Dada la necesidad expresada en el punto uno, sería clave reestructurar el área de RRHH, potenciando al
subgerente de Desarrollo Organizacional para sostener las directrices del directorio.
3. Es necesario determinar si el paquete de beneficios incluidos en los procesos de negociación colectiva

(ver datos del proceso de negociación colectiva con las tiendas), puede ser incluidos a parte del personal
de administración, los que en la actualidad no tiene paquetes asociados.
En paralelo, la empresa cuenta con cinco sindicatos, integrados por cajeros y vendedores de todas las
sucursales. Estos sindicatos se encuentran muy preocupados por los despidos ocurridos el último mes
que han afectado a trabajadores de todas las áreas de la empresa y, por lo mismo, piensan que eso es
una mala señal frente al proceso de negociación colectiva que se inicia, por tanto, definen una estrategia
de no ceder en la obtención de los beneficios solicitados en la negociación colectiva reglada.
Los sindicatos definen como beneficios mínimos los siguientes:

 Aumento de 5% de las remuneraciones para los afiliados a los sindicatos negociadores.
 Bono de $ 100.000 por cada hijo estudiante menor de edad.
 Contratación por parte de la empresa de un seguro de salud para los trabajadores afiliados a los
sindicatos negociadores.
 Bono por término de conflicto de $ 300.000 para cada trabajador que se encuentra negociando.
Con sorpresa los trabajadores reciben la respuesta del empleador que acepta todos los beneficios
solicitados por los sindicatos negociadores. Sin embargo, al momento de firmar el contrato colectivo el
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empleador se niega a incluir el bono por término de conflicto. Frente a lo anterior el sindicato debe
evaluar si aceptan la contrapropuesta del empleador o si van a huelga.
Tres sindicatos aceptan lo propuesto por el empleado y dos sindicatos quieren ir a huelga. El empleador
finalmente cede y acepta el petitorio de beneficios solicitados al inicio de la negociación, ofreciendo a los
sindicatos crear un mecanismo permanente de actualización de beneficios para evitar futuras
negociaciones conflictivas.
Ustedes como, asesores de la empresa deben generar acciones para enfrentar los desafíos que tiene la
organización, para el año 2016. Incluyendo los aspectos estratégicos y de relaciones laborales. Para el
Proyecto 2016, la función de Recursos Humanos, cuenta con un presupuesto de US $ 1,5 millones y el
50% del presupuesto SENCE de capacitación, correspondiente a CH $ 250.000.0000.-
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Instrucciones Específicas
MÓDULO DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Preguntas
1. Elabore los objetivos de RRHH para “DPA”, que estén alineados a las definiciones estratégicas
establecidas por el Directorio para 2016.
2. Elabore las políticas de RRHH alineados a la estrategia de la empresa para el año 2016.
3. Proponga un Plan estratégico para RRHH de la organización, en base a las definiciones del directorio,
determinando la estructura de área de RRHH adecuada a las exigencias.
4. Proponga una planificación del presupuesto de RRHH, que permita ejecutar el plan estratégico de RRHH.
5. Elabora un plan comunicacional para sostener la implementación de la estrategia definida por el
directorio.
6. Define las acciones de desarrollo de personas y las composiciones del financiamiento (considere que
mantiene la dotación de vendedores y cajeros y los transforma en asesores para el cliente en cada
departamento de la tienda).
7. Proponga procesos de reclutamiento y selección para los asesores, presentando un flujograma o
esquema.
8. Aplica herramienta de planificación para controlar el plan estratégico de RRHH. Construyendo Carta
Gantt y Planilla de control de objetivos estratégicos y de presupuestos.
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MODULO RELACIONES LABORALES
Preguntas
1. Proponga un plan de auditoría o fiscalización para determinar el grado de cumplimiento de los derechos
y obligaciones pactados en el respectivo contrato colectivo.
2. Elabore la contrapropuesta del empleador, frente al petitorio de beneficios comunes solicitado en la

negociación colectiva por el sindicato negociador.
3. Defina las acciones necesarias para desarrollar un plan de negociación colectiva, teniendo presente la
estrategia organizacional de la empresa.
4. Proponga un plan de relaciones laborales permanente entre el sindicato y el empleador del caso
planteado, vigente tanto en periodo de negociación colectiva como en periodos donde no se negocia
colectivamente.
5. Construya un procedimiento que asegure el cumplimiento de las disposiciones legales para el: inicio,
mantención y término de la relación laboral. Esto con el fin de disminuir a cero las multas recibidas por
organismos fiscalizadores en este sentido.
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MÓDULO CULTURA, CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Preguntas
1. Diseñar un plan para realizar un estudio de Cultura Organizacional en todas las tiendas de la empresa,
que incluya aspectos de Clima, detallando métodos e instrumentos para el levantamiento de
información, cronogramas de implementación y modelos para identificar brechas.
2. Genere planes de acción para el alineamiento cultural, considerando que los resultados del diagnóstico
de Cultura, reflejan un claro alejamiento de los comportamientos esperados por la declaración del
Directorio de la empresa. Incluya un programa de desarrollo de personas.
3. Genere planes de acción para mejorar para el clima organizacional en las tiendas, considerando que los
resultados del diagnóstico de Clima reflejan brechas considerables en: Confianza, Apoyo y
Reconocimiento. Establezca los supuestos que considere necesarios. Incluya un plan de comunicaciones
internas.
4. Planifique el proceso de cambio organizacional determinando fases y acciones que movilicen a los
colaboradores de las tiendas, para materializar los planes de acción definidos (tanto de alineamiento
cultural, como de mejoramiento de clima organizacional).
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MÓDULO PROGRAMA DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES
Preguntas
1. Diagnóstica el estado de la organización, considerando características de los colaboradores de a casa

matriz de la empresa.
2. Diagnóstica el estado de la organización versus el mercado, considerando compensaciones y beneficios.
Básate en la competencia considerando la siguiente organización: http://www.ripley.cl/ o similares.
3. Diseña paquetes de beneficios y compensaciones, considerando las características de los colaboradores
de la casa matriz, las prácticas del mercado, la estrategia organizacional y la normativa vigente. Valorice
su propuesta. Utilizar Anexo 2: Datos colaboradores casa matriz.
El desarrollo del informe para el caso Multitiendas “DPA”, contempla el cumplimiento de las siguientes
etapas:
1. Haber inscrito su equipo de trabajo para el desarrollo del Taller.
2. El caso desarrolla un proceso de evaluación del cumplimiento de los derechos legales y las obligaciones
laborales de los trabajadores de un sindicato, asumiendo el rol de mediador en las negociaciones
colectivas, cumpliendo con el marco normativo legal vigente y con la visión estratégica de una
organización.
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También se busca elaborar el Plan Estratégico de RRHH de la empresa, en relación con el Plan Estratégico
de la Organización, utilizando herramientas de planificación, creando indicadores de gestión y
elaborando los respectivos mecanismos de control. Esto se combina con acciones de Cultura y Clima
Organizacional y el desarrollo de paquete de Beneficios y Compensaciones.
I.- Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Definiciones Estratégicas de Recursos Humanos

a) Deberá analizar el caso planteado y redactar un documento que señale los siguientes elementos:
1) Elabore los objetivos de RRHH alineados a los lineamientos de la organización para el 2016.
2) Elabore las políticas de RRHH alineados a los lineamientos para el año 2016.
3) Proponga un Plan estratégico para RRHH de la organización, en base a las definiciones entregadas en el
caso, proponiendo la estructura apropiada para recursos humanos.
Implementación Plan Estratégico de Recursos Humanos

a) Proponga una planificación del presupuesto de RRHH, que permita ejecutar el plan estratégico de RRHH.
b) Elabora un plan comunicacional para sostener la estrategia de la organización.
c) Define las acciones de desarrollo de personas y las composiciones del financiamiento
d) Define los procesos de reclutamiento, selección y evaluación de desempeño coherente con las
disposiciones de la empresa española, presentado un Flujograma o esquema.
e) Aplica herramienta de planificación para controlar el plan estratégico de RRHH
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II.- Relaciones Laborales
Inicio de la negociación colectiva.

a) Deberá analizar el caso planteado y redactar un documento que señale los siguientes elementos:
1) Facultades de un sindicato en un procedimiento de negociación colectiva.
2) Obligaciones del empleador frente a un procedimiento de negociación colectiva.
3) Señale cuales son las principales normas legales reguladores de un procedimiento de negociación
colectiva que se encuentran en el Código del Trabajo.
b) Redacte el petitorio de beneficios solicitados por el sindicato del caso planteado. Utilice el formulario
adjuntado. Anexo
Desarrollo de la negociación colectiva

a) Explique la estrategia utilizada por el empleador del caso planteado para enfrentar la negociación
colectiva iniciada por el respectivo sindicato.
b) Explique la estrategia negociadora utilizada por el sindicato en el caso planteado.
Término de la negociación colectiva

a) Señale y explique las principales características del contrato colectivo firmado por las partes
negociadoras.
b) Realice una auditoría del cumplimiento de los derechos y obligaciones pactados en el contrato colectivo
del caso planteado. Utilice el formulario adjuntado. Anexo
Inicio, mantención y término de la relación contractual

a) Construya un procedimiento estructurado, con acciones de control, para asegurar el cumplimiento de las
disposiciones legales asociadas al: inicio, mantención y término de la relación laboral.
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III.- Clima, Cultura y Cambio Organizacional
Procesos de Diagnóstico.
 Deberá analizar el caso planteado y diseñar un proceso completo de diagnóstico organizacional que
considere Cultura y Clima, considerando el organigrama (Anexo 1)
 Métodos e Instrumentos para el levantamiento de información.
 Cronograma de implantación del diagnóstico.
 Modelos a utilizar para la determinación de brechas.
Diseño de planes de acción:

a) Para el alineamiento cultural, complementando con un programa de desarrollo de personas.
b) Para el mejoramiento del clima organizacional, complementando con un programa de Comunicaciones
Internas.
Planificar proceso de gestión del cambio

a) Diseñar proceso de gestión del cambio, detallando:
a. Fases respectivas
b) Acciones para movilizar a los colaboradores.
c) Diseñar un plan de comunicaciones internas que soporte el proceso de cambio.
IV.- Programa de Beneficios y Compensaciones
Diagnosticar
a) Deberá analizar el caso planteado y diseñar un proceso para diagnosticar:
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1) Las necesidades de los colaboradores en relación al programa de beneficios y compensaciones para la
Casa Matriz de la Organización
2) Las realidades de la industria, particularmente de la competencia, en relación al programa de beneficios
y compensaciones (: http://www.ripley.cl/) o similares.
Diseñar paquetes de beneficios y compensaciones para los colaboradores de la Casa Matriz,

considerando:
a) Características de los colaboradores.
b) Prácticas de la industria y/o mercado
c) Planificación estratégica de la organización española
d) Normativa vigente
e) Valorice su propuesta.
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ÍNDICE
ÍNDICE ........................................................................................................................................................... 18
Introducción ............................................................................................................................................ 20
Descripción Organizacional ..................................................................................................................... 21
Rubro: ...................................................................................................................................................... 21
Estructura de la Empresa actualmente ................................................................................................... 21
Objetivos Organizacionales ..................................................................................................................... 22
Valores Organizacionales: ....................................................................................................................... 23
Capítulo I: Módulo de Relaciones Laborales ........................................................................................... 24
Las principales facultades de un sindicato son: ...................................................................................... 24
Obligaciones del empleador frente a un procedimiento de negociación colectiva. ............................... 25
Las principales normas legales reguladores de un procedimiento de negociación colectiva que se

encuentran en el Código del Trabajo. ..................................................................................................... 25
Como ya es conocido, la empresa vivió un proceso de negociación colectiva, en donde el sindicato

presentó el siguiente petitorio (en anexo).............................................................................................. 26
Capítulo II: Módulo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos ..................................................... 28
Definiciones Estratégicas de Recursos Humanos .................................................................................... 28
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS. ........................................................................... 28
2) Elabore las políticas de RRHH alineados a los lineamientos para el año 2016. .................................. 30
PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 32

