ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

INGENIERÍA EN GESTIÓN DE GOBIERNOS SECCIONALES

PLAN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

TIPO: Proyecto de Investigación

Previo a la obtención del título de:

INGENIERO EN GESTIÓN DE GOBIERNOS SECCIONALES

TÍTULO:
FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA COORDINACIÓN DE
EQUIDAD, FORMACIÓN Y ACCIÓN SOCIAL (CEFAS) PATRONATO
DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PROVINCIAL
DE MORONA SANTIAGO. PERIODO 2019-2023

AUTOR:

Macas - Ecuador

2019
Título

FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA DIRECCIÓN DE

TALENTO HUMANO DE LA COORDINACIÓN DE EQUIDAD, FORMACIÓN Y
ACCIÓN SOCIAL (CEFAS) PATRONATO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO PROVINCIAL DE MORONA SANTIAGO. PERIODO 2019-
2023

1. Capítulo I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

El Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de Morona Santiago

(GADPMS) es una Institución de Derecho Público, dentro de la cual opera la
Coordinación de Equidad, Formación y Acción Social CEFAS Patronato. La citada
Coordinación posee autonomía y opera sin una debida planificación; lo que motiva que
sus actuaciones y trámites se realicen de forma poco eficaz y muy ineficiente, frente a
los encargos con los que tiene que cumplir.

La deficiente planificación de Gestión de la Coordinación de Equidad, Formación y

Acción Social CEFAS Patronato, no permite alcanzar los objetivos para los que fue
creada; lo que provoca serios inconvenientes en el cumplimiento de las actividades
diarias, mensuales y anuales de la misma, aspecto que afecta de forma directa al
cumplimiento de los objetivos estratégicos del GAD en el ámbito social del cual el
Patronato tiene sus funciones.

Debido a la carencia de directrices entorno al ámbito del talento humano la vinculación

de la CEFAS con el GADPMS se ha limitado, principalmente en la generación de los
procesos entorno al ámbito social y en el fortalecimiento de capacidades de los
servidores públicos en esta dependencia del GAD, generando un declive de la calidad en
atención y no cumplimiento de los estándares planteados

La carencia de los procesos de fortalecimiento, capacitación, reclutamiento y selección

del personal idóneo, los mismos que se estipulan en la Ley Orgánica del Servicio
Público LOSEP (Art. 55), han generado el incumpliendo de los objetivos y metas que
satisfagan las necesidades de los usuarios la Provincia de Morona Santiago, además se
debe mencionar el deterioro y afectación del entorno laboral por los conflictos que se
generan entre el personal, provocándose un trabajo de baja calidad.

1.2 Formulación del problema

¿Cómo ayudara la formulación de un plan estratégico para la Dirección de Talento

Humano de la Coordinación de Equidad, Formación y Acción Social (CEFAS)
Patronato del Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Morona Santiago al
desarrollo institucional y fortalecimiento de la gestión del talento humano?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Elaborar un plan estratégico para la Dirección de Talento Humano de la Coordinación

de Equidad, Formación y Acción social (CEFAS) Patronato del Gobierno Autónomo
Descentralizado Provincial de Morona Santiago periodo 2019-2023

1.3.2 Objetivo Especifico

 Analizar la situación actual de la Dirección de Talento Humano del CEFAS

 Formular el direccionamiento estratégico: misión, visión, objetivos, para

determinar las perspectivas de la institución.

 Desarrollar un plan estratégico para la Dirección del Talento Humano del

CEFAS

1.4 Justificación

Hay que resaltar las directrices con las cuales se ha venido desempeñando la
Coordinación de Equidad, Formación y Acción Social CEFAS Patronato, que está
sujeta a los propósitos nacionales en cuanto tiene que ver con el desarrollo humano, por
eso es necesario hacer hincapié, en que, este proyecto presenta una propuesta para
alcanzar un mejor vínculo con los objetivos de la entidad a la cual el CEFAS está sujeto,
para encontrar así mejores maneras de llevar a cabo los objetivos en común, teniendo
como norte la realización más efectiva de las acciones concretas que solucionarán los
problemas que aún existen entorno a la equidad, formación y acción social, de todos los
actores que lo conforman desde el ámbito de fortalecer las capacidades de los
colaboradores y su correcto direccionamiento.

