UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

SEDE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

Carrera:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Tesina previa a la obtención del título de:

INGENIERA COMERCIAL

TEMA:

“DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA MICROEMPRESA DE

VENTAS AL POR MENOR DE INSUMOS DE COCINA MILTON VÉLIZ,
UBICADA EN EL SECTOR DE LA BAHÍA HUAYNA-CÁPAC, EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL”

AUTORA:
KERLY CAROLINA VÉLIZ AGUIRRE

DIRECTOR DE TESIS:
Ing. FABIÁN VILLACRÉS

Guayaquil - 2011
 DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD

Yo Kerly Carolina Véliz Aguirre alumna egresada de la carrera de Administración de

Empresas de la Universidad Politécnica Salesiana, declaro bajo juramento que el
trabajo aquí descrito es de autoría propia y cuya información es verídica, y que he
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

A través de la presente declaración cedo los derechos de propiedad intelectual

correspondiente a este trabajo a la Universidad Politécnica Salesiana, según lo
establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa
institucional vigente.

______________________________

Kerly Carolina Véliz Aguirre

0922112826

i
 DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS

Agradezco a DIOS primeramente ya que me ha dado las fuerzas necesarias para

lograr el objetivo principal, así como a mi familia en especial a mi papá quien ha
sido mi inspiración para realizar este trabajo, a mi hijo Oscar quien también ha sido
mi voz de aliento a continuar hasta el final.

A los docentes de la Universidad Politécnica Salesiana quienes me proporcionaron

de un vasto conocimiento que hoy es plasmado en la tesis como prueba de sus
excelentes enseñanzas.

ii
 INDICE GENERAL

Pág.
Declaratoria de responsabilidad .................................................................................. i

Dedicatoria y Agradecimientos ................................................................................. ii

Índice general ............................................................................................................ iii

Índice de Tablas ...................................................................................................... viii

Índice de gráficos ...................................................................................................... ix

Índice de figuras ......................................................................................................... x

Índice de cuadros ..................................................................................................... xii

Resumen Ejecutivo .................................................................................................... 1

CAPÍTULO I

1. Introducción ........................................................................................................... 4

1.1 Definición del problema .................................................................................... 5

1.2 Justificación ....................................................................................................... 5
1.3 Objetivo General ................................................................................................ 6
1.4 Objetivos específicos ......................................................................................... 6
1.5 Marco Teórico.................................................................................................... 6
1.5.1 Misión ......................................................................................................... 9
1.5.2 Visión .......................................................................................................... 9
CAPITULO II

2. Análisis de la microempresa “Milton Veliz ......................................................... 11

2.1 Situación actual de la microempresa ............................................................. 12
2.2 ¿Qué es la planeación estratégica? ................................................................. 14
2.3 Análisis FODA .............................................................................................. 15
2.3.1 Fortalezas ............................................................................................... 16
2.3.2 Oportunidades ........................................................................................ 16
2.3.3 Debilidades ............................................................................................ 17

iii
 2.3.4 Amenazas ................................................................................................... 17
2.4 Matriz FODA ..................................................................................................... 19
2.5 Las cinco Fuerzas de Porter ............................................................................... 20
2.5.1 Amenazas de la entrada de nuevos competidores ........................................ 20
2.5.2 Poder de negoción de proveedores .............................................................. 20
2.5.3 Poder de negociación de los compradores ................................................... 20
2.5.4 Amenazas de productos sustitutos .............................................................. 21
2.6 Matriz BCG........................................................................................................ 21
2.6.1 Producto A: Producto Estrella …………………………………………… 23
2.6.2 Producto B: Signo interrogante ……………………………………………23
2.6.3 Producto C: Vaca lechera…………………………………………………..23
2.6.4 Producto D: Producto Perro………………………………………………..24
2.7 Análisis PEST .................................................................................................... 24
2.7.1 Político y económico .................................................................................. 24
2.7.1.1 Tasa de interés, inflación PIB ......................................................... 24
2.7.1.2 Factores políticos y legales ............................................................ 25
2.7.2 Social .......................................................................................................... 26
2.7.2.1 Tasa de empleo PEA ........................................................................ 26

CAPÍTULO III

3. Análisis de mercado ............................................................................................ 29

3.1 Investigación de mercados ................................................................................ 29
3.1.1 Ponderación de resultados de la encuesta ................................................... 30
3.2 Estrategia de mercado ....................................................................................... 40
3.2.1 Producto ...................................................................................................... 41
3.2.2 Precio .......................................................................................................... 42
3.2.3 Plaza ............................................................................................................ 43
3.2.4 Promoción ................................................................................................... 46
3.2.4.1 Proveedores y Distribuidores ................................................... 47

iv
 3.2.4.2 Precios promedios existentes .................................................... 49
3.2.4.3 Perfil del consumidor ............................................................... 50
3.2.4.4 Cultura propia ........................................................................... 51
3.2.4.5 El perfil del vendedor ............................................................... 52
3.3 Análisis de la competencia ................................................................................ 52
3.4 Canales de Comercialización ............................................................................. 54
3.5 Desarrollo de una ventaja competitiva............................................................... 56
3.5.1 Ventaja de transacción ............................................................................. 56
3.5.2 Ventaja de costo ................................................................................ 57
3.6 Segmentación ..................................................................................................... 58
3.6.1 Ponderación de resultados ........................................................................... 58
3.7 Empresa ............................................................................................................ 59
3.7.1 La Cámara de Comercio de Guayaquil ........................................................ 60
3.8 Estrategia Financiera.......................................................................................... 62
3.8.1 Punto de equilibrio ....................................................................................... 62
3.8.1.1 Costos fijos de la microempresa .................................................... 63
3.8.1.2 Costos variables de la microempresa ............................................. 63
3.8.1.3 Determinación de punto de equilibrio ........................................... 64
3.8.2 Estrategias Financieras ................................................................................ 64
3.8.2.1 Estrategia # 1: Cobro de cartera vencida ....................................... 64
3.8.2.2 Estrategia # 2: Reducción de gastos............................................... 66
3.8.2.3 Estrategia # 3: Promociones otorgadas por los proveedores ........ 67
3.8.2.4 Estrategia # 4: Programa contable SISCOM ................................. 67
3.9 Estrategias de Venta........................................................................................... 69
3.9.1 Estrategia # 1 ............................................................................................... 69
3.9.2 Estrategia # 2 ............................................................................................... 69
3.9.3 Estrategia # 3 ............................................................................................... 70
3.9.4 Estrategia # 4 ............................................................................................... 70
3.9.5 Estrategia # 5 ............................................................................................... 70
3.9.6 Estrategia # 6 ............................................................................................... 71
3.9.7 Estrategia # 7 ............................................................................................... 71

v
 3.9.8 Estrategia # 8 ................................................................................................ 72
3.9.9 Estrategia # 9 ................................................................................................ 73
3.10 Operativo ......................................................................................................... 74

