“UTILIZACIÓN DEL BALANCED SCORECARD PARA LA

EMPRESA GALVANICA CIA LTDA.”

TESIS PREVIA A OPTAR EL TITULO DE

INGENIEROS EN CONTABILIDAD Y
AUDITORIA CONTADOR PÚBLICO-AUDITOR

AUTORES

Lcdo. Abraham Boanerges Crespo Córdova

Lcda. Mayra Patricia Molina Izquierdo

DIRECTOR:

Dr. Cristóbal Jaramillo Pedrera ,Mg. Sc.

DR. CRISTÓBAL JARAMILLO PEDRERA, DOCENTE DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA DEL ÁREA JURÍDICA SOCIAL Y
ADMINISTRATIVA Y DIRECTORA DE TESIS:

CERTIFICA:

Que el presente trabajo investigativo titulado “UTILIZACIÓN DEL

BALANCED SCORECARD PARA LA EMPRESA GALVÁNICA CIA

LTDA.”, presentado por los señores Licenciados Abraham Boanerges

Crespo Córdova y Mayra Patricia Molina Izquierdo de la Carrera de

Contabilidad y Auditoría, previo a optar el titulo de Ingenieros en
Contabilidad y Auditoría Contador Público – Auditor, ha sido dirigido y
realizado bajo mi dirección y luego de su revisión autorizo su presentación
ante el respectivo Tribunal de Grado.

Loja, octubre del 2010

………………………………………………
DR. Cristóbal Jaramillo Pedrera, Mg, Sc
DIRECTOR DE TESIS

i
 AUTORÍA

Los contenidos de la presente Tesis de Grado, cuyo título es

“UTILIZACIÓN DEL BALANCED SCORECARD PARA LA EMPRESA
GALVANICA CIA LTDA.”, son de exclusiva responsabilidad de sus
autores.

Abraham Boanerges Crespo Córdova Mayra Patricia Molina Izquierdo

ii
 DEDICATORIA

A Martha Rosa, mi esposa, José

Antonio, Camila Alejandra y Sebastián
Matías, mis hijos y a mis padres José y
Bertha.

Abraham Crespo

Con profundo amor a Dios, a mi

querida Hija y a mis Padres, que
con su abnegación y sacrificio han
permitido lograr culminar mis
estudios superiores, con el afán
de alcanzar mis metas
profesionales y seguir siempre en
dirección hacia el progreso y
superación social y personal.

Mayra Molina

iii
 AGRADECIMIENTO

Queremos agradecer a todas las autoridades y docentes, de manera

especial nuestra gratitud al Dr. Cristóbal Jaramillo Pedrera, Mg, Sc, por
su apoyo, orientación y asesoramiento constante en el desarrollo y
culminación del Trabajo de Tesis.

Queremos expresar nuestro eterno agradecimiento a la Dra. Beatriz

Calle Oleas, Mg, Sc, quien ha sido una parte fundamental para que
podamos desarrollar nuestro trabajo.

A los Propietarios de “Galvánica Cía. Ltda.,” de manera especial a la

Lcda. Alexandra Vásquez por brindarnos todo el apoyo y la
información necesaria para el desarrollo del trabajo de investigación.

LOS AUTORES

iv
 1

1. RESUMEN

La presente investigación tiene como título ““UTILIZACIÓN DEL

BALANCE SCORECARD PARA LA EMPRESA GALVANICA CIA
LTDA.”, fue desarrollado en cumplimiento de un requisito previo a optar el
grado de Ingenieros en Contabilidad y Auditoría de la Universidad
Nacional de Loja y se ejecutó de conformidad con las disposiciones
legales contenidas en el Reglamento de Régimen Académico.

Su contenido presenta el RESUMEN luego la INTRODUCCIÓN en donde

se destaca la importancia del tema investigado. El aporta a la empresa
objeto de estudio y una síntesis del contenido, luego se tiene la
REVISIÓN DE LITERATURA, en donde se exponen conceptos,
definiciones y clasificaciones sobre Planificación Estratégica y Balance
Scorecard o Cuadro de Mando que ayudaron a la realización e
interpretación de la práctica. Dentro de los MATERIALES Y MÉTODOS,
se describe todos los materiales que fueron necesarios y los diferentes
métodos, técnicas y procedimientos utilizados en el desarrollo del trabajo
investigado.

En los RESULTADOS se explica el desarrollo de la práctica tomando

como base la información contenida de Galvánica sobre los Estados
Financieros de la Empresa, otorgados por la Gerente General de la
empresa, aquí se aplico FODA Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE
LA EMPRESA, , el mismo que nos permitió tener conocimiento de misión,
visión y la estrategia basados en las cuatro perspectivas de finanzas,
cliente, proceso interno y formación y crecimiento de Galvánica con lo que
se pretende traducir de la empresa en un conjunto de indicadores que
informan la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los
resultados obtenidos.
 2

Al finalizar la investigación se formulan las correspondientes

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, logrando de esta manera
establecer las ventajas y desventajas de la Utilización del Balance
Scorecard en la Empresa.

Finalmente se presenta la BIBLIOGRAFÍA consultada y los ANEXOS.

 3

SUMMARY
This research is titled "USE OF THE COMPANY BALANCE SCORECARD
GALVANICA CIA LTDA." Was developed in compliance with a
prerequisite to choose the degree of Engineers in Accounting and Auditing
of the National University of Loja and executed in accordance with the
legal provisions contained in the Regulations of the Academic Rules.

Its content presents SUMMARY INTRODUCTION then where stands the

importance of the topic under investigation. He brings to the company
under review and synthesis of content, then you have the Literature
Review, where he outlined concepts, definitions and classifications on
Strategic Planning and Balance Scorecard or who helped the
implementation and interpretation of practice. Within MATERIALS AND
METHODS, describes all the materials that were needed and the different
methods, techniques and procedures used in the development of research
work.

The results explain the development of practice based on the information

contained in Galvanic on the financial statements of the Company, granted
by the CEO of the company, was applied here SWOT Scorecard
ENTERPRISE, the let us have the same understanding of mission, vision
and strategy based on four perspectives of finance, customer, internal
process and formation and growth of Galvanic with the aim of the
company translated into a set of indicators that inform the pursuit of
objectives and the causes of the results.

At the end of the relevant research makes conclusions and

recommendations, achieving in this way establish the advantages and
disadvantages of the Use of Balanced Scorecard in the company.

Finally we present the reviewed literature and the annexes.

 5

2. INTRODUCCIÓN

En nuestro país existen un sinnúmero de empresas que a través de una

serie de esfuerzos buscan alcanzar el éxito. Una de ellas es las Industrias
Galvánica Cía. Ltda., quien busca alcanzar un máximo control de todas
sus actividades es por ello que nace la opción de llevar un sistema de
control de gestión no siendo este uno que solo desarrolle actividades de
planificación y control, si no también que diagnostique el nivel de
desempeño de la empresa.

Es por ello que Industrias Galvánica Cía. Ltda. toma como alternativa al
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) como una herramienta
que permite alinear coherentemente a las personas con el plan
estratégico de la empresa, y de esta forma poder cumplir con cada uno de
los objetivos planteados. Es decir organiza, difunde y controla la ejecución
de la estrategia de las organizaciones.

En el presente trabajo se dará a conocer los diversos conceptos por

varios autores, relacionados con el control de gestión y su fase en el
proceso administrativo, se definirá al Balanced Scorecard y todo lo que
implica este tema, y primordialmente se desarrollara un cuadro de mando
integral (Balanced Scorecard) aplicado a Industrias Galvánica Cía.Ltda.

Su contenido presenta el RESUMEN luego la INTRODUCCIÓN en donde

se destaca la importancia del tema investigado. El aporta a la empresa
objeto de estudio y una síntesis del contenido, luego se tiene la
REVISIÓN DE LITERATURA, en donde se exponen conceptos,
definiciones y clasificaciones sobre Planificación Estratégica y Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando que ayudaron a la realización e
interpretación de la práctica. Dentro de los MATERIALES Y MÉTODOS,
se describe todos los materiales que fueron necesarios y los diferentes
 6

métodos, técnicas y procedimientos utilizados en el desarrollo del trabajo

investigado.

En los RESULTADOS se explica el desarrollo de la práctica tomando

como base la información contenida de Galvánica sobre los Estados
Financieros de la Empresa, otorgados por la Gerente General de la
empresa, aquí se aplico FODA Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE
LA EMPRESA, el mismo que nos permitió tener conocimiento de misión,
visión y la estrategia basados en las cuatro perspectivas de finanzas,
cliente, proceso interno y formación y crecimiento de Galvánica con lo que
se pretende traducir de la empresa en un conjunto de indicadores que
informan la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los
resultados obtenidos.

Al finalizar la investigación se formulan las correspondientes

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, logrando de esta manera
establecer las ventajas y desventajas de la Utilización del Balanced
Scorecard en la Empresa.

Finalmente se presenta la BIBLIOGRAFÍA consultada y los ANEXOS.

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3. REVISIÓN DE LITERATURA

SUMARIO DE BALANCED-SCORECARD O CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

ETAPA 1

Planificación estratégica, misión, análisis del ambiente (foda), principios,

visión, temas estratégicos, mapas estratégicos

ETAPA 2

Puesta en marcha, capacitación del equipo de trabajo, objetivos e

indicadores de gestión, asignación de responsabilidades, definición de

metas, alineación

ETAPA 3

Evaluación y mejoramiento continuo, beneficios del cuadro de mando

integral, desdoblamiento del cuadro de mando integral

Luego ubicar las perspectivas financieras

 9

ETAPA 1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Definición.

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la

Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso

por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratégicos de la empresa".

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios

profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna.

La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo,

el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
 10

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una

formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la
unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratégico para la empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la

dirección en la tarea de diseñar la estrategia.

La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el

directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y
de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos
para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia
abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
 11

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que

considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.
Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación
de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de
la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: UTILIZACIÓN DEL PROCESO.

La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y

mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la
organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de
la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no

surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta.
Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la
planeación de operaciones , pues, con el crecimiento continuo de la
demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos
años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se
dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una
inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento
del desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de
 12

Japón y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados

Unidos, apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes,
como las del acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras
fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas tuvieron que
vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves
como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud,
leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con las
antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.

Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de

planeación de la administración para mantener saludables las empresas,
a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o líneas
de productos.

La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión,

los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de
planes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico
completo guía cada una de las áreas en la dirección que la organización
desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la
de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

MISION

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de

una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en
su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3)
él para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias
 13

de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno,

los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas 1.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores

Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en
la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la
compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el
negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los
clientes a quienes trata de servir" 2.

PRINCIPIOS

La búsqueda de principios constituye el conjunto de creencias que deben

ser parte de la cultura organizacional a fin de garantizar que sus
actividades se enmarquen de una manera ética y responsable con el
entorno.

VISIÓN

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el

camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a
las de competitividad 3.

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer

con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de
la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el
de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las

1
Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web:
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html,
Obtenido en Fecha: 18/07/2010
2
Del libro: «Administración Estratégica Conceptos y Casos», 11va. Edición, de
Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4.
3
Del libro: Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000, Pág. 283
 14

necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar

la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por
consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y
competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una
visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir [2].

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se

dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado, etc.

DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN:

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión [3]. Por
ejemplo:

1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo

tanto, que es menos precisa [3].

2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una

persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva
[3].

3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más

precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna
certeza.
 15

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el

camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual
y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su visión [3].

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de
las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los
siguientes conceptos:

• Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de

ser de la existencia de una empresa u organización en la
actualidad), es la misión.

• Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la

empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio,

en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

FUSIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN:

Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de

elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas
fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión.

Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan

que en caso de que la exposición de la misión de una compañía no solo
establezca una diferenciación clara del negocio actual, sino que también
indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los
años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la compañía
(o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen; en otras
palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia
el futuro equivalen esencialmente a lo mismo [2].
 16

MATRIZ FODA

También llamada matriz foda, dofa o tows: es una estructura conceptual

para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el

propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero
fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y
esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear

resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de
disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la

organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas.
Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría
 17

partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades

positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que
siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la
institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y

neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la
organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee
muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En
este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio
estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área
deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

TEMAS ESTRATÉGICOS

Los Temas Estratégicos son aquellos grandes objetivos cuyo

cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial.
 18

Para definir los temas estratégicos se deben confrontar las Fortalezas y

Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.

MAPA ESTRATÉGICO

Consiste en describir la estrategia en forma gráfica, utilizando 4

perspectivas, financiera, del cliente, procesos, recursos humanos y
tecnología; con una relación lógica de causa efecto, permitiendo que la
comunicación de la estrategia se vuelva efectiva
El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los
que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un
buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden
alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.
A continuación se muestra un ejemplo de relaciones causa- efecto para
lograr los objetivos de la organización.
 19

PUESTA EN MARCHA

El Balanced ScoreCard parte de la visión y objetivos prioritarios de la

Organización, allí se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos
y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los
de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que talento humano y
tecnología es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva. Esta etapa se
abordará a través del siguiente proceso:

CAPACITACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

El Balanced Scorecard constituye el principal sistema de comunicación

estratégico dentro de la Organización, por ende es fundamental capacitar
al equipo de trabajo sobre los principales beneficios de la herramienta
BSC, con el fin de iniciar un cambio de paradigmas de la gestión actual.

1. Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder

desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo.

2. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos,

habilidades y aptitudes requeridos para el puesto.
 20

¿EN QUE DEBEMOS CAPACITAR?

La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el

plan de carreras y con los planes de la organización, su visión, misión y
valores. No puede estar disociada de las políticas generales de la
empresa.

No sólo es necesario capacitar a un individuo para que realice las labores

correspondientes a su cargo. Es importante también capacitarlo en
algunos temas que tienen que ver con la administración de recursos
humanos global en una compañía. A continuación, mostraremos hacia
qué aspectos está dicha capacitación.

Primero, encontraremos la capacitación en los valores, en donde se

espera enseñar a los empleados lo que más presenta valor para una
compañía para lograr que esto concuerde con los propósitos de los
individuos. Un ejemplo de lo anterior puede ser el trabajo en equipo, el
respeto por el individuo, la calidad, etc.

Es importante que una compañía determine qué personas serán las

encargadas de difundir dichos valores a los empleados y convertir las
palabras en acciones para el bienestar global de la empresa. Se podrían
dar conferencias, seminarios, talleres o programas explicativos,
participativos y dinámicos, donde se muestre qué es lo que busca la
organización y cómo se podría llegar a esto.

Los valores
Las acciones
El servicio al cliente
El trabajo en equipo

Seguidamente, encontramos la capacitación para el servicio al cliente, ya

qué más empresas en el mundo, encuentran necesario competir con la
 21

calidad de sus servicios. La idea es capacitar a todos los empleados de la

compañía para tratar a los clientes de una forma cortés y hospitalaria.

Así como en el punto anterior, en este también son necesarias las

conferencias, SEMINARIOS, programas Y TALLERES a los trabajadores,
mostrándoles la necesidad de satisfacer a los clientes, las formas de
hacerlo, las ventajas que produce, ejemplos, y las aptitudes propias que
deben tener los empleados para ofrecer un excelente servicio.

Después que se ha mostrado todo lo que se busca globalmente , es de

suma importancia que a cada empleado se le capacite para su cargo
específico, es decir, en cómo se va a comportar cuando un cliente
necesite asesoramiento y sólo él pueda ayudarlo y brindarle toda la
colaboración requerida para la solución del problema.

Aquí entra en funcionamiento la capacitación y desarrollo que se ha

hecho común en el ámbito empresarial actual, como es marketing,
gerencia de empresas, desarrollo humano, gestión de la calidad, finanzas,
negocios, habilidades gerenciales, etc.

Los resultados con esta capacitación no se harán esperar y muy

seguramente se reducirán las quejas de los clientes y aumentará el
 22

volumen de consumidores en la empresa, lo que hará que también suban

las utilidades y disminuyan notablemente las pérdidas al presentarse un
servicio basado en la calidad y que da confianza a futuros clientes.

Finalmente, encontramos la capacitación para el trabajo en equipo, lo cual

aumentará la eficiencia de una empresa. Aquí, la compañía organiza las
labores entorno a los grupos que se hayan creado, otorgándoles el poder
y capacidad para cumplir con las actividades propuestas. Esto hará que el
empleado se sienta más comprometido con una empresa, al percibir que
está participando de manera activa para el desarrollo de la misma.

Lo anterior, hace que una compañía deba preocuparse porque los

individuos sean buenos miembros de un equipo, en donde la colaboración
y la ayuda mutua son los puntos más importantes. Se pueden mostrar
ejemplos de buenos y malos grupos, para modelar las actitudes de los
trabajadores y enseñarles las características que predominan en un
excelente equipo.

Muchas empresas tienen en estos grupos, aliados para la solución de

problemas. Por tal razón, es muy importante que cada área de la
compañía, existan estos equipos para que detecten posibles fallas que
puedan estar causando malestar y zozobra dentro o fuera de la
organización.

Para finalizar, podemos concluir que la capacitación dentro de una

empresa debe ser continua, ya que día a día se van creando nuevos retos
y oportunidades que no deben pasar por alto y que harán que una
compañía sea mejor y explote todas sus habilidades, encargadas en cada
miembro de la organización.

Para que un plan resulte plenamente eficaz, deberá estar coordinado con
el resto de las políticas y herramientas de recursos humanos (plan de
 23

carreras, selección e integración, análisis de potencial, adecuación de la

persona al puesto evaluación de desempeño, etc.)

OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN

Los objetivos identifican la finalidad hacia la cual deben dirigirse los

recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión. Este
procedimiento se conoce como construir el Árbol Estratégico de la
organización que se completa con la definición de los indicadores de
gestión, pesos y forma de cálculo.

Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima
elemental en la relación de la Estrategia de la organización y de cada una
de sus actividades.

Los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a que son

empleados tanto los de naturaleza financiera como no financiera.

Los centros de actividad y departamentos son el corazón de esta pirámide

de resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniería
(Entrega, Tiempo Ciclos), Calidad y ABC (Sobrecoste-pérdidas) en su
base: Departamentos, Procesos y Actividades. Reorganizando los
conceptos que hasta aquí tenemos, Calidad y Entrega se constituirían en
aspectos importantes de medición exterior (eficacia externa) y Tiempo en
Ciclos y Sobrecoste-pérdidas en aspectos básicos de índole interna
(eficacia interna).

El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es

decir, los objetivos que acá se definen se hacen en base a criterios de
Satisfacción de la clientela, Flexibilidad y Productividad, y están
estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el nivel
 24

inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el

inmediatamente superior (unidades de negocio), configurándose en lo que
podríamos denominar "income drivers" inductores de resultado) de los
objetivos de ese nivel superior.

ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

El siguiente paso consiste en tomar cada uno de los objetivos estratégicos

y asignar una zona, un responsable, una meta y una iniciativa; es decir,
especificarlos de tal modo que su evaluación y control sean eficientes.
Los indicadores de gestión describen la forma cómo se va a evaluar el
cumplimiento de un objetivo.

DEFINICIÓN DE METAS

Constituyen el elemento cuantificador de toda la estructura definida

anteriormente e implica darle un valor numérico específico a los
indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Estratégico, es
 25

decir, que constituyen las cifras con las que se medirá el desempeño de la
Organización.

ALINEACIÓN

Luego de estructurar la estrategia y asignar responsabilidades se debe

verificar que los procesos, áreas, zonas y funcionarios estén
adecuadamente alineados hacia la estrategia. Debe existir un Balanced
de indicadores prioritarios que impulsan la ejecución de la estrategia.

ETAPA 3

EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO

El Balanced Scorecard es una herramienta gerencial que permite a

organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlos en la acción. El
mecanismo para desarrollar un Mejoramiento Continuo son las Reuniones
de Análisis Estratégicos, que consiste en realizar un análisis de la
situación organizacional en cuanto a la ejecución de los objetivos
estratégicos para tomar decisiones, acciones de mejoramiento y asignar
responsables de su ejecución.

Las Reuniones están conformado por los Gerentes de Área y Gerente

General, además se promoverán Comité Técnicos de Gestión,
conformados por el Gerente de Área y su Equipo de Trabajo,
fortaleciendo así la cultura de cumplimiento de objetivos. Una vez lograda
una sincronización horizontal dentro de la Organización es recomendable
iniciar un proceso de despliegue vertical hasta lograr una transformación
en toda Organización.
 26

DESPLIEGUE VERTICAL

BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

■ Pleno conocimiento de lo que somos y a dónde vamos, con lo que

podremos dirigir nuestras funciones y evaluar nuestros resultados.

■ Genera un claro modelo de negocio fundamentado en una

estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los
funcionarios.

■ Comunicación clara de las estrategias, lo que garantiza que se

consideren plenamente a todos los funcionarios y su papel
fundamental dentro de la organización, logrando una integración
total hacia el cumplimiento de nuestros objetivos y metas.
 27

■ Cada funcionario sabe qué resultados se esperan de él y como

dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la
organización en su conjunto.

■ Genera una actitud proactiva.

■ Tener información actualizada al instante.

■ Se alcanzan los objetivos organizacionales minimizando el

desgaste diario.

■ Contar con un sistema preventivo que evita que algún

inconveniente se convierta en un problema costoso de resolver.

■ Evaluar la efectividad de las acciones a realizar y, controlar la

productividad de todas las áreas de la industria.

DESDOBLAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD

El poder del Balanced Scorecard es su habilidad de enfocar la

organización hacia los asuntos que conducen la estrategia y alinear la
organización alrededor de estos objetivos compartidos.

El despliegue puedo tomar varias formas: Compartidos, Contribución, o

Híbridos, dependiendo de la forma como esté conformada la organización
Los Scorecards compartidos son idénticos al Scorecard corporativo y
funcionan bien para organizaciones en donde las unidades hacen
exactamente el mismo trabajo.

Los Scorecards de contribución comparten ciertos objetivos y

deriva/modifica algunos objetivos del Scorecard corporativos.
 28

Los Scorecard híbridos incluyen nuevos objetivos que reflejan únicamente

el negocio en que la unidad está involucrada

CREAR UNA ORGANIZACIÓN CENTRADA A LA ESTRATEGIA

Algunos de los elementos que se deben completar para crear una

Organización Orientada a la Estrategia son:

– Completar la racionalización de iniciativas

– Desarrollar el plan de comunicación

– Desarrollar un plan de despliegue del Balanced Scorecard

– Determinar los niveles apropiados de despliegue del BSC

– Establecer la secuencia para el despliegue

 29

– Vincular el BSC al Proceso de Administración del Desempeño

– Desarrollar un plan de compensación por incentivos ligado a los

objetivos, indicadores, y metas

– Alinear el BSC con los procesos de planeación, gobierno y

presupuesto.

– Asegurar un soporte ejecutivo continuo

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA FINANCIERA

El Cuadro de Mando Integral, en su propuesta plantea poner énfasis en

medir y monitorear los activos intangibles, pero por otra parte no se
puede descuidar los objetivos financieros, es más “Los objetivos
 30

financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas

las demás perspectivas del cuadro de mando” 4 .

En el trabajo de los investigadores Kaplan y Norton definen tres fases del

ciclo del negocio para establecer las estrategias correspondientes:
Crecimiento, Sostenimiento y Cosecha.

Los negocios de crecimiento; se establece en el inicio del ciclo del

negocio y su producción o servicios que ofrecen cuentan con un
crecimiento potencial. En esta etapa el objetivo financiero será
incrementar el porcentaje de ventas en los mercados, en grupos de
clientes y ampliar la cobertura regional.

La fase de sostenimiento; según los mismos autores, de lo que se trata

es lograr excelentes rendimientos sobre el capital invertido y se espera
que se mantenga o amplié la cuota de participación en el mercado. “Los
proyectos de inversión se dirigen más a solucionar atascos (cuellos de
botella), a ampliar la capacidad y a realizar la mejora continua”5. En esta
fase el objetivo financiero general es lograr incrementar la rentabilidad.

En la fase de cosecha; los negocios se encuentran en una etapa

madura, el objetivo es recuperar las inversiones realizadas en las dos
etapas precedentes. De conformidad a la etapa de desarrollo en que se
encuentre la unidad de negocio se trazará una estrategia que responda a
ese momento de la organización; para esta etapa el objetivo financiero
referirá a lograr el máximo retorno de la liquidez reduciendo las
necesidades de capital circulante.

4
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., El Cuadro de Mando Integral: Ediciones Gestión
200, SA; Barcelona,1997 Pag.59
5
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., El Cuadro de Mando Integral: Ediciones Gestión
200, SA; Barcelona,1997 Pag.61
 31

Las estrategias financieras, de manera general, apuntan a lograr mayor

ganancia, a tener un valor sostenido para los accionistas y esto se logra
vendiendo más o reduciendo los gastos. Por lo anotado, indican los
autores del Cuadro de Mando Integral, la actividad financiera de la
empresa puede mejorar a través de dos enfoques básicos: crecimiento de
los ingresos y productividad.

La estrategia de crecimiento se puede alcanzar:

1.- Mejorando la propuesta de valor para los clientes de manera

que se amplié las ventas.

2.- Las organizaciones pueden también incrementar sus ingresos

vendiendo productos diferentes a clientes o segmentos nuevos o
mercados distintos.

La estrategia de productividad se puede alcanzar de dos maneras:

1.- Reducir los costos a través de bajar los gastos directos e

indirectos. De esta manera las empresas logran mantener la cantidad y
calidad de la producción pero reduciendo los gastos.

2.- Mejorando la utilización de los activos financieros y físicos.