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Nueva estructura de RRHH...................................................................................................................... 38
ORGANIGRAMA GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 38
Organigrama específico de RRHH, sus departamentos y funcionalidad ................................................. 39
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 40
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ............................................................................. 56
DEPARTAMENTO DE RELACIONES LABORALES ....................................................................................... 60
DEPARTAMENTO COMUNICACIONAL ..................................................................................................... 62
DEPARTAMENTO DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES ......................................................................... 65
CARACTERÍSTICAS DE LOS TRABAJADORES EMPRESA DPA ..................................................................... 67
PLAN DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES: ........................................................................................... 72
BENEFICIOS .............................................................................................................................................. 73
COMPENSACIONES: ................................................................................................................................. 77
Conclusión ............................................................................................................................................... 80
Anexos ..................................................................................................................................................... 81
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Introducción
En la actualidad, los procesos de desarrollo y modernización organizacional han tomado un fuerte

impulso. Mucho de ello se explica por las diversas necesidades de crecimiento y adaptación a los
vaivenes del mercado y sus componentes.
Las empresas, han iniciado una actitud de adicionar estas medidas a su imput de trabajo, reconociendo
la relevancia e importancia de adecuarse a los nuevos tiempos.
Ahora bien, la pregunta que, toda empresa que busca el éxito organizacional, debe hacerse es ¿Para qué
reestructurar? ¿Cuáles son los objetivos que persigo? ¿Qué pretendo satisfacer con estas medidas? Y,
por último ¿Estoy preparada y tengo los recursos humanos, operativos y logísticos para lograrlo?
Ante este escenario, la respuesta viene dada desde el ente de mayor relevancia para toda empresa de
servicios, EL CLIENTE. Es el cliente el que determina los movimientos y estructuras organizacionales, sólo
las empresas enfocadas en entregar un servicio de calidad superior y con estándar de procesos
modernos, puede fidelizar a clientes existentes y atraer a los potenciales
Esta presentación, se basa en el modelamiento y propuesta de ejecución de un plan de desarrollo
organizacional, que tenga como foco la satisfacción del CLIENTE.
Para lo anterior, se propone una serie de medidas, entre las que encontramos con mayor relevancia, la
transformación de los colaboradores en “Asesores Profesionales”, reestructuración de la figura de la
Gerencia de RRHH en socio estratégico, modificaciones del plan de capacitación y el manual de cargo por
competencias.
Se hará un detallado de las políticas a implementar, las estructuras que las soportarán, los plazos y
tareas en general
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Descripción Organizacional
Rubro:
Empresa de Retail
Estructura de la Empresa actualmente
 Misión: “Ofrecer a nuestros clientes una oportunidad de satisfacción de sus necesidades de consumo a
precios convenientes otorgando productos de calidad y modernos”.
 Visión: “Queremos establecer una relación directa con el cliente en todos nuestros canales de contacto por eso
buscamos transformarnos en asesores de compra en cada uno de nuestros departamentos”.
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Objetivos Organizacionales
 Lograr un crecimiento, en presencia en el mercado de venta al detalle (retail), de un 15%, con la apertura
de nuevas tiendas.
 Generar nuevos formatos de venta y canales que sean requeridos por nuestros clientes y que se adapten
a los cambios del entorno con la creación e implementación de un canal de internet y un canal de chat,
donde se potencie la rapidez y eficiencia en la gestión de la respuesta hacia nuestros clientes, a través de
la asesoría de una grupo de operadores comerciales.
 Ser insistentes en la búsqueda de productividad y eficiencia, a través de la educación laboral y de la

incorporación de nuevas capacidades logísticas y tecnológicas.
 Profundizar nuestros sistemas de venta a través de un mayor conocimiento de nuestros clientes y a

través del desarrollo profesional de nuestros colaboradores.
 Transformar nuestro equipo de Vendedores y Cajeros en Asesores Profesionales en cada uno de los
departamentos de la empresa.
 Alineamiento organizacional en pro del logro de la Visión de la empresa.
 Establecer alianzas estratégicas a nivel de proveedores, obteniendo los mejores precios del mercado.
 Modernizar los procesos comerciales de la empresa en un plazo de 6 meses.
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Valores Organizacionales:
 Vocación de Servicio: daremos el mejor servicio a nuestros clientes y superaremos sus expectativas.
 Trabajo en Equipo: los grandes éxitos se logran solo en la medida de los esfuerzos mancomunados
 Compromiso: Sentimos como propio lo que sucede en nuestra empresa buscando constantemente
posibilidades de mejora personal y organizacional.
 Lealtad y Honestidad: estos dos valores son un sello distintivo y transversal en nuestra organización
(tanto interna como externamente).
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Capítulo I: Módulo de Relaciones Laborales
Antes de iniciar el estudio del estado organizacional de la compañía, proponer canales de mejor y
estableces estructuras y políticas de tratamiento continuo y productivo, es necesario atender ciertos
aspectos de carácter formal que tiene influencias en las determinaciones a generar.
Es así que es importante tener ciertos respaldos técnicos a la hora del diseño de políticas laborales,
dentro de las cuales encontramos:
Las principales facultades de un sindicato son:
 Fuero: Los trabajadores involucrados en la negociación colectiva gozan de fuero laboral,

desde los 10 días anteriores a la presentación del proyecto de contrato colectivo hasta
30 días después de la suscripción de este último, o de la fecha de notificación a las partes
del fallo arbitral que se hubiere dictado.
 El sindicato tiene la facultad de solicitar a la empresa, la información financiera y

contable de esta, 3 meses antes de que venza el contrato colectivo vigente, y en el caso
de que no exista la información se puede solicitar en cualquier momento.
 Tiene la facultad de tener asesores en el proceso de negociación.
 Tener obligaciones
 Respetar los plazos
 Conducir el proceso de negociación de buena fe
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Obligaciones del empleador frente a un procedimiento de negociación
colectiva.
 Facilitar la información de los balances de la empresa de los dos años anteriores a la

negociación colectiva.
 Facilitar la información contable y financiera de la empresa del año en curso a la
comisión negociadora, con el fin de que tengan conocimiento de la situación actual de
esta para poder comenzar el proceso de negociación.
 Conducir el proceso de negociación de buena fe.
 Respetar los plazos en la negociación, de lo contrario se cursará una multa equivalente al
20% de las remuneraciones del último mes de todos los trabajadores que estén en
proceso de negociación colectiva.
 Debe remitir una copia de la respuesta firmada, en señal de recepción, por alguno de los
miembros de la comisión a la Inspección del Trabajo, en un plazo de 5 días.
Las principales normas legales reguladores de un procedimiento de

negociación colectiva que se encuentran en el Código del Trabajo.
 Las principales normas legales que regulan el proceso de negociación colectiva, se encuentra en
el Libro IV del Código del Trabajo, art. 303 al 414.
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Como ya es conocido, la empresa vivió un proceso de negociación colectiva,
en donde el sindicato presentó el siguiente petitorio (en anexo).
1) En cuanto a las estrategias desarrolladas por el empleador y los sindicatos, es interesante notar
que muchas las actitudes tomadas por el sindicato, están en relación al estilo ejercido por el
empleador
Se considera que la estrategia utilizada por el empleador en el caso descrito es un Estilo o
Estrategia Acomodativa, ya que da su brazo a torcer, con el objetivo de perpetuar una relación
de confianza y continuidad con los colaboradores. Todo ello con miras a pavimentar un camino
que permita implementar el plan de desarrollo organizacional.
En cuanto a la estrategia realizada por el sindicato en este caso es NO CEDER o estrategia de
ganar-ganar, esta se refiere al deseo que tiene el sindicato de obtener a toda costa los elementos
solicitados
2) Respecto a las principales características del contrato colectivo firmado por las partes
negociadoras, podemos notar diferentes tipos de beneficios, entre los que destacan.
 Beneficios Remuneraciones: Aumento de 5% de las remuneraciones para los afiliados a

los sindicatos negociadores
 Beneficios relacionados con las condiciones laborales: Contratación por parte de la
empresa de un seguro de salud para los trabajadores afiliados a los sindicatos
negociadores
 Beneficios sociales: Bono de $ 100.000 por cada hijo estudiante menor de edad.
 Otros beneficios: Bono por término de conflicto de $ 300.000 para cada trabajador que
se encuentra negociando.
Es interesante notar que, en base al detalle de las situaciones encontradas y el tratamiento que
se la ha dado al régimen laboral de los colaboradores, se hace imperativo la conformación de un
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departamento avocado con especificidad al estudio, análisis, propuesta y mejora continua en
esta área.
Si la organización desea implementar un plan tan ambicioso de crecimiento y desarrollo en sus
colaboradores, debe velar porque el ambiente al interior de la organización sea óptimo.
Es por ello que, en materia de relaciones laborales, se propone la creación de un Departamento
de Relaciones Laborales (el detalle de las estrategias a seguir y su estructura de funcionamiento,
se señalarán en el apartado específico de Módulo de Dirección Estratégica de Recursos
Humanos).
Los elementos centrales de su actuar deben estar vinculados con tres áreas prioritarias, a saber:
a) Tratamiento a la actividad sindical

b) Tratamiento del proceso de incorporación, mantención y desvinculación de la
organización
c) Tratamiento frente al cumplimiento de las cláusulas del contrato colectivo
Frente a este escenario, es en donde este departamento se constituye en socio estratégico de la