CAPÍTULO IV

4. Presupuesto matriz del plan de negocio .............................................................. 76

4.1 Finalidad del cuadro de mando ........................................................................ 76
4.2 Visión y perspectiva......................................................................................... 76
4.2.1 Perspectiva del proceso interno .................................................................. 77
4.2.1.1 Objetivo: Medición de la cadena de suministros ................................... 78
4.2.1.1.1 Vigilar los ciclos de pedido, productos sin daños ........................... 78
4.2.1.1.2 Tiempo muerto del sistema- facilidad de uso del sistema .............. 78
4.2.1.1.3 Comprender realmente las necesidades del cliente ......................... 79
4.2.2.1 Objetivo: Atención al servicio .............................................................. 79
4.2.2.1.1 Tener acceso a la información clave de los clientes ....................... 79
4.2.2.1.2 Servicio post-venta ......................................................................... 79
4.2.2.1.3 Visión holística del proceso ............................................................ 80
4.2.2 Perspectiva del cliente ............................................................................... 80
4.2.2.1 Objetivo: Excelencia operativa ............................................................ 80
4.2.2.1.1 Precios ........................................................................................... 81
4.2.2.1.2 Selección ....................................................................................... 81
4.2.2.1.3 Crecimiento ................................................................................... 81
4.2.2.2 Objetivo: Intimidad con los clientes .................................................... 81
4.2.2.2.1 Conocimiento del cliente ............................................................. 81
4.2.2.2.2 Datos del cliente........................................................................... 81
4.2.2.2.3 Relaciones a largo plazo .............................................................. 82
4.2.3 Perspectiva financiera ................................................................................ 82
4.2.3.1 Objetivo: 6% de crecimiento sostenido en ventas ................................ 83
4.2.3.1.1 Estrategia de ventas por catálogos de resultados favorables ...... 83
4.2.1.1.2 Porcentaje relativo a nuevos productos y servicios .................... 83

vi
 4.2.1.1.3 Rentabilidad por cliente ............................................................... 84
4.2.3.2 Objetivo: Incrementar una línea de vajilla blanca .............................. 84
4.2.3.2.1 Alcanzar un 10 % sobre las ventas totales de nuevos productos .. 84
4.2.3.3 Objetivo: Reducción de costos estructurales ................................... 85
4.2.3.3.1 Comparar precios para comprar mejor ......................................... 85
4.2.3.3.2 Evaluar regularmente el convenio con los proveedores ............... 85
4.2.3.3.3 Aprovechar los descuentos ........................................................... 86
4.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................. 86
4.2.4.1 Objetivo: Competencias básicas para medir el desarrollo de sus
habilidades ............................................................................................ 86
4.2.4.1.1 Mejorar el entorno laboral del empleado .................................... 86
4.2.4.1.2 Valor añadido por los empleados................................................ 87
4.2.4.1.3 Productividad de los empleados ................................................. 88

CONCLUSIONES ................................................................................................. 89
RECOMEDACIONES .......................................................................................... 90
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 91
ANEXOS ................................................................................................................. 93

vii
 INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 2.1 Clasificación de los productos por nivel de rotación ............................ 22

Tabla 2.2 Insumos de inversión ........................................................................... 29

Tabla 3.3 Lista de productos ................................................................................ 41

Tabla 3.4 Lista de proveedores ............................................................................ 47

Tabla 3.5 Tabla de estrategia financiera ............................................................. 62

Tabla 3.6 Tabla de los costos fijos ....................................................................... 63

Tabla 3.7 Rotación de cuentas por cobrar ............................................................. 65

Tabla 3.8 Lista de clientes que compran a crédito ............................................. 65

Tabla 3.9 Tabla de estrategia de reducción de gastos .......................................... 66

Tabla 3.10 Gastos de publicidad ............................................................................ 73

Tabla 4.11 Perspectiva del proceso interno ............................................................ 77

Tabla 4.12 Perspectiva del cliente ......................................................................... 80

Tabla 4.13 Perspectiva Financiera .......................................................................... 82

Tabla 4.14 Insumos y suministros .......................................................................... 85

Tabla 4.15 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................................ 86

viii
 INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1 Desempleo por trimestre ..................................................................... 27

Gráfico 2.2 Desempleo en las principales ciudades............................................... 28

Gráfico 3.3 ¿Qué tan a menudo realiza compras en este sector de la Bahía? ........ 30

Gráfico 3.4 ¿Por qué escogió este sector de la Bahía específicamente el Almacén del
Sr. Milton Veliz?...................................................................................................... 31

Gráfico 3.5 Motivo por el cual está realizando la compra ................................... 32

Gráfico 3.6 ¿Qué opina de la calidad de atención del personal? ........................... 33

Gráfico 3.7 ¿Cuáles son los productos que compra con más frecuencia en nuestro
negocio? ........................................................................................... 34

Gráfico 3.8 Opinión de distintos aspectos.- Atención del propietario .................. 35

Gráfico 3.9 El surtido ........................................................................................... 35

Gráfico 3.10 Los precios ........................................................................................ 36

Gráfico 3.11 La limpieza ....................................................................................... 36

Gráfico 3.12 La iluminación .................................................................................. 36

Gráfico 3.13 Ubicación .......................................................................................... 37

Gráfico 3.14 Calidad de producto .......................................................................... 37

Gráfico 3.15 Edades de los clientes potenciales .................................................... 38

Gráfico 3.16 ¿Tiene tarjeta de crédito? .................................................................. 39

Gráfico 3.17 Cuadro de mando integral ................................................................ 77