Todos los esfuerzos de la compañía contenidos en las perspectivas del

Cuadro de Mando Integral deben orientarse hacia los objetivos de la
perspectiva financiera, la “vinculación con los objetivos financieros
reconoce de forma explícita que el objetivo a largo plazo del negocio es
la generación de rendimientos financieros para los inversionistas, y todas
 32

las estrategias. Programas e iniciativas han de permitir que la unidad del

negocio alcance sus objetivos financieros”6

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Las empresas producen ciertos bienes y servicios que tienen que ser
vendidos en determinado mercado y en cierto segmento de clientes, las
organizaciones deben vender su producción para cumplir con los
objetivos financieros, cualquiera sea su perspectiva financiera, si no existe
los ingresos los accionistas no justifican su inversión y en consecuencia la
razón de ser de la compañía. “La perspectiva del cliente permite que las
empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes -
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad – con los
segmentos de mercado y clientes seleccionados. También les permite
identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregaran a los segmentos de clientes y mercado seleccionados” 7La
permanencia de la empresa en el tiempo y su capacidad de crecimiento
estará en función de que la propuesta de valor sea óptima para el cliente,
caracterizada por ser diferenciado y sostenible para el segmento de
mercado que se ha escogido como objetivo.

El modelo general que define la relación de valor con los clientes se

sintetiza en:

Valor =Atributos del producto/servicio + imagen + relaciones

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

La propuesta de valor para el cliente dependerá de:

6
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., El Cuadro de Mando Integral: Ediciones
Gestión 200, SA; Barcelona,1997 Pag.75
7
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., El Cuadro de Mando Integral: Ediciones
Gestión 200, SA; Barcelona,1997 Pag.76
 33

Atributos de productos/servicios. Cuando la compañía ha identificado

claramente la propuesta de valor para los clientes. “La propuesta de
valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la
combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que
una empresa ofrece a los clientes que tiene. La proposición de valor debe
comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes mejor
8
o diferente que la competencia”

Además de los atributos del producto, cuenta en la propuesta de valor, las

relaciones que refieren a los servicios y la asociación.

El servicio dice de la entrega del producto que incluye la dimensión de la

respuesta y el plazo de entrega. La empresa debe procurar conocer la
sensación que tiene el cliente cuando adquirió el producto y cuando lo
usó.
La asociación nos indica si se logra con el cliente el compromiso a largo
plazo.

Finalmente parte de la propuesta de valor refiere a la imagen que nos

indica factores intangibles que atraen al cliente a la empresa. Es notorio
que existen ciertas marcas que se han posicionado por su imagen
generando un poder por su nombre y reputación. La imagen y la
reputación es objeto de explotación en el proceso de venta, estas definen
al cliente ideal e intentar influir la conducta de compra.

En todos los segmentos posibles e indiferentes del producto el factor

tiempo cuenta, como una propuesta de valor apreciable, para los
consumidores. “Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la

8
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., Mapas Estratégicos Planeta: De Agostini
Profesional y Formación,SL. Barcelona, 2005.Pag.72
 34

solicitud de un cliente es con frecuencia para obtener y retener a un

cliente” 9

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

En la perspectiva de procesos internos de lo que se trata es de

identificar cuáles son los procesos críticos para alcanzar los objetivos de
los clientes y los accionistas concentrando en estos la fijación de los
objetivos e indicadores. Los procesos internos relevantes tienen que ser
considerados para este efecto, no tiene que mejorarse procesos internos
que no afecten de manera positiva en la generación de valor para el
cliente.

“Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la

estrategia de una empresa: (1) producen y entregan la proposición de
valor a sus clientes, y (2) mejoran procesos y reducen costos para el
componente de productividad de la perspectiva financiera” 10

Kaplan y Norton consideran que existen o agrupan en cuatro los

procesos internos: 1.- Procesos de gestión operativa, 2.- Procesos de
gestión por clientes, 3.- Procesos de innovación, 4.- Procesos reguladores
y sociales

1.- Procesos de gestión operativa.-

Estos refieren a aquellos que producen y entregan los productos y
servicios al cliente, en este proceso las empresas encuentran problemas
para ejecutar su estrategia (incluso las que no se basan en tener menor
estructura de costos) si no son excelentes en sus operaciones.

9
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., El Cuadro de Mando Integral: Ediciones Gestión
200, SA; Barcelona,1997 Pag.98
10
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., Mapas Estratégicos Planeta: De Agostini
Profesional y Formación,SL. Barcelona, 2005.Pag.74
 35

Son cuatro los procesos de la gestión de operaciones: 1.-

Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores, 2.-Producir
productos y/o servicios, 3.-Distribuir y entregar los productos y/o servicios
a los clientes; y, 4.- Gerenciar el riesgo.

2.- Procesos de gestión por clientes.

De lo que se trata, en este proceso, es de ampliar y profundizar

las relaciones con los clientes, se ha identificado cuatro procesos de la
gestión: 1.- Seleccionar clientes, 2.-- Adquirir clientes, 3.-Retener clientes;
y, 4.-Incrementar los negocios con los clientes.

3.- Procesos de innovación.

En este proceso, frecuentemente se desarrolla cuando la empresa

penetra en nuevos mercados y segmentos de clientes. Se cuenta con
cuatro grupos de procesos: 1.-Identificar oportunidades, 2.- Gerenciar el
portafolio de I&D, 3.-Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios; y,
4.- Introducir los nuevos productos y servicios en el mercado.

4.- Procesos reguladores y sociales.

Las comunidades, en donde se desarrollan las empresas, deben aceptar

la presencia de la industria. Las compañías bajo el marco de la ética
deben acatar las disposiciones legales que existen en relación al medio
ambiente, al trabajo, al consumidor, etc. Este proceso se desarrolla en
cuatro dimensiones fundamentales: 1.- Medio ambiente (entorno), 2.-
Seguridad y salud, 3.- Prácticas de empleo; 4.- Inversión en la comunidad.
 36

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

La cuarta perspectiva refiere a los activos intangibles, describe a estos y

define su rol en la estrategia de la compañía. Esta perspectiva contiene
objetivos y medidas para los tres componentes esenciales, para
implementar cualquier estrategia: 1.-Capital humano, 2.- Capital de
información, y 3.- Capital organizacional. Estos objetivos deben estar
alineados con los procesos internos e integrados entre sí. Estos
proporcionan la infraestructura que posibilita alcanzar las otras
perspectivas, estos objetivos inducen a lograr los resultados en las otras
tres. Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia de
los otros componentes del modelo para poder crear valor, en
consecuencia, es necesario un programa integrado para soportar el
desarrollo y mejora de los activos intangibles de una organización. Las
categorías definidas se describen, fundamentalmente, como:

1.- Capital humano: entendido como la suma de habilidades, talento,

conocimientos, que están disponibles para ejecutar los procesos críticos
necesarios para poder cumplir con la propuesta de valor para el cliente.

El capital humano identifica familias estratégicas de trabajos o

funciones y debe definir el perfil de competencias. Se debe desarrollar el
programa de desarrollo humano en función de la disponibilidad existente y
de la brecha que hay entre lo disponible y lo que requiere la compañía y
los individuos como personas.

2.- Capital de información: Es el conjunto de sistemas, bases de datos,

redes, etc. que hacen que la información y el conocimiento estén
disponibles en toda la organización.
 37

3.- Capital organizacional, entendido por la habilidad de la

organización para movilizar y sostener el proceso de cambio, que sea
necesario, para ejecutar la estrategia.

El capital organizacional, se construye de cuatro componentes: 1.-

Cultura: conciencia e internalización de la misión, visión y valores
necesarios para ejecutar la estrategia. 2.-Liderazgo: disponibilidad de
líderes en todos los niveles para movilizar a la organización hacia la
ejecución de la estrategia.3.- Alineación: lograr que individuos, equipos,
departamentos tengan objetivos e incentivos directamente vinculados al
logro de los objetivos estratégicos. 4.-Trabajo en equipo: capacidad de
compartir conocimiento estratégico a lo largo de toda la organización de
manera que las acciones sean coordinadas y en función de los objetivos
estratégicos de la organización.
 39

4. MATERIALES Y MÉTODOS

Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se utilizaron los

siguientes materiales, métodos y técnicas:

MATERIALES

• Material Bibliográfico: Libros sobre Estrategia, Balanced Scorecard,

Mapas estratégicos, publicaciones y literatura sobre el tema de
análisis.

• Suministros de oficina, hojas de papel bond, carpetas, lápices, CD,

esteros, etc.

• Equipo de Computación, calculadora, impresora, Internet, etc.

MÉTODOS

MÉTODO CIENTÍFICO

Mediante este método trataremos de explicar las relaciones que permitan

establecer las causas y efectos dentro de la empresa Galvánica Cía. Ltda.
para la realización de la presente investigación.

MÉTODO DESCRIPTIVO

Por cuanto se especificara todos los elementos del BSC como una
herramienta estratégica y sus respectivas perspectivas; así como el
proceso de gestión integral y la competitividad de las empresas
 40

MÉTODO DEDUCTIVO

Este método posibilitará la aplicación de teorías demostradas como

científicas en la explicación de hechos particulares aplicables en la
empresa Galvánica Cía. Ltda.

MÉTODO INDUCTIVO

Para inferir la información de la muestra en la población de la instigación

específicamente para inferir la información del BSC en la gestión integral
de las empresas.

PROCEDIMIENTOS

Bajo este contexto se procedió con a la revisión de teorías y a la

aplicación de métodos y técnicas del Balanced Scorecard (Cuadro de
Mando Integral) , la misma que se inicio con el planeamiento estratégico
para luego continuar con las cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y crecimiento y aprendizaje. Luego del análisis
respectivo se culmina con las conclusiones y recomendaciones que
permitirán al gerente general la toma de decisiones acertadas.
 42

5. RESULTADOS

EL CONTEXTO INSTITUCIONAL

En la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay el 17 de febrero del 2009, se

constituye la compañía GALVANICA CIA. LTDA ubicada en las calles Bulán y
Hurtado de Mendoza cuyo representante Legal es la Lcda. Alexandra Vásquez
que bajo su dirección y responsabilidad permite crear fuentes de trabajo a la
ciudadanía Cuencana.

Se constituye con un Capital de $ 400,00; siendo su actividad principal, a)

Fabricación de bienes muebles en metal mecánica, galvanizado al caliente y en
electrolítico, b) Construcción, venta y exportación de herrajes galvanizados,
eléctricos y telefónicos c) Construcción y diseño de torres auto soportadas y
telescópicas entre otras d) Construcción, importación, exportación, distribución
y comercialización de cables, equipos y accesorios para redes de baja y alta
tensión e) Prestación de servicios de galvanizado, punzonado, troquelado,
cortado y prensado f) Compra, importación, distribución y comercialización de
materiales de construcción y ferretería; la misma que se encuentra inscrita en
el Registro Mercantil bajo el N. 43599 (anexo 1). Dispone del registro Único de
Contribuyentes N. 0190354474001 como instrumento formal para ejercer su
Actividad Comercial. (Ver anexo 2)

BASE LEGAL

Galvánica Cía. Ltda. se encuentra afiliada a la Cámara de Comercio, por lo que

se rige de acuerdo las escrituras de Constitución por contar con su actividad
comercial para la cual fue creada; además se rige de acuerdo a las Normas y
Procedimientos del Código de Trabajo, donde cumple con los aportes
establecidos en las Leyes del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social con su
correspondiente numero patronal; la Ley del Régimen Tributario y de
Facturación , por lo que dan fiel cumplimento a todas las obligaciones
 43

tributarias siendo estas: Impuesto al Valor Agregado IVA, retenciones en la

Fuente e Impuesto a la Renta y a las Normas Ecuatorianas de Contabilidad
Generalmente Aceptadas.
 44

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
GERENTE
GALVANICA CIA. LTDA

ASESOR LEGAL

SECRETARIA

JEFE DE PRODUCCIÓN JEFE RECURSOS JEFE DE VENTAS JEFE FINANCIERO

HUMANOS Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL
ASISTENTE DE BODEGA OFICIAL DE CARTERA
VENDEDORES
EMPLEADOS DE
ÁREA DE MECÁNICA PLANTA ADQUISICIONES

EMPLEADOS
ÁREA DE GALVANIZADO ADMINISTRATIVOS CONTADOR

ÁREA DE ARMADO Y
EMPACADO

CONTROL DE CALIDAD

ÁREA DE
MANTENIMIENTO
Fuente: Galvánica Cía. Ltda.
Elaboración: Los autores
 45

APLICACIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA

GALVANICA CIA. LTDA.

REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DESARROLLO DEL PLAN

ESTRATÉGICO

PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO DE GALVÁNICA CÍA. LTDA.

Industria Galvánica es productor y vendedor de Materiales Telefónicos y Eléctricos

Galvanizados; tiene una amplia trayectoria en la fabricación de torres telescópicas,
auto soportadas para transmisión y subestaciones; atendiendo una importante
cantidad de empresas generadoras, transmisoras y distribuidores de energía
eléctrica y telefónica en el país.

Para detallar el desarrollo de la compañía es necesario presentar una breve

historia:

Surge en la década de los 70, siendo la primera empresa cuencana en suministrar

materiales galvanizados al caliente, a la empresa eléctrica y telefónica del Austro,
gracias a una mejora continua, nuestro trabajo fue creciendo tanto en capital
humano como tecnológico, que en un corto tiempo transciende en el mercado
nacional convirtiéndose en una excelente opción para las empresas que requieren
rápida respuesta, precios competitivos, productos de excelente calidad y plazos de
entrega acordes con las exigencias del mercado.
Galvánica Cía. Ltda., dentro de la clasificación de las empresas, es una empresa
industrial, de índole familiar puesto que se financia con el capital aportado y
poseído por individuos particulares, familiares en su mayoría; dedicada a la
fabricación de herrajes eléctricos y telefónicos en inmersión al caliente.
 46

ENTORNO MICROECONÓMICO

UBICACIÓN DE LA EMPRESA.

