UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS

MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN Y ELECCIÓN FORZOSA

Enríquez David
Villa Nicolás
Villavicencio Andrea
Viracocha Katherine
Vinueza Josué
Zambrano Yesenia

2019 – 2019
 I. INTRODUCCIÓN

El subsistema de evaluación del desempeño está compuesto por una serie de

procedimientos y técnicas diferentes que no solo varían externamente, es decir, de una
organización a otra, sino incluso dentro de la misma organización. Es fundamental
recalcar que la implementación de estas técnicas va a depender en gran manera del
personal o área en específico en que se va aplicar. Por lo general este subsistema y sus
procedimientos se corresponden a los objetivos organizacionales (Salazar, 2013).

Entre las diferentes técnicas de evaluación tenemos el método de elección forzosa, en el

que se pueden evaluar a las personas por medio de frases alternativas que brindan una
descripción personal de cada individuo evaluado. Por otro lado, el método de
distribución forzosa obliga al evaluador a clasificar a los trabajadores según su nivel de
desempeño, ubicándolos en una escala que se basa en el porcentaje de cumplimiento de
los indicadores.

La correcta aplicación de este método y la obtención de sus resultados permiten tomar

medidas para mejorar e incrementar el desempeño dentro de las organizaciones, como
también ayuda a la toma de decisiones organizacionales.

II. MARCO TEÓRICO

A. Método de elección forzosa

El método de elección forzosa es un método de evaluación del desempeño desarrollado

por un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para
escoger a los oficiales de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que debían ser
promovidos.

El ejército estadounidense estaba preocupado por contar con un sistema de

evaluación que neutralizara los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo
típicos del método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas al mismo
tiempo que permitiera resultados de evaluación más objetivos y válidos.

El método de elección forzosa, aplicado experimentalmente, produjo resultados

muy satisfactorios y, más adelante, fue adaptado e implantado en varias empresas
(Chiavenato, 2007).
 . La finalidad fundamental a la que tiende esta técnica es poner remedio a unos
inconvenientes a los que dan lugar los tradicionales sistemas de juicio y en particular
reducir al mínimo los errores y las divergencias por parte del valorador [ CITATION And83
\l 12298 ].

1. Características del método de elección forzosa

El método de elección forzosa consiste en evaluar el desempeño de las personas por

medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada
bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a
escoger sólo una o dos de las que explican mejor el desempeño de la persona evaluada,
por eso se llama forzosa.
YODER, Dale, Administração de pessoal e relações industriais, São Paulo, Mestre Jou, 1959, p. 433.

1.1. Las tétradas o grupos de frases descriptivas

Las frases, los adjetivos o las definiciones se reúnen en grupos, tantos cuantos son los
aspectos bajo los que se quiere juzgar a una persona. Cada grupo está constituido por lo
general por cuatro frases (de ahí la denominación de tétradas), dos de las cuales
expresan aparentemente un juicio positivo y dos un juicio aparentemente negativo.
[ CITATION And83 \l 12298 ]

La naturaleza de las frases varía bastante. Sin embargo, éstas se componen de

dos formas:

a) Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escogen la
frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del evaluado.

b) Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El
supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge las frases que más se aplican al
desempeño del evaluado.

Las frases que componen los conjuntos o bloques son seleccionadas por medio
de un procedimiento estadístico que pretende comprobar si se ajustan a los criterios
existentes en la empresa y a su capacidad de discriminación con base en dos índices: el
índice de aplicabilidad (la medida en que la frase se aplica al desempeño) y el índice de
discriminación (la medida en que la frase identifica el desempeño) (Chiavenato, 2007).

No obstante, naturalmente, para que se logre la finalidad deseada, es necesario

que para cada grupo las frases se combinen entre sí de forma particular. Cada grupo, en
efecto, comprende:

a) Una definición favorable con carácter discriminante, la cual constituye

realmente un juicio positivo sobre la prestación o las características del
empleado.
b) Una definición favorable no discriminante, que se puede referir indiferentemente
a todos los empleados, cualquiera que sea su rendimiento.
c) Una definición desfavorable discriminante.
d) Una definición desfavorable no discriminante.
 e) Una eventual definición neutra, que se puede aplicar indiferentemente a todas las
personas que se deben valorar, tanto tengan cualidades positivas como negativas
[ CITATION And83 \l 12298 ].

En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a

partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases. Independientemente de las variantes
ocasionales, los especialistas en administración de capital humano agrupan los puntos
en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente.

El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede

computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento
(Werther, 2008).

1.2. Como se procede para construir los grupos de frases.

1. Reunión de una serie de ejemplos descriptivos tanto de empleados que trabajan a
satisfacción de la empresa, como los que no.
2. Formulación, de acuerdo con los ejemplos reunidos, de una serie de frases que
describen aspectos positivos y negativos de la prestación, del comportamiento y
de las características personales de los empleados.
3. Revisión y selección de las frases así preparadas, con el fin de rechazar tanto
todas las que a juicio de los examinadores no constituyen una descripción
apropiada de un aspecto, favorable o desfavorable, de la prestación o del
comportamiento del individuo, como todas las que no aparecen suficientemente
expresivas.
4. Determinación de eficacia discriminante de cada frase.
5. Determinación del índice de preferencia.
6. Acoplamiento de las frases, dos a dos, de acuerdo con los índices de preferencia
y de discriminación.
7. Formación de los grupos o tétradas mediante la unión de una pareja de frases
positivas y de una de frases negativas.
8. Ordenación de los grupos en la ficha de valoración y su eventual ponderación.
[ CITATION And83 \l 12298 ]
1.3. Cálculo de los índices de preferencia y de discriminación

Para calcular el índice de preferencia se multiplica el número de elecciones, obtenido de

los cinco grupos relativos al valor descriptivo de la frase, por el valor ponderal atribuido
al grupo mismo. La suma de los resultados obtenidos multiplicada por 10 y dividida por
el número de elecciones da el índice de preferencia.