Gerencia de RRHH.
Como ya hemos señalado, el detalle de su estructura, tareas y funcionamiento pormenorizado,
se dará en el apartado de Módulo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos.
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Capítulo II: Módulo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Definiciones Estratégicas de Recursos Humanos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS.
 Lograr el 100% del rendimiento del capital humano dentro de la organización a través de modelos que
permitan el desarrollo y crecimiento (profesional y personal) de los colaboradores. Desarrollo a través
del sistema de competencias orientado a la atención al cliente.
Meta: Capacitar un 80% del total de Vendedores y Cajeros para que se conviertan en Asesores
Profesionales.
Indicador: Resultados Encuesta de Satisfacción al Cliente y Evaluación de Desempeño.
Forma de medición: Encuesta de Satisfacción al Cliente y Evaluación de Desempeño 360°.
 Bajar el número de multas recibidas en las tiendas por infracciones a la ley laboral, en el plazo de 1 año.
Meta: Reducir el número de multas recibidas en las tiendas en un 20 % por infracciones a la ley laboral.
Indicador: Resultados reportes de Recursos Humanos en referencia a multas recibidas.
Forma de Medición: Reportes semestrales del Departamento de Recursos Humanos.
 Programar un sistema de relación permanente con la sección de Relaciones Laborales de la empresa con
el fin de tener una comunicación clara y transparente.
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Meta: Lograr el compromiso de los trabajadores, renovar la confianza y la fidelización de estos con la
empresa.
Indicador: Resultados obtenidos en encuesta de satisfacción a los trabajadores.
Forma de Medición: Encuesta de satisfacción.
 Regular de manera justa y equitativa las relaciones laborales.
Meta: Instaurar una cultura de confianza y transparencia en la empresa en lo que a sindicatos se refiere.
Indicador: Resultados de reportes de incorporación de trabajadores a los diferentes sindicatos que

existen en la empresa.
Forma de Medición: Reportes de incorporación a los sindicatos.
 Proporcionar a la empresa el personal idóneo y eficiente para alcanzar sus objetivos estratégicos y
operativos, con la implementación de una sección de Personal en cada una de las tiendas dependiente
del Gerente de esta, con el fin de exista una comunicación transparente con los empleados y mejores
resultados en el Departamento de Recursos Humanos.
Meta: Implementar una Sección de Personal en cada una de las Tiendas para entregar facilidades y
excelencia en su gestión para los empleados de la empresa.
Indicador: Resultados Encuesta de Satisfacción a los trabajadores y Encuesta de Clima Organizacional.
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Forma de Medición: Encuesta de Satisfacción y Encuesta de Clima.
 Mejorar en un 30% el resultado de la Encuesta de Satisfacción al Cliente y en un 20% la Encuesta de

Clima Organizacional en un plazo de 1 año.
Meta: Elevar los niveles de desempeño, a través de la capacitación constante en Atención al Cliente y la
mejora continua del clima organizacional.
Indicador: Resultados Encuesta de Satisfacción al Cliente y Encuesta de Clima Organizacional.
Forma de Medición: Encuesta de Satisfacción al Cliente y Encuesta de Clima Organizacional.
2) Elabore las políticas de RRHH alineados a los lineamientos para el año

2016.
 El proceso de Reclutamiento y Selección, se realizará bajo el modelo por competencias, con el fin de
incorporar los mejores talentos a la empresa y que estén alineados en el plan estratégico y valores que
se solicitan.
 Todos los trabajadores de la empresa serán evaluados de forma semestral con una Evaluación de
Desempeño 360°.
 Los trabajadores que obtengan una nota menor a 5.0 en ambas evaluaciones, serán nuevamente
evaluados luego de haber realizado un plan de acción, con sus respectivas retroalimentaciones.
 Los vendedores y cajeros solo serán contratados si cumplen con el perfil determinado por competencias
de la empresa.
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 Será política interna de la organización premiar a los trabajadores con mejores índices de atención
prestada a los clientes medida por la evaluación de los mismos.
 Promover la implementación de un plan comunicacional atingente con las necesidades de la
organización.
 Implementar un plan de compensaciones moderno y acorde a las necesidades actuales de la
organización.
 Implementar un plan de DNC una vez al año para medir el impacto de los programas de capacitación.
 Vincular los resultados de la evaluación de desempeño semestral a los programas de capacitación y
desarrollo.
 Diseñar un Plan de Retiro Programado.
El Plan Estratégico para RRHH de la organización, en base a las definiciones reportadas en el análisis de la
organización, ha arrojado los siguientes resultados
El programa de elaboración e implantación del plan de RR. HH, que tiene como objetivo central el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, se sustentará de acuerdo a las siguientes
medidas.
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PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
En una primera instancia, el plan estratégico debe incorporar una reestructuración de RRHH, pasando de
una Gerencia de carácter operativa a un ente estratégico de la organización. Es de vital importancia que
RRHH se transforme en socio de la compañía, ayudando a establecer políticas a nivel macro, con una
mirada estratégica de largo plazo, socio activo en el diseño, implementación y control de las diversas
iniciativas que tengan como objetivo, el desarrollo organizacional con vistas a plasmar en los hechos, la
Misión y Visión de la organización
En una segunda fase, se implementará un plan de capacitaciones generales, basadas en tres aspectos
primordiales: Orientación al Cliente (Estar cerca de nuestros clientes), Escucha Activa (Escuchar siempre
a nuestros clientes) y Orientación a los resultados (Observar permanentemente). Estos elementos son las
competencias de carácter transversal, que todo integrante de la organización de be poseer. Es tarea de
RRHH velar por este sistema y proponer mejoras continuas e innovadoras. Lo anterior, vendrá aparejado
de políticas y acciones operativas tendientes al desarrollo de los colaboradores con resultados más
destacados (planes de carrera, restructuración de los formatos salariales, etc). Aquellos colaboradores
que no cumplan con el estándar esperados, se diseñará un plan de retiro, acorde con el respeto a sus
esfuerzos, que responda al compromiso de la compañía con sus trabajadores y que se encuadre dentro
de la normativa legal vigente.
Para lo anterior, se han evaluado una serie de medidas, entre las que destacan
a) Reestructuración del organigrama institucional, posicionando a RRHH como socio estratégico,

dependiente directamente de la Gerencia General
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b) Restructuración del cuadro de RRHH. Se generan áreas que componen la gerencia de RRHH, las cuales
serán diseñadas en pro de la consecución de los objetivos organizacionales y enfocadas en la
maximización del capital humano. Las áreas en cuestión serán
 Sub Gerencia de Desarrollo Organizacional
 Sub Gerencia de Reclutamiento y Selección
 Sub Gerencia de Relaciones Laborales
 Sub Gerencia Comunicacional
 Sub Gerencia de Beneficios y Compensaciones
Cada uno de estas Sub Gerencias tendrá funciones determinadas, pero que deberán estar
interrelacionadas. Hemos notado que uno de los puntos débiles de la organización, es la falta de
estructura basal en las políticas, que ordene el actuar bajo un lógica omniabarcante.
c) Instauración de una política de escucha activa hacia nuestros colaboradores, creando un área específica
que vele por el cumplimiento en materia laboral. Desde la asesoría permanente en materia de actividad
sindical, pasando por la revisión constante de los mecanismos de trato laboral, hasta los procesos de
desvinculación de la organización. Lo anterior tiene como objetivo el permitir un espacio de seguridad
para los colaboradores, pronosticando posibles conflictos de índole laboral y asesorando
constantemente a las demás áreas en materia de legislación vigente.
Esta planificación, requerirá de una serie de medidas operativas, cuyo detalle será el siguiente:
1) Determinación, conceptualización y desarrollo de competencias cruciales. Estas competencias serán

catalogadas según su espectro de masividad, es decir, competencias transversales de la organización, por
área y por cargo.
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2) Para establecer los criterios anteriormente descritos, el área de RR. HH seguirá la siguiente planificación
de cronograma:
a) Reunión con Gerencias y Directorio. Este punto es vital, ya que a través de esta instancia se pondrá en
conocimiento de las medidas a realizar al área decisora de la organización. Se expondrán los beneficios a
obtener, las metas y plazos a cumplir y, lo más importante, se buscará la involucración activa de las áreas
diligénciales en el plan de implantación del programa de competencias. En esta etapa se deberá
determinar cuáles son las competencias cruciales y transversales de la organización.
b) Establecimiento del mecanismo de información del plan. Se determinarán las herramientas de

masificación del proceso de competencias, entre los diversos colaboradores.
c) Reunión con las diferentes áreas. Se realizarán reuniones programáticas con las diversas áreas al interior
de la organización, para establecer las competencias que cada departamento considera indispensable.
Estas reuniones serán llevadas a cabo por la jefatura de área y de RR.HH.
d) Determinación de competencias por cargo. Se procederá a establecer las competencias necesarias en el

desarrollo de los diferentes cargos al interior de la organización.
e) Plan de detección de necesidades de capacitación (DNC). En esta etapa, procederemos, a través de un

proceso de evaluación de desempeño, a determinar la presencia de las competencias requeridas y, en
los casos que así lo amerite, a instaurar medidas de desarrollo o implantación de éstas en los
colaboradores que se encuentren con brechas de competencia. La herramienta a utilizar será una
encuesta para determinar la presencia de las competencias requeridas. (Sobre este punto se
profundizará en el detalle del apartado de Desarrollo Organizacional)
f) La de capacitación. En esta etapa, se pondrá en marcha el plan de capacitación, cuyo objetivo crucial, es
desarrollar en cada uno de nuestros colaboradores las competencias necesarias para el logro de los
objetivos estratégicos.
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g) Control y evaluación. Última etapa, pero a su vez una de las más relevantes. En este proceso se
levantará información respecto al impacto que ha tenido el plan de capacitación. Se medirán los
resultados, se evaluará su masividad y se propondrán medidas de mejora cuando así se amerite. Este
proceso se llevará a cabo a través de la evaluación de desempeño, lo que estará ligado tanto al proceso
de capacitación, como a lo relativo a planes de carrera y programa de retiro anticipado (Áreas de
Desarrollo Organizacional y Relaciones Laborales).
3) Áreas involucradas, encargados de proceso, herramientas a utilizar y plazos a cumplir
Áreas involucradas y encargados de proceso:
a) Etapa de planificación: En esta etapa el departamento de RR. HH juega un papel crucial, ya que se
constituye en el motor de la creación de valor y sustenta el proceso en su contexto general. Se verán
involucradas activamente las áreas de Gerencias, Jefaturas, departamento de capacitación, área de
finanzas y departamento de Selección.
b) Etapa de implantación: Departamento de capacitación, jefaturas.
c) Etapa de DNC: Departamento de Desarrollo Organizacional, Jefaturas.
d) Etapa de masificación del plan: Área de RR. HH, Departamento de Informática, Departamento
Comunicacional, jefaturas y Gerencia. En este punto es vital la primera participación de la Gerencia, con
el objetivo de validar el proceso ante la organización.
e) Etapa de Control y Evaluación: Gerencia, jefaturas y Área de RR. HH (Desarrollo Organizacional y