La provincia del Azuay-Ecuador, está localizada en el área centro sur del país,
limita con la provincia del Cañar por el Norte, la provincia de Loja por el sur, con
las provincias del Guayas y el Oro al Oeste y por el Este la provincia de Morona
Santiago.

La provincia tiene una superficie total de 8.639 km2. Está dividida

administrativamente por 9 cantones, Cuenca, Gualaceo, Girón, Santa Isabel,
Paute, San Fernando, Nabón, Pucará.

El Azuay al formar parte de la región andina del Ecuador, posee una gran variedad
climática, ello dificulta su clasificación, en esta región andina del Ecuador se
presentan diversos tipos de clima, el clima ecuatorial exotérmico semi-húmedo a
húmedo, exotérmico seco, frío de alta montaña, matermico muy húmedo.
 47

Galvánica Cía. Ltda., está ubicada en la ciudad de Cuenca, Bulán 1-63 y Hurtado
de Mendoza, constituida como compañía limitada, cuenta con 20 empleados.

La empresa cuenta con sistemas de información adecuados, pero existe la

necesidad de investigar sobre nuevos sistemas, ya que estos constantemente
cambian y su funcionamiento da mejores resultados. Por lo que sería de gran
utilidad para llevar a los clientes externos e internos información más útil para
tomar decisiones oportunas.

El comercio electrónico en la empresa promete grandes ventajas, por las que

existirán mejores oportunidades en el acceso de nuevos mercados, la atención y
servicio al cliente en los 365 días del año, por lo que el seguimiento al cliente será
fácil y constante, se intensificara las relaciones comerciales y las ventajas
competitivas; su dirección electrónica es: www.galvanica.com.ec

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la

empresa, y su función consiste en administrar la obtención, uso y disposición de
los recursos en medios necesarios para alcanzar los objetivos planteados de la
empresa que son en el corto y largo plazo.

La planificación estratégica se basa fundamentalmente en el proceso de:

Seleccionar las metas de una organización

Determinar políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos

que conduzcan hacia las metas

Establecer métodos necesarios para asegurarse de que se ponga en práctica las

políticas y programas estratégicos.
 48

Elementos básicos utilizados en un plan estratégico son:

Estudiar a la empresa
Evaluar el medio ambiente
Fijar objetivos
Determinar las estrategias a seguir
Para llevar a cabo la planificación estratégica es necesario establecer un plan de
mercadeo y un plan de operación y asignar los recursos a cada uno de ellos.

En el plan de mercadeo debe incluir la definición del mercado, su tamaño, la

satisfacción de sus clientes, la actitud de os consumidores, la participación de la
empresa en los factores de éxito que este mismo presenta.

El plan estratégico de Galvánica se encuentra planteado en el presente trabajo,

pues en este se define cada uno de los objetivos, metas, estrategias, entre otros

DEFUNCIÓN DE LOS PLANES TÁCTICOS

La planeación táctica determina planes específicos y concretos, que se refieren a

cada uno de los departamentos de la empresa y que se sujetan a los planes
estratégicos.

La planeación táctica es establecida y coordinada por los directivos de nivel

medio, con el fin de poner en uso óptimo de los recursos de la empresa.
Las acciones planteadas para Galvánica Cía. Ltda. A fin de cumplir con sus
objetivos son:

Desarrollar e innovar nuevos productos para ofrecer a nuestros clientes.

 49

Elaborar un estudio de mercado a fin de conocer las necesidades de nuestros

clientes.

Realizar un estudio de factibilidad económico y técnico sobre la elaboración de los

productos que requieren nuestros clientes.

Potenciar las campañas de promoción y publicidad.

Contar con una base de datos de nuestros clientes, actualizándola mensualmente.

Brindar información a nuestros clientes sobre nuevos productos que tengamos a

disposición.

Realizar un estudio oportuno sobre la satisfacción de nuestros clientes.

Realizar alianzas con instituciones de Capacitación dirigida a nuestros empleados.

Mejorar la información y contenidos en la pág. Web de la empresa.

MISIÓN

“Nuestra misión será servir y satisfacer las necesidades y exceder las expectativas
de nuestros clientes en la producción de herrajes galvanizados al caliente con los
más altos niveles de calidad, cumpliendo con los procedimientos dados en normas
nacionales e internacionales, entregando productos de calidad y precios
competitivos en el menor tiempo posible”, con una duración de 5 años.
 50

ANÁLISIS SITUACIONAL

Análisis situacional mediante método FODA

AMENAZAS:

Estas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y

competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición
competitiva presente o futura de la organización.

Amenazas
1 Incremento de regulaciones de producción
2 Incremento de leyes de control de ambiental.
3 Disminución de aportes de los accionistas.
4 Los rumores sobre mal funcionamiento de la empresa.

5 Incremento de sistemas de control.

6 Incremento del desempleo.
7 Disminución de la actividades productivas de construcción, producción y
comercio

Elaborado por: Los Autores

OPORTUNIDADES:
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas,
hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el
futuro.
 51

OPORTUNIDADES
1 Población demanda productos de hierro
2 Inversionistas interesados en invertir en la empresa.
3 Ubicación favorable, en el cantón Cuenca.
4 Remesas de migrantes.
5 Clientes con nuevos requerimientos de productos.
6 Nuevos productos en el mercado que requieren nuestros productos para
completar sus procesos
7 El gobierno está llevando a cabo programas de vivida
8 Hay programas de capacitación

Elaborado por: Los Autores

La empresa responde de manera sorprende a las oportunidades y amenazas que

se presentan en su sector.

FORTALEZAS
1. Personal especializado
2. Tiene contacto con varias empresas públicas y privadas.

3. Cuenta con personal capacitado.

4. Cuenta con diversos productos para ofrecer al mercado.

5. Cuenta con una amplia cartera de clientes

6. Se cuenta con un sistema de seguridad en el proceso productivo

7. Se tiene equipos de alta generación para la producción de sus productos

8 Se tiene alianzas con diferentes bancos y financieras nacionales.

9 Se cuenta con sistemas de control interno adecuado, para el manejo de

producción y comercialización

Elaborado por: Los Autores

 52

DEBILIDADES

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,

investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una
organización. Una empresa debe tratar de seguir estrategias que efectivamente
mejoren las áreas con debilidades internas

DEBILIDADES
1 Poca promoción de productos.
2 Pocos servicios a nivel empresarial.
4 Alta rotación de los clientes.
5 Poco conocimiento en cuanto a la tención a los clientes

6 La implementación de normas control al cumplimiento de metas en la empresa.

Elaborado por: Los Autores

ANÁLISIS DE PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de

rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La
empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que
rigen la competencia.

Amenaza de entrada de nuevos Competidores.- El atractivo del mercado

depende de qué tan fáciles son las barreras para los nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse del mercado.
Para el Área de la producción de productos de hierro galvanizado en estudio
representan una importante fuerza competitiva los siguientes grupos de la
competencia:
 53

 Nuevas empresas privadas de origen nacional

 Nuevas empresas privadas de origen internacional incursionan en el

mercado local

 Creación de nuevas empresas de forma mixta, en la que intervienen tanto

empresas públicas como privadas

Rivalidad entre los Competidores del Sector.- Para la empresa que lleva
mucho tiempo trabajando en la producción de productos de hierro galvanizado,
consistirá en una mejora continua de los servicios como de instalaciones, en un
mercado donde los competidores buscan constantemente ofrecer sus productos y
atención postventa, donde brindan servicios que hacen atractiva a la empresa.

• SICOMELEC,

• FUNDIMEGA S.A.,

• PATRICIO SOTOMAYOR RUANO NOVACERO

• SEDEMI S.C.C,

• TENSORTEC,

• QUEMCO CIA. LTDA,

• JR ELECTRIC SUPPLY

Poder de negociación de los Proveedores.- La mayoría de las materias primas

son adquiridas a empresas nacionales, que traen sus productos importados y de
minas en el territorio nacional
 54

Poder de negociación de los Compradores (pacientes).- En nuestro caso

podemos aclarar que la población prefiere muchas de las veces la producción
internacional, Muchas familias de la ciudad de Cuenca han acudido y acuden a
nuestra institución para ser atendidos.
Amenaza de ingreso de Productos/Servicios Sustitutos.- Hoy en día la
situación en el tema de la utilización de materiales de hierro, es muy diverso,
donde se producen alternativas para el tratamiento, de tal manera que el ingreso
de nuevos tratamientos es muy diverso a precios bajos.

COMPETIDORES
POTENCIALES

GALVANICA CIA, COMPRADORES

Los clientes prefieren
PROVEEDORES Ltda.
Realizar compras de
Diversos
productos del exterior
nacionales y
extranjeros

PRODUCTOS /
SERVICIOS
SUSTITUTOS
 55

PRINCIPIOS

Convertirse en una organización modelo, reconocida a nivel nacional por su Alta

competitividad, ser rentable y sostenible social, económica y ambiental. La visión
se basa fundamentalmente en:

 Puntualidad

 Responsabilidad

 Confianza

 Compromiso

 Respeto a las personas

 Honestidad y Apertura

 Respeto al medio ambiente

 Cooperación ( trabajo en equipo)

 Bienestar mutuo

 Perseverancia

POLÍTICAS

Las políticas son la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o
las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas
ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se
pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden
establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o
actividades operativas

 Dar un trato personalizado a los clientes de la empresa.

 56

 Brindar una imagen institucional que prioriza la calidad.

 Mantener las instalaciones limpias.

 Que nuestro personal de un trato amable a nuestros clientes.

 Que nuestro personal se esté capacitando constantemente.

VISIÓN

“Ser la mejor opción en la fabricación de materiales eléctricos y telefónicos, sin

descuidar el medio ambiente, y el continuo desarrollo de su personal; satisfacer
sus necesidades con el mejor servicio y el mejor producto que nos permita ser
reconocidos como excelente opción para nuestros clientes”.

TEMAS ESTRATÉGICOS

Para el cumplimiento de los objetivos de la institución se va a proceder a ejecutar

las siguientes estrategias.

 El coordinar con proveedores para la capacitación del personal de la

empresa.

 Elaborar una planificación de visitas a clientes potenciales, cuyas compras

representen montos significativos y que estén empezando a realizar
compras significativas.

 Contar con una base de datos sobre los proveedores de productos.

 Contar con un plan de mantenimiento de los equipos e instalaciones de la

institución.

 Buscar financiamiento en las instituciones públicas, privadas y a través de

venta de servicios especializados.
 57

METAS

Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con
el objeto de alcanzar en el futuro objetivos en un plazo más largo. Deben ser
medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben
ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización.
Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción e investigación y desarrollo

 Mejorar la atención a los clientes, en un 30%, mediante el incremento de

los servicios

 Desarrollar por lo mínimo 4 métodos de servicio dirigidos a mejorar la

lealtad de los clientes hacia nuestra empresa.

 Adecuar las instalaciones en procura de tener un ambiente agradable para

los empleados y clientes.

 Contar con financiamiento necesario para impulsar las adecuaciones de la

empresa.

 Incrementar los ingresos de la empresa en un 15%, en los próximos 4 años.

 Contar con el 25% del personal que labora en la empresa capacitación en

temas de comercialización, ingeniería y otros afines.
 58

MAPA ESTRATEGICO “GALVANICA ” VISION AL 2010

“Ser la mejor opción en la fabricación de
materiales eléctricos y telefónicos, sin descuidar el
medio ambiente, y el continuo desarrollo de su
Objetivos del Plan: personal; satisfacer sus necesidades con el mejor
• Innovar productos y servicios para llegar a los
clientes. servicio y el mejor producto que nos permita ser
• Contar con una amplia cartera de clientes fieles
para con las empresas.
reconocidos como excelente opción para nuestros
• Tener altas ganancias clientes”.
Consolidar nuestra
• Contar con personal capacitado en todos los solvencia y
departamentos de la empresa. rentabilidad e
• Ser conocidos en el mercado cuencano imagen en el
• Disminuir costos tanto operativos como mercado cuencano
financieros de la empresa

Acciones Estratégicas
Fortalecimiento de
servicios y
capitalización de la 1. El coordinar con proveedores para la capacitación del
empresa personal de la empresa.

2. Elaborar una planificación de visitas a clientes potenciales,

cuyas compras representen montos significativos y que
Mejorar la estén empezando a realizar compras significativas.
eficiencia
administrativa
3. Contar con una base de datos sobre los proveedores de
productos.

4. Contar con un plan de mantenimiento de los equipos e

instalaciones de la institución.
MISION “Nuestra misión será servir y satisfacer las
necesidades y exceder las expectativas de nuestros 5. Buscar financiamiento en las instituciones públicas, privadas
clientes en la producción de herrajes galvanizados al VALORES y a través de venta de servicios especializados a las
caliente con los más altos niveles de calidad, cumpliendo  Puntualidad empresa públicas y privadas.
con los procedimientos dados en normas nacionales e
internacionales, entregando productos de calidad y
precios competitivos en el menor tiempo posible”  Responsabilidad 6. tecnología financieras y computacionales

 Confianza
 59

PUESTA EN MARCHA

CAPACITACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

Para obtener buenos resultados dentro de una empresa se debe

considerar los recursos con los que cuenta la empresa, como factor
fundamental y prioritario esta el factor humano, motivo para que la
empresa consideré la teoría de cómo definir los recursos humanos
adecuados.

La productividad de las empresas está determinada por la interacción

entre los recursos humanos para utilizar los demás recursos del sistema
administrativo. Factores como la historia personal, la edad, la experiencia
relativa al trabajo, y el nivel de la educación formal, todos desempeñan un
papel para determinar cuán apropiado es un individuo para una empresa.

Pasos: Reclutamiento, Selección, Capacitación, Evaluación del

desempeño.

El proceso de los recursos humanos es un procedimiento permanente que

pretende mantener a la organización provista del personal indicado, en
los puestos convenientes. La ARH adquiere una gran importancia ante la
tendencia presente hacia la reducción del tamaño de las empresas.

Proceso de la ARH en las organizaciones.

 60

Planificación de Reclutamiento Selección.

los recursos
humanos.

Capacitación y Socialización
desarrollo.

Evaluación Ascensos, transferencias,

del descensos y despidos.
desempeño.

PROCEDIMIENTOS PARA PLANIFICAR.

La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

hacer planes para las necesidades del futuro, hacer planes para un
equilibrio futuro, hacer planes para reclutar empleados o despedirlos,
hacer planes para formar a los empleados.

Las formas más comunes en que solemos describir los planes

organizacionales se basan en la amplitud de los mismos (estratégicos vs
operacionales), en un marco temporal (a corto plazo vs a largo plazo), en
su grado de especificidad (direccionales vs específicos), y en la
frecuencia de su uso (de uso único vs permanentes). Sin embargo se
debe tener presente que estas clasificaciones de planificación no son
independientes entre sí. Por ejemplo los planes a corto y largo plazo
están estrechamente relacionados con los planes estratégicos y
operacionales.

De igual forma es muy importante la elaboración de la filosofía

corporativa, y para esto se tomara la siguiente teoría.
 61

Todo pueblo tiene su propia cultura. De la misma manera, toda

organización tiene la suya. Se denomina “cultura organizacional” al modo
de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La
cultura organizacional no es estática, sino que experimenta alteraciones
con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y
externas.

Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura

manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras
permanecen son su cultura atada a patrones obsoletos pasados de moda.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Son objetivos de la Compañía:

 Brindar al mercado tanto local, provincial y nacional productos de

alta calidad en hierro galvanizado

 Brindar trato cálido a sus clientes

 Promocionar los diversos productos que se produzcan en la planta

 Generar un ambiente de trabajo agradable tanto para empleado y

personal de la planta;

 Incursionar en actividades que mejoren la productividad e ingresos

de la empresa;

 Contar con personal capacitado y adiestrado en la producción y

comercialización de nuestros productos

 Incrementar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo

los costos
 62

 Satisfacer a los accionistas con una gestión y resultados

excepcionales.

 Garantizar la calidad de los productos

FACTORES DE ÉXITO

Los factores clave de éxito son aquellas capacidades que la empresa

puede controlar y en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad, son
conocidas también como factores críticos de éxito
 63

FACTORES ESPECIFICOS DE ÉXITO GALVANICA

Variedad de productos La empresa cuenta con diversos productos, los cuales

son renovados constantemente para llegar a los
clientes. Los productos de excelente calidad

Se da un trato personalizado a nuestros clientes, sin

El Servicio
tomar en cuenta el monto de la venta

Los precios de los productos que ofrece la empresa

Precios bajos
son accesibles para los clientes

Ubicación de la
La empresa por su ubicación da oportunidad para que
empresa
sus clientes lleguen sin dificultades
Se tiene información disponible para que los productos
Servicio rápido
sean despachados con mayor rapidez

Acceso a fuentes de La empresa tiene un historial crediticio aceptable, lo

financiamiento que permite acceder a crédito instantáneo en las
instituciones financieras

Diversidad de Los proveedores a los cuales llegamos, han trabajado

proveedores con los con la empresa desde hace mucho tiempo y ello nos ha
cuales se ha trabajado permitido trabajar

Un 60% de nuestros En la cartera de clientes, el 60% de los clientes realizan

clientes son fijos compras constantemente

Cada uno de los empleados y directivos de la empresa

Personal con trabajan en equipo con el fin de brindar una atención
experiencia personalizada a nuestros clientes, para ofrecerle
productos de alta calidad

Clientes Sus deseos y necesidades son el punto central de

nuestro trabajo, para alcanzar su lealtad.

Fuente: La empresa

Elaboración: Los autores

 64

ESTUDIO ORGANIZACIONAL DEL GALVÁNICA CÍA. LTDA.

ORGANIGRAMA DE INDUSTRIAS GALVANICA

GERENTE

ASESOR
LEGAL

SECRETARIA

JEFE DE JEFE RECURSOS JEFE DE VENTAS JEFE FINANCIERO

PRODUCCION HUMANOS Y
SEGURIDAD
ASISTENTE DE INDUSTRIAL OFICIAL DE
VENDEDORES
BODEGA CARTERA
EMPLEADOS DE
PLANTA
AREA DE ADQUISICION
MECÁNICA ES
EMPLEADOS
AREA DE ADMINISTRATIVOS CONTADOR
GALVANIZADO

AREA DE ARMADO
Y EMPACADO

CONTROL DE
CALIDAD

AREA DE
MANTENIMIENTO

FUENTE: Industrias Galvanica

ELABORADO POR: Los autores
 65

Son organismos de administración de la empresa Galvánica Cía. Ltda.

Gerencia General
Departamento de Producción
Departamento de RRHH
Departamento de Ventas
Departamento Financiero

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

Departamento de producción

Gestionar eficazmente los recursos

Incrementar la calidad y productividad
Minimizar retrasos y desperdicios

Departamento Financiero

• Cumplir satisfactoriamente con los plazos de pagos previamente

pactados

 Controlar y reducir efectivamente los gastos financieros

 Actualizar los conocimientos financieros y contables

permanentemente

Departamento de RRHH

 Proporcionar a la organización de fuerza laboral eficiente para

alcanzar con los objetivos generales.
 Atraer, retener y desarrollar talento humano
 Potenciar el recurso humano
 66

 Fomentar el trabajo en equipo

 Desarrollar cultura de seguridad industrial
 Brindar un ambiente de trabajo agradable y seguro

Departamento de Ventas

• Buscar la forma de abaratar costos en toda la cadena de valor y

abastecimiento de los productos
 Determinar gustos y necesidades de los consumidores
 Abarcar y cubrir los canales de comercialización y distribución
necesarias y habituales
 Conectar oportunamente con los proveedores

DEFINICIÓN DE METAS

Mediante el análisis FODA, se identificara las estrategias

1.- Las estrategias que combinan fortalezas (F) de la empresa con
oportunidades (O) del entorno, definen a las estrategias O/F,
denominadas estrategias ofensivas, pues existen oportunidades del
entorno junto a las fortalezas de la compañía que es necesario
aprovechar.

2.- Las combinación de las estrategias de las fortalezas (F) de la empresa

con las amenazas (A) del entorno, definen a las estrategias A/F
denominadas estrategias defensivas, pues existen amenazas del entorno
junto a las fortalezas de la empresa que es necesario mantener)

3.- La estrategia que combinan las debilidades (D) de la empresa con las
oportunidades (O) del entorno, definen a las estrategias O/D
denominadas estrategias de reorientación, pues existen oportunidades del
entorno junto a las debilidades de la empresa que requieren
reorientación.
 67

4.- Las estrategias que combinan debilidades de (D) la empresa con

amenazas (A) del entorno son estrategias a/d, o estrategias de
supervivencia, pues es necesario afrontar debilidades de la empresa junto
a las amenazas del entorno.

Estrategia Ofensiva ( F+ O) Estrategias Defensivas (A + F)

Involucrar al personal de la Oferta de productos que cumplen

empresa en programas de normas de construcción
capacitación
Personal que motiva a los clientes El personal capacitado da
a ver buenos productos asesoramiento a los clientes sobre
construcción y productos
Realizar ofertas de productos a los Dando una buena atención y
diversos clientes tanto fijos como ofreciendo productos de calidad se
variables, sobre todo buscando a mejorara la imagen de la empresa
los clientes migrantes

Mejorar en los sistemas de control

de ventas
Estrategias De Supervivencia Estrategias De Reorientación (O +
(A+D) D)

Incremento de la promoción de los Dar señalización para que el cliente

productos nuevos llegue al producto que desee

Dar funciones directas al personal Impulsar a las clientes a que

para ocupar puestos fijos realicen compras rápidas, tanto al
contado como a crédito
Incrementar la capacidad productiva
para llegar a nuevos mercados

Maximizar inversiones en
actividades de marketing
 68

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para definición de los objetivos estratégicos se toma en cuenta que estos

se consideran sinónimos de una meta general es decir que deben cumplir
con: la visión y misión. Los objetivos estratégicos son:

Motivar al personal de la empresa

Capacitación al personal
Crear nuevas relaciones comerciales con clientes
Exceder las expectativas de nuestros clientes ofreciéndoles productos de
calidad y un servicio especializado
Ampliar el volumen de ventas
Incrementar las ganancias de la empresa
Disminuir Gastos
Actualizar la tecnología utilizada en la producción
Incrementar la cartera de Clientes
Atraer y Retener Clientes

DEFINICIÓN DE METAS Y SU RELACIÓN CON LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Las metas se elaboran mediante el planteo especifico de cómo se llevara

a cabo su misión. La meta es expresada de modo que permita una
valoración futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada. Las metas
cuantificables de actividades estratégicas, metas de resultado y metas de
salida.
Las metas que desea alcanzar Galvánica Cía. Ltda., según los objetivos
estratégicos señalados anteriormente son:
 69

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Capacitación al personal
META
Capacitar en un 30% al personal en temas de producción,
comercialización y Atención al Cliente.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Crear nuevas relaciones comerciales con clientes

META

Establecer nuevas relaciones comerciales con clientes tanto a nivel

provincial y nacional, incrementando un 4% de la relaciones.
OBJETIVO ESTRATÉGICO

Exceder las expectativas de nuestros clientes ofreciéndoles productos de

calidad y un servicio especializado
META

Mejorar la calidad de los productos y servicios a fin de que los clientes

estén satisfechos en un 90%

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Ampliar el volumen de ventas

META

Aumentar el volumen de ventas en un 25% cada año

OBJETIVO ESTRATÉGICO
 70

Incrementar las ganancias de la empresa

META
Las ganancias de la empresa se incrementaran en un 30%

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Disminuir Gastos

META
Realizar un control de los desperdicios procurando que estos disminuyan
en un 20%
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Actualizar la tecnología utilizada en la producción
META
Realizar revisiones, actualización de equipos en un 80%
Aumentar la productividad en la producción en 2% anual

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Incrementar la cartera de Clientes
META
Atraer a un número de 15 clientes mensualmente

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Atraer y Retener Clientes
META
Mantener y Retener a los clientes fijos de la empresa mediante productos
y servicios que superen sus necesidades en un 10%.
 71

DEFINICIÓN DE INDICADORES PARA CUADRO DE MANDO, EN

TORNO A CUATRO PERSPECTIVAS: FINANCIERA, CLIENTES,
PROCESOS INTERNOS Y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

El método para la aplicación del Balanced Scorecard de GALVANICA CIA

LTDA., se basa fundamentalmente en la aplicación de indicadores

A continuación se presenta un cuadro en donde se definen los

indicadores a utilizar en cada perspectiva y objetivos de la empresa
GALVANICA CIA. LTDA.
 72

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR

FINANCIERO
Ampliar el volumen de ventas Ventas mensuales se incrementan
en 2%
Incrementar las ganancias de la Ingresos por ventas anuales ($)
empresa
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Crear nuevas relaciones 10% Incremento de clientes
comerciales con clientes
Exceder las expectativas de 90% de clientes satisfechos
nuestros clientes ofreciéndoles
productos de calidad y un servicio
especializado
Incrementar la cartera de Clientes 5% de clientes nuevos
Atraer y Retener Clientes 90% de clientes retenidos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR
PROCESO INTERNO
Actualizar la tecnología utilizada en 80% de horas de trabajo en
la producción productos producidos
Disminuir Gastos 5% de Gastos en producción
OBJETIVO ESTRATÉGICOS INDICADOR
DESARROLLO Y APRENDIZAJE
Motivar al personal de la empresa 90% del personal satisfecho en su
lugar de trabajo
Capacitación al personal 30% de personal capacitado

Elaboración: Los autores

 73

DEFINICIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FORMULACIÓN DE INDICADORES
PARA LA PRESENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVOS Causas Efectos INDICADOR Meta