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3.1 Insumos de cocina ............................................................................... 29

Figura 3.2 Línea Hogar ......................................................................................... 42

Figura 3.3 Línea de plásticos ................................................................................ 42

Figura 3.4 Línea de repostería .............................................................................. 43

Figura3.5 Línea de decoración............................................................................. 43

Figura3.6 Línea cocina ........................................................................................ 43

Figura 3.7 Vista de la esquina del almacén .......................................................... 44

Figura 3.8 Primera fachada del almacén .............................................................. 44

Figura 3.9 Sección platos de loza ........................................................................ 45

Figura 3.10 Imagen del propietario afuera del almacén ....................................... 45

Figura 3.11 Sección de calderos, pailas y ollas, sartenes, cristalería .................... 46

Figura 3.12 Tarjeta de presentación ...................................................................... 60

Figura 3.13 Cámara de Comercio de Guayaquil.................................................. 60

Figura 3.14 Consulta-Mantenimiento de artículos ............................................. 67

Figura 3.15 Consulta – Proveedores ................................................................... 68

Figura 3.16 Consulta – Ventas............................................................................ 68

Figura 3.17 Datos de los clientes ........................................................................ 69

Figura 3.18 Insumos etiquetados- saleros ........................................................... 70

Figura 3.19 Insumos etiquetados- licuadora ....................................................... 70

Figura 3.20 Logotipo ......................................................................................... 71

Figura 3.21 Publicidad en Amarillas internet ..................................................... 73

Figura 4.22 Juego de vajillas .................................................................................. 83

x
Figura 4.23 Plásticos ............................................................................................... 83

Figura 4.24 Hornilla................................................................................................ 84

Figura 4.25 Línea blanca ........................................................................................ 84

xi
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 2.1 Matriz FODA ....................................................................................... 19

Cuadro 2.2 Matriz BCG ......................................................................................... 21

Cuadro 3.3 Canales de distribución directo ............................................................ 55

Cuadro 3.4 Canales de distribución luego de aplicada la estrategia....................... 55

xii
 RESUMEN EJECUTIVO

La realización del proyecto está enfocado a la aplicación de un plan de negocio para

la microempresa del Sr. Milton Véliz cuya actividad es la venta al por menor de
insumos de cocina en el sector de la Bahía denominada Huayna-Capac, basándose en
la metodología del Balanced Scorecard, se pretende crear e implementar nuevas
estrategias y procesos administrativos que no habían sido aplicados por su propietario
quién desde sus inicios comerciales siempre trabajó de manera empírica en base a
conocimientos primarios de venta que obtuvo inicialmente en la venta de víveres en el
período 1981-1985.

Luego de unos años cambio el giro del negocio por venta al por menor de insumos de
cocina lo que lo ha llevado a ser más exigente y constante con los gustos y
preferencias de sus clientes. Inicialmente se detectarán las falencias dentro de la
microempresa y se establecerán propuestas de mejoramiento que contribuyan a su
posicionamiento en la mente de los clientes existentes y de los nuevos clientes,
además de alcanzar a desarrollar una visión a corto plazo y así mejorar los procesos
internos administrativos.

El primer capítulo estará relacionado con la aplicación de la teoría del Balanced

Scorecard o cuadro de mando integral para proporciona una visión general de la
medición de la actividad de la microempresa ya que se reforzaran dos cuestiones
fundamentales: el problema de medir eficazmente los resultados de la misma y la
cuestión básica de la aplicación exitosa de sus estrategias y que en el capitulo cuatro
de detallarán.

1
En el segundo capítulo se enfocara en relatar los problemas reales de un
microempresario y su entorno comercial muy competitivo, ubicado en el Sector de la
Bahía Huayna-Cápac él como propietario de un almacén, su esposa dueña de tres
módulos propios del gremio. Es por medio de ella que Don Milton tiene
conocimientos de su competencia y así sabe cómo lidiar con grupo de personas que
hacen del comercio una actividad desleal, ya que de una manera no permiten que los
clientes accedan a realizar una buena compra sin antes tener que realizarles
descuentos muy cerca del costo resultando una ganancia mínima.

Así también se analizan los factores internos como sus fortalezas y debilidades así
como los factores externos como sus amenazas y oportunidades y se complementan
en una matriz llamada FODA para obtener estrategias a corto plazo y a largo plazo
que favorezcan y sean aprovechada en un 100% con miras a incrementar su
rentabilidad y obtener un posicionamiento.

Otro modelo que permitirá realizar un análisis a nivel macro es el modelo de las cinco
fuerzas de Porter como un enfoque para la planificación estratégico a nivel
administrativo, así mismo poder evaluar objetivos y recursos frente a un mercado
competitivo.

En el tercer capítulo se establecen estrategias como: Cobro de cartera vencida, el

ahorro de gastos en el servicio básico, la adquisición de un sistema contable Siscom,
aprovechar las ofertas y descuentos que ofrecen los proveedores. Así como el
desarrollo de ventajas competitivas y una de ellas es la ventaja de transacción que
permitirá a la microempresa descubrir nuevas combinaciones de clientes y

2
proveedores que crean mayor valor. Así como una ventaja en el costo mediante la
apertura de una sucursal en fuera del sector de la Bahía específicamente en las calles
Febres Cordero 227 y Chile.

En el cuarto capítulo se hace mención al desarrollo de la matriz del cuadro de mando

integral compuesto por cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera: Permitiendo mejores márgenes de ganancia ya sea por

línea de productos existentes o nuevos.

Perspectiva del cliente: Se enfoca en saber cómo percibieron el trato los

clientes

Perspectiva de proceso interno: Aquí se describen todos los procesos de una

microempresa desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega
del producto.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El enfoque de esta perspectiva

permitirá que el pilar fundamental de la microempresa, es decir los
empleados, se encuentren motivados a seguir laborando y así evitar el alto
índice de rotación ya que desde el punto financiero afecta económicamente.

En conclusión la aplicación del cuadro de mando servirá para alinear las

iniciativas individuales, y micro empresariales e identificar procesos enteramente
nuevos para cumplir con los objetivos del cliente y de su propietario.

Con la utilización del cuadro de mando integral se pretende traducir las

estrategias a objetivos y luego ir midiendo si los mismos se están cumpliendo.