Relaciones Laborales)
Herramientas a Utilizar:
a) Masificación del plan: Intranet, video corporativo y afiches explicativos.
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b) Detección de necesidades de capacitación: Encuesta para determinar la presencia de competencias
requeridas.
c) Proceso de capacitación: Se realizarán cursos de capacitación y desarrollo de competencias,

privilegiando las de carácter práctico y activo.
d) Proceso de evaluación y control: Evaluación de desempeño en 360 grados (Tendrá un carácter

semestral).
Plazo:
El programa en su totalidad, tendrá una duración de un año. Este plazo se extenderá hasta la siguiente
evaluación de desempeño.
Como inicio del proceso de implantación de un plan de modelo por competencias, creemos que es vital
la determinación de sus aspectos en el área de RR.HH. Ahora bien, la pregunta que surge ante esta
dinámica es, ¿por qué es el área de RR. HH la que debe ser sondeada y trabajada en primera instancia?
Pues bien, la respuesta es sencilla, al ser esta unidad la encargada de impulsar, delimitar y poner en
práctica el mecanismo, es necesario determinar a ciencia cierta la presencia y desarrollo de las
competencias requeridas para llevar a cabo tal tarea. Malamente podríamos esperar un buen resultado
si el área encargada de programar y ejecutarlo, no está habilitada para ello.
Dado lo anterior, iniciaremos nuestro plan piloto de detección de necesidades de capacitación (DNC),
luego evaluaremos las competencias más urgentes a desarrollar, para en una tercera etapa, proceder a
la implementación de los cursos y su correlativa evaluación de resultados.
El plan, debe partir de la base de las competencias que deseamos medir y el nivel óptimo de presencia
en los diferentes colaboradores del área.
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Tomando en cuenta la situación que tiene la empresa DPA, en estos momentos en relación a la gestión
con sus clientes es que hemos identificado las siguientes Competencias Transversales:
 Orientación al Cliente (Estar cerca de nuestros clientes)
 Escucha Activa (Escuchar siempre a nuestros clientes)
 Orientación a los resultados (Observar permanentemente)
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Nueva estructura de RRHH
ORGANIGRAMA GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
GERENCIA EL CLIENTE GERENICA LOGÍSTICA

ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
GERENCIA GENERAL GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
GERENCIA GERENCIA GERENTE GERENTE SERVICO AL

MARKETING TECNOLOGÍA NEGOCIOS CLIENTE
Cómo podrá ver, la dinámica imperante en este nuevo organigrama, comprende la primacía de nuestros
clientes, como el centro de nuestra actividad. La gerencia general ordena y condensa las necesidades de
nuestros clientes y los plasma en políticas que, las demás gerencias ayudan a procesar, diseñar e
implementar.
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Organigrama específico de RRHH, sus departamentos y funcionalidad
SUBGERENCIA
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
JEFE RECURSOS HUMANO POR

TIENDA
SUBGERENCIA DE
RELACIONES
LABORALES
ANALISTA SUBGERENCIA
REMUNERACIONES ANALISTA BIENESTAR RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
SUBGERENCIA DE
CAPACITACIÓN
SUBGERENCIA DE
BENEFICIOS Y
COMPENSACIONES
SUBGERENCIA
COMUNICIONAL
Como ya hemos señalado, la Gerencia de RRHH debe restructurarse para dar cumplimiento a las metas
organizacionales, la Visión y Misión. Dado este escenario, los departamentos a diseñar serán los
siguientes.
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DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Consideramos que este departamento debe constituirse como motor del proceso en cambio en la
compañía, no solo por su función desarrolladora, sino por su visión estratégica. Su política deberá estar
vinculada a cuatro aspectos principales.
A) Programa de Capacitación
El programa de capacitación, tendrá como eje central las tres competencias señaladas por la gerencia
general Orientación al Cliente (Estar cerca de nuestros clientes), Escucha Activa (Escuchar siempre a
nuestros clientes), Orientación a los resultados (Observar permanentemente) y una cuarta competencia
que consideramos de relevancia, Trabajo en Equipo.
Este programa se implementará a través de una serie de cursos, cuyo detalle será el siguiente:
a) Orientación al Cliente: Capacidad de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir
con sus pedidos, deseos y expectativas. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes
y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus
expectativas y mejorar su calidad de vida, teniendo en cuenta, entre otras, las variables de respeto,
amabilidad, calidad, oportunidad y excelencia.
Lo más característico es que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real, sino de una
actitud permanente de contar con las necesidades y demandas del cliente.
El Programa:
Orientación al Cliente: Se busca establecer el parámetro de la Orientación al Cliente en la resolución de

problemáticas asociadas a nuestra organización. El propósito de este programa es que nuestros
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colaboradores y las nuevas contrataciones sean capaces de conocer el negocio del cliente y sus
verdaderas necesidades, tengan la capacidad de explorar las nuevas necesidades y carencias que surgen
en el cliente y busquen la forma de satisfacerla, lo que se resume en poder entregar un servicio de
excelencia, de ser capaces de solucionar rápidamente los problemas que encuentran los clientes en los
productos y servicios, escuchar e informar con veracidad y saber dónde derivarlo, realizar el seguimiento
de las necesidades del cliente para darle una respuesta y tener la capacidad de mostrar interés por
corregir los errores cometidos.
El programa consta de las siguientes etapas:
 Desarrollo de la estrategia para la Orientación al Cliente como competencia transversal

 Desarrollo de la efectividad a nivel de todos nuestros colabores sin que existan distinciones
 Implementación del equipo laboral integrado por nuestros Asesores Profesionales
A lo largo del programa se desea obtener pautas de orientación al cliente que favorecerán una mejora de
la calidad de servicio y le permitirá generar relaciones duraderas con clientes a lo largo del tiempo.
 Da un servicio amistoso.
 Corrige su trato con el cliente en forma espontánea.
 Logra identificar las necesidades.
 Responde en forma adecuada a las mismas.
 Toma el tiempo necesario para brindar una atención completa.
 Genera alternativas a las problemáticas y solicitudes del cliente.
 En todo momento tiene en cuenta la perspectiva del cliente.
 Logra orientar al cliente cuando este se encuentra en una situación difícil.
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 Los Resultados:
Este programa permite a trabajadores y directivos responsabilizarse del éxito de la gestión en la atención
que se les entrega a los clientes, creando una cultura de servicio y preocupación por nuestros principales
colaboradores.
 Quién debe Participar:

Directivos, trabajadores, Jefe de Recursos Humanos, Departamento de Comunicación.
 Lugar de desarrollo:
Este programa se desarrollará en las dependencias del Hotel Plaza San Francisco (Av. Libertador
Bernardo O'Higgins Sur N° 816, Santiago, Región Metropolitana).
 Fecha de realización:
02 al 31 de mayo 2017, entre las 9:00 a 16:30 horas
b) Escucha Activa: Capacidad de observar para comprender la coherencia entre lo que la persona está
verbalizando y su lenguaje corporal. Es focalizar la atención en el otro, de modo de empatizar con su
situación, haciéndolo sentir contenido emocionalmente.
Plan de capacitación Escucha Activa:
Los problemas que existen en la empresa en referencia al servicio que se le entrega a los clientes, es uno
de los objetivos principales en la implementación de capacitación, en relación a esta competencia
transversal, al mismo tiempo lo que se busca es que los candidatos a ocupar los cargos de Asesores
Profesionales, puedan tener desarrolla en forma efectiva esta competencia. Con el fin de mejoras los
indicadores de fidelización de los clientes y trabajadores con la empresa.
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El programa: Se busca establecer y desarrollar las habilidades de escucha activa necesarias para
implementar y llevar adelante el plan de gestión por competencias que se desea implementar en la
empresa, para la transformación del Plan Estratégico.
El programa consta de las siguientes etapas:
 Desarrollar habilidades para una escucha activa.
 Estudiar las barreras que existen para una escucha efectiva.
 Implementación del equipo laboral integrado por Departamento de comunicación y Capacitación.
A lo largo del programa se desarrolla destreza en el manejo de técnicas de escucha activa, en habilidades
para ser empático y respetuosos con los clientes que son el factor clave de la gestión que realiza la
empresa.
 Los Resultados:
Este programa permitirá poder unificar conocimientos y técnicas en todos los colaboradores en relación
a la escucha activa, mejorando de forma notable la gestión y los resultados de la organización.
 Quién debe Participar:

Directivos, trabajadores, Jefe de Recursos Humanos, Departamento de Comunicación.
05 al 30 junio 2017, entre las 9:00 a 16:30 horas
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c) Orientación a los resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado,
actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes, necesarias para satisfacer las
necesidades del cliente, superar a los competidores o mejorar la organización. Es la capacidad de
administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados
esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los
estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la
organización.
Se suele relacionar con la motivación que lleva a una persona a esforzarse y prestar interés n las metas y
objetivos marcados, creando además metas propias a conseguir. Las personas con esta competencia no
vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados, recaban la información
necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en
las que se hallan implicados y, también buscan información con respecto a sus logros, es decir buscan
una retro-alimentación.
Plan de capacitación Orientación a los resultados:

Tanto las personas como las organizaciones requieren de la formulación de planes y de objetivos, porque
dicha conducta constituye una herramienta muy poderosa de condicionamiento de nuestra conducta,
pues nos permite ganar control sobre nuestro propio futuro.
El objetivo de este curso es desarrollar la orientación a resultados y el enfoque en el éxito de los

proyectos, apoyar a desarrollar una visión más amplia del negocio y de la organización, desarrollar las
competencias y habilidades que permiten seleccionar y dirigir de una forma coherente y lógica los
esfuerzos del equipo y emplear las herramientas que permitan establecer objetivos.
El plan consta de las siguientes etapas:

 Generar un espacio para reflexionar sobre la temática de la Orientación a los resultados.
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 Proporcionar herramientas conceptuales y prácticas para hacer más eficiente la Orientación a los
resultados.
 Profundizar en los ejes de la comunicación efectiva.
 Los Resultados:
El programa busca mejorar continuamente el propio rendimiento. Innovar y crear nuevas formas de
hacer las cosas que produzcan mejores resultados. Utilizar de la mejor manera posible los recursos que
se poseen para alcanzar resultados y dar un mejor servicio hacia los clientes.
 Quién debe participar:

Área de Recursos Humanos, Departamento de Comunicación, Capacitación y colaboradores.
10 julio al 04 agosto, entre las 09:00 a 16:30 horas
Planificación cronograma de implantación Programa de competencias
Las fechas a realizar el programa por competencias se establecerá de la siguiente manera:
 1-2-3 Marzo 2017: Presentación del proyecto a Plana Gerencial.

 6-7 Marzo 2017: Determinación de herramienta de DNC en área de RR.HH.
 8-9-10 Marzo 2017: Reuniones programáticas con encargados de área para determinar competencias
requeridas.
 13-25 Marzo 2017: Informar a los colaboradores del proceso de desarrollo organizacional
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 27 Marzo al 07 abril 2017: Aplicación de herramienta DNC en área de RR.HH (encuesta)
 10-14 Abril 2017: análisis de los resultados obtenidos.
 02 Mayo a 31 Agosto 2017: Implantación de Plan de Competencias.
 04-14 Septiembre 2017: Evaluación de la primera etapa de capacitaciones. (evaluación de desempeño
360°).
 25-29 Septiembre 2017: reevaluación de las capacitaciones (ANÁLISIS FODA).
 02-13 Octubre 2017: planificación de los programas a seguir y de proceso de retiro anticipado.
B) Evaluación de Desempeño
El programa de evaluación de desempeño se consigna como un proceso de retroalimentación, medición

y conocimiento, posicionándose como una herramienta determinante en la toma de decisiones
Es necesario explicar que esta herramienta tendrá un carácter de 360° grados, por lo que sus resultados,
creemos, nos darán una mirada más pormenorizada de la organización, el capital humano presente y el
impacto de las medidas de transformación
La evaluación de desempeño, estará ligada, entre otras cosas, a la medición del plan de capacitación, su
impacto en la organización y las medidas que se tomaran al respecto. Es importante señalar que, los
resultados obtenidos, tendrán su efecto sobre materias como el plan de carrera, el diseño de planes de
capacitación y los programas de retiro anticipado.
En cuanto a la dinámica a utilizar, esta se centrará en una evaluación en 360° grados, que incorpore el
análisis de las tres competencias básicas y transversales: Orientación al Cliente (Estar cerca de nuestros
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clientes), Escucha Activa (Escuchar siempre a nuestros clientes), Orientación a los resultados (Observar
permanentemente) y otras de tipo específica por área.
El estándar de medición tendrá los valores de 1 a 7, siguiendo la siguiente estratificación
1: Ausencia completa de la competencia en estudio
2: Rara vez muestra la competencia en estudio
3: Ocasionalmente muestra la competencia en estudio
4: Muestra la competencia en estudio
5: Generalmente muestra la competencia en estudio
6: La competencia en estudio es parte de su actuar diario
7: Sobresale por la presencia de la competencia, convirtiéndose en referente frente a

sus pares
El resultado esperado, luego de la implementación de los planes de capacitación, corresponde a notas

sobre 5.
La nota entre 3 y 5 conlleva la asignación de un plan de mejora para el colaborador, el que volverá a ser
evaluado en un plazo máximo de tres meses.
Notas inferiores a 3 en dos evaluaciones de desempeño consecutivas, resultaran en desvinculaciones de

la organización.
Notas sobre 6, en dos evaluaciones de desempeño consecutivas, tendrán como resultado la

incorporación del colaborador al programa de Plan de Carrera.
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C) Clima y Cultura
El Clima y Cultura en toda organización se constituye como un elemento trascendental a la hora de

obtener los resultados esperados. Sólo en la medida en que se tengan colaboradores bien
retroalimentados, con sentido de pertenecía, imbuidos en los destinos de la organización y con líderes
que inspiren, los resultados serán los esperados.
Ante la instancia transformadora en que se encuentra la organización, se hace más patente esta lógica,
por lo que el diseño de un plan que fortalezca el clima y la cultura organizacional, se hace imperativo.
La propuesta a considerar se basa en las siguientes dimensiones a investigar, evaluar y trabajar
 Liderazgo de mi jefe
 Liderazgo de la dirección
 Desarrollo
 Imagen y orgullo
 Cliente
 Trabajo diario
El instrumento para la medición y análisis de las dimensiones señaladas, considera la encuesta global de
clima a cada uno de los trabajadores, ya que esto nos permitirá medir a los directivos, jefes y líderes de
la organización.
El plan de aplicación del estudio, estará enfocado en los siguientes aspectos
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Objetivos específicos:
 Proporcionar una herramienta metodológica que oriente e impulse el desarrollo del estudio del clima
organizacional.
 Promover en la empresa telefónica el estudio del Clima Organizacional.
 Capacitar en los aspectos técnicos que facilitan la implementación del estudio del Clima Organizacional.
 Proporcionar la metodología e instrumentos para la implementación del estudio del Clima
Organizacional.
 Promover el uso práctico de los resultados, a través de la elaboración de proyectos de mejora del clima
organizacional, basados en los mismos.
 En el plan de aplicación, solo se tomarán en cuenta las preguntas con menor porcentaje, ya que en estas
tenemos falencias en la organización, de las cuales se realizará un plan de mejora.
Lo primero que se realizará a partir de la obtención de los resultados de la encuesta es identificar o

plantear la problemática a resolver, para ello existen ciertos pasos que se deben cumplir:
 Interpretación entre las variables y los datos establecidos de forma estadística.
 Poder establecer un grado de generalización de los resultados obtenidos para ser medibles, es decir
ampliar su significado para tener una mirada macro de la situación.
 Realizar con la información recopilada tablas que ejemplifiquen de mejor manera los resultados
obtenidos, ello puede ser a través de gráficos, estadísticas, tablas, etc.
Estos pasos hacen que la interpretación de la información extraída no sea tan compleja de comprender y
a simple vista se pueda explicar la variables o puntos críticos que afectan a la organización.
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Una vez desarrollado el paso anterior, se identificarán las acciones concretas a desarrollar, las que
estarán determinadas bajo la siguiente estructura.
 Crear relaciones de compromiso. Generalmente la falta de compromiso se debe a las débiles relaciones
entre los miembros de la organización, lo que potencia una falta de comunicación entre los miembros de
la organización y a la vez pérdida considerable de información que puede ser muy relevante para la
empresa. Para esto se instruirá a los líderes de la organización en la realización de momentos u espacios
con sus equipos de trabajo para que se logre una acción concreta que evidencie un cambio en la relación
que establezcan a diario entre los equipos.
 Establecer comunicación directa con responsabilidad. Esto hace alusión más que nada a pensar antes de
comunicar, lograr un real compromiso con la persona que recepciona el mensaje, haciendo notar que la
información o el interés es genuino y no algo forzado solo por el cumplimiento de metas. Se puede
entregar todo tipo de mensaje, pero hay que saber cómo comunicarlo de la mejor forma para que se
recepcione correctamente y no dañe el clima laboral. Para lograr esto en los líderes se trabajará con ellos
para inducir en sus acciones normales tipos de comunicación verbal y no verbal. La idea es que ellos
puedan entender que todo su cuerpo se comunica con los demás y que sepan adecuarse a la situación a
la cual se expongan y salgan evaluados correctamente por la comunidad con la que trabajan.
 Hablar con el propósito de lograr resultados. Se deben establecer plazos, objetivos medibles,
responsables de las actividades, es decir información completa para que todo el proceso quede
totalmente claro para el equipo de trabajo. Esto posibilita la percepción que el equipo tenga tanto de su
líder como de la empresa.
 Ser justo en la retroalimentación. Generalmente en una instancia de retroalimentación se tiende a

destacar lo malo para efectuar una corrección. Una manera en la que los líderes tomaran acciones para
cambiar la percepción del equipo y el clima laboral en sí, es comenzar por destacar las buenas acciones o
resultados del equipo de trabajo como primera instancia y luego de ello establecer los puntos críticos o
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enfocados a cambio que se puedan dar dentro de la organización. Esto potencia tanto la autoestima de
los trabajadores como la relación que ellos tengan con la empresa y su líder.
 Crear conversaciones que generen valor en lugar de desperdicio. Una de las características que se
potenciarán en los líderes para revertir el puntaje obtenido en la pregunta número 9 será lograr una
comunicación efectiva, a través de escuchas activas entre los equipos de trabajo. Una conversación que
genera valor logra alinear, definir y tomar acciones que estén acordes a los objetivos de la empresa sin
pasar por alto que la comunicación se da entre personas y que las empresas están compuestas por ellas,
por lo que lo más importante debe siempre ser el capital humano.
Una vez determinado los elementos a mejorar, se implementarán una serie de medidas, entre las que
encontramos capacitaciones en materia de liderazgo y trabajo en equipo. Es del caso señalar, que, para
el mejoramiento del clima, los departamentos de Beneficios y Compensaciones, Comunicaciones y
Relaciones Laborales, tienen un papel preponderante. Es por ello que, éstos tendrán funciones y
actividades propias, pero relacionadas.
Como ya señalamos, una de las capacitaciones que se realizará, será la de liderazgo. Este curso tendrá la
siguiente dinámica.
Curso de Liderazgo y Trabajo Efectivo
1) Introducción
 Definición de liderazgo
 Atributos del cargo
 Liderazgo y efectividad
 Modelo de liderazgo situacional
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2) Autodiagnóstico del Líder
 Actitud personal
 Motivación
 Visión y Misión
 Supervisión en el liderazgo
 Autodiagnóstico
 Plan de desarrollo personal
3) Técnicas de Comunicación Efectiva
 Comunicación y comportamiento
 Modelo de comunicación
 Escucha activa
 Barreras de la comunicación
 Comunicación y compromiso
 Conversaciones para la acción
 Empatía
 Comunicación asertiva
 Resolución de conflictos
 Técnicas de Feed-Back
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 Estilos de colaboradores
Objetivos: Potenciar el desarrollo de habilidades para el ejercicio de un liderazgo creativo e innovador.

Aplicando técnicas efectivas y oportunas de comunicación y retroalimentación.
D) Programa de Retiro Anticipado
El programa de retiro anticipado se concentrará en la salida de los colaboradores que no muestren los
resultados esperados de acuerdo al perfil que busca la organización para el proceso de desarrollo.
Es importante señalar que, el plan de retiro anticipado, será elaborado en conjunto con el Departamento
de Relaciones Laborales. Esto está pensado, en la medida de que, este departamento es el encargado de
velar por el cumplimiento de la normativa laboral vigente en las políticas institucionales, estar en
constante cercanía con las organizaciones sindicales presentes en nuestra organización (destrabando
ciertas instancias, elaborando planes de mejora en materia de cumplimiento legal y retroalimentando a
la organización de los requerimientos de los colaboradores) y analizando los mecanismos de
desvinculación, mantención y contratación del capital humano. En este escenario, es el Departamento de
Desarrollo Organizacional el encargado de entregar la información relevante que surge de las
evaluaciones desempeño, velar por el impacto que el plan de retiro implique y diseñar el formato de
aplicación.
El programa de retiro tendrá la siguiente estructura:
a) Se considera que, en una primera instancia, será necesario la desvinculación de un 10% de la plana de
colaboradores (número cercano a los 200 trabajadores)
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b) En cumplimiento de nuestra política de puertas abiertas y de respeto a nuestros colaboradores, se
implementará un proceso que conlleve una estratificación de las etapas de salida. Se considerará ofrecer
la siguiente escala de indemnizaciones por salida
 A los primeros 50 trabajadores que se acojan al plan de retiro, se les entregará un 120%
del monto indemnizatorio que correspondería en caso de desvinculación por
necesidades de la empresa.
 Entre el trabajador 51 al 100, se ofrecerá un 115% del monto indemnizatorio que

correspondería en caso de desvinculación por necesidades de la empresa.
 Entre el trabajador 101 al 200 se entregará un 110% del monto indemnizatorio que
correspondería en caso de desvinculación por necesidades de la empresa.
 La vigencia de esta política será de tres meses desde los resultados de la segunda
evaluación de desempeño realizada. Este plazo es perentorio, por lo que, pasado éste, el
trabajador será desvinculado e indemnizado en montos, según la legislación laboral
vigente.
c) El estándar de medición para el programa, estará basado en la evaluación de desempeño, lo que

configurará de la siguiente manera
 Notas inferiores a 3 en dos evaluaciones de desempeño consecutivas, resultaran en la

incorporación al plan de retiro anticipado
d) El formato aplicado, tiene dos objetivos. Por una parte, reconocer el compromiso y trabajo de nuestros
colaboradores y, por otro, disminuir los posibles conflictos sindicales que la política de desvinculación
pudiese originar.
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E) Plan de Carrera
El plan de carrera es uno de los programas más ambiciosos a desarrollar. Comprende una política activa
de reconocimiento a aquellos colaboradores que muestran un desempeño sobresaliente,
constituyéndose en referentes para sus pares y marcando el camino que buscamos para nuestros
colaboradores.
Este plan tendrá el siguiente formato y directrices:
a) La herramienta a utilizar para el ingreso al Plan de Carrera, será la evaluación de desempeño.

Ésta tendrá siguiente estructura:
a. Notas sobre 6, en dos evaluaciones de desempeño consecutivas, tendrán como resultado

la incorporación del colaborador al programa de Plan de Carrera
b) Este programa, incorporará las siguientes variantes
a. Nivelación de estudios técnicos a través de becas de estudio, que cubrirán el 90% del
arancel anual. El mantenimiento de la beca, tendrá como exigencia un promedio general
de 5 y la aprobación de todas las materias en estudio.
b. Programa de diplomados para profesionales. Este formato establece el financiamiento

del 90% del arancel del diplomado en estudio.
c. Programa de ascensos. Este señalará que, todos aquellos colaboradores que hayan
obtenido resultados sobresalientes en la evaluación de desempeño (notas iguales o
mayores a 6) podrán postular a ocupar cargos de dirección en las diferentes áreas.
Tendrán prioridad, aquellos colaboradores que hayan pasado por las instancias de
nivelación de estudios técnicos y programa de diplomados.
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c) El inicio de estos programas se dará en marzo de cada año (luego de la obtención de los
resultados de la segunda evaluación de desempeño
d) El plazo máximo para postular al programa de carrera será el 31 de enero de cada año,
entregándose los resultados durante la primera quincena de febrero
e) El cupo máximo anual será de 100 trabajadores, los que se clasificarán según la nota promedio
obtenida en las dos evaluaciones de desempeño inmediatamente anteriores a la fecha de
postulación.
DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
RRHH, reconoce que, sólo en la medida de una mejora constante y revisión exhaustiva de los diferentes
elementos descriptores de cargo, podremos estar actualizados ante los desafíos que nos impone un
mercado cambiante y competitivo. Es por lo anterior, que RRHH implementará un proceso de revisión y
mejora constante de sus formatos de descripción de cargo.
Contratar al personal idóneo para cubrir las vacantes que se requieran por la organización utilizando la
gestión por competencias como base del proceso.
Realizar procesos de no muy larga duración para no perder posibles talentos que la organización
requiera.
Garantizar el cumplimiento del proceso según políticas vigentes y orientadas a los objetivos estratégicos
de la organización.
Tomar el proceso como factor del éxito de la organización por lo que se debe realizar correctamente
midiendo objetivamente las competencias que tenga el candidato.
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Objetivo: Contratar al personal idóneo para cubrir las vacantes que se requieran en la organización
utilizando la gestión por competencias como base del proceso.
 Meta: llenar las vacantes requeridas por la organización.
 Indicador: Porcentaje de aprobación en evaluación de 360°
 Forma de Medición: Cuanto tiempo permanece la persona en el cargo y si se logra el desempeño

esperado según la evaluación de desempeño.
Objetivo: Realizar procesos de no muy larga duración para no perder a posibles talentos que la
organización requiera.
 Meta: Llenar las vacantes requeridas por la organización
 Indicador: Número de vacantes cubiertas en un mes
 Forma de Medición: Estableciendo una comparación entre de los tiempos de demora de cobertura de
las vacantes desde el año anterior a la fecha.
Objetivo: Garantizar el cumplimiento del proceso según las políticas vigentes y orientadas a los objetivos
estratégicos de la organización.
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 Meta: Establecer el cumplimiento de los objetivos reclutando al personal que pueda adecuarse a las
políticas vigentes de la organización potenciando un clima favorable en la empresa,
 Indicador: Nota obtenida en la evaluación de desempeño y Clima
 Forma de Medición: Realizando encuestas de clima laboral, en donde se consulte si los nuevos
colaboradores han logrado adecuarse a las políticas de la organización y si mejora el clima laboral.
Objetivo: Tomar el proceso como factor de éxito de la organización por lo que se debe realizar
correctamente midiendo de manera objetiva las competencias que posea el candidato.
 Meta: Aumentar los niveles de satisfacción de los trabajadores antiguos y nuevos en cuando al proceso
de reclutamiento y selección disminuyendo la rotación y licencias reiterados por factores psicológicos en
la empresa.
 Indicador: Tasa de licencias médicas y desvinculaciones.
 Forma de Medición: a través de una comparación de la cantidad de licencias médicas y desvinculaciones

de años anteriores versus las actuales en la empresa.
Objetivo: Reestructurar el Manual de Reclutamiento y Selección actual, por otro que este enfocado en la
selección y reclutamiento por competencias.
 Meta: Generar en un plazo máximo de 6 meses, solo reclutamiento y selecciones basadas en las
competencias transversales y especificas requeridas por la organización.
 Indicador: Generación de herramientas basadas en la detección de competencias.
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 Forma de Medición: En una primera etapa, será una recopilación de las estadísticas de las
competencias evaluadas en los procesos de reclutamiento y selección. En una segunda etapa
serán los resultados de las evaluaciones de desempeño aplicadas.
Sin duda los objetivos del área de Reclutamiento y Selección deben servir de apoyo directo con los
objetivos organizacionales que la empresa manifiesta. Por esta razón para poder basar el proceso en
gestión por competencias es el parea dispondrá de un completo manual de cargos por competencias en
donde se escritures las competencias transversales y especificas por cargo para concretar el logro de los
objetivos fijados. Esto se puede traducir en excelentes resultados ya que los trabajadores seleccionados
y contratados contaran con los lineamientos requeridos por la organización para llevar a cabo el cambio
que se pretende.
Se mantendrá actualizado dicho manual y cada uno de los nuevos perfiles de los colaboradores en base a
la gestión por competencias. Para ello se clasificarán las competencias por grado de complejidad y una
escala de medición dependiendo del nivel que se requiera dicha competencia para el cargo. Siempre
todo enfocado en mantener una alineación con los objetivos estratégicos de la organización.
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DEPARTAMENTO DE RELACIONES LABORALES
El Departamento de Relaciones laborales, es el área de la Gerencia de RRHH en donde se vela por el

mantenimiento de las buenas relaciones al interior de la organización, manteniendo un contacto directo
con las organizaciones sindicales y analizando técnicamente los procesos de ingreso, mantención y
desvinculación del capital humano de la organización.
Este departamento tiene una triple funcionalidad, por un lado, actúa como consultor y asesor para los
demás Gerencias y áreas de la compañía, señalando las implicancias legales en materia laboral, de ciertas
medidas o políticas a implantar; por otro, actúa como co-creador de diversa políticas, especialmente en
lo relativo al Departamento de Desarrollo Organizacional, entregando el soporte técnico necesario y; por
último, es un ente contralor en materia laboral, recogiendo las diversas consultas, reclamos y propuestas
de los diversos organismos sindicales, de trabajadores no sindicalizados y de la plana directiva.
Para realizar lo anterior, existen tres sub áreas en este departamento, las cuales son:
 Área de tratamiento a la actividad sindical.

Esta área estará abocada en forma constante y prioritaria a velar por la conexión propositiva
ante las organizaciones sindicales. Se deberá recabar las diversas inquietudes laborales, actuar
como mediador ante situación de conflicto y evacuar informes de iniciativas de mejor continua y
detalle de posibles instancias de conflicto. Una de las tareas primordiales, es realizar reuniones
periódicas con el Sindicato frente al proceso de Retiro Voluntario y Evaluaciones de Desempeño
 Área de tratamiento del proceso de incorporación, mantención y desvinculación de la
organización.
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Esta área es la encargada de velar por el cumplimiento de la normativa legal vigente, en materia
laboral, DDHH y prevención de riesgos. Esto deberá realizarse en las etapas de incorporación,
mantenimiento y desvinculación de la organización
En cuanto a las incorporaciones, deberá velar por el cumplimiento en materia de no
discriminación en las ofertas de trabajo, la tipología de los contratos de trabajo celebrados, la
mejora continua en materia de inclusión y género y en el desarrollo de las fases de
reclutamiento. Respecto a la mantención de los colaboradores, deberá centrarse en materias de
remuneraciones, respeto a la actividad sindical, procedimientos contra el acoso laboral y sexual
al interior de la organización, programas de control de trabajo seguro y planificación de los tipos
de contratos a realizar. Por último, en materia de desvinculación, tendrá dos facetas. Por un
lado, velar por la correcta aplicación de las causales de despido, controlar la elaboración reglada
de los finiquitos y representar a la empresa ante requerimientos judiciales o administrativos en
materia de desvinculaciones. En su segunda tarea, está lo relativo al análisis, regulación y co-
creación del programa de Retiro Anticipado (proceso implementado por el Departamento de
Desarrollo Organizacional).
 Área de tratamiento frente al cumplimiento de las cláusulas del contrato colectivo.
En esta materia, debe velar por el cumplimiento de las cláusulas de los diferentes contratos
colectivos, asesorar a la organización en las diversas medidas a tomar y evacuar informes con
niveles de cumplimiento
Por último, en materia programática y operativa, este departamento tiene las siguientes
responsabilidades:
 Realizar reuniones mensuales con las diversas organizaciones sindicales. Estas reuniones se
llevarán a cabo durante la segunda quincena de cada mes.
 Realizar reuniones mensuales con las Gerencia General, ésta se llevará a cabo el primer lunes
de cada mes.
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 Evacuar informe de cumplimiento respecto a las diferentes áreas a su cargo. Este informe
será presentado ante la Gerencia General en las reuniones mensuales.
 Evacuar una memoria anual del cumplimiento en materia laboral, detectando problemáticas
resueltas, aquellas que no han tenido respuesta aun y diseñando planes de mejora continua.
DEPARTAMENTO COMUNICACIONAL
La estrategia a la que apunta la organización se basa fundamentalmente en los clientes, en lograr un