ESTRATÉGICOS
FINANCIERO
Ampliar el Disminuir los Incremento Ventas
volumen de costos del los en Ventas mensuales se
ventas productos incrementan en
2%
Incrementar las Eficiencia en el Menores Ingresos por
ganancias de la manejo costos e ventas anuales
empresa operativo y Incremento ($)
financiero de la en Ventas
empresa
OBJETIVOS Causas Efectos INDICADOR Meta
ESTRATÉGICOS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Crear nuevas Se realiza Se 10%
relaciones contactos con incrementa Incremento de
comerciales con nuevos clientes el volumen clientes
clientes de clientes
Exceder las Clientes Clientes 90% de
expectativas de satisfechos con fieles con la clientes
nuestros clientes la calidad del empresa satisfechos
ofreciéndoles producto
productos de
calidad y un
servicio
 74

especializado
Incrementar la Diversidad de Mayor 5% de clientes
cartera de productos para cantidad de nuevos
Clientes llegar a nuevos clientes
clientes
Atraer y Retener Mayor gasto en Mayores 90% de
Clientes publicidad ingresos clientes
retenidos
OBJETIVOS Causas Efectos INDICADOR Meta
ESTRATÉGICOS
PROCESO INTERNO
Actualizar la Inversión en Reducción 80% de horas
tecnología Tecnología de tiempos de trabajo en
utilizada en la de productos
producción producción producidos
Disminuir Gastos Supervisión de Mayores 5% de Gastos
los procesos ingresos y en la
de producción mejores producción
productos
OBJETIVOS Causas Efectos INDICADOR Meta
ESTRATÉGICOS
DESARROLLO Y APRENDIZAJE
Motivar al Colaboradores Mayor 90% del
personal de la satisfechos productividad personal
empresa satisfecho en
su lugar de
trabajo
Capacitación al Asistencia del Personal 30% de
personal personal a las Capacitado personal
capacitaciones capacitado
 75

Elaboración: Los autores

COMUNICACIÓN INTERNA

En la actualidad la comunicación interna es una necesidad de la empresa

pues ahora no solamente se presta atención a la comunicación externa de
la organización en la que dedican parte de sus fondos en publicidad y al
marketing externo sino que también existe un presupuesto destinado a la
gestión interna.

La comunicación interna es un punto clave que permite alinear a los

empleados con la estrategia de la empresa y de esta forma obtener
mejores resultados.

La comunicación interna utilizada por Galvánica Cía. Ltda., básicamente

son las siguientes.

Medios Escritos
Medios Audiovisuales
Centros de información intranet
Los medios señalados anteriormente son de frecuencia semanal, mensual
o trimestral.

Toda la información y los conceptos anteriormente citados se pueden

apreciar en el mapa de la estrategia de la compañía Galvánica Cía. Ltda.,
que a continuación indicamos.
 76

Mapa de la estrategia de Galvánica Cía. Ltda

Perspectiva Mejorar el valor para los accionistas
Financiera
Crecimiento Productividad
Las relaciones de causa ingresos
y efecto describen la
Diversificación Crecimiento Mejorar la Mejorar la
lógica por la cual activos
se convertirán en valor de los ingresos de los ingresos estructura utilización
tangible de costos de activos

Perspectiva Proposición de valor para el cliente

del cliente
Atributos del producto: Vínculo con Imagen:
Especifica los atributos
Precio Calidad Tiempo el cliente Marca
que crearán valor para
el cliente Funcionalidad

Procesos Gestión de la Gestión de clientes Gestión de Gestión de procesos

internos Innovación Seleccionar clientes

Operaciones regul. y de resp. Social
Identificar oportunidades. Adquirir clientes Entorno
Define los procesos que 
Desarr. y sost. rel. con prov.
Gerenciar el portafolio de I&D Retener clientes Seguridad y salud
transformarán activos in- Producir prod. y/o serv.
Diseñar y desarrollar nuevos Incrementar.neg. con los clientes Política de empleo
Distribuir y entregar prod/serv
tangibles en resultados productos y servicios Inversión en la comunidad

Introducir los nuevos productos

a clientes
para el cliente y finan- Gerenciar el riesgo
y servicios en el mercado
cieros.
Aprendizaje y Una fuerza laboral motivada y preparada
Crecimiento
Capital Capital en Capital
Define los activos intan-
humano información Organizacional
gibles que deben alinearse
e integrarse para crear
valor

Elaboración: Los autores

Para la ejecución del Balanced Scorecard de la compañía Galvánica Cía.

Ltda. hemos creído conveniente en base al mapa de la estrategia y de los

objetivos estratégicos anteriormente citados realizar el presupuesto para

la implementación del Balanced Scorecard en la compañía Galvánica Cía.

Ltda.
 77

GALVANICA CIA LTDA

MODELO BALANCED SCORECARD

MATRIZ ESTRATEGICA

PERSPECTIVA OBJ. ESTRAT IND. RESULTADO IND. TENDENC.

Incrementar Incrementar
Util/Patrim
anualmente la utilidad utilidad neta

Incrementar
FINANCIERA ncrementar
Ventas puntos de
anualmente ventas
venta
Aumentar margen Disminuir
Utilidad en ventas
bruto ventas costos fijos
Incrementar % Participación Incrementar
participación mercado mercado cobertura
CLIENTES
Credibilidad y confianza % Satisfacción Mejorar
de clientes clientes servicio
Suministrar N° pedidos Sistema justo a
oportunamente entregados a tiempo tiempo
Mejorar
Mejorar gestión
N° clientes atendidos
administ
comercial
clientes
PROCESOS
Mejor utiliz.
N° de unidades
Optimizar recursos Capac.
producidas
Instalada
Buscar buen comport. Cumpl. Normas
Estándares de calidad
Del producto ISO
Mejorar comunicación % cumpl. Normas Incentivar y
e integración internas motivar
APRENDIZAJE Y Desarrollar sistemas de % Información Difusión del
CRECIMIENTO información oportuna sistema
Lograr equipo de N° ideas y Clima laboral
trabajo proactivo aportaciones favorable
 78

MODELO BALANCED SCORECARD

MATRIZ ESTRATEGICA
RESPONS
PERSPECTIVA OBJ. ESTRAT META INICIATIVAS PRESUP. B.
Gerente
Incrementar
Incrementar 15% Financier
anualmente la utilidad
Plan de o
5000
Ventas Gerente
Incrementar
Incrementar 10% de
FINANCIERA anualmente ventas
Ventas
Gerente
Plan de
Aumentar margen de
Ahorrar 5% disminuc. 1000
bruto ventas Producci
Costos
ón
Gerente
Incrementar Barrido de
Incrementar 15% 2000 de
participación mercado zona/alin est
Ventas
CLIENTES
Invest. Gerente
Credibilidad y confianza
Alcanzar el 95% mercado 2000 de
de clientes
semest Ventas
Gerente
Capacit.
Suministrar Cumplimiento de
Justo a 500
oportunamente 95% Producci
tiempo
ón
Gerente
Mejorar gestión Plan admi
Incrementar 15% 1000 de
comercial clientes CRM
Ventas
PROCESOS Gerente
Incrementar Plan de de
Optimizar recursos 4000
productv 10% producción Producci
ón
Gerente
Buscar buen comport. Centros de de
Alcanzar 98% 500
Del producto Investigación Producci
ón
Mejorar comunicación Cumplimiento Programa de Gerente
1500
e integración 100% difusión de RRHH
Determ Todas los
APRENDIZAJE Y Desarrollar sistemas de Oportunidad necesid 5000 departa
CRECIMIENTO información 100%
inform mentos
Lograr equipo de Círculos de Gerente
Aportaciones 3 400
trabajo proactivo calidad de RRHH
Elaboración: Los autores
 80

Se puede apreciar que en la empresa Galvánica mejorará radicalmente

en toda su organización, ya que como se puede ver en la entrevista
realizada a la gerente de la misma, se desconoce del manejo de otros
indicadores que le permitan una mejor gestión además de los indicadores
financieros conocidos.

La empresa mediante una cultura de atención al cliente, además de tener

clientes satisfechos (ver anexo de entrevista) la empresa podrá contar con
un indicador que le permita ver si los clientes realizan nuevas compras, si
la misma tiene nuevos clientes, etc.

Mediante el aprendizaje y crecimiento a la empresa le permitiría mejorar

toda la estructura de la empresa, mejoraría en sus plazos de entrega,
diseños y se tendría una mejor percepción por parte de los clientes.

La utilización de una planeación estratégica permitirá a la empresa tener

una visión hacia donde ir a largo plazo y permitirá que tanto los directivos
como los empleados tengan un norte a donde ir.

El manejo apropiado de los procesos internos permitirá que la empresa

optimice sus costos, se tenga una calidad óptima, se mejore la logística
de la empresa y permitirá a la empresa tener flexibilidad

El conocimiento de todas estas alternativas permitirá a la administración

el conocer estas herramientas para una mejor gestión de la empresa.

Es importante que la empresa esté alineada y que haya una

comunicación tanto de arriba hacia abajo, permitirá que todas las
personas de la organización tengan conocimiento hacia donde están
encaminadas.
 81

Estos resultados permitirán a la administración el conocimiento de nuevas

herramientas que le permitirán una mejor gestión de la misma.

Es importante para nosotros los contadores tengamos conocimientos del

Balanced Scorecard ya que nos permitirá desenvolvernos de una mejor
manera en nuestra profesión y más que nada estar actualizados.
 83

6. CONCLUSIONES

Una vez realizado el trabajo de investigación se ha llegado a formular las

siguientes conclusiones:

En la Empresa Galvánica, no se realiza el control en cada una de sus

actividades, por lo que no pueden precisar correctamente sus errores y
por ende no se corregirán las fallas, de esta forma no podrán cumplir con
sus objetivos.

Industrias Galvánica no cuenta con un sistema de gestión adecuado, ni

con la información necesario que determine un buen índice de gestión.
Galvánica no siempre realiza estudios e investigaciones antes de realizar
cualquier tipo de proyecto.

Galvánica no utiliza la herramienta de Balanced Scorecad por lo que sus

metas no se consumaran eficazmente, de tal forma si se aplica un cuadro
de Mando Integral a la Empresa, seguirá cumpliéndose sus objetivos
dependiendo de su grado a mediano y largo plazo mediante la puesta en
práctica de diferentes estrategias, de igual forma no se dificultara el
cumplimiento de cada una de las metas propuestas en el CMI ya que
Galvánica es una empresa de prestigio y con posicionamiento en el
mercado.
 85

7. RECOMENDACIONES

Galvánica al manejar el control no solamente debe hacerlo al final de su

producción, sino que al inicio y proceso de cada una de sus actividades,
generando una retroalimentación para generar eficacia y corregir
desviaciones que se puedan presentar. Igualmente puede realizar un
estudio el cual de cómo resultado nuevas propuestas para mejorar su
sistema de control de gestión.

La empresa puede implementar un cuadro de mando integral, ya que es

un sistema de control de gestión adecuado y efectivo, por ser un
instrumento conocido y monopolizado en la actualidad, asado en la visión
empresarial, pues le puede proporcionar a la compañía una estructura
para transformar sus estrategias en acciones, ofreciéndole un cambio y
mayores posibilidades de información para lograr el cumplimiento de sus
objetivos.

Galvánica para alcanzar el desarrollo positivo y eficaz en su control de

gestión debe realizar siempre y de manera continuo estudio e
investigaciones, los mismos que ayudaran en la toma de decisiones,
igualmente la realización de un análisis para la creación de un proyecto,
ya que es tan necesario para el cumplimiento de sus metas y objetivos,
para que la utilización de sus fondos sea la correcta, dando importancia a
las acciones requeridas en primera instancia, luego para poner en acción
aquellas estrategias a largo plazo.

Galvánica puede utilizar el presente documente como una propuesta para

que inicia el desarrollo y la utilización de un Balanced Scorecard,
igualmente puede realizar un cuadro de Mando Integral corporativo, para
 86

cada departamento e incluso de forma individual, es decía un BSC para

cada empleado a mediano o largo plazo.
 88

8. BIBLIOGRAFÍA

1. Club Tablero de Comando. Picorelli, Ronald, Balanced Scorecard

Versión (En línea) 19-05-06Disponible en Internet en:
www.tablero-decomando.com.ampro.

2. Hill, Charles W y Jones, Gareth R., Administración Estratégica.,

McGraw-Hill Interamericana; México 2005

3. Kaplan, Robert S. y Norton, David P., Mapas Estratégicos,

Planeta: De Agostini Profesional y Formación,SL. Barcelona.

4. Kaplan, Robert S. y Norton, David P., El Cuadro de Mando

Integral: Ediciones Gestión 2000, SA; Barcelona,1997.

5. Kaplan, Robert S. y Norton, David P., Alignment: De Agostini

Profesional y Formación,SL. Barcelona 2005.

6. Kaplan, Robert S. y Norton, David P., La Organización focalizada

en la Estrategia, Ediciones Gestion 2000, Barcelona 205

7. Porter, Michael E., Ventaja Competitiva: Grupo Editorial Patria,

México 2002.

