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Contenido
1.- Concepto de "Project Management". ........................................................................................................... 3
1.1.- ¿Por qué gestionar proyectos? ............................................................................................................. 3
2.- Gestión de proyectos. Inicio del Proyecto. ................................................................................................... 4
2.1.- Roles y responsabilidades. .................................................................................................................... 4
2.2.- Cómo lograr el compromiso del equipo. .............................................................................................. 4
2.3.- Carta de autorización del proyecto....................................................................................................... 5
3.- La planificación del proyecto. ....................................................................................................................... 5
3.1.- Determinar el problema. ...................................................................................................................... 6
3.2.- La misión del proyecto. ......................................................................................................................... 6
3.3.- Los objetivos del proyecto. ................................................................................................................... 7
3.4.- Los productos del proyecto. ................................................................................................................. 7
3.5.- El alcance del proyecto. ........................................................................................................................ 8
3.6.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Tareas principales. ................................................. 8
3.7.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Tareas secundarias. ............................................... 8
3.8.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Consejos finales. .................................................... 8
3.9.- Empezando a usar el programa de gestión de proyectos. .................................................................... 9
3.10.- Introduciendo la EDT en el programa de gestión de proyectos. ......................................................... 9
3.11.- Hitos. .................................................................................................................................................. 9
3.12.- Asignando los recursos. .................................................................................................................... 10
3.13.- Asignando recursos a las tareas. ....................................................................................................... 10
3.14.- Creando el cronograma. ................................................................................................................... 10
3.15.- Entendiendo el diagrama de Gantt. .................................................................................................. 11
3.16.- Estableciendo dependencias. ........................................................................................................... 11
3.17.- Trabajando con distintos calendarios. .............................................................................................. 11
3.18.- El presupuesto. ................................................................................................................................. 12
3.19.- Plan de gestión de riesgos. ............................................................................................................... 12
3.20.- Plan de gestión de riesgos. Haciendo una lista. ................................................................................ 13
3.21.- Plan de gestión de riesgos. Cómo afrontarlos. ................................................................................. 13
3.22.- El Plan de comunicaciones................................................................................................................ 13
3.23.- El Plan de comunicaciones. Saquemos partido a las reuniones. ....................................................... 14
3.24.- El Plan de comunicaciones. Los informes. ........................................................................................ 15
3.25.- Plan de control de cambios. ............................................................................................................. 15
4.- Empieza el proyecto. .................................................................................................................................. 16
4.1.- Guardar la línea base del proyecto. .................................................................................................... 16
4.2.- Recopilando datos sobre la marcha de nuestro proyecto. ................................................................. 17
5.- El control del proyecto................................................................................................................................ 17
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5.1.- Revisando la evolución del proyecto. Project. .................................................................................... 18

5.2.- Revisando la evolución del proyecto. Openproj. ................................................................................ 18
5.3.- Tablas y filtros para visualizar el progreso. Openproj. ........................................................................ 18
5.4.- Tablas y filtros para visualizar el progreso. MS-Project. ..................................................................... 18
5.5.- Lo más importante de los recursos: las personas. .............................................................................. 19
5.6.- Solucionando problemas. ................................................................................................................... 19
6.- Cerrando el proyecto. ................................................................................................................................. 19
6.1.- El informe final.................................................................................................................................... 20
6.2.- La aceptación del cliente. ................................................................................................................... 20
7.- Referencias varias. ...................................................................................................................................... 21
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Gestión y administración de proyectos mediante aplicaciones de control.

1.- Concepto de "Project Management".

Un proyecto puede definirse como un trabajo determinado a realizar dentro de unas fechas de inicio y finalización
concretas, con unos objetivos específicos y, generalmente, con un presupuesto.
A finales de los años 60 se creó en Estados Unidos el Project Management Institute (PMI, Instituto de Gestión de
Proyectos) para impulsar una determinada metodología a la gestión de proyectos. En la metodología de este
organismo se determinan 5 grupos de procesos de gestión del proyecto:
Esquema con las 5 fases de un proyecto.

En esta unidad vamos a aprender a gestionar un proyecto sencillo con la ayuda de una herramienta informática
diseñada para ello. En el mercado tenemos Microsoft Project 2010, que es el último desarrollo de esta herramienta.
Debido a su coste también basaremos nuestras explicaciones en un software libre llamado Openproj, que, si bien
tiene ciertas limitaciones con relación al primero, puede servir para la mayoría de los proyectos que no tengan una
dimensión excesivamente grande. También veremos nociones de otras herramientas parecidas pero de uso
compartido aprovechando la web 2.0 Hay que señalar que, como a veces son muchas las personas que intervienen
en los proyectos, tiene su ventaja disponer de una herramienta de gestión de proyectos compartida vía web, puesto
que la edición de la misma se podrá hacer a la vez. También es conveniente recordar que este tipo de herramientas
tienen sus limitaciones técnicas por el momento, en comparación con los programas instalados localmente.
Tenemos además otras herramientas de software libre pero que no alcanzan todavía a la aplicación de Microsoft.
Eso sí, pueden utilizarse para proyectos que no entrañen mucha complejidad.
1.1.- ¿Por qué gestionar proyectos?
Cuando decimos gestionar proyectos nos referimos a aplicar la metodología que el P.M.I. nos sugiere. Se han hecho
numerosos estudios sobre los beneficios de aplicar la gestión de proyectos en las empresas. Estos son algunos de
ellos:
 El primero y más importante es lograr los objetivos dentro del plazo y presupuesto.
 Aumenta la satisfacción del cliente. Un proyecto identifica lo que quiere el cliente y estos se muestran más
satisfechos cuando obtienen lo que quieren y necesitan.
 Mejora la competitividad, porque los equipos bien coordinados y planificados entregan los productos en
menor tiempo y puede que con más calidad.
 Flexibilidad. Los proyectos bien supervisados pueden aplicar los cambios necesarios durante su desarrollo.
 Las tareas necesarias para la ejecución del mismo se pueden conocer con antelación.
 Podemos llegar a saber en todo momento en qué punto real de la ejecución del proyecto nos encontramos.
 Permite detectar riesgos que puedan presentarse durante el desarrollo.
 Conseguimos identificar cargas de trabajo manejables.
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2.- Gestión de proyectos. Inicio del Proyecto.