acercamiento y fidelización de nuestros colaboradores con las personas que requieren atención
presencial en cualquiera de las tiendas, vía on-line o telefónicamente. Para lograr todos estos cambios es
que se debe reestructurar de manera completa, el plan comercial y procesos que tiene en la actualidad
la organización. Este tipo de cambios puede, si no son claramente informados a los trabajadores,
convertirse en un problema que genere mayor ruido dentro de la empresa que algo positivo. Para lograr
el efecto deseado es que se debe elaborar de forma cuidadosa y certera un plan comunicacional que
soporte los nuevos lineamientos de la empresa proyectando una imagen de cambio positivo a nivel
externo e interno en la organización.
Para ello lo primero es definir las fases que se incluirán en el plan de comunicación interna:
 Fijar los Objetivos: Conseguir el soporte adecuado para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la
organización entregando de forma clara y precisa la información necesaria a los trabajadores. Esto se
puede medir a través de las encuestas de clima incluyendo preguntas que logren extraer las
apreciaciones de los colaboradores con respecto al cambio. Además de ello se deben contemplar dentro
del plan comunicacional los agentes externos a la empresa, como clientes y stakeholders. Este punto
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puede ser medido a través de una encuesta de satisfacción al cliente que reúna todos los tópicos de
interés a los cuales apunta el plan estratégico de la empresa.
 Establecer un receptor: Todos los trabajadores de la empresa, clientes y stakeholders.
 Establecer el mensaje: El mensaje principal que se desea entregar es que se efectuarán cambios dentro
de la organización que propicien el cumplimiento de los objetivos de la empresa a través de un
crecimiento personal y profesional de todos los colaboradores de la organización y un acercamiento
general hacia el cliente para brindar un servicio de excelencia en todos nuestros canales de venta.
 Medios: Dentro de la organización la información será entregada a través de la intranet corporativa de la

empresa y gigantografías en lugares de alta visibilidad para los trabajadores. Para entregar la
información a los clientes y stakeholders externos se utilizarán medios de comunicación como publicidad
en televisión, radio e internet. En la página web de la empresa se dispondrá de un banner en el que se
puedan dejar comentarios o sugerencia por parte de los usuarios para medir el impacto que el cambio
tiene.
 Ejecución del plan y medición de su impacto: La ejecución del plan se realizará luego de establecer a
través del área de capacitación y desarrollo las brechas existentes para llevar a cabo la declaración de la
dirección de la empresa, orientada en un cien por ciento a la satisfacción del cliente y profesionalismo de
nuestros colaboradores.
La información se entregará de manera horizontal entre las gerencias y las jefaturas de cada área con el
fin de fomentar el cumplimiento de los objetivos planteados en el plan estratégico y el concepto de
equipo multidisciplinario de trabajo logrando una mayor coordinación del desarrollo de las actividades a
realizar para la implementación del cambio.
Para los colaboradores se utilizará la información en forma descendente informando los motivos y fases
de cambio dentro de las que se contemplan capacitaciones para todo el personal y la integración de los
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vendedores como asesores profesionales adicionando a ello la atención a través de la página web y
teléfonos.
Para poder medir el impacto del plan comunicacional se realizarán reuniones entre los colaboradores y
sus jefaturas para capturar las apreciaciones de las actividades a realizar y entre los jefes de área con las
gerencias para analizar la información recopilada por lo que en ese punto se realizará el método de
comunicación ascendente. Todo esto para tener todos los puntos de vista y recopilar la mayor cantidad
de información que potencie la efectividad del plan comunicacional apoyando el plan estratégico de la
organización.
Para llevar a cabo el plan comunicacional hacia el exterior de la empresa se dispondrá de publicidad
abocada y orientada a potenciar la relación entre cliente y colaborador basado en una atención de
calidad y excelencia. El impacto del plan se puede medir a través de encuestas de satisfacción al cliente y
un banner que se dispondrá en la página web de la tienda para recibir consultas o sugerencias de los
usuarios.
El proceso comunicacional al interior de la organización, en general, constara de tres etapas:
Etapa N°1 Comunicación del proceso de DNC:
Esta instancia señala el inicio, para nuestros colaboradores, del proceso de transformación
organizacional. Acá se le hará saber a nuestra comunidad el proceso mediante el cual se buscará
determinar la presencia de las competencias requeridas por la organización, la herramienta a utilizar, el
formato de ésta y los plazos a aplicar.
Etapa N°2 Masificación de los resultados de la etapa 1 e información respecto al plan de capacitación:
En este proceso nuestros colaboradores se enterarán de los resultados obtenidos, a nivel general, luego
del análisis de datos arrojados por la encuesta DNC. Por otro lado, se les entregara la información
detallada del proceso de capacitación, el contenido de éstos, el formato en que se realizarán, los plazos
de éstos y la oportunidad en que serán convocados a los cursos.
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Etapa N°3 Señalamiento de las medidas a tomar respecto de los resultados del plan de capacitación:
En esta etapa se entregarán los resultados de los cursos de capacitación y se retroalimentara a los
colaboradores, según lo hemos detallado en el Plan de Retiro Anticipado y el Plan de Carrera.
DEPARTAMENTO DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES
Entendemos que nuestros colaboradores son personas integrales y es eso lo que les da valor.
Necesitamos que el trabajo sea complementario con hobbies, deportes, salud y por supuesto familia,
para que nuestra empresa se llene de energía positiva y renovada cada día. Es por esto que contamos
con programas que promueven estilos de vida sanos, conciliando trabajo – familia y facilitando la
adquisición de nuestros productos.
Pero sabemos que no son sólo nuestros beneficios lo que hacen de “PDA” un gran lugar para trabajar.
¡Por supuesto que ofrecemos oportunidades de desarrollo y capacitación para nuestros colaboradores!
Uno de nuestros principales focos es potenciar sus talentos y apoyarlos para que continúen creciendo
dentro de la empresa.
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Diagnóstico de la empresa:
Con el fin de poder identificar las reales necesidades que tienen los colaboradores en lo que a beneficios
y compensaciones se refiere, es que se realizó una encuesta online donde los trabajadores entregaban
las reales necesidades que existen y de acuerdo a los resultados obtenidos a través de esta herramienta
se puede deducir que las necesidades existentes están directamente relacionadas con:
 Salud
 Educación
 Recreación
 Apoyo Social
 Apoyo Financiero
Una vez analizados los resultados y de acuerdo a las diferentes características de todos los trabajadores,
se propone el siguiente Plan de beneficios y compensaciones para la empresa DPA.
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CARACTERÍSTICAS DE LOS TRABAJADORES EMPRESA DPA
Género
Hombres Mujeres
1000 1300
GRUPO ETARIO
Menos de 25 Entre 25 y 40 Más de 40
años años años
850 1000 450
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Sueldos
Menor a De $500.000 a Más de
$500.000 $1.000.000 $1.000.000
35% 45% 20%
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Estado Civil
Casados Solteros Viudos o Separados
850 950 500
70
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Nivel Educacional
Enseñanza Media Técnica Universitario
800 1000 500
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PLAN DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES:
Para que el desarrollo del Plan de Beneficios y Compensaciones se desarrolle de la mejor forma y tenga
el éxito esperado dentro de los trabajadores, en primera instancia nos centraremos en 3 puntos clave
dentro del Plan Estratégico de Recursos Humanos como son:
• DIÁLOGO CON SINDICATOS

Para poder conocer y satisfacer las necesidades de nuestros colaboradores es necesario mantener
una fluida comunicación interna, ya sea a nivel particular o a nivel colectivo. Para esto es que
mantenemos una política de puertas abiertas basada en el diálogo y la transparencia con nuestros
colaboradores y a su vez una política de colaboración y participación de los mismos.
• FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO

Nuestra línea de formación y capacitación en primera instancia consiste en la inducción y la
formación de nuestro personal a la hora de ingresar a nuestra empresa a través de cursos E-learning,
pasantías o capacitación en puestos de trabajo. Posteriormente se ponen a disposición de nuestros
colaboradores cursos más específicos y técnicos que permiten tener a un personal más informado y
empoderado para las exigencias de la unidad de negocio en la cual esté inserto. Estas capacitaciones
se realizan a través de cursos E-learning o de forma presencial a través de cursos técnicos y de
habilidades blandas como también seminarios de actualización.
• GESTIÓN DE DESEMPEÑO CORPORATIVO
Para la empresa DPA es de vital importancia evaluar a sus colaboradores con el fin de ayudar en el
desarrollo de sus capacidades y con el fin de premiar e incentivar justamente a los colaboradores
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destacados. Estas evaluaciones se realizan principalmente bajo la modalidad de la Evaluación de
Desempeño 360°, que se refieren principalmente a la cantidad de gente que evalúa al colaborador y
la relación que tienen con este. Este sistema de evaluación nos permite generar un mapa para
gestionar el desarrollo de ejecutivos y profesionales que ocupan puestos claves dentro de la
empresa, identificando:
• Quienes son las personas que pueden ser promovidas en el corto y mediano plazo.
• En quienes es necesario invertir para darle desarrollo en el largo plazo.
• A quienes es necesario retener, ya sea por su excelente desempeño y/o por su potencial de
crecimiento.
• Cuáles son las mejoras necesarias para personal con bajo rendimiento.
BENEFICIOS
Propiciar la calidad de vida de nuestros trabajadores constituye uno de los ejes centrales para el
funcionamiento de nuestro negocio. El compromiso diario de nuestros colaboradores contribuye
decididamente al logro de nuestros objetivos, y para ello contamos con una política de beneficios cuyo
horizonte es otorgar las mejores condiciones de bienestar y satisfacción colectiva para cubrir
necesidades.
En la empresa DPA los beneficios son entregados a todos los colaboradores de cada departamento,
independiente de su jornada laboral y/o adhesión a sindicatos.
Dentro del plan existen 9 beneficios que son transversales dentro de la empresa, y todos los
trabajadores pueden acceder a ellos, siempre y cuando cumplan con los requisitos.
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Beneficios Transversales:
• Seguro complementario: Proporciona a los colaboradores alternativas de seguros