Para conocer el índice de discriminación, por el contrario, se calcula por cada

uno de los cinco grupos citados la diferencia en el número de las elecciones obtenidas
entre el grupo “aspecto favorable” y el grupo “aspecto desfavorable”. Tales diferencias,
sumadas sin tener en cuenta el signo, dan el índice de discriminación [ CITATION And83 \l
12298 ].
Evaluación del desempeño con el método de elección.

2. Ventajas del método de elección forzosa

El método de elección forzosa ofrece las siguientes ventajas:

 Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales porque elimina el efecto de la generalización (efecto de halo).
 Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores
 Elimina influencia personal del evaluador (Chiavenato, 2007).
 Este método presenta las ventajas de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, ser fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos. Aunque es
práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se
basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño.

Lo que aún es peor, un empleado puede percibir como muy injusta la selección
de una frase sobre otra. Por ejemplo, si el evaluador señala “Aprende con rapidez” en el
punto 1 del ejemplo, el empleado puede considerar que no se tomó en cuenta el empeño
que consagra a su trabajo. La popularidad de este método es baja tanto entre evaluados
como evaluadores debido a sus limitadas posibilidades de permitir el suministro de
retroalimentación (Werther, 2008).

3. Desventajas del método de elección forzosa

El método de elección forzosa tiene las siguientes desventajas:

 Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los

evaluados tan sólo en buenos, medios y malos, sin mayor información.
 Cuando es empleado para fines del desarrollo de los recursos humanos, carece
de información sobre la capacitación que necesitan, su potencial de desarrollo,
etcétera.
 No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación
(Chiavenato, 2007).
 El evaluado no tiene participación.

B. Distribución forzosa

El método de distribución forzosa tiene como objetivo lograr una visible diferenciación
entre los empleados y así poder identificar a los sobresalientes. En el método de
distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.

En la figura se muestra la manera en que un evaluador podría clasificar a sus

diez subordinados. El parámetro utilizado en la figura es el desempeño global, aunque
los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como
cifras de ventas, control de costos, etc.
 Al igual que con el método de establecimiento de categorías, las diferencias
relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o
tolerancia. Dado que el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

El método de distribución forzada puede variar, haciendo que el evaluador

otorgue puntos a sus subordinados, como se muestra en la figura posterior. A este
método se le conoce como método de distribución de puntos. A los empleados de buen
desempeño les corresponde una puntuación más alta. La ventaja de este enfoque
consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque
los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes
potenciales de distorsión (Werther, 2008)

1. Ventajas

● Evita evaluar de un modo muy exigente o benevolente

● Influye de manera positiva al empleador al recordarle la necesidad de destacar y
ser excelentes ya que serán tratados como tal a través de reconocimientos etc…
● También recuerda la necesidad de compromiso en caso de bajo rendimiento y
proporción medios adecuados de formación o supervisión para el debido
mejoramiento.

2. Desventajas

● No siempre los grupos de trabajo se distribuyen con normalidad.

 ● Si un grupo es muy bueno se sanciona a los menos buenos y por el contrario si
un grupo es muy malo se premia a los menos malos.
● Este sistema desarrolla más la competitividad y menos la colaboración ya que
están pensados para corregir y controlar al evaluador.

III. CONCLUSIONES

● Podemos concluir que a través del método de elección forzada desde la

perspectiva de la administración y gestión de recursos humanos, nos brinda
herramientas para la aplicación a distintos cargos y a distintas personas
evaluando su desempeño laboral dentro del área que se desenvuelvan,
independientemente de la empresa, con el objetivo de subsanar las necesidades
que tiene la organización.

● El método de distribución forzosa ofrece una mayor diferenciación entre los

empleados, de manera que aquellos trabajadores sobresalientes o deficientes
podrán ser identificados. Esta información es vital para la evaluación del
desempeño y la gestión del talento humano, pues permite conocer cuántas
personas y en qué medida están contribuyendo a los objetivos organizacionales,
para posteriormente corregir, mejorar o mantener procesos. Finalmente, el
estudio de aquellos trabajadores con desempeño excelente brindará
conocimiento sobre las funciones ideales para el puesto evaluado

IV. RECOMENDACIONES

 La administración de Recursos Humanos es muy diversa por lo tanto es

necesario aprender a despertar el entusiasmo, hacer las cosas de la mejor manera
y pensar positivamente, para que los trabajadores vea al proceso de evaluación
 de desempeño como una herramienta necesaria para obtener un desarrollo
organizacional exitoso.
 El método de elección forzosa no es muy recomendable para organizaciones
medianas o grandes debido a que sería muy complejo elaborar los cuestionarios
que abarquen todas las competencias y factores a considerar para los múltiples y
variados puestos.
 Los métodos de elección y distribución forzosa a pesar de ser teóricamente
fáciles de aplicar, necesitan un adecuado estudio, preparación y planificación
para obtener resultados favorables y confiables

V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. México D.F.: McGRAW-

HILL/INTERAMERICANA EDITORES.
Salazar, L. (2013). Evaluación del Desempeño por Competencias modelo. Recuperado
de: http://especializaciongerenciarrhh.blogspot.com/
Werther, W. &. (2008). Administración de Recursos Humanos. Monterrey:
Interoamericana.
Zerilli, A. (1983). Valoración del Personal. Bilbao: Ediciones Deusto.