La empresa afronta procesos de fabricación, operaciones concretas,etc, pero para que apliquemos la metodología
de la gestión de proyectos tenemos que identificar claramente tres características únicas de los mismos:
Un proyecto tiene...
 Un tiempo: existe un principio y un final para el mismo.
 Un carácter único: producirá algo que no se repite en la empresa.
 Una serie de etapas que lo hacen progresivo.
2.1.- Roles y responsabilidades.
En todo proyecto existen una serie de personas o entidades que tienen participación. Son los llamados
Stakeholders. Una traducción de este término puede ser "partes interesadas". Nos referimos a partes interesadas
como aquellos que:
 Tienen que dirigir el proyecto.
 Deben pagar los costes de llevarlo a cabo.
 Van a trabajar en el proyecto.
 Lo defenderán ante los clientes.
Es muy importante no dejar fuera en nuestra planificación del proyecto a ninguno de ellos, puesto que si no
informamos del mismo a una parte interesada, pedimos su opinión o seguimos sus sugerencias, no encontraremos
nada más que caras malhumoradas y piedras en el camino de nuestro proyecto. Dependiendo de la magnitud del
proyecto, estos serán más o menos. Es, por lo tanto, difícil describir todas las partes interesadas en el mismo,
pero al menos existirán las siguientes:
 El jefe del proyecto. Ese puedes ser tú. Sí, como asistente a la dirección puede que tu director te encargue
la gestión de un determinado proyecto en la empresa. En el caso práctico que enunciábamos al principio,
te pueden encargar que coordines y organices la ampliación de las oficinas.
 Patrocinador. Generalmente es un alto directivo con autoridad suficiente como para supervisar a todos los
grupos involucrados en el proyecto. Es la persona que lo va a defender. Así que te va a defender a ti como
jefe del proyecto. Será el que convenza al cliente (el que va a pagar los gastos del proyecto) de la utilidad
del mismo.
 Cliente. Será fundamentalmente el que recibe el producto de nuestro proyecto y el que lo paga. Digamos
que será la parte que más nos interese satisfacer. Sería bastante contraproducente que después de un
período de esfuerzos personales y económicos nos encontráramos con el desagrado de la persona que ha
financiado todo ese esfuerzo.
 Usuario. Es el que hará uso del producto que hemos terminado con el proyecto. Su opinión es también
importante, porque será el que se encuentre con los beneficios del producto, pero a la vez sufrirá las
deficiencias que tenga.
 Miembros del equipo. Todos aquellos que participen en la ejecución del proyecto también son partes
interesadas. Aportan tiempo y experiencia. A veces clientes, patrocinadores y usuarios pueden a la vez
trabajar directamente en el proyecto, aunque en esa faceta lo que harán es realizar las tareas que se les
asignen.
2.2.- Cómo lograr el compromiso del equipo.
En muchas ocasiones será difícil convencer a la empresa, al cliente y al equipo de la conveniencia de afrontar un
determinado proyecto, pero también será un reto mantener el compromiso del equipo durante su planificación y,
sobre todo, durante su desarrollo.
Hay que decir que la metodología en este particular no sirve de nada si no hay, por parte del gestor o jefe del
proyecto, algo que unos llaman carisma, y otros, don de gentes, mano izquierda y un largo etcétera de definiciones,
pero que tratan de algo que no se aprende en las escuelas. Si no sabemos tratar a nuestro equipo, nos
encontraremos con trabas indeseadas en nuestro camino hacia el éxito del mismo. Como decimos, aunque no hay
una escuela para aprender a tratar a las personas de un equipo, aquí van algunos consejos útiles:
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 Vende el proyecto. En primer lugar, tienes que estar convencido de su conveniencia, utilidad para la
empresa y necesidad de afrontarlo. Ahora tendrás que informar de estos beneficios al equipo. Si la empresa
no conoce bien el proyecto, no podrá ver las ventajas de llevarlo a cabo.
 Seamos francos pero corteses. Muchas veces tendremos que decir cosas que no gustarán al equipo. Si a
alguien se le olvidó terminar una tarea en un determinado plazo, tendremos que decírselo, no nos quedará
otra opción, pero siempre podremos, al menos la primera vez, decirle que entendemos que con tanto
trabajo fue fácil olvidarlo, pero que esperamos que, en vista de su importancia, nos presente la tarea
terminada cuanto antes.
 Conoce a fondo el proyecto. Mientras más experto seas en todos los detalles del proyecto, las partes que
trabajan en el mismo te reconocerán como alguien que sabe lo que llevas entre manos. De este modo te
ganarás su respeto y podrás hacer las observaciones que sean necesarias.
 Dale a las personas su sitio. Haz que se sientan importantes. Si un miembro del equipo piensa que
desconoces la importancia que tiene el trabajo que desempeña, no te mirará con buenos ojos.
 Informa con asiduidad y amplitud. Pocas cosas caen peor que enterarse el último de algo que nos atañe.
Tenemos que ir anticipándole a los miembros del equipo las próximas tareas, los cambios que se producen
y lo que se va logrando. Mientras más información tenga nuestro equipo, más colaboración encontraremos.
2.3.- Carta de autorización del proyecto.
Cuando en una empresa no está familiarizada con la gestión de proyectos, como es el caso de la de nuestro caso
práctico, resulta de utilidad hacer público el apoyo que recibe nuestro proyecto. Esto se hace con una carta de
autorización.
Esta carta podría ir firmada por el presidente de la empresa, pero suele bastar con que la firme el patrocinador,
¿Qué puede contener?
 El nombre del proyecto. Debe ser un nombre corto pero descriptivo, como "Proyecto de sustitución de la
cadena de montaje", "Proyecto de publicidad en Francia", "Proyecto de ampliación de aparcamientos".
 El nombre del jefe del proyecto.
 El propósito del proyecto. Puede ser una descripción de los objetivos que persigue el proyecto.
 Las responsabilidades del jefe del proyecto, es decir, un listado con las tareas que tiene que realizar. Esto
permitirá al equipo conocer hasta donde llega su gestión.
 La autoridad del jefe del proyecto, o sea, el nivel que alcanza dicha autoridad.
 Un párrafo que respalde claramente por parte del patrocinador al jefe del proyecto y al proyecto en sí.
Una vez redactada la carta se les puede enviar a todas las partes interesadas por correo electrónico y también a
algunos de ellos en formato papel.
La carta de autorización puede ser redactada por el propio jefe del proyecto, aunque sea el patrocinador el que
la firme.
Es una buena costumbre tener esta carta en papel siempre a mano. Incluso hay quien la enmarca. A fin de
cuentas, es el respaldo que tendrá el jefe de proyecto para demostrar sus competencias en el mismo.

3.- La planificación del proyecto.

En este punto pasamos a la segunda fase de la gestión de proyecto, la PLANIFICACIÓN.
Ninguna empresa quiere embarcarse en un proyecto sin saber si se podrán afrontar los pagos, cumplir los plazos y,
para colmo, si se obtendrán los resultados esperados.
La planificación de un proyecto es un trabajo concienzudo. Llevará su tiempo, pero si se hace correctamente
merecerá la pena.
Toda la planificación del proyecto será un dossier con documentos en los que se plasmarán cada una de las fases
que a continuación explicaremos. El formato de dicho dossier también será electrónico, y deberán conocerlo
todas las partes interesadas.
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En este diagrama pueden resumirse sus pasos:

3.1.- Determinar el problema.

¿Por qué? Esa es la pregunta que nos ayudará a determinar el problema.
Cuando en una empresa se aborda un proyecto es porque hay un problema evidente que hay que resolver. En
nuestra planificación del proceso queremos expresar con claridad cuál es el problema.
Cuando definimos un problema también queremos detallar los inconvenientes que limitan su solución. La definición
del problema será el primer apartado de nuestra planificación del proyecto.
3.2.- La misión del proyecto.
Se trata de un párrafo o párrafos que resuman el cometido que tiene nuestro proyecto. Tiene que comunicar a
todo el equipo del proyecto en pocas frases hacia dónde nos dirigimos. ¿Quieres saber en qué más consiste la
misión?
También debe ayudar a comprometer al equipo, a apuntar hacia el mismo fin.
Digamos que es una síntesis de lo que se persigue, por lo que se espera que sea corta, y además debe estimular
al equipo a conseguir el fin. Cuando se lea la misión del proyecto, el equipo debe querer formar parte del mismo.
Cuatro preguntas pueden ayudarnos a determinar la misión del proyecto:
 ¿Quién es el cliente del proyecto? Recuerda que en la terminología que empleamos en proyectos no se
trata del cliente en el sentido contable o comercial, sino la persona que recibe el producto que generará el
proyecto y que generalmente lo financia.
 ¿Por qué es importante el proyecto?
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 ¿Qué queremos conseguir?