complementarios de salud, vida y dental, cuyos beneficios son extensibles al cónyuge y sus hijos.
• Convenios de Salud: Se ofrece a los colaboradores alternativas de planes de salud ajustadas a su
cotización legal.
• Convenios dentales y ópticos: Alianza con centros dentales y ópticos que ofrece a sus
colaboradores y grupo familiar con descuentos sobre los precios a público general.
• Aguinaldos: Apoya a los gastos del grupo familiar asociados a las celebraciones de fiestas
nacionales, navidad y año nuevo.
• Bono de escolaridad: Asignación económica por cada carga legal que esté cursando estudios.
• Bono de matrimonio: Asignación económica a los colaboradores que contraigan matrimonio civil
durante el periodo de vigencia del contrato laboral. Adicionalmente se otorgan días de permiso
con goce de sueldo.
• Bono de nacimiento: Asignación económica incorporada en la liquidación de remuneraciones del
trabajador.
• Beneficio por fallecimiento de familiar: Asignación económica que se entrega al colaborador por
fallecimiento de un familiar cercano.
• Beneficio de acceso a la vivienda: Orientación y asesoría para postulación a la vivienda propia y
apertura de libreta con bono de ingreso.
Pensando en la variedad etaria que existe en la empresa es que se generaron diferentes tipos de
beneficios con el fin de poder cubrir la mayoría de las necesidades que se identificaron en la encuesta
realizada a los trabajadores.
Salud:
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 Convenio con Centro Médico Integramedica, el cual estará a disposición de los empleados y sus cargas.
Con una cobertura del 70% en atenciones ambulatorias.
 Convenio Salud Dental Centro Médico Integramedica, diagnóstico clínico integral 100% gratis, consulta
odontológica, radiografía de diagnóstico. Para trabajadores y carga familiares.
 Convenio Farmacia Cruz Verde, 20% de descuento en medicamentos Vita/Minerales, 15% de

descuento en medicamentos marca exclusiva, 10% de descuento en medicamentos marca propia, 7% de
descuento en medicamentos genéricos, 5% de descuento en medicamentos marca nacional e
internacional., 5% de descuento en medicamentos Laboratorio Chile.
 Chequeo médico completo una vez al año para todos los trabajadores con un 100% de cobertura.
 Seguro Complementario de Salud Sermecoop 2017
REQUISITO PARA HACER EFECTIVOS CONVENIOS DE SALUD, TRABAJADORES CON CONTRATO

INDEFINIDO Y CARGAS ACREDITADAS.
Educación:
 Cursos e-learning con la Pontificia Universidad Católica de Chile con un descuento de hasta un 72% en
cursos en convenio. Para trabajadores de la empresa.
 Duoc UC, 40% de descuento del arancel anual y matrícula gratuita, en carreras Técnicas y Profesionales
vespertinas. Para trabajadores de la empresa.
 UNIVERSIDAD MAYOR: 15% de descuento del arancel en carreras vespertinas en la sede de Santiago y
matrícula gratis en primer año vespertino, para cargas inscritas.
 Beneficio puntaje PSU, consistirá en la entrega de un bono de $300.000 para cargas de trabajadores
que hayan obtenido puntaje sobre 650 puntos en la PSU.
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REQUISITO PARA HACER EFECTIVO CONVENIOS DE EDUCACIÓN, TRABAJADORES CON CONTRATO
Recreación:
 Convenio con Cine Hoyts, con un descuento del 50% en entradas, pop corns y bebidas
 Convenio Gimansio Pacific Fitness, con un descuento del 50% por pago anual.
 Convenio Fantasilandia con un descuento de 50% en el valor de las entradas.
 Caja de Compensación los Andes, Centros recreacionales.
REQUISITO PARA HACER EFECTIVO CONVENIOS DE RECREACIÓN, TRABAJADORES CON CONTRATO

Apoyo Social:
 Asignación por natalidad para hombres y mujeres $50.000
 Asignación por nupcialidad $50.000
 Fallecimiento por cargas del trabajador $92.000
 Fallecimiento del trabajador $250.000.
 Fallecimiento cónyuge del trabajador $150.000
 Sala cuna hasta los 2 años para las trabajadoras con carga familiar acreditada o niños a su cargo con
orden dictada por un juzgado.
 Buses de acercamiento hacia la empresa para todos los trabajadores.
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 Plan de retiro (para trabajadores que están prontos a jubilar)
Apoyo Financiero:
Prestamos de auxilio
 ORDINARIO, tope máximo $ 400.000.- hasta 12 meses plazo, con interés simple del 1% mensual.
 EMERGENCIA, tope máximo $150.000.- hasta 10 meses plazo, con un interés simple del 1% mensual.
 MEDICOS, tope máximo $800.000, hasta 24 meses plazo con un interés simples del 1% mensual.
REQUISITO PARA HACER EFECTIVO CONVENIOS DE APOYO FINANCIERO, TRABAJADORES CON

CONTRATO INDEFINIDO.
COMPENSACIONES:
El programa de compensaciones, así como todo el resto de los programas de cultura y clima, debe estar
alineado a la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización. Debemos recordar que la
entrega de compensaciones para nuestros colaboradores tiene como objetivo final aumentar el
compromiso, el buen clima laboral, reforzar la cultura, lo que llevará a la empresa a ser más competitiva
en el mercado.
 Principios orientadores del plan de compensaciones
1° Compensaciones atingentes a la distribución de nuestros colaboradores.
2° Diversidad en el paquete de compensaciones.
3° Un paquete de compensaciones sostenible en el tiempo.
4° un paquete de compensaciones que contribuya a mejorar el clima y el alineamiento cultural.

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 Costo aproximado del plan de compensaciones y beneficios
Teniendo en consideración el estándar de mercado y la utilidad generada por la empresa anualmente,

se considera que el plan debe tener un monto asegurado de $ 1600000 US por 2 años (es decir
$530.000.000 anuales).
 Estructura del plan de compensaciones
1° Incentivos sobre unidades de producción:
Se compensará al área de acuerdo al número de unidades producidas mensualmente. Se establecerá un

rango porcentual de cumplimiento sobre la meta del área. Cada escala tendrá montos diferenciados los
que serán repartidos en partes iguales entre los integrantes del departamento.
2° Bono de producción individual:
Se entregará un bono mensual que tendrá como elemento de medición los resultados de productividad
individual de cada integrante del área. Al igual que, en el caso del bono por área, habrá una escala
porcentual en relación a las metas diseñadas mensualmente.
3° Tratamiento de horas extras:
Las horas extras realizadas durante la jornada ordinaria (lunes a viernes) serán compensadas según la
legislación laboral vigente. En el caso de las horas extras realizadas en horario extraordinario (sábados y
domingos), serán canceladas con un recargo del 100%.
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4° Curvas de madurez:
En base al compromiso presentado por los trabajadores que permanezcan en nuestra organización por
un periodo de tiempo determinado, se diseñara una escala de bonos. Esta escala comenzara desde los 5
años que el colaborador tenga en la empresa, para luego volver a ser premiado cada 5 años de
continuidad en la organización.
5° Aumentos por méritos:
Constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una

evaluación de su desempeño.
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Conclusión
En base a lo analizado, se ha determinado que, el plan de acción para el complimiento de los

requerimientos organizacionales, se debe estructurar en profundas modificaciones, tanto estructurales
como en procesos
El nuevo organigrama entrega una mirada de mayo preeminencia de la Gerencia de RRHH, otorgándole
más herramientas de mejor y gestión
Por otra parte, la designación de un Jefe de RRHH por tienda, separa las funciones de Administracion de
procesos y capital humano, de las tareas de mejora y capacitación. El Encargado de tienda, puede
liberarse de temas de gestión de colaboradores, para centrarse en sus funciones operativas.
Por otro lado, una política de trato constante con las organizaciones sindicales, nos permite asegurar un
clima de trabajo mancomunado y productivo, que ponga en equilibrio, las necesidades de la plana
directiva con las inquietudes y requerimientos de nuestros colaboradores.
En definitiva, la presentación de un plan moderno y centrado en los CLIENTES, permitirá el éxito y la

mantención de los estándares deseados
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Anexos
ENCUESTAS
PERFILES
PETITORIO
AUDITORIA CUMPLIMIENTO
81
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INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE

 Gestionar el desarrollo de una organización considerando la generación de la cultura de cambio, proceso

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Caso Multitiendas “DPA”

La Cadena de Multitiendas “DPA” tiene cerca de 55 años de vida en el país y ha logrado

Declaración del Directorio

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Los sindicatos definen como beneficios mínimos los siguientes:

MÓDULO DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

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1. Diagnóstica el estado de la organización, considerando características de los colaboradores de a casa

1. Haber inscrito su equipo de trabajo para el desarrollo del Taller.

I.- Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Definiciones Estratégicas de Recursos Humanos

Implementación Plan Estratégico de Recursos Humanos

Inicio de la negociación colectiva.

Desarrollo de la negociación colectiva

Término de la negociación colectiva

Inicio, mantención y término de la relación contractual

Diseño de planes de acción:

Planificar proceso de gestión del cambio

IV.- Programa de Beneficios y Compensaciones

Diseñar paquetes de beneficios y compensaciones para los colaboradores de la Casa Matriz,

Descripción Organizacional ..................................................................................................................... 21

Estructura de la Empresa actualmente ................................................................................................... 21

Objetivos Organizacionales ..................................................................................................................... 22

Valores Organizacionales: ....................................................................................................................... 23

Capítulo I: Módulo de Relaciones Laborales ........................................................................................... 24

Las principales facultades de un sindicato son: ...................................................................................... 24

Obligaciones del empleador frente a un procedimiento de negociación colectiva. ............................... 25

Las principales normas legales reguladores de un procedimiento de negociación colectiva que se

Como ya es conocido, la empresa vivió un proceso de negociación colectiva, en donde el sindicato

Capítulo II: Módulo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos ..................................................... 28

Definiciones Estratégicas de Recursos Humanos .................................................................................... 28

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS. ........................................................................... 28

PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 32

ORGANIGRAMA GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 38

Organigrama específico de RRHH, sus departamentos y funcionalidad ................................................. 39

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 40

DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ............................................................................. 56

DEPARTAMENTO DE RELACIONES LABORALES ....................................................................................... 60

DEPARTAMENTO COMUNICACIONAL ..................................................................................................... 62

DEPARTAMENTO DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES ......................................................................... 65

CARACTERÍSTICAS DE LOS TRABAJADORES EMPRESA DPA ..................................................................... 67

PLAN DE BENEFICIOS Y COMPENSACIONES: ........................................................................................... 72

En la actualidad, los procesos de desarrollo y modernización organizacional han tomado un fuerte

Estructura de la Empresa actualmente

 Ser insistentes en la búsqueda de productividad y eficiencia, a través de la educación laboral y de la

 Profundizar nuestros sistemas de venta a través de un mayor conocimiento de nuestros clientes y a

 Alineamiento organizacional en pro del logro de la Visión de la empresa.

 Modernizar los procesos comerciales de la empresa en un plazo de 6 meses.

Las principales facultades de un sindicato son:

 Fuero: Los trabajadores involucrados en la negociación colectiva gozan de fuero laboral,

 El sindicato tiene la facultad de solicitar a la empresa, la información financiera y

 Facilitar la información de los balances de la empresa de los dos años anteriores a la