8. Wilton, Peter, Primer congreso internacional de planificación

estratégica (transparencia) Quito 2005. 76 transparencias

9. www.monografias.com
ENCUESTA PARA LA EMPRESA GALVANICA

1) ¿Cuál cree Ud. que son los factores de éxito más importantes de la
empresa Galvánica Cía? Ltda.

Tener clientes satisfechos, por los cumplimientos en plazos, diseños

y entregas, lo cual fueran carta de presentación para ampliarnos a
nivel internacional

2) ¿Cómo ve a la empresa Galvánica Cía. Ltda, en un plazo de 5

años?

Dentro del grupo de las medianas empresas

3) ¿Además de los índices financieros algún otro indicador que le
permita administrar de una mejor manera a la empresa?

No conozco más indicadores

4) ¿Cree Ud. que si la empresa tuviera una cultura de aprendizaje y

crecimiento, ya sea mediante incentivos, cursos de capacitación a
sus administradores y a su personal mejoraría el rendimiento de la
misma?

Evidentemente que si se mejoraría toda la estructura de la

empresa

5) ¿Qué opinión tiene Ud. si se tuviera una optimización de los

procesos internos la empresa mejoraría en su funcionamiento?

A más de mejorar se podría optimizar los tiempos de entrega a

los clientes

6) ¿Cree Ud. si la atención al cliente se mejorara o se diera un

servicio de posventa y una atención esmerada al mismo, la
percepción de la empresa ante los mismos mejoraría?

Claro que si

7) ¿Cómo cree Ud. q los Consumidores perciben a la empresa?

Como una pequeña empresa que está en vías de crecimiento

8) ¿En cree Ud. para que la empresa puede ser mejor?

Mejorar la tecnología en los procesos de producción y la

infraestructura

9) ¿Conoce alguna de herramienta de gestión?

_x_SI
__NO

10) De la pregunta anterior ¿Qué herramientas estratégicas conoce?

__Balance Scorecard
__Total Quality Management
__Teoría de Restricciones
_ x Justo a Tiempo
__Otra (especificar)_____________
__Ninguna

11)¿Qué herramientas estratégicas aplica en su organización?

__Balance Scorecard
__Total Quality Management
__Teoría de Restricciones
_x_Justo a Tiempo
__Otra (especificar)_____________
__Ninguna
1) ¿Cree Ud. que una empresa que esté alineada hacia la
consecución de la visión de la misma le ayudara al logro de sus
objetivos?

Muy satisfactorio
Satisfactorio
Medianamente Satisfactorio
Poco satisfactorio

2) ¿Que la empresa cuente con una planeación estratégica

permitirá que la empresa alcance sus metas organizacionales?

Muy satisfactorio
Satisfactorio
Medianamente Satisfactorio
Poco satisfactorio

3) ¿El conocimiento de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,

contribuirá al desarrollo de su organización?

Muy satisfactorio

Satisfactorio

Medianamente Satisfactorio

Poco satisfactorio

4) ¿Cree Ud. que mediante procesos internos bien estructurados,

pueda obtener un producto que responda a las necesidades del
mercado?

Muy satisfactorio

Satisfactorio

Medianamente Satisfactorio

Poco satisfactorio
5) ¿Mediante estos procesos bien estructurados logrará satisfacer a
sus clientes y accionistas?

Muy satisfactorio

Satisfactorio

Medianamente Satisfactorio

Poco satisfactorio

6) ¿En qué modo cree Ud. que una adecuada administración de sus
clientes ayudará en la visión y misión de la empresa?

Muy satisfactorio
Satisfactorio
Medianamente Satisfactorio
Poco satisfactorio

7) ¿Las perspectivas anteriormente tratadas, aprendizaje y

crecimiento, procesos internos, y clientes; contribuirán a que la
empresa tenga el éxito financiero esperado?

Muy satisfactorio

Satisfactorio

Medianamente Satisfactorio

Poco satisfactorio

8) ¿Cree Ud. que estas perspectivas contribuirán a que la empresa

consiga lograr la visión y la misión de la empresa?

Muy satisfactorio
 Satisfactorio

Medianamente Satisfactorio

Poco satisfactorio

9) ¿El contar con indicadores además de los indicadores financieros

ayudaran a que la empresa mejore en costos, calidad, logística y
flexibilidad?

Muy satisfactorio

Satisfactorio

Medianamente Satisfactorio

Poco satisfactorio

10)¿El Balanced Scorecard que permite administrar las perspectivas

anteriormente citadas cree que sea importante de implementar en
su empresa?

Muy satisfactorio

Satisfactorio

Medianamente Satisfactorio

Poco satisfactorio
ACTA DE CONSTITUCIÓN
MANUAL DE FUNCIONES

GERENCIA.
El Gerente, como su nombre lo indica, tiene como responsabilidad dirigir,
además recabar la información que muestre el trabajo desarrollado por las
direcciones de la empresa a fin de formarse un juicio exacto de los
acontecimientos y condiciones de los resultados, de las operaciones
realizadas por la misma para de esta manera formular sus conclusiones y
recomendaciones, delega funciones a la Dirección Administrativa,
Dirección de Producción y Dirección de Recursos Humanos para propiciar
la eficacia y adecuación del programa de aseguramiento de calidad y
proporcionar los medios a su alcance para lograr estos objetivos.
Su ubicación es en las oficinas generales de la empresa.

FUNCIONES GENERALES:
Es responsable de la planificación, organización, dirección y control de las
actividades de Industrias Galvánica así como de la coordinación y toma
de decisiones sobre producción, comercialización y personal de la
empresa

1. Prepara los presupuestos.

2. Coordina, supervisa y dirige las actividades de la empresa.
3. Autoriza contrataciones o liquidaciones de contratos de trabajo.
4. Se reúne con sus colaboradores.
5. Decide metas presupuestarias.
6. Analiza informes de proyectos.
7. Analiza requerimientos.
8. Decide metas de proyectos.
9. Analiza el presupuesto de los proyectos.
10. Revisa programa de proyectos.
11. Solicita informes al encargado de proyectos.
12. Toma decisiones.
13. Supervisa el funcionamiento del personal.
14. Convoca a reuniones con el personal.

Características:
• Ingeniero Comercial.
• Licenciado o Ingeniero en Contabilidad y Auditoría.
• Ingeniero Industrial
• Disponibilidad de Horario
• Experiencia laboral en la ejecución de tareas similares
• Bases del idioma del Área
• Trabajar bajo presión
• Habilidades de negociación.
• Experiencia en evaluación y monitoreo de proyectos.
• Experiencia en formulación de proyectos de desarrollo integral.
• Responsabilidad.
• Buenas Relaciones Humanas

La gerencia debe estar asesorada por un Jurídico quien tiene la función

de guiar y asesorar el cumplimiento de las leyes y reglamentos del
entorno de la actividad de la empresa
La secretaria de gerencia es la encargada de que se ejecute las
disposiciones emitidas por el gerente.

JEFE DE PRODUCCIÓN.

La empresa motivo de nuestro trabajo por ser de tipo industrial,

consideramos que merece especial atención el DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN, pues es la parte fundamental de la empresa.

Funciones Generales
 1. Control del ingreso de materia prima
2. Organizar el proceso de las órdenes de compra
3. Responsable del control del proceso de galvanizado y decapado
4. Controlar que la materia prima sea bien distribuida.
5. Emitir solicitud de ingreso de materia prima y otros.
6. Llevar el control de mano de obra por contrato.
7. Responsable de que el producto cumpla con las especificaciones
técnicas y de calidad solicitadas por el cliente.
8. Responsable de ingresar a bodega los productos terminados con 2
días de anticipación de la entrega a los clientes
9. Emitir los informes mensuales al CONSEP de los productos
controlados

Características
 Ingeniero Industrial, Ingeniero Eléctrico de preferencia con
conocimientos administrativos
 Conocimientos sólidos sobre montaje de alta y baja tensión
 Experiencia mínima de 3 años en funciones similares
 Don de mando
 Responsabilidad
 Trabajar bajo presión
 Bases del idioma del Área
 Buenas Relaciones Humanas

JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Lleva a cabo funciones de coordinación, selección y evaluación
administrativa del personal, su principal misión es proveer de los recursos
humanos a la empresa, a través de los procesos de selección, evaluación
y calificación, reportando los resultados al Gerente. También ejerce el
control administrativo y seguridad industrial del personal de oficinas y de
planta, su ubicación se localiza en oficinas generales.
Funciones Generales
1. Brindar apoyo a todos los empleados de la empresa
2. Orientar y asesorar al personal
3. Planeamiento de los Recursos Humanos
4. Selección del personal, reclutamiento
5. Ubicación
6. Evaluación
7. Responsable del control de la asistencia del personal
8. Debe mantener informado al Gerente y Administración sobre
irregularidades por parte del personal contratado.
9. Emitir informes mensuales de asistencia, horas extras de personal.
10. Realizar auditoría de herramientas y equipo de trabajo del personal
en forma trimestral.
11. Responsable emitir los comunicados de sus superiores al personal
de planta.

Características
• Bachiller o con estudios superiores en carreras afines al puesto
• Responsable
• Disponibilidad de tiempo completo
• Buenas Relaciones Humanas

EMPLEADOS DE PLANTA
Funciones Generales
1. Responsables de ejecutar las órdenes dadas por sus superiores
2. Reportar a tiempo sobre mal estado o mal funcionamientos de las
herramientas que se les asignan
3. Conservar y ordenar las herramientas que se les asignen
4. Cumplir con las obras por lotes que se les asigne en el tiempo
establecido por el Jefe de Producción.
 5. Se responsabilizarán por los materiales mal fabricados

Características
• Bachiller en mecánica o certificados de capacitación del SECAP en
mecánica, soldadores, galvanizadores, y otros que tenga que ver
en esta rama
• Conocimientos de la utilización de herramientas
• Conocimiento de soldadura en autógena
• Buenas Relaciones Humanas
• Trabajar bajo presión
• Dispuesto a trabajar en horario nocturno si lo amerita el caso.

JEFE DE VENTAS
Es el encargado de planificar y ejecutar los proyectos de ventas, deberá
programar las visitas a los deferentes sectores del país, así como el de
supervisar y controlar a los vendedores que cumplan con las metas
establecidas.
Funciones generales:
1. Planeación y presupuesto de ventas
2. Determinación del tamaño y estructura de las ventas
3. Selección y entrenamiento del equipo de ventas
4. Análisis del volumen de ventas, costo y utilidades
5. Monitoreo del ámbito de comercialización

Perfil Requerido
• Egresado o estudiante de los últimos de años de Administración de
Empresas
• Responsable
• Disponibilidad de tiempo
• Buenas relaciones humanas
JEFE FINANCIERO.
Es función de este departamento, el control administrativo y financiero
teniendo como base la planeación, dirección y organización, de los
diferentes departamentos, elementos que llevados a cabo
adecuadamente proporcionan una mayor eficiencia dentro de la empresa,
este control es reportado a la Gerencia.
Su ubicación se localiza en las oficinas generales.
FUNCIONES GENERALES:
1. Se encarga de tomar decisiones financiera mediante al análisis e
interpretación de la información financiera.
2. Participa en la formulación del plan financiero anual
3. Participa en el presupuesto de ingresos y gastos
4. Realiza el análisis y la planeación financiera
5. Mantiene buenas relaciones con los Bancos.
6. Realiza el flujo de caja

PERFIL REQUERIDO
• Profesional en Contabilidad
• Responsable
• Disponibilidad a tiempo completo
• Buenas relaciones humanas
• Experiencia de 2 años

AUXILIAR CONTABLE
Funciones Generales
1. Archivar Documentos
2. Llevar el control de las actividades a realizar (Agenda)
3. Recepción
4. Ordena y clasifica comprobantes contables.
5. Revisa la elaboración de planillas de salarios.
6. Revisa la preparación de planilla del IESS.
7. Manejo de Caja Chica
 8. Control de Cartera
9. Emite facturas
Características

• Bachiller Contable
• Bases del idioma del Área
• Trabajar bajo presión
• Conocimientos básicos en computación (hojas de Cálculo)
• Responsabilidad.
• Buenas Relaciones Humanas
PROYECTO TESIS

a) TEMA:

UTILIZACION DEL BALANCE SCORECARD PARA LA EMPRESA

GALVANICA CIA LTDA.

b) PROBLEMÁTICA:

Las empresas que no tengan entendimiento de los conceptos claves de

una estrategia organizacional y la forma en la que se elaboran los planes
para implementarla, balanceando los conceptos dimensionales propios de
una empresa o de un proyecto, sus riesgos, sus objetivos prioritarios y los
plazos en los que se pueden realizar pierden las oportunidades que el
mercado presenta dando ventaja a otras que si lo hacen.
En la actualidad muchas empresas tienen muchas dificultades dentro de
una economía cada vez más difícil, que resultan no ser competitivas,
debido a que carecen de un plan, que lleve a conocer y comprender los
problemas existentes interrumpiendo su normal desarrollo.
El problema fundamental de las empresas de nuestra época es la
medición de su gestión. Para efectos investigativos tomamos como objeto
de estudio a la empresa Galvánica Cía. Ltda., la misma que observada
desde los niveles de gestión interno y externo presenta lo siguiente:

• Se tiene solamente un escaso manejo de la parte financiera lo cual

no permite ver a la empresa como un todo sino solamente sus
partes.
• El servicio al cliente que debe ser la parte fundamental de las
microempresas, no se maneja de una forma eficiente recibiendo en
 muchas ocasiones un trato no apropiado ocasionando que el
cliente no regrese a la misma.
• Los procesos internos no permiten recompilar y procesar la
información que permitan tomar los correctivos apropiados en el
menor tiempo posible.
• En lo que tiene que ver con el aprendizaje y crecimiento no se tiene
un programa de motivación para generar el desarrollo del personal.
• No existen políticas y estrategia de Largo Plazo.

Las situaciones anteriores no permiten a la empresa consolidarse y tener

una guía que les permita proyectarse hacia el futuro, es decir, que las
decisiones se tomen únicamente en el corto plazo. La empresa no cuenta
con indicadores que le permitan ver a la empresa como un todo sino
únicamente por partes.

En la época en la que estamos que se llama la era de la información es

menester que la empresa tenga los canales apropiados de información
para tomar las mejores (optimizar) la información para una toma
apropiada y oportuna de decisiones para lograr los objetivos que tiene la
empresa.

Esta problemática no permitirá el cumplimiento de los objetivos de la

empresa y solamente se podrá tomar decisiones en el corto plazo. De
continuar con esta forma de ver las cosas Galvánica Cía. Ltda va a
quedar rezagada, perder competitividad y mercado ante la competencia
que podrá anticiparse en la toma de decisiones.

Para que se tenga buenos resultados además de una toma de decisiones

en el corto plazo, se requiere una información para lograr un control del
servicio al cliente, de los procesos internos, que permita manejar un
adecuado crecimiento y aprendizaje tanto interno como externo. Por ello

ii
el uso del Balanced Scorecard en la empresa Galvánica Cía. Ltda es
imprescindible porque en base a los resultados obtenidos permitirá la
toma de decisiones apropiadas.
¿Qué efectos produce en las microempresas el no contar con un
Balanced Scorecard?

¿Cuáles son las características de los sistemas de información con

respecto a la gestión de clientes en Galvánica Cía. Ltda.?
¿Qué efectos genera en Galvánica Cía. Ltda.?¿Con respecto al manejo
interno dentro de la compañía?
¿Cuál es la relación entre la estrategia y la alineación en la empresa
Galvánica Cía. Ltda.?

¿Qué efectos produce en Galvánica tener estrategias para lograr un

aprendizaje y crecimiento dentro de la compañía?

c) JUSTIFICACIÓN

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Dada la importancia de nuestro tema de investigación propuesto

consideramos a la estrategia y a la planificación como elementos
fundamentales para alcanzar el éxito en la empresa, donde la aplicación
teórica de conceptos y elementos básicos del Balanced Scorecard nos
permitirán conocer las perspectivas, objetivos , indicadores , metas para
un mejor desenvolvimiento mediante el análisis de políticas de cambio
, diseño de estrategias con el fin de optimizar rentabilidad e ingresos a
través de la satisfacción del cliente.

iii
JUSTIFICACIÓN METODOLOGÍA

Para la ejecución de nuestro proyecto de investigación utilizaremos

métodos y técnicas de investigación como instrumentos bases para medir
la gestión en la empresa Galvánica Cía. Ltda., para la toma oportuna de
decisiones a través de los resultados, los mismos que servirán para una
planificación con una gestión eficiente que le permitan cumplir con los
objetivos de la micro empresas por medio de la investigación bibliográfica
e internet y técnicas como la observación, entrevista y encuestas.

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Con el desarrollo de nuestro tema de investigación servirá de fuente de

consulta para las empresas, la misma que servirá de guía para encontrar
soluciones concretas a los problemas de las mismas, que servirán para
la toma de decisiones con resultados favorables.

d) OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
• Diseñar un Balanced Scorecard que se pueda aplicar en la
empresa Galvánica Cía. Ltda.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Elaborar una proposición de valor para el cliente de Galvánica Cía.

Ltda.
• Señalar políticas para el cambio en la perspectiva interna en la
empresa Galvánica Cía. Ltda.
• Diseñar estrategias para generar alineación en la empresa.

iv
 • Plantear formas para que se pueda tener un aprendizaje y
crecimiento.

Por lo que podemos destacar que el problema radica principalmente en

una gestión deficiente, en el desarrollo en sus actividades. Por tal motivo
que nuestro tema de investigación lo hemos planteado en el uso de un
modelo de gerencia del tipo Balanced Scorecard, que se basa en la
orientación estratégica de la empresa para definir el plan de acción y el
esquema de seguimiento y evaluación de la gestión, facilita a las
empresas, la integración del día a día (corto plazo) con los planes futuros
(largo plazo), y lo prepara para afrontar de mejor manera el reto de ser
rentables y crecer, en otras palabras las prepara para ser negocios con
UNA GESTIÓN EMPRESARIAL EFICIENTE.

e) MARCO TEÓRICO

Perfil Galvánica Cía. Ltda.

Galvánica Cía. Ltda., dentro de la clasificación de las empresas, es una

empresa industrial, de índole familiar puesto que se financia con el capital
aportado y poseído por individuos particulares, familiares en su mayoría;
dedicada a la fabricación de herrajes eléctricos y telefónicos en inmersión
al caliente, está ubicada en la ciudad de Cuenca, Bulán 1-63 y Hurtado de
Mendoza, constituida como compañía limitada, cuenta con 20 empleados.

Surge en la década de los 70, siendo la primera empresa cuencana en

suministrar materiales galvanizados al caliente, a la empresa eléctrica y
telefónica del Austro, gracias a una mejora continua, nuestro trabajo fue
creciendo tanto en capital humano como tecnológico, que en un corto
tiempo transciende en el mercado nacional convirtiéndose en una
excelente opción para las empresas que requieren rápida respuesta,

v
precios competitivos, productos de excelente calidad y plazos de entrega
acordes con las exigencias del mercado

Industrias GALVÁNICA (Galvanizadora de Materiales Telefónicos y

Eléctricos), en sus treinta años de trayectoria ha mantenido una
permanente innovación, aplicando técnicas de producción que orientan
los esfuerzos a la excelencia, abriendo nuevos puestos de trabajo, y
mejorando la calidad humana de su personal, con una capacitación
continua que van de la mano, con la tecnología, convencidos; nos
permitimos alcanzar los objetivos deseados, obteniendo rentabilidad y
participando con el progreso del país.

Industrias GALVÁNICA, tiene una amplia trayectoria en la fabricación de

torres telescópicas, auto soportadas para transmisión y subestaciones;
atendiendo una importante cantidad de empresas generadoras,
transmisoras y distribuidores de energía eléctrica y telefónica en el país.

MISIÓN

Nuestra misión será servir y satisfacer las necesidades y exceder las

expectativas de nuestros clientes en la producción de herrajes
galvanizados al caliente con los más altos niveles de calidad, cumpliendo
con los procedimientos dados en normas nacionales e internacionales,
entregando productos de calidad y precios competitivos en el menor
tiempo posible.

vi
VISIÓN

Ser la mejor opción en la fabricación de materiales eléctricos y

telefónicos, sin descuidar el medio ambiente, y el continuo desarrollo de
su personal; satisfacer sus necesidades con el mejor servicio y el mejor
producto que nos permita ser reconocidos como excelente opción para
nuestros clientes

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y EL MAPA ESTRATÉGICO

Durante el último cuarto de este siglo centuria se han abordado

numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis
conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y
Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas,
definitivo en cuanto a obtención de resultados de su gestión.
Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos
dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI,
Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde
enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del
50% de las grandes multinacionales.

Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance

Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus
objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales,
empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la
traducción y puesta en práctica de la estrategia.

EL PLAN ESTRATÉGICO EN GALVÁNICA CÍA. LTDA.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a

cuatro perspectivas fundamentales:

vii
 procesos innovación y
Financiera del Cliente
internos formación

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un

mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo
importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente,
sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de
ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la
definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar
la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de
nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos
objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y
planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el
logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una
FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de
los pilares básicos de esta metodología.

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica,

más aún "de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia
estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras
están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar
procesos de gestión decisivos por lo que es importante su aplicación en la
empresa Galvánica Cía. Ltda.

INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se

combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los
denominados inductores de resultados (performance drivers).

viii
Lo cierto es la existencia de una práctica generalizada de intentar
desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel
operativo.

El BSC proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada

en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los
componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos
estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la
estrategia consensuada.

f) METODOLOGÍA

METIDOS

Método Científico

Mediante este método trataremos de explicar las relaciones que permitan

establecer las causas y efectos dentro de la empresa Galvánica Cía. Ltda.
para la realización de la presente investigación.

Método Inductivo

Este método nos permitirá conocer la realidad de la empresa Galvánica

en su interior para poder generalizar acerca de los problemas de la
misma. Es decir, partiremos de lo particular para llegar a lo general.

Método Deductivo

ix
Este método posibilitará la aplicación de teorías demostradas como
científicas en la explicación de hechos particulares aplicables en la
empresa Galvánica Cía. Ltda.

Método Descriptivo

Este método nos comprometerá a realizar una descripción objetiva de la

realidad actual en la que se encuentra la empresa Galvánica Cía. Ltda.

TÉCNICAS

La Observación
Para la aplicación de esta técnica se observará la realidad de la empresa
Galvánica Cía. Ltda, la misma que nos permitirá En el proceso
investigativo observaremos la realidad objetiva de la empresa Galvánica
Cía. Ltda. partiendo de la documentación que originan los hechos y todos
los instrumentos que intervienen en el Balanced Scorecard.

La entrevista

Mediante la entrevista recabaremos información en forma verbal de los

directivos y empleados que nos permitan tener datos que nos sirvan para
la presente investigación de manera que se pueda integrar la misma en el
Balanced Scorecard en la empresa Galvánica Cía. Ltda.

x
 g) CRONOGRAMA
ABRIL – OCTUBRE DE 2010
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem. Octubre
ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Conformación x
del grupo de
investigación
2. Selección del x
tema
3. Diseño del x x
proyecto
4.observaciones x
5. Presentación x
del proyecto
6. Iniciación del x
Borrador de
Tesis
7. Avance x x x x x
Teórico
8. Corrección del x
avance teórico
9. Avance x x x x X
Práctico
10. Corrección x
del avance
práctico

11. Análisis e x x x x x
interpretación de
los datos
12. Corrección x
del análisis e
interpretación
13. Revisión x
parcial de
avance del
borrador de tesis
14. Redacción x
preliminar
15. Presentación x
del borrador de
tesis y revisión
16. Sustentación x
Privada del
Borrador de
Tesis
17. Corrección x
Definitiva
18. Sustentación
Pública y Grado
Oral

xi
h) PRESUPUESTO

RECURSOS MATERIALES

Se utilizará los siguientes materiales:

• Material de Oficina
• Internet
• Libros
• Calculadora
• Papel bond
• Carpetas, etc.

RECURSOS ECONOMICOS

El financiamiento del proyecto de investigación estará compuesto

por el aporte individual de cada uno de los investigadores.

PRESUPUESTO

INGRESOS

Aportes de los integrantes del grupo de investigación:

Abraham Boanerges Crespo Córdova $ 2000,00
Mayra Patricia Molina Izquierdo 2000,00
SUMAN $ 4000,00
EGRESOS

xii
Curso de Graduación $ 2400,00
Matricula e Inscripción 200,00
Materiales de Oficina 200,00
Internet 80,00
Copias 100,00
Gastos de impresión 200,00
Gastos de movilización 200,00
Imprevistos 350,00
Transporte 150,00
Otros 120,00

SUMAN $ 4000,00

xiii
i) BIBLIOGRAFIA

1. Club Tablero de Comando. Picorelli, Ronald, Balanced Scordcard Versión

(En línea) 19-05-06Disponible en Internet en: www.tablero-
decomando.com.ampro.

2. Kaplan, Robert S. y Norton, David P., Mapas Estratégicos,Planeta: De

Agostini Profesional y Formación,SL. Barcelona.

3. Kaplan, Robert S. y Norton, David P., El Cuadro de Mando Integral:

Ediciones Gestión 200, SA; Barcelona,1997.

4. Kaplan, Robert S. y Norton, David P., Alignment: De Agostini Profesional y

Formación,SL. Barcelona2005.

5. Wilton, Peter, Primer congreso internacional de planificación estratégica

(transparencia) Quito 2005. 76 transparencias
INDICE GENERAL

CONTENIDO

CERTIFICA: ................................................................................................ i
AUTORÍA .................................................................................................... ii
DEDICATORIA .......................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO .................................................................................. iv
1. RESUMEN ........................................................................................... 1
2. INTRODUCCIÓN ................................................................................. 5
3. REVISIÓN DE LITERATURA............................................................... 8
4. MATERIALES Y MÉTODOS .............................................................. 39
5. RESULTADOS................................................................................... 42
6. CONCLUSIONES .............................................................................. 83
7. RECOMENDACIONES ...................................................................... 85
8. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................. 88