También el reclutamiento y selección de empleados es un ciclo continuo y necesario

para el desarrollo de la organización y para dotar de personal idóneo a los proyectos y
funciones a ejecutarse en una organización. Una hoja de ruta sistemática del Talento
Humano o Estrategia de Gestión ineficaces tienen consecuencias a largo plazo en una
organización. Afecta el rendimiento de las funciones institucionales y genera conflictos
entre los colaboradores. La planificación estratégica desde su enfoque macro cambia el
esquema de gestión, pues, permite definir el camino para alcanzar los objetivos y metas,
que se desarrollen de forma eficiente en las distintas actividades y competencias del
CEFAS, tales como el reclutamiento, desarrollo, y capacitación al personal, conforme a
lo establecido en la Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP y sea conforme con las
necesidades de la coordinación y mejora para la ciudadanía.

La planificación estratégica tiene sus principales ventajas dentro de la organización, las

mismas son:

• Proporciona un marco de referencia que pueda conducir a un mejor

funcionamiento.

• Permite generar mejores condiciones para dar dirección a las actividades que
ayuden a desarrollo de la organización.

• Permite afrontar el ambiente dinámico del entorno en el que se desarrolla las

actividades de impacto social.

• Posibilita la formulación de objetivos bien definidos con claridad y métodos para

lograrlos.

• Ayuda a prever los problemas antes de que surjan y si ya existen a afrontarlos

antes de que se agraven.
• Facilita el reconocimiento de oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre
ellas lo cual con la cantidad de información que facilita la planificación estratégica
ayuda a tomar una buena decisión posible.

• Permite visualizar a la organización a futuro a partir del presente, por ello se

intente investigar en el futuro las acciones apropiadas.

• Proporciona el marco de referencia y un fuerte sentido de dirección para

formular estrategias de desarrollo organizacional.
 2. Capítulo II. MARCO TEÓRICO

2.1 MARCO TEÓRICO

Planeación

La planeación tiene como objetivo establecer los objetivos que se desean alcanzar,
después de hacer un análisis de la compañía y su interacción con el medio ambiente
donde se desarrollan los caminos para alcanzar los objetivos, a esas vías se las
denomina estrategias y tácticas. [CITATION Mor14 \l 12298 ]

Según diferentes autores, en el libro planeación financiera estratégica expone:

“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
llevarlo a cabo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización”.

Burt K. Scanlan: “Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias”:

La planeación es una actividad intelectual cuyo objetivo es proyectar un futuro deseado

los medios efectivos para conseguirlo. El anterior es concepto básico al que aludiremos
en este curso al hablar de planeación. [CITATION Ort08 \l 12298 ]

Dentro de una organización la planeación es la hoja de ruta donde abarca su visión

empresarial para poder cumplir sus objetivos, metas y propósitos de la entidad, con el
objetivo de poder mantenerse con excelentes procesos de mejora continua dentro del
mercado global cambiante.

Importancia de la planeación

Para una correcta planeación dentro de una organización Ortega [CITATION Ort08 \n \t \l
12298 ] en su libro de Planeación Financiera estratégica se define lo siguiente:
 Propicia al desarrollo de la empresa al establecer métodos para la utilización de los
recursos.
 Reduce el nivel de incertidumbre que se puede presentar en el futuro.
 Prepara a la empresa, con las mayores garantías de éxito, para hacer frente a las
contingencias que se presenten.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones y evita las corazonadas o
empirismos.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 La moral se eleva de manera sustancial, ya que todos los miembros de la empresa
saben a dónde se dirigen sus esfuerzos.
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la
empresa.

Propósitos de Planeación

Es una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella.
Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la
producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la
interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente. [ CITATION Min07 \l
12298 ]

La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de

los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. y entre ellos tenemos:

 Propósito Protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las

incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias
de una acción administrativa en ese sentido.

 Propósito Afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la

organización.
 Propósito de Coordinación: Con la planeación también se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia
organizacional. [ CITATION Min07 \l 12298 ]

Tipos de planificación

Según Lerma & Barcena [CITATION Ler12 \n \t \l 12298 ] define tres tipos de planeación:
operativa u operacional, táctica y estratégica.

Planeación Operativa u operacional: (…) Se encarga de definir las acciones

específicas que deberían desarrollarse para garantizar que las actividades cotidianas se
realicen con eficiencia y que la organización se aproxime día con día a sus objetivos
planteados a largo plazo.

Su fin es alcanzar las metas del corto plazo, las cuales se irán incrementando acercando
a la empresa a los objetivos estratégicos.

Planeación táctica: El plan táctico consiste en el diseño y programación secuencial de

acciones con el fin de asegurar una mejor coordinación y optimización continúa del
desempeño de actividades, funciones y tareas de la organización.

La planeación táctica esencialmente aspira a encontrar los mejores medios posibles para
hacer más eficiente la realización de las funciones y resultados del área para la que se
desarrolla, en el mediano plazo.

Planeación estratégica: La planeación estratégica es esencialmente la labor de diseñar

el futuro con visión de largo plazo, estableciendo las acciones, tiempos y recursos para
lograr lo que se quiere y puede ser y hacer. La planeación constituye una labor
integradora y de importancia decisiva para la permanecía y desarrollo a largo plazo de
las organizaciones, la cual busca acoplar armónicamente los objetivos y recursos de
cada una de las áreas o dependencias con el proyecto general.
Estrategia

La estrategia constituye el vínculo principal entre las metas y los objetivos que desea
alcanzar la empresa y las políticas de las áreas funcionales, así como los planes
operativos de que se vale para orientar todas sus actividades futuras. La finalidad de las
estrategias, entonces, es determinar y comunicar mediante un sistema de objetivos y
políticas mayores una descripción de la empresa que se desea. Las estrategias muestran
la dirección y el empleo general de recursos y esfuerzos. No tratan de delinear con
exactitud cómo debe cumplir sus objetivos la organización, puesto que es la tarea de un
numero enorme de programas de sustentación mayores y menores. [CITATION Ort08 \l
12298 ]

Tipos de estrategias

David [CITATION Dav03 \n \t \l 12298 ] expone que el proceso de dirección estratégica

presenta tres etapas:

 Formulación de la estrategia.

- la creación de una visión y misión,

- la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas(FODA)
- El establecimiento de objetivos a largo plazo,
- la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a
seguir.

Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de

decisiones sobre los negocios a los que formulación de la estrategia comprometen a una
empresa con productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un periodo
prolongado.

 Implantación de la estrategia
La empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y
distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la
implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las
estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las
actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la
utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los
empleados con el rendimiento de la empresa.

La implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para

poner en acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia,
considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica,
requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la
estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual
es más un arte que una ciencia. [CITATION Dav03 \l 12298 ]

 Evaluación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes

necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación
de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las
estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos
cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la
estrategia:

1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales
2) la medición del rendimiento,
3) la toma de medidas correctivas.

La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito

de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas
complacientes desaparecen. [CITATION Dav03 \l 12298 ]

Planeación estratégica
La planeación estratégica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias
de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el
que se encuentra. Para Drucker “la planeación estratégica es el proceso continuo, basado
en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para
tomar decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón a los
resultados, es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las decisiones
y para medir, con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las
expectativas que se hayan generado”. [ CITATION Chi11 \l 12298 ]

“La planeación estratégica observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el
futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los riesgos. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo”. [ CITATION Mor14 \l 12298 ]

Otro autor como Ortega [CITATION Ort08 \n \t \l 12298 ] define a la planeación como un
proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y
estrategia en resultados tangibles; así mismo, reduce los conflictos y fomenta la
participación y el compromiso en todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que desea.

Objetivos de la Planeación estratégica

 Definir lo que deberá ser la organización en el futuro

 Crear escenarios fututos de lo que será el contexto de la organización
 Definir con anticipación los factores estratégicos clave con relación al futuro
 Establecer el camino óptimo para enlazar la organización de hoy con la que deberá
ser en el futuro
 Conquistar una posición ventajas centrada en los clientes
 Identificar a la competencia y confrontarse con ella para precisar prerrogativas y
desventajas
 Identificar oportunidades significativas que se traduzcan en ventajas competitivas.
[CITATION Ort08 \l 12298 ]

Los propósitos de la planeación estratégica

 Lograr los objetivos deseados en los negocios

 Tener una herramienta de control de la alta dirección
 Tratar con aspectos de incertidumbre
 Combinar propósitos al enfrentar futuros inciertos.[CITATION Ort08 \l 12298 ]

Necesidad de una planeación estratégica

Según Chiavenato & Sapiro [CITATION Chi11 \n \t \l 12298 ] la evidencia demuestra que
por lo general, las organizaciones que planean su estrategia registran un desempeño
superior al de las que no lo hacen. Las que tiene éxito procuran que su estrategia case
debidamente con las condiciones del entorno externo. Así mismo, la estrategia define la
estructura y los procesos internos de la organización con la expectativa de que produzca
efectos muy positivos en su desempeño.

Gráfico 1: Etapas de la Planificación estratégica

Etapa 1 Etapa 3
Analisis Diseño de Etapa 5
Situacional estrategias Control

Etapa 2 Etapa 4
Establecimien Ejecucción
to de una de las
dirección estrategias
esratégica

Fuente: Chiavenato & Sapiro (2010)

Primordialmente para la elaboración de un plan estratégico se debe establecer la misión
y visión de la organización, para lo cual Palacios [CITATION Pal10 \n \t \l 12298 ]
establece:

Misión de la institución: consiste en la declaración formal y escrita que representa el

credo y la identidad de la organización. Es la razón de ser de la empresa, la cual
condicionara sus actividades presentes y futuras. Proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estrategias. La misión debe ser objetiva, clara,
posible, consultada, inspiradora, comprensible y un reflejo del que hacer.

La misión representa:

 ¿Qué hacer de la entidad?

 ¿Para que existe?
 ¿Cuál es su negocio?
 ¿Cuáles son sus valores?
 ¿Quiénes son sus clientes y con quienes están compitiendo?
 ¿Cuáles son los deberes y derechos de sus proveedores?
 ¿Cuáles son sus objetivos organizacionales?
 ¿Cuál es su responsabilidad social y ambiental?

Visión

Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Debe ser amplia, retadora, posible y

concreta. Hace referencia a la identificación clara de lo que la organización quiere
lograr en un tiempo determinado. Sirve de rumbo, guía o brújula; orienta, conquista,
prepara y da imagen.

La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo

que resulta de la experiencia y la acumulación de la información. [CITATION Pal10 \t \l
12298 ]

Para lo cual debe ser:

 Conocida por toda la organización.

 Inspiradora de la acción y el compromiso
 Se analiza de dónde vienes
 A donde está ahora y a dónde quiere llegar la empresa

Diagnostico empresarial

Es el estudio que se efectuara para obtener el resultado de un proceso de investigación

relacionado con la organización y el funcionamiento de las empresas, que permite
determinar y evaluar las relaciones de causas-efectos de los problemas detectados y dar
solución integral a los mismos.[ CITATION Vel09 \l 12298 ]

Análisis Externo

Cinco Fuerzas de Porter

Ortega [CITATION Ort08 \n \t \l 12298 ] afirma que un enfoque muy popular para la
planeación de la estrategia corporativa fue el propuesto en 1980 por Michael E. Porter
en su libro Competitive Strategy: Techniques For Analyzing Industries And
Ccompetitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de alguno de sus
segmentos. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo; depende de si las barreras de entrada

son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos, donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y lo costos fijos sean altos, pues de manera constante estará
 enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias dinámicas, promociones
y entrada de productos nuevos.

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o uno de sus segmentos no serán atractivos cuando los proveedores

estén muy bien organizados en el aspecto gremial, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación
será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitos o son pocos y de alto costo. La situación será más
crítica si al proveedor le conviene integrarse en forma estratégica hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o uno de sus segmentos no serán atractivos cuando los proveedores

estén muy bien organizados, el producto tenga varios o muchos sustitutos el
producto no este diferenciado o sea de bajo costo para el cliente, lo cual permite
que pueda hacer sustituciones por productos de igual costo o más bajo. A mayor
organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene integrarse
en forma estratégica hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de bienes sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si tales sustitutos están más avanzados
tecnológicamente i pueden competir con precios más bajos, reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Gráfico 2: Las cinco fuerzas que regulan competencia industrial

Amenaza
Competencia Potencial

Poder Poder
negociador negociador
Competidores en la
Proveedores Industria Compradores
Rivalidad entre ellos
 Amenaza
Sustitos

Fuente: Porter (2005)

ANALISIS PEST

Los factores externos claves se evalúan con un enfoque integral y sistémico, realizando
un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas,
conocido como análisis PESTEEL para aquello D´Alessio, [CITATION DAl14 \n \t \l
12298 ] define:

Fueras Políticas, gubernamentales y legales (P)

Son las fuerzas que determinan las reglas formales e informales, bajo las cuales debe
operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más importantes de la
evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las actividades
del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores. Estas fuerzas están asociadas a
los procesos de poder alrededor de la organización, a los acuerdos relacionados con el
propósito de la organización, así como a la pugna de intereses entre los agentes
involucrados.

Algunas de las variables más importantes dentro de éste punto son:

 Estabilidad política
 Regulaciones gubernamentales
 Informalidad
 Relaciones con organismos públicos
 Política de subsidios
 Contrabando

Fuerzas económicas y financieras (E)

Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de

financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el poder
adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las
actividades relacionadas al comercio internacional.

Algunas de las variables más importantes dentro de éste punto son:

 Evolución del poder adquisitivo del consumidor

 Inflación.
 Nivel de informalidad de la economía.
 Comportamiento de la demanda de bienes y servicios.
 Fluctuación de precios
 Sistema económico
 Acceso al crédito del sistema financiero

Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

Involucra creencias, valores, actitudes, opciones, y estilos de vida desarrollados a partir

de las condiciones sociales, culturales, demográficas y religiosas que existen en el
entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan el
tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento
organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes.

Algunas de las variables más importantes dentro de éste punto son:

 Tasa de crecimiento poblacional.

 Cultura e idiosincrasia.
 Valores y ética.
 Responsabilidad social.
 Actitud hacia la globalización.
 Calidad de vida de la población

Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica permanente,

(…). El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas de la
competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, generan nuevas
oportunidades de negocio, influyen las decisiones de tercerización de actividades.

Algunas de las variables más importantes dentro de éste punto son:

 Inversión en investigación y desarrollo.

 Uso de las tecnologías de información.
 Uso de internet.
 Avances en la ciencia de los materiales.
 Desarrollo de las comunicaciones.
 Velocidad de transferencia de tecnología.
 Mejoras e innovaciones tecnológicas.

Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Ha aumentado en la última década, estas fuerzas son impulsadas por instituciones que
luchan por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta. El grado de impacto
ambiental afecta a las decisiones de las empresas

Algunas de las variables más importantes dentro de éste punto son:

 Protección del medio ambiente.

 Cultura de reciclaje.
 Preservación de recursos naturales no renovables.
 Amenaza de desastres naturales.
 Manejo de desperdicios y desechos.

MATRIZ EFE
Ortega [CITATION Ort08 \n \t \l 12298 ] afirma que la Matriz EFE permite a los
estrategas, resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito, primero anote
las oportunidades y después las amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante).
3. Asigne una calificación de uno a cuatro a cada uno de los factores determinantes
para el éxito, a fin de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor.
4. Multiplique el paso de cada factor por su evaluación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.

Tabla 1: Ejemplo de matriz de evaluación de factores externos.

Factores
determinantes del Peso Calificación Total Ponderado
éxito
Oportunidades
1.
2.
Amenazas
1.
2.
Total
Fuente: Ortega (2014)

Análisis Interno

1. Análisis de la situación actual

Cadena de Valor

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la

empresa o productores que le permita competir frente a sus rivales, se comienza con la
cadena genérica al identificar sus actividades individuales. Las actividades relevantes no
se pueden definir si no se les aísla con tecnologías y economías independientes. Hay
que subdividir las funciones globales en actividades, por lo que el autor Arimany
[CITATION Ari10 \n \t \l 12298 ] expone:

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto
 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
‘actividades secundarias’:

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
 Compras.

MATRIZ EFI

Ortega [CITATION Ort08 \n \t \l 12298 ] expone a la matriz EFI como un instrumento para
formular estrategias resumen y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro
de las áreas funcionales de un negocio y, además, ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Pasos:

a) Haga una lista de los factores de éxitos, incluya tanto fuerzas como debilidades.
b) Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los
factores.
c) Asigne una calificación entre uno y cuatro a cada uno de los factores para identificar
si representa una debilidad mayor.
d) Multiplique el peso de cada factor por su calificación para determinar una evolución
ponderada para cada variable.

Tabla 2: Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos

Factores críticos Peso Calificación Total Ponderado

para el éxito
Fuerzas
1.
2.
Debilidades
1.
2.
Total
Fuente: Ortega (2014)

FODA.- Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

Ortega [CITATION Ort08 \n \t \l 12298 ] en su libro Planeación estratégica Financiera nos
expone los siguientes conceptos:

FORTALEZAS

Son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa. Le dan una
posición privilegiada frente a la competencia. (Son los factores internos del país que
beneficiarían el uso de la deuda como mecanismo de financiación.)

Ejemplo: El uso del endeudamiento para generar inversión de financiación.

DEBILIDADES

Son los factores que dan lugar a una posición desfavorable frente a la competencia. (Son
de carácter interno y pueden afectar el uso de la deuda como mecanismo de
financiación.)

Ejemplo: Incapacidad para pagar la deuda en el mediano plazo.

OPORTUNIDADES

Son las posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno donde
actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas. (Son los factores
externos o de entorno que favorecerían el uso de la deuda.)

Ejemplo de oportunidad (externa o de entrono): tasas bajas de interés en Estados

Unidos.

AMENAZAS

Son las situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar contra la
permanencia de la organización. (Son de carácter externo y pueden dañar el pago.)

Ejemplo: organismo internaciones que no permiten el endeudamiento.

 Tabla 3: Matriz FODA

VISIÓN – MISIÓN - VALORES

Análisis Interno / FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
Análisis Externo Listar fortalezas Listar debilidades
OPORTUNIDADES: O Estrategias FO Estrategias DO
Listar oportunidades Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. sacar ventajas de las para sacar ventaja de las
2. oportunidades (explote – oportunidades (busque
3. maxi- maxi) Mini – Maxi)

AMENAZAS: A Estrategias FA Estrategias DA

Listar amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades y
1. neutralizar las amenazas evite las amenazas (evite
2. (confronte Maxi- mini) Mini- mini)
3.
Fuente: D´Alessio (2008)

2.2 MARCO CONCEPTUAL

Administración

La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las

organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el cargo de
servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes –
entrenadores, directores, ejecutivos de ventas- talvez resulten más evidentes en unas
organizaciones que en otras, pero si estas no tienen una administración eficaz, es
probable que fracasen.[CITATION Sto96 \l 12298 ]

Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo, la
que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado. La
administración también se puede definir como el proceso de crear, diseñar y mantener
un ambiente en el que las personas laboren o trabajen en grupos, y alcancen con
eficiencia metas seleccionadas. Con administración, las personas realizan funciones de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.[ CITATION
San14 \l 12298 ]. Es así que la administración estratégica como un proceso de mejora
continua hace que los administradores estén más alertas a los nuevos cambios, a las
nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; de igual manera promueve el
desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución que produce un éxito final
sostenido para la organización. La administración estratégica es un medio eficaz para
inducir y facilitar una mejor rentabilidad en las organizaciones lucrativas; o bien,
incrementar la productividad en las organizaciones que no siendo rentables por los
objetivos de carácter social que persiguen, sí deben eficientar el aprovechamiento de sus
recursos.[ CITATION Tor14 \l 12298 ].

Competitividad

La competitividad refiere una ventaja basada en “el dominio por parte de una empresa
de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia y
le permite distanciarse de la competencia” [CITATION Cor02 \l 12298 ] . Las empresas
buscan como parte del proceso de mejora continua ventajas competitivas sostenibles en
el diagnóstico estratégico, es básico que en el análisis que se aplique se pondere en
forma directa este instrumento(…).Toda empresa, para ser competitiva, en principio
debe poseer fortalezas, aprovechar sus oportunidades y buscar que predominen las cinco
características para que a la competencia le resulte imposible copiarlas a corto plazo.
[ CITATION Lun14 \l 12298 ] .

La estrategia también se puede considerar como la creación de oportunidades mediante

la acumulación de recursos y competencias en una organización. Esto se conoce como
el enfoque de recursos y capacidades, que se ocupa de explotar la capacidad estratégica
de una organización, en términos de recursos y competencias, para lograr una ventaja
competitiva y/o nuevas oportunidades. Por ejemplo, una gran empresa multinacional
puede centrar sus estrategias en determinados negocios con fuertes marcas.[CITATION
Jho06 \l 12298 ].

Dirección estratégica

“Es la prolongación de la planificación estratégica, que incorpora la programación, la

elaboración de los presupuestos, y los sistemas de información y control”. [ CITATION
Fer04 \l 12298 ] . La dirección estratégica es el arte y la ciencia de poner en práctica y
desarrollar todos los potenciales de una empresa que le aseguren su supervivencia a
largo plazo, su competitividad, su eficacia, eficiencia y productividad. Las compañías
de hoy se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no
solo del entorno interno como competidores, clientes, proveedores, normas, etc.; si no
también del externo en factores sociales, tecnológicos, económicos, políticos, legales,
ambientales, administrativos. Es necesario pues, tomar decisiones dentro del ámbito
empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo.[CITATION Pal10 \t
\l 12298 ]

Gestión

la gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo,

para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a
trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les
recicla, seguirán trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea
distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antaño. Un ejemplo claro son los
vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta. Fracasará en su nuevo puesto a
menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formación adecuada. [ CITATION
Rub08 \l 12298 ]. La gestión de una organización es un proceso complejo de toma de
decisiones en el que participan todos sus miembros en constante interacción con el
entorno. Las organizaciones, en general, existen porque responden a unas finalidades
específicas: son éstas las que guían el proceso de toma de decisiones. [CITATION Pri03 \l
12298 ]

2.3 HIPÓTESIS

Con la formulación de un plan estratégico para la Dirección de Talento Humano de la

Coordinación de Equidad, Formación y Acción Social (CEFAS) Patronato del Gobierno
Autónomo Descentralizado Provincial de Morona Santiago ¿Se podrá mejorar el
desarrollo institucional y el fortalecimiento de la gestión del talento humano?
 2.4 Variables
2.4.1 Variable Independiente

Plan estratégico.

2.4.2 Variable Dependiente

Talento Humano

3. Capítulo III MARCO METODOLÓGICO

3.1. MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación de la planificación estratégica se enfocara en los campos

administrativo y económico por lo que se utilizará la modalidad cualitativa –
cuantitativa.

La cualitativa porque se pretende conocer la situación actual y la realidad de la

Dirección de Talento Humano de la Coordinación de Equidad, Formación y Acción
Social (CEFAS)

La modalidad cuantitativa nos permite analizar los datos numéricos al momento de

realizar el trabajo de investigación en las cuales se va hacer uso de encuestas, donde
trabajaremos con totalidad de la población que son los trabajadores de la Coordinación
de Equidad, Formación y Acción Social (CEFAS). De la misma manera se realizará las
propuestas estratégicas y operativas para poder mejorar la gestión de esta unidad.

3.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN

En la presente investigación se realizara tres tipos de investigación las cuales nos

ayudara a obtener un resultado más veraz.

3.2.1. Investigación de Campo

La investigación de campo se realiza en el lugar de los hechos donde se aplica
extrayendo datos e informaciones directamente de la realidad a través del uso de
técnicas de recolección (como entrevistas o encuestas) con el fin de dar respuesta a
alguna situación o problema planteado previamente [CITATION Gui18 \l 12298 ].

3.2.2. Investigación Descriptiva

El propósito del investigador es describir situaciones y eventos. Esto es, decir cómo es y
se manifiesta determinado fenómeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno
que sea sometido a análisis miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno o fenómenos a investigar[ CITATION Sie121 \l 12298 ].

Desde el punto de vista científico, describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo
se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente,
para así y valga la redundancia describir lo que se investiga[ CITATION Uni081 \l 12298 ].

3.2.3. Investigación Bibliográfica – Documental

Es aquella búsqueda en documentos escritos o narrados por expertos en el tema sobre el

cual queremos conocer más. Al recopilar la información obtenida en ellos, se pueden
comenzar a analizar de forma tal, que podamos determinar hacia dónde nos orienta la
información que hayamos, es decir, si necesitamos profundizar más hacia un tema en
específico, si hay algún tema nuevo sobre el cual podemos comenzar a indagar, etc.

Es importante mencionar, que cuando hablamos de investigación documental, nos

referimos a algo que ya tenemos planificado y lo hacemos de una forma ordenada hacia
cumplir un propósito. [ CITATION Ari991 \l 12298 ]

3.3. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

3.3.1. Métodos

3.3.1.1. Método Deductivo

En este proceso el razonamiento parte de una o más declaraciones para llegar a una
conclusión. La deducción conecta las premisas con las conclusiones; si todas las
premisas son ciertas, los términos son claros y las reglas de deducción son usadas, la
conclusión debe ser cierta.

En una deducción, se comienza con un argumento general o hipótesis y se examinan las

posibilidades para llegar a una conclusión específica y lógica [CITATION Rob18 \l
12298 ].

3.3.1.2. Método Inductivo

Es el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a conocimientos

generales. Este método permite la formación de hipótesis, investigación de leyes
científicas, y las demostraciones. La inducción puede ser completa o incompleta
[ CITATION Fer10 \l 12298 ].

3.3.1.3. Método Analítico

Para [ CITATION Rui06 \l 12298 ], el Método analítico es aquel método de investigación

que consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus partes o
elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos. El análisis es la
observación y examen de un hecho en particular. Es necesario conocer la naturaleza del
fenómeno y objeto que se estudia para comprender su esencia.

3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

En la presente investigación se utilizara las siguientes técnicas o instrumentos.

3.4.1. Encuestas

La encuesta será empleada a los trabajadores de la Coordinación de Equidad, Formación

y Acción Social (CEFAS) para recopilar información misma que será de gran utilidad,
para la toma de decisiones con la elaboración de un cuestionario.
Para [ CITATION Tre05 \l 12298 ], las encuestas son instrumentos de investigación
descriptiva que precisan identificar a priori las preguntas a realizar, las personas
seleccionadas en una muestra representativa de la población, especificar las respuestas y
determinar el método empleado para recoger la información que se vaya obteniendo.

Para realizar la presente investigación realizaremos una encuesta a los trabajadores del
CEFAS que son 50 total, 48 técnicos y 2 directivos, como también realizaremos una
encueta a los clientes del CEDAD aproximadamente unos 2500 habitantes.

3.4.2. Observación

Se realiza en el lugar de los hechos donde acontece el fenómeno.

La observación a través de los sentidos es el método más antiguo usado por los
investigadores para describir y comprender la naturaleza y el ser humano. La
observación pretende describir, explicar y comprender, descubrir patrones [ CITATION
Cha861 \l 12298 ].

3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA

La población son 50 trabajadores de la Coordinación de Equidad, Formación y Acción

Social (CEFAS), por lo cual para la primera encuesta no se aplicará un muestreo, caso
contrario para el análisis de los 2500 usuarios del CEFAS se desarrollara 333 encuestas
como se lo aprecia en el cálculo siguiente.

N∗Z 2∗p∗q
n=
d 2 ( N−1 ) + Z 2∗p∗q

Dónde:

N=Tamaño de la población

Z = nivel de confianza

p = probabilidad de éxito, o proporción esperada

q = probabilidad de fracaso

d = precisión (error máximo admisible en términos de proporción)

Así tenemos:

N= 2500

z2 = 1,96

p= 0,50

q= 0,50

d= 5% (0,05)

n= ?

Cálculo de la muestra

N∗Z 2∗p∗q
n= 2 2
d ( N−1 ) + Z ∗p∗q

2500∗1,96 2∗0,50∗0,50
n=
0,052 ( 2500−1 )+ 1,962∗0,50∗0,50

2401
n=
7,2079

n=333

n=333Representa el número de encuestas a realizarse.

 ESQUEMA TENTATIVO DEL CONTENIDO DE LA TESIS
CAPÍTULO I

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1.1 Formulación del tema.
1.1.2 Delimitación del Tema.
1.2. Justificación.
1.3. Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
1.3.2. Objetivos Específicos.
1.4. Idea a defender.
1.5. Variables.
1.5.1. Variable Independiente.
1.5.2. Variable Dependiente.

CAPÍTULO II

2.1 . MARCO TEÓRICO.

2.1.1 Planeación
2.1.2 Estrategia
2.1.3 Planeación estratégica
2.1.4 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
2.1.5 Plan estratégico y vínculo a la gestión pública.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
CAPÍTULO III

3.1. Modalidad de Investigación

3.2. Tipos de investigación
3.3. Métodos, Técnicas e Instrumentos
3.4. Hipótesis o Idea a defender.
3.5. Población y Muestra
3.6. Resultados

CAPÍTULO IV MARCO PROPOSITIVO

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

5.1 Conclusiones y Recomendaciones.

 1. CRONOGRAMA

ABRIL MAYO JUNIO JULIO SEPTIEMBRE OCTUBRE

ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Identificación del problema y formulación del Tema                                                
Aprobación del Tema de Tesis                                                
Presentación y Revisión del Anteproyecto                                                
Matriculación del Tema de Tesis                                                
Desarrollo del Capítulo I                                                
Desarrollo del Capítulo II                                                
Desarrollo del Capítulo III                                                
Presentación del 50% de la Tesis                                                
Desarrollo del Capítulo IV                                                
Desarrollo del Capítulo V                                                
Presentación del 100% de la Tesis                                                
Trámites para defensa del trabajo de investigación                                                
Defensa del trabajo de investigación.