 ¿Cómo lo vamos a enfocar?
En un proyecto lo más importante es conseguir el resultado que los clientes esperan. Cuando nos reunamos con los
clientes tenemos que saber qué esperan de nuestro proyecto, y si con él conseguimos colmar esas esperanzas.,
Ahora solo nos queda poner por escrito un resumen de esos objetivos.
Este párrafo podría ponerse en tarjetas y repartirlas entre los miembros del equipo. También podría enviarse en un
correo electrónico a todos ellos. Siempre recordará hacia dónde vamos con este proyecto.
3.3.- Los objetivos del proyecto.
Se trata de una lista de ellos. Responderá a la pregunta general: ¿qué habremos conseguido en este proyecto para
considerarlo un éxito?
Hasta ahora hemos definido el problema que tenemos, resumiendo en unas frases la misión de este proyecto.
Ahora pasaremos a este tercer paso. Vamos a detallar en una lista, que puede ser numerada o con viñetas, una
serie de objetivos que conseguiremos para contribuir al éxito final del proyecto.
Hay una serie de objetivos que son comunes a todos los proyectos, por lo que podemos obviarlos: terminar en el
plazo planeado, ajustarse al presupuesto calculado y terminar con el producto deseado. Queremos ser más
específicos, y para ello podemos pensar en tipos de objetivos que podemos perseguir:
 Económicos.
 Organizativos.
 Comerciales.
 De actuación.
 Técnicos.
 De calidad.
Queremos tener...
 Objetivos realistas. Si perseguimos algunos que difícilmente pueden cumplirse, desmotivarán a todo el
equipo cuando se vean irrealizables.
 Cuantificables. Son los más fáciles de verificar. Si decimos que queremos que nuestros clientes se muestren
más satisfechos con nuestra atención resultará muy genérico. Podemos hacer encuestas de satisfacción y
ponernos el objetivo de que el nivel de las mismas supere el 80%.
 Específicos. Facilitarán que todo el equipo sepa si se está consiguiendo. Si decimos que perseguimos que
una nueva centralita de teléfonos mejore la atención de las llamadas será menos específico que si decimos
que se pretende aumentar el número de llamadas atendidas hasta 500 diarias o más.
3.4.- Los productos del proyecto.
¿Productos? Puede que pienses que no estamos hablando de algo material, pero un proyecto siempre va a
producir algo en su ejecución. Nos puede ayudar en el proceso de ejecución que determinemos los productos
que se van a concretar.
Estos productos pueden ser de tipo tangible o intangible. Pueden referirse a un servicio o un proceso (que no son
ningún objeto material) o un aparcamiento, unos planos, unas placas solares o cualquier otra cosa que se pueda
"tocar".
El que detallemos los productos que va a producir el proceso ayudará a establecer los objetivos y también a que el
equipo sepa lo que tiene que conseguir.
El propio proyecto genera productos, como son la planificación del mismo, la carta de autorización o los informes.
Tener definidos los productos que obtendremos. Esto nos ayudará a calcular el presupuesto, determinar las tareas
necesarias para obtenerlos, nos permitirá saber en qué punto del proyecto nos encontramos y hasta qué punto
nuestros objetivos se cumplirán.
En los proyectos que se hacen para instituciones públicas hay que presentar certificaciones o informes que, a veces,
son necesarios para que se libre el dinero de los pagos parciales o se apruebe la siguiente fase de ejecución. No hay
que olvidarse de incluir esos documentos en la lista de productos.
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3.5.- El alcance del proyecto.