3
 CAPITULO I

1. INTRODUCCIÓN

Con el presente proyecto se busca resolver la situación deficiente de un comerciante

cuya práctica de la actividad es de forma empírica y esto ha ocasionado que después
de 13 años de haber empezado arrendar un almacén bien posicionado todavía no se
haya implementado sistemas que permitan obtener resultados favorables, teniendo así
una incertidumbre sobre los resultados de una posible ganancia o una inevitable
pérdida.

Inicialmente se detectarán las falencias dentro de la microempresa y se establecerán

propuestas de mejoramiento que contribuyan a su posicionamiento en la mente de los
clientes existentes y de los nuevos clientes, además de alcanzar a desarrollar una
misión a corto plazo y establecer una visión a largo plazo y así mejorar la
administración interna.

Su propietario y gerente cree profundamente en el comercio del Puerto Principal,

Guayaquil, ya que su ubicación privilegiada constituye un incentivo a la movilización
de diversos productos. Asimismo, es conveniente para la concentración de cargas
latinoamericanas destinadas a cruzar el canal de Panamá con destino a la costa este
del continente o hacia Europa y África.

En la Bahía Huayna-Cápac especialmente en el sector de los insumos de cocina se

puede encontrar productos de procedencia de países como: China, Indonesia, Taiwán,
Estados Unidos, Perú, España, Colombia, Panamá, y ciudades del Ecuador como
Cuenca, Milagro, Quito, etc. Lo que hace que se genere un interés mayor en adquirir
productos con distinción y buenos precios.

4
1.1 Definición del problema

Hace mucho tiempo la Bahía fue fundada por comerciantes independientes, e ingresó
a la formalidad. Aunque todavía existen cientos de vendedores que se ubican a lo
largo de sus veredas e inician verdaderas maratones cuando llegan los “robaburros”,
como se conoce a la Policía Metropolitana, existen vendedores formalizados y que
cumplen reglas para trabajar.

Los propietarios de módulos y que pertenecen a las diferentes asociaciones deben

pagar cuotas mensuales a su gremio que van desde 15 a 45 dólares, para cubrir costos
de energía eléctrica, limpieza, guardianía privada y otros gastos extras.

A esto se le suma la tasa de ocupación de $ 4,25 centavos de dólar por metro cuadrado
que debe pagarse al Municipio según el tamaño del módulo que puede ir desde uno o
dos metros de largo por uno y medio o cuatro metros de ancho.

Pero para el propietario del Almacén el Sr. Milton Véliz y que se encuentra rodeado
de éstos comerciantes minoristas de los módulos sus problemas son superiores ya que
no cuenta con un control administrativo, contable y financiero, no ha implementado
estrategias de mercado, se ha mantenido con los clientes habituales, no cuenta con un
sistema que permita saber cuál es el stock reciente y el costo de los mismo, no cuenta
con un registro de clientes ni de proveedores, simplemente trabaja como un minorista
más.

1.2 Justificación

La justificación de implementar el método del Balanced Scorecard se debe a serios

problemas internos administrativos que aquejan al buen funcionamiento de la
microempresa, comenzando porque no presenta una misión.
El desarrollo de una visión y una misión estratégica, el establecimiento de objetivos y
la decisión acerca de una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección.
Delinean el rumbo de la organización, sus objetivos de desempeño a corto y largo

5
plazo, así como las medidas competitivas y los enfoques internos de la acción que se
utilizaran para lograr los propósitos.

1.3 Objetivo General

• Establecer a la microempresa como una empresa formal ante la perspectiva de

clientes y competidores, llevando un control interno que contribuya a
consolidación en el mercado de insumos de cocina mediante el método del
Balanced Scorecard en el sector de la Bahía.

1.4 Objetivos Específicos

• Establecer situación actual de la microempresa del Sr. Milton Veliz para

determinar las diferentes estrategias a aplicarse en el Plan de Negocios.
• Determinar mediante la implementación de las matrices FODA, BCG y la
matriz de las cinco fuerzas de Porter el planteamiento de las estrategias que
permitirán un mejor desarrollo de las actividades.
• Realiza un análisis de las estrategias que permitan abrirse hacia nuevos
mercados de la line industrial, y se identifiquen los gustos de los clientes, que
aseguren el aumento de la rentabilidad de la microempresa.
• Analizar las nuevas estrategias mediante el cuadro de mando integral o
Balanced Scorecard con la aplicación de 4 perspectivas como son: Perspectiva
financiera, perspectiva del cliente, perceptiva del proceso interno y perspectiva
del aprendizaje y potencialidad.

1.5 Marco teórico

Hoy en día las microempresas de cualquier índole tienden a crecer económicamente

con el desempeño de muchos colaboradores y de las buenas decisiones que

6
representan un eje fundamental contribuyendo al engrandecimiento interno operativo,
es así como el marco teórico se centra en la microempresa del Sr. Milton Veliz cuyo
desenvolvimiento empírico ha dificultado sus actividades y el realizar un proceso que
conlleve a una venta exitosa y la preferencia de nuevos clientes.

Diseñar e implementar estrategias nuevas e innovadoras para aprovechar las

oportunidades en un mundo competitivo es una tarea difícil, donde se debe aplicar
una metodología práctica que descomponga el problema en elementos manejables que
se puedan abordar en una secuencia lógica. 1

Se debe gestionar estratégicamente a partir de un análisis formal, de mecanismos de

ensayo y error, o de la intuición ya que la planificación estratégica permite abordar los
problemas estratégicos con tal de conseguir los objetivos estratégicos.

Una de las herramientas a utilizar será el cuadro de mando integral con el cual se
pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia largo
plazo de la microempresa. De esta manera esta se vera obligada a controlar y vigilar
las operaciones de hoy porque afectaran el desarrollo de mañana. Esto quiere decir
que el concepto de cuadro de mando integral se basa en tres dimensiones de tiempo:
ayer, hoy y mañana. Lo que hacemos hoy para mañana tal vez no tenga un impacto
financiero destacado hasta pasado mañana, o sea que el enfoque de la empresa se
ensancha, y vigila constantemente los indicadores básicos no financieros adquiere
relevancia. 2

El cuadro de mando integral permite que una empresa traduzca su visión y estrategia
proporcionando un nuevo marco, uno que cuenta la historia de la estrategia de la

1
STETTINIUS, Wallace, Plan de Negocio, Editorial McGraw-Hill, New York 2005, p. 9
2
OLVE, Nils-Goran, ROY, Jan, y WETTER, Magnus, Implementado y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral, Ediciones Gestión 2000, New York 1999, p.20.

7
empresa a través de los objetivos y las medidas de su elección, el mismo que usa
medidas como un nuevo lenguaje que describe elementos clave para el cumplimiento
de la estrategia. Así como complementa con otras tres perspectivas: la del cliente, la
del proceso interno y la del aprendizaje y crecimiento. 3

Mediante la evaluación de la situación se tendrá un conocimiento realista de la

microempresa en su funcionamiento y actividad normal. Es decir en términos de sus
fortalezas y debilidades o como de tendencia es decir mejorando, estable o
empeorando. 4

Uno de los desafíos mas importantes a los que se enfrenta la microempresa con el
diseño y la implementación estratégica es la obtención de un conocimiento profundo
de los mercados a los sirve que la microempresa y de las necesidades y deseos de sus
clientes. Algunas empresas logran ser más atractivas que otras a causa de la dinámica
competitiva al aplicar las cinco fuerzas de Michael Porter y cada una de éstas influye
en la competitividad y en su rentabilidad. 5 Así como lograr una estrategia competitiva
basándose en la teoría de Porter que menciona tres vías:

 Liderazgo total de costos: Ningún competidor puede ofrecer un producto

equivalente a un costo inferior.

 Diferenciación: Una compañía diferencia sus ofertas de alguna forma

significativa para los consumidores.

 Focalización: Conseguir un costo inferior para un mercado y grupo de

clientes. 6

3
NIVEN, Paul, El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2003,
p.36.
4
Idem, 34
5
Ídem., p. 42
6
Ídem., p.57

8
Lo más importante es que el éxito de cualquier organización depende no solo de la
formulación y ejecución de planes extraordinarios, sino también de la evaluación
continua del avance hacia el logro de metas objetivas. 7

1.5.1 Misión

La misión de una organización de desarrollo es de vital importancia, pues permite

establecer y comunicar de manera clara y concreta lo que pretende ser en lo cotidiano
la organización, su razón y propósitos claves.

Planteado en términos sencillos, la Misión expresa el que hacer de todos los días para
alcanzar la Visión de futuro que se ha propuesto una organización. 8
Define el propósito central de la empresa, capta la contribución y el valor que una
empresa desea entregar a la humanidad. El cuadro de mando integral permite que una
empresa traduzca su misión en objetivos concretos que coordinar para todos los
empleados. 9

Así como también no presenta una Visión de su desempeño laboral lo que ha

ocasionado un futuro incierto para si mismo y para seguridad de su familia que han
trabajado en conjunto.

1.5.2 Visión

Una visión de futuro define en términos generales a donde queremos que vaya el
negocio, Es un futuro atractivo, creíble y posible y toma la forma de una declaración
de intensiones cuidadosamente formuladas.

7
MCSHANE, Steven y VON Mary Ann, Liderazgo y recursos humanos, Bresca Editorial, Barcelona,
2005, p. 610
8
BRUGWAL, Gerrit y CUELLAR Juan Carlos, Planificación estratégica y operativa, Ediciones Abya
Yala. primera edición, p. 173
9
KAPLAN, Robert, El cuadro de manto integral paso a paso, Ediciones Gestión 2000, Barcelona,
2003, p.133.

9
La metodología de Visión de futuro, tiene una ventaja sobre la de análisis de
problemas. Mientras que esta última se puede convertir fácilmente en mecánica la
conversión de problemas a objetivos, la elaboración de una visión de futuro es mucho
10
más creativa y permite ir mucho más allá de la solución de un problema.

10
BRUGWAL, Gerrit y CUELLAR Juan Carlos, Planificación estratégica y operativa, Editorial Abya
Yala. primera edición, p. 169

10
 CAPITULO II

2. ANÁLISIS DE LA MICROEMPRESA “MILTON VÉLIZ”

A todo ser humano lo mueve siempre una necesidad, pero en el mundo de los
negocios la vía más rápida para cubrir una necesidad sea primaria o secundaria es por
medios económicos y esto solo se consigue siendo un emprendedor, como lo ha sido
el propietario de esta microempresa el Sr. Milton Veliz. Cuya motivación ha sido
prosperar en el ámbito comercial iniciando a los 20 años con la venta de leche con la
que ganaba 25 sucres diarios acumulando así lo que sería su capital para darle un
cambio a la perspectiva comercial y es así que 2 años después logra acumular un
capital de 3000 sucres y adquiere un módulo en la Bahía y se iniciándose con la
venta de artículos de limpieza (jabones, pasta, detergentes, etc.). Dándole buenas
ganancias dado que no existía la competencia ya que no era un mercado explotado.

Sin embargo luego de unos años la ganancia obtenida ya no era la misma e iba
decayendo por lo que luego de 8 años decide dar un giro comercial y adquiere dos
módulos más aun costo de 180,000 sucres y se decide por la venta de insumos de
cocina encontrando ahí el eje ideal para emprender.
El año de 1997 realiza un contrato de arrendamiento de un edificio de 3 pisos
convirtiéndose en una de las inversiones más fuertes por las que generaría un costo de
36,000 sucres mensuales.

Afrontando la dolarización ya por el año 2000 este suceso provocó la reducción de la

demanda interna. La dolarización exigió tanto a pequeñas como a medianas empresas
una mayor capacidad de competir.

Este negocio es netamente familiar, su desenvolvimiento comercial ha sido de manera

empírica y esto con el pasar de los años ha ocasionado diversos problemas internos
más que externo como:

11
 1. La microempresa no se ha preocupado de establecer importantes puntos como
misión, visión, objetivos, lo que ha conllevado a un futuro incierto.
2. Un conocimiento empírico del mercado de insumos de cocina.
3. Escaso control de almacenamiento de la mercadería lo que ocasiona que exista
un stock bajo.
4. No se lleva un control contable de las ventas diarias de forma que no se sabe
con exactitud las ganancias dentro de un periodo.
5. Alta rotación de personal ocasionando que las ventas disminuyan.

2.1 Situación actual de la microempresa

Primeramente el análisis del concepto de microempresa, acorde a la realidad del

sector comercial de la Bahía.

El término microempresa es el correcto por cuanto reúne una serie de cualidades y

condiciones propias de las actividades económicas que son manifestadas por una
significativa parte de la población económicamente activa del país, tanto del campo
como de la ciudad. Micro viene del “griego micros que significa pequeño, e
mínimo” 11

Así como también:

Una microempresa es un negocio personal o familiar en el área de comercio,
producción, o servicios que tiene menos de 10 empleados, el cual es poseído y
operado por una persona individual, una familia, o un grupo de personas individuales
de ingresos relativamente bajos, cuyo propietario ejerce un criterio independiente
sobre productos, mercados, precios y además constituye una importante fuente de
ingresos para el hogar.

Se identificaran las principales características internas en las microempresas:

11
Diccionario Ilustrado Larousse, pág. 402

12
• Los precios de los productos se fijaran en función de su costo, considerando un
pequeño margen de ganancia, la mayor parte del capital se lo invertirá en mercadería.
• Las microempresas en su mayoría tienen como cliente al consumidor final,
efectuando además sus ventas al contado.
• Las microempresas producen un valor agregado importante como: La cercanía, la
familiaridad que se llega a tener con lo clientes es decir el interactuar mucho mas con
los clientes, creando un vinculo que lo motivará a realizar una nueva compra.
• El acceso a tecnología de punta es muy limitada, por lo que se utilizará un sistema
contable básico llamado SISCOM.

La actividad micro empresarial se efectúa, de manera general en pequeñas unidades

productivas de carácter familiar. En los momentos actuales, la microempresa
constituye una alternativa de producción y comercialización nacional y de
mejoramiento de calidad de vida familiar.
La desocupación profesional es un tema de enorme preocupación en el país razón por
cual la microempresa se ha convertido una gran opción.

La microempresa, el mercado micro financiero y la provisión de servicios

empresariales evidencian en el Ecuador un desarrollo y crecimiento explosivo en los
últimos 5 años.

Alrededor de 1,5 millones de microempresas conforman este sector crucial para la

generación de empleo y de ingresos familiares; 1 millón de trabajadores intervienen
en actividades micro empresariales urbanas; más de 500 Instituciones Micro
financieras, reguladas y no reguladas, proveen servicios financieros en áreas urbanas
y rurales; la cartera total micro crediticia a la fecha superó los US$ 1.000 millones,
habiéndose quintuplicado desde el año 2002.
Estos números y características cualitativas provocaron en la Representación del
Banco

13
Interamericano de Desarrollo, la necesidad de profundizar en el conocimiento de la
situación actual del sector micro empresarial. 12

2.2 ¿Qué es la planeación estratégica?

La Bahía se inicia en los años 40 donde hoy es el Malecón hasta donde llegaban los
barcos que a diario traían la mercadería al puerto. Se cree que parte de ella empezó a
venderse a “escondidas” a los comerciantes de la época que establecieron su centro de
operaciones en los alrededores del Palacio Municipal.

Fue durante las alcaldías de Asaad Bucaram Elmhalim en los años 60, cuando se
ordenó la reubicación de estos informales al sector que hoy ocupan, empezando por
las calles General Villamil y General Franco. Allí se empezaron a levantar pequeños
módulos de telas y planchas de madera. En los alrededores quedaban la Universidad
de Guayaquil, el Hospital de Niños Alejandro Mann y la Pasteurizadora Municipal.

La oferta de productos resultó atractiva, así lo corrobora el Sr. José Vicente Cañarte,
uno de los comerciantes que vivió la transición. “Esto se hizo tan popular, que la
gente no cabía y las cosas venían tan baratas que a la una o dos de la tarde ya todos
estábamos levantados y con los bolsillos repletos de dinero”, dice Cañarte, quien se
inició con la venta de licores y conservas importados hace 40 años. 13

Mientras el comercio iba en crecimiento, los pocos pobladores del lugar buscaron
otros sitios para asentarse lejos del movimiento y ruido propios de la bahía. De esta
forma algunas casas eran desocupadas para la venta o el alquiler, esta fue la
oportunidad para que comerciantes lo convirtieran en bodegas.

Los comerciantes fueron ganando espacio, tanto así que las decenas de vendedores de
los años 40, se transformaron en más de 5.000 puestos de venta, desde pequeños

12
LA MICROEMPRESA EN ECUADOR, Septiembre 2006, https://www.bmi.gob.sv/pls/portal
/docs/PAGE/BMI_HTMLS/BMI_PULSO_MYPE_IMG/20070822%20MICROEMPRESA%20EN%2
0ECUADOR.PDF
13
Editorial de la Revista Vistazo

14
módulos de un metro y medio de ancho hasta las grandes cadenas de almacenes,
farmacias y bancos privados que se asientan en la zona.

Es importante destacar que la Bahía tiene un mercado cautivo a cuestas. Cada puesto
de venta, sea módulo o local comercial, posee al menos dos personas en promedio
para la atención. Es importante asegurar el “relevo” en los horarios de almuerzo o
para atender otras necesidades. El personal crece cuando de locales comerciales se
trata, tales como los almacenes de electrodomésticos o importadoras de ropa que
mantienen más de 10 trabajadores.

Este grupo de personas directamente se convierte en consumidor habitual en el sector

ya que la jornada se prolonga hasta la noche y deben almorzar, realizar compras y
gestiones varias en el lugar.

Este es el caso de los clientes de la agencia del Banco Pichincha, localizada en las
calles Gutiérrez y General Villamil. De los 350 clientes promedio al día, que recibe
esta agencia bancaria, el 80 por ciento corresponde a los comerciantes del sector.

2.3 Análisis FODA

Permitirá reconocer aspectos positivos y negativos internos y externos de la

microempresa, de forma que puedan ser modificados obteniendo resultados
favorables. Facilitando la realización de estrategias que permitirán tomar decisiones y
concebir estrategias.

La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de

escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la microempresa.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la microempresa, y
dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son
esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

15
2.3.1. Fortalezas

• Comercialización nacional: Se cuenta con proveedores ecuatorianos con

productos de calidad excelente y que tiene alta demanda.

• Innovación de productos: Se ha logrado introducir productos de línea

industrial, de línea hotelera, para cubrir necesidades del mercado a precio
asequibles.

• Ventaja en atención al cliente: Una atención personalizada de sus propietarios

ha sido beneficiosos para crear una excelente confianza para sugerir y ofrecer
insumos de calidad.

2.3.2. Oportunidades

• Demanda creciente: Cada vez el Sr. Milton Véliz adquiere nuevos clientes
como: Empresas privadas, empacadoras de camarones, empresas de cargas e
insumos pequeros, escuelas de chef a nivel nacional gracias a la gestiones de
la obtención del RUP (Registro único de Proveedores), así como realizar
ventas a instituciones publica como el INNFA (Instituto Nacional de la Niñez
y la Familia) que tiene convenios con guarderías en zonas rurales.

• Captación de nuevos clientes: Lo fines de semana y feriados son días de

excelente ventas y captación de nuevos clientes, debido al cierre de los
almacenes de la competencia.

• Facilidades de crédito a 30 y 45 días: Muchas empresas proveedoras brinda

esta alternativa de compra tales como: Estuardo Sánchez S.A., Distribuidora
Cherres, Umco S.a., Indalum S.a., Ecualmat, Distribuidora Pincay, Cap’s
internacional, Imporparis, Almacenes Figueroa.

16
2.3.3. Debilidades

• Canales de distribución: La microempresa no cuenta con sucursales que le

faciliten acaparar mercado, y por ahora no tiene planes de expansión.

• Formas de pago: No le da a sus clientes la facilidad de pago con tarjeta de

crédito a pesar de ser una forma ágil y segura tanto de captar dinero como de
obtener la confianza de sus clientes.

• Promoción: No cuenta con una pagina web, ni un spot publicitario en páginas

amarillas en internet a pesar de ser una vía muy usada por empresas de toda
índole, aun no ha presupuestado la inversión que esto significaría. Solo cuenta
con recomendaciones de sus clientes habituales.

• Gestión administrativa: La microempresa a penas hace dos años empezó ha

llevar una contabilidad muy ambigua enfocándose mucho más en
declaraciones de impuestos más no en un proceso de registros de ventas,
cuadres de caja chica, control de bodega, etc. Es decir una contabilidad
informal.

2.3.4. Amenazas

• Competidores reconocidos en el mercado: El mercado de insumos de cocina y

demás productos derivados como los plásticos para la limpieza se encuentra
dominado por empresas mejor estructuradas a nivel financiero y a nivel
administrativo contando con una mayor solvencia para recurrir a campañas
publicitarias e importar productos a bajos costos.

• Variación de precios: Este mercado es muy competitivo y nadie quiere perder

un cliente por los que al estar rodeado de personas naturales no obligadas a
llevar contabilidad según el SRI (Servicio de Rentas Internas) la microempresa
tiende a bajar su porcentaje de ganancia de un 40% a un 10%.

17
• Creación de nuevas leyes y reglamentos: El cumplimiento de las leyes es una
obligación de todo ciudadano que labora en esta ciudad, por ende es un
trámite extenso en ciertos meses del año y exige el desembolsos de ciertas
cantidades de dinero, es así como se debe estar al día con la documentación
del IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social), Ministerio de Relaciones
Laborales, Benemérito cuerpo de Bomberos, M.I. Municipio de Guayaquil,
SRI (Servicio de Rentas Internas).

18
2.4 MATRIZ FODA

CUADRO 2.1

Fuente: La autora

19
2.5 Las cinco fuerzas de Porter

Es una herramienta de gestión que permitirá analizar la idea de negocio que tiene el
Sr. Milton Véliz frente al ambiente externo e interno de la microempresa y así evaluar
los objetivos y recursos frente a las cinco fuerzas que rigen la competencia del sector
al que pertenece.

Así pues, las cinco fuerzas que Porter identifica son:

2.5.1 Amenaza de la entrada de nuevos competidores

El sector de la Bahía es muy concurrido por propietarios de restaurantes, hoteles,

servicios de buffets, o vendedores que trabajan con catálogos de insumos de cocina.
Es muy complicado sobresalir ante la gran competencia y ser la mejor opción para
realizar una compra segura y al más bajo precio, indicando además que esta
microempresa tiene costos fijos elevados y sus competidores no lo tienen por lo que
siempre esta en guerra de precios.

2.5.2 Poder de negociación de proveedores

Muchos proveedores buscar un buen cliente como el Sr. Milton Veliz muy puntual en
los pagos, así mismo se negocia de 30 a 45 días de pago de las facturas, el envió de
mercadería seleccionada y surtida.
Existen muchas alternativas para escoger productos no se afianza a un solo proveedor
ni se le impone un solo precio ya que existen sustitutos en el mercado.

2.5.3 Poder de negociación de los compradores

Al existir muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo

para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o menor costo.

20
Debido al sector donde esta ubicado es mucho más complicado fijar un precio
conveniente para el propietario, y se ve obligado a traer productos de menor calidad y
menor precio.
2.5.4 Amenaza de productos sustitutos
Es muy complicado poder diferenciarse de la competencia existiendo variedad de
sustitutos de marcas.
Ejemplo:
 Juego de caldero recortado marca Umco de 5 piezas a precio de $ 35
versus un juego de ollas marca Brala de 7 piezas a $ 28.
 Cuchara tramontina de $ 12 la docena versus la cuchara china de $3.50
docena.
 Plato corona colombiano de 27 cm a $ 25 la docena versus el plato chino
de 9 pulgadas a $ 9,50 docena.
Y muchos más son los utensilios ya sea de cocina o de limpieza que tiene un sustituto
a precios más bajos.
La economía a escala pudiera ser una estrategia excelente para esta microempresa y
poder diferenciarse pero no es así ya que los distribuidores como Chérrez Cía. Ltda.
Bazar China, Almacenes Figueroa, manejan un solo precio.

2.6 MATRIZ BCG

CUADRO 2.2
MATRIZ BCG

Fuente: La autora

21
En el primer cuadrante el producto demuestra ser alto en cuanto a la tasa de
crecimiento del mercado y fuerte respecto a al participación en el mercado, este es el
producto estrella.

En el segundo cuadrante de la derecha su porcentaje es alto en la tasa de crecimiento

del mercado pero débil respecto a la participación en el mercado, éste es el producto
interrogante.

En el tercer cuadrante inferior mantiene un porcentaje bajo en cuanto a la tasa de

crecimiento de la industria o de mercado y fuerte en su participación en el mercado
este es el producto vaca lechera.

En el cuarto cuadrante de la derecha inferior se presenta bajo en cuanto a la tasa de

crecimiento del mercado y débil en cuanto a la tasa de participación de la
microempresa en el mercado, éste es el producto perro.

TABLA 2.1

CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS POR NIVEL DE ROTACIÓN

Fuente: La autora

22
2.6.1 Producto A: Producto Estrella

Visiblemente esta clase de productos tienen un valor adquisitivo no mayor a $ 20, son
los más ofertados para bingos, cartillas o para su uso personal. Motivo por el cual se
hace continuamente pedidos de los mismos. O en muchos casos se hace un pedido por
volúmenes altos y así lograr mayores descuentos por parte de los proveedores.

En un porcentaje medio los productos que son más solicitados son los de procedencia
china por lo económico, seguido por lo de procedencia peruana en ultimo lugar se
encuentra el producto ecuatoriano por ser más caro.

2.6.2 Producto B: Signo interrogante

Esta clase de productos son los más solicitados en temporadas como los meses de
Mayo para el día de la madre, en Diciembre en navidad, para compromisos como
matrimonios, o en muchas ocasiones para sus propios negocios en restaurante, bufetts.

Su valor adquisitivo es medio no supera los $ 45 sin embargo son los artículos por los
cuales se negocia su precio en muchas ocasiones. Como es el caso de los platos
colombianos su precio original es $ 22 la docena sin embargo si se vende en volumen
es decir una caja, su precio baja a $ 19.

En esta categoría los productos mas caros son los de procedencia colombiana como la
marca Corona seguido por la marca Umco que es ecuatoriana, así mismo son
productos de calidad y garantizados.

2.6.3 Producto C: Vaca lechera

Son artículos cuyo valor adquisitivo es alto y rotan lentamente posiblemente se vende
una vez cada dos meses, por lo que su pedido al proveedor se hace cada dos meses,

23
así el Sr. Milton Véliz realiza descuentos para que sean más atractivos y sean
vendidos. Un ejemplo de esos artículos puede ser:

• Olla arrocera marca MTX de 7 libras eléctrica, p.v.p. $ 80.00

• Samobar de acero marca Electrilife, p.v.p. $ 95.00

2.6.4 Producto D: Producto perro

Son muy pocos los productos que se tienen en el inventario con denominación de
producto perro y es que la en la mayoría de éstos productos se ha invertido pero nunca
con la seguridad que el cliente los desee. Ejemplo:

El día 15 de Junio del 2011 el señor Arturo Reyes convino con el propietario la
compra de 38 raspa cocos de madera a precio de $ 6, dijo que los necesitaría para un
día después, se cerro la negociación confiando en que regresaría por los mismos, Don
Milton se apresuró a contactar al proveedor a precio de $ 3 y los adquirió,
lamentablemente no se realizó la venta.

Si bien el error de la venta no fue tomar un pago por adelantado para asegurar la
venta, algunas veces ha sucedido lo mismo y esto ocasiona que el producto se
deteriore en la bodega o se complique el despacho para su venta.

2.7 Análisis PEST

2.7.1 Político y Económico

2.7.1.1Tasa de interés, inflación PIB

Las microempresas ecuatorianas emplean a más de un millón de trabajadores de

ingresos medios o bajos, lo que representa alrededor del 25% de la mano de obra
urbana y un aporte al Producto Interno Bruto entre el 10 y 15%.

24
Estimaciones basadas en los datos del Censo de Población y Vivienda del 2001,
indican que en ese año existían 1.027.299 (50,7%) microempresarios urbanos y
997.953 (49,3%)
Micro empresarios rurales.

La mayoría de los microempresarios (55%) son adultos entre 31 y 50 años. Los

jóvenes
Micro empresarios entre 18 y 30 años alcanzan sólo el 20%. Por otra parte los
mayores de 51 años, representan al 25% de los microempresarios. Para la mayoría de
los microempresarios esta es su actividad primaria y por lo tanto el ingreso de su
empresa es sumamente importante.
La microempresa constituye la totalidad del ingreso familiar para el 41,7% de los
empresarios. En el caso de los hombres a un 75% su microempresa les proporciona
más de la mitad y la mayoría de las veces hasta todo el ingreso familiar.

2.7.1.2 Factores Políticos y legales

En la consulta popular del pasado 7 de mayo del 2011, principalmente en la pregunta

10, se determinó un nuevo escenario para las microempresas en el país. A través de
ese resultado particular, se estableció que si un empleador no afilia a sus trabajadores
será sancionado penalmente. Esa norma altera los planes de quienes impulsan estos
negocios.

En una entrevista al Sr. Wilfrido Ruiz, presidente de la Asociación Americana de

Microempresas, explica que la mayoría de estas iniciativas no afilia a sus empleados,
debido a la informalidad y las condiciones económicas del sector. Con ello, el
panorama de las pymes podría tener un serio riesgo.

Desde el punto de vista de los funcionarios del Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social (IESS), quienes creen que, tras los resultados de la consulta, recibirán unos 800
000 afiliados más. Y para ayudar a la microempresa, el Gobierno tiene planificado la
implementación, de una serie de centros productivos en 16 provincias en las cuales se

25
instalarán maquinaria y tecnología que permitirá mejorar la productividad, la
competitividad y la calidad en sectores productivos como el de alimentos, maderero,
agroindustrial, metalmecánico, textil, artesanal, entre otros. 14.

Así como también se destinarán 70 millones de dólares que serán entregados en

créditos a través de la Corporación Financiera Nacional y el Banco Nacional de
Fomento.

2.7.2 Social

2.7.2.1 Tasa de empleo PEA

En el Ecuador la microempresa, a 1997, concentraba el 41.6% de la PEA con una

participación cercana al 20% en el PBI. