Caso Chad

Republican Dominicana
Posgrado
Maestría en Ingeniería Industrial
MATERIA:
Gestión De Operaciones
TAREA:
Estudio de caso. Chad’s Creative Concepts
PROFESOR
PRESENTADO
José Ricardo Zarzuela
Matricula 20192570
Meribe Segura Peña

Matricula 20200980
INTRODUCCIÓN
La empresa Chad’s Creative Concepts acostumbraba a mantener un modelo de negocio

basado en un sólido prestigio por sus diseños creativos en la confección de muebles a
medida, fabricados por mano de obra de alta calidad. Los productos eran diseñados a
gusto del cliente, produciendo un alto valor agregado, permitiéndole a la compañía
obtener beneficios extraordinarios dado que sus clientes no eran muy sensibles al
precio; es decir, estaban dispuestos a pagar precios más altos como contraprestación por
la atención personalizada recibida.
No obstante ello, a medida que la compañía acrecentó el volumen de ventas, el área

comercial comenzó a vender algunos de los tipos más populares de sus muebles a
distribuidores minoristas. Ante la aparición de una nueva unidad de negocio basada en
la estandarización del producto, la compañía se vio ante un problema de gestión
operativa por cuanto no supo prever que esta nueva modalidad le generaría la obligación
de organizar su producción de manera diferente a la que estaba acostumbrada.
Pregunta 1- ¿Qué tipos de decisiones tendrá que tomar diariamente Chad Thomas
para que las operaciones de su compañía se desarrollen con eficacia?, ¿y qué
decisiones a largo plazo
Decisiones Diarias
 Chad Thomas deberá tomar una decisión: con la planta a plena capacidad, tendrá
que priorizar uno de los segmentos, ya que no dispone de capacidad ociosa para
satisfacer toda la demanda. Dado que el negocio tiene origen en la fabricación al
gusto del cliente (representa el 60% del volumen de producción y el 75% de las
ventas en términos de dólares debido al mayor margen de contribución
generado por el alto valor agregado de dicho segmento), sería conveniente
organizar los recursos disponibles para atender al 100% de dicho mercado, en
tiempo y forma. Con la capacidad residual, calcular la demanda que se podrá
cubrir, y no aceptar pedidos más allá de dicha capacidad.
 Asegurarse que los procesos estén siendo desarrollados con eficiencia máxima.
Se requiere una mejora en la planificación de operaciones, de modo de
minimizar los insumos utilizados y los inventarios. De esta manera se puede
lograr aumentar la productividad: en este caso he intentado diagramar estas
palabras a fin de ser mas explicito
 Decisiones a largo Plazo
 Deberá diseñar un plan (estrategia) en función de la evolución de las necesidades

del nuevo mercado al que sirve. Una nueva estrategia implica el rediseño de las
operaciones. Inicialmente, Chad utilizaba únicamente un proceso de fabricación
flexible. Al adoptar en simultáneo el segmento de fabricación de muebles
estándar, aumentó su volumen de ventas, pero mantuvo los mismos procesos.
Atacar dos segmentos, con dos estrategias diferentes y el mismo proceso
operativo, es incompatible.
 Todo eso porque la cartera de cliente habrá aumentado y por ende su demanda
Flexible INICIAL
ACTUAL
FLUJO
De linea
Bajo Intermedio Alto
VOLUMEN
Chad debe dividir el área de operaciones en tantas partes como segmentos meta
quiera atender. De esta forma, cada una de ellas se focalizará en su segmento
meta de la forma más eficientemente posible.
Flexible Muebles
a medida
FLUJO
Muebles
De linea estándar
VOLUMEN
Opciones:
- Tercerizar la producción estándar (mediano plazo);

- Incorporar un turno adicional de trabajo que se dedique exclusivamente a la
fabricación de muebles estándar (mediano plazo);
- Analizar la incorporación de una planta adicional con líneas de producción

de flujo lineal, acordes a un proceso estándar y repetitivo (largo plazo).
 También deberá establecer la interacción del área de operaciones con otras áreas
de la organización (no hay sobrevida de operaciones sin el resto de las
funciones).
Pregunta 2- ¿De qué manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando

empezaron a vender muebles estándar a distribuidores minoristas?
Las áreas de ventas y marketing comenzaron a promocionar y comercializar una nueva
línea destinado a un segmento distinto al que originalmente apuntaba la compañía.
El área de Operaciones no tenía capacidad de producción para atender a los dos

segmentos y no se respetó el plan de producción original, cambiando prioridades según
los ingresos de los pedidos, dejando incluso trabajos a medio terminar.
Esta circunstancia produjo por un lado aumentos de costos por ineficiencias en la

rotación de inventarios, materias primas e incluso mayores tiempos en el proceso de
fabricación, tanto de los pedidos estándar como para los personalizados. A su vez surgió
la necesidad de alquilar un espacio de almacenaje para alojar inventarios, ya que la
planta no poseía espacio sin utilizar. No existió un alineamiento entre la estructura de
operaciones y el mercado al que sirve. Como resultado de esta distorsión se malgastan
los recursos de la fábrica.
En definitiva, no se tuvo una estrategia clara en el momento de decidir adoptar la nueva

unidad de negocio de los muebles estandarizados, manteniendo la histórica producción
de muebles a medida.
Pregunta 3- ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la

compañía por la decisión de fabricar muebles estándar?
Los costos aumentaron en función de la falta de un plan adecuado para la fabricación de
muebles estándar.
Esto derivó en un manejo ineficiente del stock, lo que produjo mayor inversión
inmovilizada en los inventarios (costo de oportunidad) e incumplimientos en los plazos
de entrega. Esto a su vez generó demoras en el cobro de los trabajos dado que los
mismos no se podían entregar a tiempo.
Adicionalmente, la necesidad de alquilar depósitos implicará también mayores costos

operativos.
Pregunta 4 - ¿Que podría haber hecho Thomas de manera diferente para evitar
algunos de los problemas que enfrenta hoy?
Se debería haber diseñado una estrategia de negocio a largo plazo, identificando
claramente el cliente target, objetivos de rendimiento, crecimiento y participación en el
mercado, y un plan para ir avanzando en cada etapa del mismo.
Las características del mercado al que apuntamos determinará el diseño de operaciones

afín a ese mercado. La estrategia es un proceso dinámico y debe cambiar cuando se
produce un cambio en el mercado.
La decisión de comenzar a vender los tipos de muebles más populares a cadenas

minoristas pareciera haber sido tomada únicamente desde la perspectiva del área
comercial, sin haberse planteado previamente una meta general para toda la
organización, lo que produjo ineficiencias no solo a nivel operacional, sino de
coordinación entre los departamentos (pareciera que en la decisión no hubo
participación del Departamento de Ingeniería para evaluar si el lay-out con el cual se
había diseñado la planta sería el adecuado para atender la producción de muebles
estándar).
En el caso estudiado, se utilizó un mismo diseño para dos mercados completamente

diferentes. Uno de ellos, el de muebles estándar, requería un flujo de línea (ya que hay
necesidad de producir grandes cantidades de productos similares). En cambio, los
muebles a pedido requieren un flujo flexible, adecuado para la producción de pocas
unidades pero con un alto grado de personalización.
En definitiva, considerar la diferente relación que existe entre el flujo de producción y el

volumen, dado que los dos productos (muebles a medida y muebles estandarizados)
tienen distinta relación:
Flexible Muebles
a medida
FLUJO
Muebles
De linea estándar
VOLUMEN
Por consiguiente, se debería haber diferenciado este flujo según el producto que se trate,
y a partir de allí, diseñar una estrategia para cada uno de ellos que le permita a la
empresa obtener ventajas competitivas a través de cada uno de los segmentos meta a los
que apunta.
También debería haber incluido alguna herramienta de control en el planeamiento de su
estrategia original, para detectar de manera temprana cualquier distorsión y poder de esa
manera evaluar alternativas para corregir el plan.

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Maestría en Ingeniería Industrial

Meribe Segura Peña

La empresa Chad’s Creative Concepts acostumbraba a mantener un modelo de negocio

No obstante ello, a medida que la compañía acrecentó el volumen de ventas, el área

 Decisiones a largo Plazo

 Deberá diseñar un plan (estrategia) en función de la evolución de las necesidades

Bajo Intermedio Alto

Bajo Intermedio Alto

- Tercerizar la producción estándar (mediano plazo);

- Analizar la incorporación de una planta adicional con líneas de producción

Pregunta 2- ¿De qué manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando

El área de Operaciones no tenía capacidad de producción para atender a los dos

Esta circunstancia produjo por un lado aumentos de costos por ineficiencias en la

En definitiva, no se tuvo una estrategia clara en el momento de decidir adoptar la nueva

Pregunta 3- ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la

Adicionalmente, la necesidad de alquilar depósitos implicará también mayores costos

Las características del mercado al que apuntamos determinará el diseño de operaciones

La decisión de comenzar a vender los tipos de muebles más populares a cadenas

En el caso estudiado, se utilizó un mismo diseño para dos mercados completamente

En definitiva, considerar la diferente relación que existe entre el flujo de producción y el

Bajo Intermedio Alto

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