Llamamos alcance del proyecto (scope, en inglés) a la delimitación que van a tener los resultados del proyecto.
Queremos saber lo que el proyecto va a hacer, pero también lo que NO va a hacer.
Dentro de nuestra planificación vamos a incluir un documento que puede resumirse en una o varias páginas con
dos apartados:
 Alcance incluido.
 Alcance excluido.
Queremos delimitar muy claramente hasta dónde va a llegar nuestro proyecto.
Todo el equipo del proyecto y demás partes interesadas deben saber que este proyecto fue aprobado para llegar
hasta una serie de resultados, y NO llegar hasta otros no contemplados.
El cliente, que tiene que financiar el proyecto, sabrá si merece la pena hacerlo o no con la ayuda del alcance.
En nuestro proyecto, como en todos los que gestionemos, el alcance tendrá que consensuarse con las partes
interesadas, especialmente los clientes. Debemos preguntarles lo que esperan del mismo y lo que no esperan.
Luego lo plasmaremos por escrito.
3.6.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Tareas principales.
Todo proyecto, cuando se aborda en un principio, es algo muy genérico. Visto por encima, o puede parecer más
sencillo de lo que realmente es, o inabarcable. Hasta que no se desglosa el trabajo exacto que envuelve no se
puede conocer con exactitud su verdadera dimensión. Para conseguirlo, tenemos que desglosar el trabajo en
tareas.
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT), se dice en inglés Work Breakdown Structure (WBS). Encontrarás
estas siglas en algunos programas de gestión de proyectos como Openproj.
En este paso nos vamos detener un poco más, puesto que el desglose de las tareas será la herramienta que nos
permitirá empezar a concretar todo lo demás de nuestro proyecto: asignar los recursos a cada tarea, su período de
comienzo y finalización y su presupuesto.
Una de las mejores técnicas para ir determinando las tareas de nuestro proyecto es reunir al equipo de trabajo. Las
tareas hay que organizarlas de arriba a abajo, es decir, primero las tareas resumen, aquellas que reúnen a otras
más específicas. Para organizar visualmente las tareas podemos emplear la herramienta de crear organigramas
3.7.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Tareas secundarias.
Ya hemos desglosado las tareas principales, vamos con las siguientes.
Ahora cumplimentamos las subtareas que completan las tareas de nivel superior. Para encontrar esas subtareas
podemos preguntar: ¿qué se necesita para...? Dependiendo del tamaño del proyecto y de si las tareas las van a
realizar operarios de nuestra empresa o se van a subcontratar, tendremos más o menos de ellas en el esquema.
Dependiendo de la envergadura del proyecto podremos reunir a todo el equipo o solo parte de ellos para ir
verificando que el desglose de tareas es correcto. Es importante que cuando lleguemos a subtareas técnicas más
específicas contemos con expertos que puedan aportar sus conocimientos. Si las partes interesadas escuchan de
boca de ellos las tareas necesarias a desarrollar incrementarán su compromiso, porque conocerán con más detalle
lo que abarca realmente el trabajo del proyecto.
3.8.- E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo. Consejos finales.
Bueno, ya has observado en qué consiste una E.D.T., pero seguro que te vendrán de perlas los últimos consejos:
Hay que detallar tareas hasta el grado que pueda controlar el gestor del proyecto.
A cada subtarea tendremos que programarle un tiempo de comienzo y de finalización en el cronograma más
adelante, pero al crearla es una buena práctica hacer la división del trabajo en tareas para las que sepamos el
tiempo que se necesita. Si no sabemos el tiempo que precisa una tarea, no tendremos luego un calendario
ajustado a la realidad.
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Cuidado con asignar a la misma persona más tareas de las que se pueden llevar a cabo. Cuando se tienen que llevar
más de 4 o 5 tareas simultáneamente empiezan los olvidos y éstos generan retrasos.
3.9.- Empezando a usar el programa de gestión de proyectos.
Como hemos dicho MS-Project y Openproj son programas creados expresamente para gestionar proyectos.
Actualmente para instalar Microsoft Project tienes que registrarte y obtener las oportunas licencias. Para trabajar
en la creación de proyectos recomendamos el uso del software libre que indicamos más abajo, concretamente,
ProjectLibre, que es un desarrollo libre de Openproj y tiene una interfaz similar.
Lo primero que haremos será crear un nuevo proyecto. En Openproj hacemos clic en Archivo>Nuevo Proyecto.
Los proyectos de Openproj se guardan con la extensión pod.
En MS-Project haremos clic en Archivo>Nuevo>Proyecto en blanco>Crear..Los archivos de MS-Project llevan la
extensión mpp.
3.10.- Introduciendo la EDT en el programa de gestión de proyectos.
Vamos a ver cómo pasar las tareas resumen y subtareas que habíamos desglosado en nuestro esquema al programa
de gestión de proyectos. Vamos a hacerlo en MS-Project, puesto que los archivos mpp podemos abrirlos con
Openproj.
Para que Openproj pueda abrir los archivos hechos con MS Project tenemos que guardar estos en el formato de
MS Project 2007. Si estás usando la versión 2010 debes guardar los archivos con el formato 2007. Puedes hacerlo
en Archivo>Guardar como>Guardar como tipo Microsoft Project 2007.
Estos pueden ser los pasos para introducir las tareas que hemos determinado anteriormente:
En la vista Diagrama de Gantt tenemos en la parte izquierda la tabla de tareas. Podemos empezar con las tareas
de mayor nivel.
Escribimos los nombres de las tareas en la columna Nombre de tarea y le damos a intro. No nos detenemos ahora
en la duración. Automáticamente nos pone 1 día. Esto significa que la duración es una previsión. No introduciremos
fechas de comienzo y fin. Dejaremos que Project nos ajuste los plazos con la dependencia de las tareas.
Ahora introducimos las tareas de los próximos niveles. En Project tenemos en la ficha Tarea un icono llamado Tarea
que inserta una fila encima de la tarea que tengamos seleccionada. Con el botón derecho tenemos también Insertar
tarea. Si se trata de una subtarea, como ves en la imagen, aplicamos una sangría con las flechas verdes que tenemos
hacia la derecha en la ficha Tareas también. Al aplicar una sangría una vez, bajamos un nivel esa tarea y queda
formando parte de la tarea de nivel superior.
Al proyecto que hemos creado podemos aplicarle algunas características en la ficha Proyecto>Información del
proyecto, como la fecha de comienzo, el calendario que le vamos a aplicar, del que hablaremos a continuación, y
la prioridad, que por defecto es 500. La prioridad indica el nivel de importancia asignado a las tareas. Puede ir desde
0 a 1000.
3.11.- Hitos.
En la hoja de tareas podemos establecer puntos que llamamos hitos. Son algo que marca un evento importante y
que nos ayudará a supervisar el progreso del proyecto. En inglés se llaman "milestones", literalmente "piedras
de milla", porque eran las piedras que señalizaban cada milla en una carretera, lo que nosotros llamamos
"mojones" en las nuestras.
Los hitos pueden ser debidos a:
 Una decisión. Puede que llegada una fecha del proyecto se tenga que obtener la aprobación de un
responsable para continuar. Esa fecha puede marcarse entre las tareas como un hito.
 Un evento. Por ejemplo, si establecemos una comida con el equipo cada semestre.
 Una entrega. Para la continuidad de los proyectos muchas veces se precisa que nos entreguen un
determinado producto en una fecha determinada. En nuestro caso, para que las obras puedan
presupuestarse, necesitamos que nos entreguen un proyecto constructivo. Esa entrega podría ser un hito.
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Un hito es tan fácil de insertar como añadir una nueva tarea en el punto que queremos introducirlo. Con el botón
derecho podemos elegir en Project, insertar tarea. Escribimos el nombre de la tarea (en este caso, del hito) y en
duración ponemos 0 días. En el cronograma toda tarea con 0 días de duración aparecerá como un pequeño rombo,
para identificar al hito.
3.12.- Asignando los recursos.
Los recursos son, en la terminología de los proyectos, tanto maquinaria como empresas o personas. A cada tarea
se le deben asignar uno o varios recursos.
Tanto en Project como en Openproj tenemos una vista específica para trabajar con los recursos.
Hay que decir que en proyectos que envuelvan un equipo grande, antes de pasar los recursos al programa de
gestión de proyectos hay que realizar un organigrama con la jerarquía de los miembros del equipo. Así mismo, se
suele hacer una matriz de responsabilidades determinando si cada miembro del organigrama tiene que ser
consultado, informado, es el encargado de realizar un determinado trabajo o es el responsable de un grupo.
Estos son algunos de los campos de la hoja de recursos:
 Nombre del recurso: Si nos interesa más adelante ordenar la columna alfabéticamente pensemos en
introducir los nombres atendiendo a esa posibilidad.
 Tipo: Ahí seleccionaremos si el recurso es material o de trabajo.
 Unidades o capacidad: Es el porcentaje de trabajo que puede dedicarle ese recurso a nuestro proyecto. Un
trabajador que lo podemos usar solo 4 de las 8 horas laborables tendría una capacidad del 50%.
 Tasa y tasa de horas extra: Si queremos especificar el precio que pagamos por hora normal y hora extra a
ese recurso.
 Costo por uso: Puede que el recurso lleve un costo total. Por ejemplo, nuestro arquitecto técnico cobrará
un determinado importe por hacernos el proyecto de reforma. Una visita del director de obras puede estar
establecida en 200 euros y sería también un costo por uso.
 Acumular o Aumente a: Indica cuándo se entiende producido el gasto: al comienzo de la tarea, a su
finalización o se prorratea a lo largo de la duración de la tarea.
 Disponibilidad de recursos: Tanto en Openproj como Project podemos establecer por fechas la
disponibilidad del recurso. Por ejemplo, si los operarios de informática solo pueden trabajar en nuestro
proyecto una semana a tiempo total podemos establecerlo aquí.
En la vista Hoja de Recursos, si hacemos doble clic sobre la fila de cada recurso, podemos editar todas sus
posibilidades.
3.13.- Asignando recursos a las tareas.
Ya tenemos localizados los recursos, pero... habrá que hacer algo con ellos ¿no? Una vez que en la hoja de recursos
hemos determinado todos los que formarán parte de nuestro proyecto, se trata de asignarlos a las tareas. La hoja
de recursos la desplegamos en la ficha Tarea, en el desplegable donde pone Diagrama de Gantt.
Una vez creados los recursos, asignarlos a las tareas es muy fácil. Si nos vamos a la vista Diagrama de Gantt, tenemos
en la izquierda toda la lista de tareas. En la columna Nombre de los recursos podemos seleccionar aquellos que
pertenecen a esa tarea. Como puedes comprobar, se pueden asignar varios a una misma tarea.
En Openproj tenemos que hacer doble clic en la tarea para que se nos abra el cuadro de diálogo de la tarea, y en la
ficha Recursos hacemos clic en Asignar recursos (el único icono que aparece) para elegir el/los recursos a asignar.
3.14.- Creando el cronograma.
Nos estamos refiriendo al diagrama de Gantt que nos irá apareciendo a la derecha de nuestra tabla de tareas. Henry
Laurence Gantt inventó esta representación gráfica a principios del siglo XX. Tanto en Openproj como en Project
se usa esta disposición gráfica para indicar el comienzo y fin de las tareas, y la dependencia entre ellas. En el
diagrama nos aparecerán una serie de líneas que tienen diferente interpretación.
Un truco para visualizar rápidamente la duración de todo el proyecto es crear una primera tarea con el nombre
del proyecto y hacer todas las demás dependientes de esta.
En este apartado aprenderemos a crear el calendario de nuestro proyecto. Lógicamente, ahora que sabemos
quién va a encargarse de cada tarea, podemos calcular el tiempo en ejecutarse cada una.
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Hay que tener mucho cuidado con los cálculos aproximados. Sí, seguro que en la empresa quieren saber cuándo se
terminarán los trabajos, sobre todo los clientes de nuestro proyecto, porque bien sabemos que el tiempo es dinero,
pero cuidado con hablar de tiempo aproximado que luego podamos incumplir. Nosotros, como gestores del
proyecto, seremos los que quedaremos en mal lugar.
¿Cómo podemos conseguir que los cálculos de tiempo sean realistas? Las estimaciones tienen que hacerlas las
personas con experiencia..
Los trabajos a desarrollar por empresas externas deben estar plasmados en un contrato en el que se estipulen
plazos.
Tener muy claro qué tareas dependen de otras para su comienzo.
Empezar con las subtareas de nivel inferior, determinando su duración y seguir hacia arriba para calcular el total de
tiempo que tomarán las tareas resumen.
Prudencia. Siempre es bueno calcular los tiempos con un margen de demora. Ya sabemos lo de la famosa ley de
Murphy.
3.15.- Entendiendo el diagrama de Gantt.
No es muy complicado hacerlo, y precisamente por eso ha tenido éxito. Con un vistazo al mismo se entiende
gráficamente lo que representa. No todos los diagramas son idénticos, pero tanto Openproj como Project usan
unos gráficos similares.
Las dependencias entre tareas del tipo Fin a Comienzo.: Significa que cuando la tarea predecesora finaliza, comienza
la sucesora. Es la dependencia más habitual.
3.16.- Estableciendo dependencias.
De nuevo recordamos la importancia de establecer dependencias entre tareas y no entre fechas de comienzo y
fin. Si hiciéramos esto último estaríamos perdiendo la flexibilidad que nos ofrecen los programas de gestión de
proyectos. Con las dependencias podemos redistribuir la duración del proyecto automáticamente.
Para crear dependencias tenemos varios métodos en Openproj (hay algunas diferencias, pero también es muy
similar en Project):
En el diagrama de Gantt, haciendo clic en la barra de la tarea predecesora y arrastrando hasta la sucesora, nos
aparecerá una especie de cadena que nos indica la vinculación de una tarea con otra.
En la hoja de tareas, seleccionamos las dos tareas pulsando la tecla Ctrl al hacer clic en cada una de ellas, y luego
hacemos clic en el icono con la cadena para vincular las dos tareas. La dependencia entre ellas será Fin a
Comienzo.
Por defecto, las dependencias entre tareas ya hemos dicho que se hacen Fin a Comienzo, pero también pueden
existir tareas que tengan una dependencia Comienzo a Comienzo (el comienzo de una tarea hace que empiece
también la otra), o Fin a Fin (una tarea no puede terminar mientras no termine la otra), o incluso Comienzo a Fin
(el inicio de una tarea es lo que determina el fin de la otra). Para cambiar el tipo de dependencia hacemos clic (doble
clic en Project) en el diagrama de Gantt en la línea que une las tareas, y tenemos un desplegable para cambiar el
tipo de dependencia. En Project pueden aparecer las dependencias con las siglas en inglés: (FS, Final o Start-
Comienzo).
Tanto en Openproj como en Project tenemos la posibilidad de establecer Fechas límite o Plazo fatal (en
Openproj). Haciendo doble clic sobre una tarea en la hoja de tareas, podemos establecer un plazo que no
deberíamos sobrepasar bajo ningún concepto (pudiera ser un plazo para presentar una obligación fiscal que
incumplirlo supusiera una importante multa, por ejemplo). En el diagrama de Gantt nos aparecerá como una flecha
amarilla o verde.
3.17.- Trabajando con distintos calendarios.
El calendario o calendarios en los que nos movemos determinará los plazos. Decimos calendarios, en plural,
porque el proyecto puede tener varios y los programas de gestión así lo contemplan.
El calendario general o estándar. Se le asignará por defecto a todas las tareas y recursos del proyecto. Este
calendario general debería tener bien determinados los días laborables que realmente tiene la empresa. En Project
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lo tienes en la ficha Proyecto>Cambiar tiempo de trabajo. En ese cuadro de diálogo tienes un desplegable en el que
seleccionar el calendario que vas a modificar. En el apartado Excepciones puedes determinar los días festivos. En el
botón Opciones puedes acceder a las líneas generales de todos los calendarios: hora de comienzo y terminación de
la jornada, día de la semana en que comienza el trabajo y demás.
Calendario para los recursos. En el mismo desplegable tenemos la posibilidad de seleccionar un recurso y
asignarle su propio calendario. Arriba, en el cuadro de diálogo de Cambiar Calendario Laboral, tienes un botón
para Crear Calendario. Luego, haciendo doble clic sobre un recurso en la hoja de recursos, en la ficha General
puedes Cambiar el calendario laboral para ese recurso.
Calendario para las tareas. Una tarea puede, quizás, desarrollarse en fines de semana, por lo que podemos aplicarle
el calendario de 24 horas que viene disponible entre los elegibles, igual que el Turno de noche.
3.18.- El presupuesto.
Hablar de cifras económicas en un proyecto es lo más habitual. Si importante es el tiempo de desarrollo ¿qué vamos
a decir del dinero a invertir?
Los presupuestos de cierta envergadura hay que acompañarlos de un contrato, en el que se acuerden fechas de
entrega, penalizaciones por incumplimiento, maquinaria a emplear y otros detalles que permitan establecer con
la mayor exactitud que la calidad, plazos e importes del mismo se cumplan.
En la hoja de recursos podemos establecer el coste total de las empresas que trabajarán en el proyecto, como ya
hemos visto, estableciendo un coste por uso. Si existen trabajadores que cobrarán por horas y así lo hemos
establecido en la hoja de recursos, cobrará mayor importancia la duración de esas tareas, ya que el importe del
presupuesto aumentará en la misma proporción que se alargue su duración.
En la hoja de tareas, si hemos establecido importes a las subtareas, nos aparecerá el resumen de importes en las
tareas resumen. En la hoja de recursos de Project puedes ver resumidos los importes. Aquí tienes una captura de
pantalla de una parte de la hoja de tareas:
En Openproj puedes ver un resumen gráfico del presupuesto en Vista>WBS.
3.19.- Plan de gestión de riesgos.
 Se trata de Identificarlos.
 Determinar qué pueden provocar.
 Preparar acciones para actuar si suceden.
 Intentar disminuir las posibilidades de que se produzcan.
Todo proyecto implica riesgos, y en la planificación queremos tenerlos en cuenta. Evidentemente, no vamos a
contemplarlos todos, ni nos vamos a ir al extremo de pensar en lo más catastrófico, pues entonces no abordaríamos
ninguno, pero sí que razonablemente queremos contar con algunos de ellos.
El plan de riesgos que acompañará a la planificación del proyecto será mayor cuanto más complejidad envuelva
el proyecto. En proyectos pequeños bastará con un documento sencillo que contenga:
 Una lista de riesgos.
 El cálculo del impacto que tendrá.
 Un resumen de las acciones a efectuar si sucede.
¿Cuáles son algunos riesgos inherentes a todos los proyectos?
 Inexperiencia de algunos recursos. A veces no conocemos la experiencia que tienen las partes que
trabajarán en el proyecto, y puede que su rendimiento sea inferior al esperado.
 Especialización excesiva o materiales escasos. Si necesitamos de ambas cosas en el proyecto es más fácil
que carezcamos de ellos en algún momento. Si contamos con una sola persona que pueda instalar nuestros
servidores, por ejemplo, es fácil que si enferma no podamos sustituirlo fácilmente por otro recurso.
 Las fechas previstas no son firmes. Quizás no tenemos compromiso por escrito de nuestras empresas
externas para finalizar los trabajos. Los compromisos verbales de fechas valen de poco; su riesgo de
incumplimiento es desgraciadamente muy alto.
 No se contó con todas las partes del equipo del proyecto. Si el departamento de informática depende del
de compras para iniciar su trabajo, como es el caso en nuestro proyecto, y este último, cuando conoce las
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características de los equipos que tiene que adquirir se da cuenta de que no se los podrá suministrar el
proveedor habitual, probablemente suponga un retraso en el inicio del trabajo o tener que pagar precios
más altos.
 Otros impredecibles: incendios, cortes de carreteras, etc.
3.20.- Plan de gestión de riesgos. Haciendo una lista.
 Es importante tener reuniones con los recursos clave y preguntarles sobre los riesgos que ellos ven en
sus tareas. Si trabajamos con empresas externas, podemos hablar con otros clientes suyos del pasado, y
así obtendremos referencias importantes sobre su forma de trabajar. En la empresa podemos repartir
sencillos cuestionarios a las partes implicadas para que nos pongan por escrito los riesgos que ellos
prevén en sus tareas.
 Identifiquemos en la lista de tareas las que pueden verse afectadas por riesgos probables. Existirán tareas
que no merecerá la pena incluirlas, si tienen riesgos muy improbables.
 Analicemos los recursos con los que contamos. Conocer la competencia de los mismos y su disponibilidad
nos ayudará a determinar sus riesgos. Si contamos con un grupo de trabajadores y desconocemos sus
períodos de vacaciones, no podremos evaluar riesgos de retraso.
 Aunque la evaluación de riesgos tiene un componente importante de subjetividad, tratemos de
establecer un sistema de clasificación de los mismos. Por ejemplo, para valorar la posibilidad de que
ocurran, podemos hacer una lista de ellos y establecer niveles como “riesgo muy bajo, bajo, moderado, alto
o muy alto”.
 Determinemos el impacto que tendrán si se producen. También aquí podemos establecer el mismo
sistema de clasificación: “Impacto muy bajo, bajo, moderado, alto o muy alto”.
 Hagamos una lista priorizada de riesgos. En una hoja de cálculo podemos tener la lista, y en dos columnas
la probabilidad de que se produzca y su impacto. Si otorgamos valores numéricos y multiplicamos sendas
columnas, obtendremos un valor final que nos servirá para ordenar la lista.
3.21.- Plan de gestión de riesgos. Cómo afrontarlos.
Continuemos analizando cómo elaborar el Plan de gestión de riesgos. El siguiente punto sería:
Determinar cómo afrontar cada riesgo. Podemos:
 Admitirlo sin más. Sería la respuesta para riesgos de consecuencias muy pequeñas.
 Mitigar el impacto. Si prevemos que un equipo no tiene la experiencia necesaria para desarrollar su trabajo,
podemos anticiparnos preparando un curso de formación.
 Pasar el riesgo a otro responsable. Es el típico caso de la contratación de seguros, para que sea una empresa
del ramo la que se encargue de los costes que se produzcan..
 Disponer fondos de contingencia. Incluir en el presupuesto un importe para ser usado con los gastos que
no hayamos podido prever. La experiencia puede ayudar a determinar la cuantía de esos fondos. Hay que
decir que ya la prudencia habrá dictado que las partidas presupuestarias se hagan con un margen de
variación al alza. En obras constructivas no es un disparate contar siempre con un 5 o 10% de desviación.
Pero además podemos determinar la posibilidad de que se produzca esa desviación si tenemos experiencia
con anteriores proyectos.
Finalmente hay que decir que los riesgos de un proyecto van variando conforme avanza el mismo. Continuamente
tendremos que evaluar qué riesgos han pasado y cuáles han surgido. Además, es buena práctica incluir en las
distintas reuniones que tendremos con las partes interesadas en los hitos del proyecto o en otras ocasiones el plan
de gestión de riesgos y su seguimiento.
3.22.- El Plan de comunicaciones.
Nuestra función como gestores del proyecto será en gran medida comunicar. Un equipo envuelto en un proyecto
al que le escasee la información está condenado al fracaso.
¿Quiénes deben estar informados?
 Los directivos. Tendrán que tomar decisiones sobre el proyecto basándose en la información que les
suministremos.
 El equipo del proyecto.
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 Nuestro patrocinador. Como hemos dicho,, será el directivo que más relación tenga con nosotros y el
proyecto; por eso debemos tener un canal preferente de comunicación con él.
 Otros departamentos que tengan relación puntual con el proyecto. El departamento de contabilidad tendrá
que preparar pagos, por ejemplo, y deberá conocer cuándo tendrá que hacerlos y bajo qué condiciones.
 Empresas externas. Proveedores, suministradores, técnicos, etc.
¿Qué deben conocer?
 La planificación del proyecto (casi todas las partes interesadas).
 El desarrollo del mismo (casi todas las partes interesadas).
 Informes económicos (directivos).
 Tareas a desarrollar (miembros del equipo).
 Decisiones (miembros del equipo afectados).
 Los informes finales (casi todas las partes interesadas).
¿Cómo nos comunicaremos?
 Informes. Podemos usar el papel o medios electrónicos, asegurándonos en este último caso de que el
formato pueda ser leído por todos los receptores.
 Reuniones. Serán necesarias al comienzo, para echar a andar el proyecto y con la periodicidad que se estime
necesario para informar o tomar decisiones importantes.
 Teléfono o videoconferencia. Será necesario cuando estemos separados geográficamente de nuestro
receptor.
 Adjuntando documentos. Generalmente mediante correo electrónico.
 Haciendo disponible carpetas compartidas por medio de herramientas de la web 2.0.
3.23.- El Plan de comunicaciones. Saquemos partido a las reuniones.
De nuevo, la complejidad y extensión de un plan de comunicaciones dependerá en gran medida del número de
personas envueltas en el proyecto y la duración del mismo. En proyectos sencillos bastará con una pequeña plantilla
que recoja los siguientes datos:
Será útil crear avisos en nuestro gestor de calendarios para que nos avise de las tareas de comunicación periódica.
Recuerda que es mejor pecar de exceso de información que de lo contrario. Evidentemente, evitaremos inundar a
nuestros colaboradores con correos e informes innecesarios, pero tratemos de no dejar sin informar a una parte
que precise dicha información. Un equipo siempre se mostrará más dispuesto a colaborar cuando se sienta parte
de nuestro proyecto, y eso se consigue, entre otras cosas, manteniéndolo puntualmente informado de su
desarrollo.
Reuniones eficaces
Las reuniones son un recurso costoso en una empresa. Pensemos que reunir a 10 o 15 personas durante un par de
horas es lo mismo que tener a una persona trabajando 4 días. Queremos sacarle partido a las reuniones que
tengamos que convocar.
 La preparación es fundamental. Debemos tener muy claro lo que vamos a tratar y preparar un orden del
día.
Pensemos detenidamente en los asuntos a tratar y quiénes deben asistir. No queremos olvidar a
nadie, pero tampoco hacerle perder el tiempo a alguien al que la reunión no le interese lo más
mínimo.
En el orden del día determinemos el orden en que deben tratarse los asuntos y el tiempo a
dedicarle a cada punto.
Busquemos una fecha y hora conveniente para todos los asistentes y notifiquémoslo con
suficiente antelación.
Preparemos fotocopias y demás material que precisemos para la misma.
 El desarrollo de la reunión debe ser efectivo.
Expongamos el motivo de la reunión y los asuntos importantes a determinar.
No abandonemos el orden del día. Si acabamos por los “cerros de Úbeda”, perderemos un tiempo
valioso que necesitamos para los asuntos verdaderamente importantes.
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Las partes que deben dar su opinión en la reunión deben sentirse motivadas a hacerlo. Si no lo
hacen debemos invitarlos a expresarse.
Anotemos los acuerdos, decisiones y apreciaciones interesantes.
Seamos puntuales en el comienzo y finalización.
3.24.- El Plan de comunicaciones. Los informes.
¿Qué debes incluir en los informes? Ten en cuenta estos consejos para que obtengas informes significativos.
De nuevo queremos ser concisos. Largos informes repletos de cifras innecesarias y párrafos rebuscados
solo aburrirán a nuestra audiencia y hará que se pierdan los datos verdaderamente importantes.
Diseñemos un modelo de informe que contenga la información en el mismo orden cada vez que lo
presentemos. Esto favorecerá la interpretación del mismo cada vez que nuestro equipo, patrocinador o
directivos lo reciban. Si los datos económicos los ponemos unas veces al principio y otras al final, nuestros
receptores perderán tiempo buscando esos datos (si son los que le interesan) mientras nosotros los
explicamos.
El estado en que se encuentra el proyecto siempre queremos tratarlo. Esto incluye el presupuesto, el
calendario y el porcentaje de las tareas efectuadas.
Todos nos motivamos con los éxitos más que con los fracasos. Centrémonos en los logros del proyecto.
Determinemos la causa de los retrasos o los defectos de ejecución. De los errores se aprende.
¿Cómo van los riesgos? ¿Han desaparecido algunos? ¿Han aparecido algunos nuevos?
Cualquier otro asunto relevante.
Cuidemos también la presentación. No es difícil crear una presentación visualmente atractiva con las
herramientas ofimáticas con las que contamos hoy. Lo importante es el contenido del informe, pero no
despreciemos la forma.
3.25.- Plan de control de cambios.
Por muy planificado que esté un proyecto siempre se van a producir cambios. De hecho, esos cambios se nos
propondrán, por lo general, para mejorar el proyecto. No podemos cerrarnos inflexiblemente sin querer modificar
ni un requisito del proyecto. A veces pueden proponerse cambios que supongan un ahorro o incremento de la
calidad de los productos del proyecto. La cuestión es que esos cambios también tienen que estar contemplados en
cuanto a cómo gestionarse y quién debe aprobarlos.
En el aspecto administrativo solo se requerirán dos documentos:
Un formulario de solicitud de cambios.
Un listado de cambios solicitados.
Si no registramos los cambios que se nos pidan, como la mayoría de ellos supondrán un incremento del presupuesto
o del tiempo de ejecución del proyecto, puede que en los informes finales el cliente se queje de dichos incrementos
y olvide fácilmente que están motivados por los cambios que se produjeron.
Dependiendo del tamaño del proyecto tendremos que nombrar un comité de gestión de cambios que tendrá que
analizar las peticiones de cambio y aprobarlas o denegarlas. ¿Quiénes pueden componerlo?
El cliente.
Jefes de equipos de trabajo.
Jefes de departamentos implicados.
El jefe de proyecto.
En el plan de control de cambios hay que establecer el procedimiento a seguir para solicitar y aprobar los cambios.
Este podría ser un resumen:
Aquel que solicite el cambio rellenará el formulario de solicitud de cambios (en LibreOffice Writer o MS-
Office podemos hacer un formulario como aprendiste en la unidad anterior para diseñarlo). La solicitud
puede recoger la fecha, el solicitante, justificación del cambio, descripción del mismo, repercusión en horas,
coste y duración del proyecto. En otro apartado será el comité de gestión el que evalúe esas horas, coste y
duración previstos y acepte o rechace la propuesta. Es conveniente recoger la firma del jefe del comité de
gestión de cambios y la fecha en que se produce.
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Registraremos en el listado de cambios solicitado la petición y su respuesta. Podemos usar para este
menester una hoja de cálculos cuyas columnas sean los campos del formulario mencionado anteriormente
y las filas para cada uno de los cambios solicitados. En la última fila podemos ir sumando el coste total, las
horas totales y la duración que suponen esos cambios en la totalidad del proyecto.
En la evaluación de la petición tendremos que volver a reconsiderar el cronograma del proyecto, el
presupuesto y los riesgos que tiene este cambio.
Si es desestimada la solicitud, tan solo archivaremos el documento y lo anotaremos en el listado de
solicitudes como denegado.
Si es aprobado, tendremos que incluir, quizás, la nueva tarea en el programa de gestión, cambiar el
cronograma e incluso asignar nuevos recursos.

4.- Empieza el proyecto.

Una buena práctica antes de comenzar es tener toda la documentación bien archivada y accesible. Todos los
documentos que se han generado en la planificación deberían estar incorporados a un dossier. Tener una carpeta
de anillas con separadores es una buena idea, ya que tendrás que ir incorporando nuevos documentos a ese dossier.
Durante la ejecución del proyecto se generarán también muchos otros documentos que tendremos que ir
archivando: solicitudes de cambios, comunicaciones varias, contratos, etc. Debemos disponer de una buena
organización de archivos.
Es importante que puedas disponer de copias electrónicas de toda la documentación. Trabajar con archivos
informáticos tiene numerosas ventajas:
 Podrás compartirlos fácilmente con tus colaboradores. En la próxima unidad veremos cómo hacerlo
aprovechando las herramientas de la web 2.0.
 Puedes hacer una página web en la que tengas modelos de los distintos documentos a usar y que puedan
ser descargados fácilmente.
 Podrás usar el correo electrónico para adjuntarlos de forma rápida y selectiva a todos los interesados.
 Te permitirá realizar búsquedas rápidas de cualquiera de ellos con las herramientas que tienen todos los
sistemas operativos a tal efecto.
¿Recuerdas el esquema de fases del proyecto? Era este:

Sí, vamos a comenzar la ejecución del proyecto. Lo primero será volver a abrir nuestro programa de gestión y
guardar la línea base.
4.1.- Guardar la línea base del proyecto.
Conforme avance nuestro proyecto la planificación que hicimos en Openproj o Project se convertirá en una
realidad. Lo que eran fechas y cifras de futuro, pronto irán convirtiéndose en realidades presentes y luego pasadas.
Iremos modificando las tareas, anotando su finalización real, incorporaremos algunas nuevas y tanto los costes de
los recursos como de las tareas en sí tendremos que plasmarlas en su realidad. Pero, ¿cómo podremos comparar
lo que preveíamos con lo que en realidad está sucediendo? Pues ahora que todavía no ha empezado a ejecutarse
el proyecto pero tenemos terminada nuestra planificación, vamos a hacerle "una foto" a los datos más importantes
del proyecto y así podremos ir viendo si este se va cumpliendo o no.
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Una línea base es como una instantánea que guardamos de nuestro archivo de proyecto en Openproj o Project.
Le decimos que a fecha de hoy guarde los datos más relevantes de nuestra planificación. ¿Cómo tomamos esa
instantánea en nuestro programa de gestión?
En Project 2010 tenemos esta opción en la ficha Proyecto, el grupo Programación>Establecer línea
base>Establecer línea base... En el cuadro de diálogo seleccionamos Establecer línea de base y para Proyecto
completo. En el desplegable tenemos la posibilidad de guardar 10 líneas base más, por si queremos ir guardando
y comparando la ejecución del proyecto con distintos momentos del mismo.
En Openproj tenemos esta opción en Herramientas >Seguimiento>Guarda Línea base. Abajo puedes ver el cuadro
de diálogo que aparece. También tenemos la posibilidad de guardar hasta 10 líneas base más.
Cuando guardamos una línea base nos aparecerá en la Vista Diagrama de Gantt una línea gris debajo de las tareas
resumen en Openproj.
En Project podemos ver esa línea gris haciendo clic con el botón derecho y eligiendo Mostrar u ocultar estilos de
barra>Línea base, y ahí escogemos la línea base que queremos mostrar.
4.2.- Recopilando datos sobre la marcha de nuestro proyecto.
Hay dos cuestiones que nos interesarán sobremanera sobre el desarrollo de nuestro proyecto: cuánto llevamos
gastado y si vamos bien de tiempo.
Para poder evaluar estas cuestiones necesitamos información. En la planificación establecimos un plan de
comunicaciones, y en el cronograma una serie de hitos que coincidían en algunos casos con reuniones para informar
sobre el estado del proyecto.
Los jefes de los equipos de trabajo deberían ser los que nos suministren la información que necesitamos. No es
operativo que seamos nosotros, como jefes del proyecto, los que preguntemos a cada trabajador las horas que
lleva empleadas en las tareas o su grado de terminación.
Lo más cómodo en Project es ir anotando en la primera columna el porcentaje en que se encuentra cada tarea.
En Openproj hacemos doble clic sobre la fila de la tarea y en la ficha General podemos anotar dicho porcentaje.
Por lo general, es mejor trabajar con porcentajes de realización de las tareas que otro tipo de clasificación.
Podemos repartir un modelo de parte de trabajo que nos rellenen diaria o semanalmente (dependiendo de la
amplitud del proyecto) con el resumen de tareas realizadas y horas empleadas, si fuera necesario.
En el caso de las empresas externas, no será necesario ese control si tenemos un presupuesto firmado y cerrado.
Son los responsables de ellas los que tienen que realizar el control sobre sus operarios.
En cuanto a los gastos realizados del proyecto, tendremos que trabajar en colaboración con el departamento de
contabilidad o financiero. En los asientos contables podemos pedirles que anoten un código para nuestro
proyecto, con lo que facilitaremos obtener rápidamente los gastos que nos corresponden periódicamente. Les
pediremos un informe financiero cuando lo precisemos.

5.- El control del proyecto.

Las fases de ejecución y control del proyecto se simultanean, porque, como ya hemos explicado, a medida que
se van efectuando las tareas tendremos que ir controlando que se realicen en su fecha y conforme a los costes
previstos. A raíz de la información que nos irán suministrando y que nosotros mismos recabemos, tendremos
que ir haciendo anotaciones en el programa de gestión. Veremos cómo hacerlo en las dos aplicaciones que
estamos empleando.
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5.1.- Revisando la evolución del proyecto. Project.

Si guardamos la línea base del proyecto al finalizar su planificación, es muy fácil obtener datos de la evolución de
nuestro proyecto.
En la ficha de Proyecto>Información del proyecto, en el botón Estadísticas obtenemos esta información.
5.2.- Revisando la evolución del proyecto. Openproj.
En Openproj es bastante similar el trabajo de seguimiento. Lo más cómodo para establecer el porcentaje de
completado de las tareas es de la siguiente forma: Con Ctrl+Clic seleccionamos tantas tareas como queremos
actualizar. En Herramientas>Seguimiento>Actualiza tareas establecemos el Porcentaje completado. Nos
aparecerá un punteo verde en la primera columna de la hoja de tareas en Vista Gantt.
Si establecimos también una Línea base, podremos ver las estadísticas del estado del proyecto en el menú
Proyecto>Información de Proyecto y en la ficha Estadísticas.
5.3.- Tablas y filtros para visualizar el progreso. Openproj.
En Openproj tenemos los filtros en cualquiera de las visualizaciones. En el menú Vista tenemos desde Gantt a
Detalle de uso de Recursos. En todas las Vistas podemos aplicar filtros para controlar el seguimiento.
 Por ejemplo, en la vista Gantt podemos elegir entre los siguientes filtros:
 Tareas completadas.
 Tareas críticas.
 Tareas incompletas.
 Tareas atrasadas/sobrecoste.
Resulta especialmente interesante a la hora de imprimir los resultados la Vista Informes. En ella tenemos los
filtros y podemos seleccionar el informe (Reporte) que queremos ofrecer, así como las columnas de dicho informe
que queremos visualizar. Podemos ampliar o disminuir la escala de la visualización.
5.4.- Tablas y filtros para visualizar el progreso. MS-Project.
La última versión de MS-Project tiene una gran cantidad de visualizaciones para ver las tablas de tareas y el
diagrama de Gantt aplicando diversos criterios. Veamos algunos:
En la ficha Vista tenemos estas posibilidades. Podemos aplicar un filtrado a la hoja de tareas bajo diferentes
criterios. En la imagen puedes ver resaltados algunos de los más interesantes:
 Tareas completadas.
 Tareas críticas. Son aquellas que influyen de forma importante en la duración del proyecto. Si se demoran,
el total del proyecto lo hará.
 Tareas retrasadas. Nos permitirá una vista rápida de aquellas que ya están demoradas.
En proyectos con cientos de tareas, estos filtros se antojan imprescindibles para ir controlando el proyecto de un
solo vistazo.
Las tablas de tareas también nos ofrecen una serie de vistas útiles. En la ficha Vista, en el grupo Datos tenemos
el desplegable Tablas, que nos ofrece la hoja de tareas en distintas visualizaciones. Estas son algunas de las más
interesantes:
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 Costo. En este modo vemos las tareas con su costo total, previsto, real y restante.
 Programación. Nos ofrece la demora permisible y el margen de demora para cada tarea. Nos ayuda a
determinar qué tareas son críticas.
 Resumen. Nos muestra los principales campos del proyecto, el % completado, el costo y las horas de trabajo
de cada tarea.
 Seguimiento. Indica % completado, duración real, restante, costo real y horas de trabajo real por tarea.
 Variación. Muestra las diferencias entre la línea base y la duración real de las tareas.
5.5.- Lo más importante de los recursos: las personas.
Trabajar en un proyecto es mucho más que trabajar con cifras, presupuestos, fechas, documentos, permisos o
informes. Es colaborar con personas que son determinantes para el éxito del mismo. Si no conseguimos hacer que
los recursos humanos que componen nuestro proyecto funcionen como un equipo, el proyecto se comportará
como una máquina con los engranajes oxidados.
¿Qué podemos hacer como jefes de proyecto para motivar a nuestro equipo? Ahí van algunas pautas:
 Asignemos metas alcanzables.
 Papeles definidos. Cada miembro del equipo debe saber qué tiene que hacer y ante quién tiene que rendir
cuentas.
 Equipos “equipados”. Usamos esta redundancia para resaltar lo preciso que resulta contar con las
herramientas adecuadas para cada trabajo. Si algunos no disponen de lo que necesitan para llevar a cabo
su cometido, acabarán desmotivados, porque no cumplirán plazos y calidades, entendiendo que, encima
de todo, no es culpa suya.
 Darle valor a cada uno. En ocasiones tendremos que corregir conductas negativas para el proyecto, pero
no desperdiciemos la oportunidad de demostrar aprecio en los momentos que el trabajo resulta bien
hecho. Un trabajador que se siente valorado es más productivo. Otra cosa: cuesta poco trabajo dar las
gracias y es un incentivo extraordinario.
 Mantén informado al equipo. Toda persona quiere saber para qué tiene que hacer algo, por qué lo ha hecho
bien y, sobre todo, por qué lo ha hecho mal. La información es como un aceite en el engranaje de una
máquina, hace que el trabajo fluya con naturalidad.
 El sentido del humor ayuda. Por muy serio que sea un proyecto, siempre hay un momento para una pizca
de humor, sobre todo cuando se cumplen objetivos. Ojo, las bromas de mal gusto son demoledoras para el
que las sufre, pero algún gesto simpático por parte de los que gobiernan un proyecto siempre es agradecido
por todo el equipo.
5.6.- Solucionando problemas.
Desgraciadamente esto es bastante común en todo proyecto. Los problemas pueden deberse a falta de aptitud del
individuo o de actitud. Ambas cosas son problemáticas dentro de un trabajo de equipo. Una clave: actuar
rápidamente. En cuanto se detecte un comportamiento perjudicial para el desarrollo del proyecto, deberíamos
abordarlo. Si la persona depende de un jefe de equipo, debemos tratar el asunto con él.
 Problemas de aptitud. Puede que la persona sea un lastre dentro del equipo por su incapacidad para saber
desarrollar su trabajo
 Problemas de actitud. En ocasiones la dificultad tiene que ver con choques de caracteres, falta de
comunicación o trato desconsiderado hacia compañeros o superiores. Estas actitudes, si se tratan con
celeridad y se hace con respeto pero con seriedad, suelen mejorar. Dejar que alguien en el equipo siembre
un mal ambiente de trabajo lleva a errores y retrasos. Si la persona no modifica su comportamiento en un
período razonable, deberíamos considerar que no forme parte del proyecto.

6.- Cerrando el proyecto.

Estamos en la última fase del proyecto. El cierre.
Cuando un proyecto acaba también hay algún trabajo que hacer. De hecho, es una fase tan importante como las
demás. Tendremos que tener de forma fehaciente la aceptación del cliente del proyecto. Si este no deja constancia
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de su conformidad con lo realizado, tendremos problemas. Algo que nos ayudará será la redacción del informe
final.

6.1.- El informe final.

El informe final será más extenso que los intermedios que hemos ido presentando. Su extensión dependerá,
lógicamente, de la complejidad del proyecto y su naturaleza.
El informe habrá que presentarlo cuando se consideren los objetivos, productos y alcance realizados.
Debería recoger, al menos, estos aspectos:
 Registro de cambios. Deberíamos aportar las modificaciones que se fueron aprobando y aplicando durante
su desarrollo. Si la lista es muy extensa, haríamos un resumen, aunque se dispusiera del detalle en el archivo
del proyecto.
 Productos conseguidos. Incluiríamos un desglose de ellos y una comparación con los previstos y realizados.
 Calendario real y horas trabajadas. Una impresión definitiva del diagrama de Gantt, en la que nos aparezcan
las tareas completadas y sus fechas, junto con las fechas previstas, ayudará a hacerse una idea de aquellas
que se retrasaron y por qué. Las horas definitivas también pueden ser un buen indicador del esfuerzo
realizado que podrá ayudar en otros proyectos similares.
 Costes. Al cliente le interesará especialmente tener detallado el coste total del proyecto y la desviación
sobre el presupuesto, las partidas y sus importes.
 Descripción de las variaciones. Se trataría de identificar los motivos por los que se produjeron, con lo que
tendremos más medios para evitarlos en un futuro.
 Problemas reseñables afrontados. De los problemas se aprende, pero más de sus soluciones. Dejar
constancia de cómo se les hizo frente y el éxito obtenido creará una base para enfrentarlos en lo sucesivo.
 Riesgos. Documentaremos tanto aquellos que se produjeron, los que estuvieron a punto de producirse y
los que no lo hicieron, a pesar de estar contemplados.
 ¿Qué hemos aprendido? De todo proyecto se extraen valiosas lecciones que pueden servir para los futuros.
Detengámonos el tiempo suficiente para documentarlas. Seguramente será lo primero y más útil que podrá
encontrar un futuro gestor de un proyecto similar al nuestro cuando investigue nuestro expediente.
Los informes solo con números y textos resultan muy áridos de interpretar. Ya lo habremos hecho en los
intermedios, pero queremos también incluir gráficos abundantes en este final.
6.2.- La aceptación del cliente.
¿Cuándo podrías considerar que el proyecto, finalmente, ha sido acabado?
Para que el proyecto se considere definitivamente terminado tenemos que entregarlo formalmente al cliente.
Del mismo modo tenemos que establecer un mecanismo para acreditar la aceptación del mismo. Alguno podrá
pensar que con la conformidad verbal bastaría, pero eso es ciertamente insuficiente.
Cuando no hay una constancia escrita de que el cliente se encuentra satisfecho con lo conseguido por el proyecto,
ocurre a menudo, que poco tiempo después, se revalúa el proyecto. Es probable que más tarde el cliente entienda
que hubo algún objetivo del proyecto que no se cumplió, que determinado producto no tiene la calidad que
esperaba; en definitiva, que existen quejas que no se expusieron a la fecha de finalización. No hay mejor modo de
evitar estas quejas tardías que dejar constancia por escrito que en la fecha de finalización del proyecto, este fue
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aceptado satisfactoriamente. Si, además, convocamos una reunión con las principales partes interesadas para
firmar el escrito de aceptación, todavía le daremos mayor “solemnidad” al acto.
El escrito que tendríamos que redactar puede ser un sencillo documento fechado en el que firmen tanto el
cliente, como el patrocinador del proyecto.

7.- Referencias varias.

El uso de programas informáticos, como los que hemos usado, requiere de un uso continuado para sacarles el
máximo partido. Te animamos a hacer uso de la ayuda que ofrecen, visitar foros en los que se comparten dudas
sobre ellos y utilizar, en definitiva, el ingente caudal de información que nos ofrece la red. La gestión de proyectos
puede comenzar con esta unidad, pero quién sabe si puede convertirse en tu futura profesión.
Si usas un buscador de software como Softonic para gestión de proyectos, encontrarás una gran variedad de ellos
como:
 GanttPv.
 ManyMoon (en inglés). Herramienta web.
 Dotproject.
 Trac.
 PhProjekt.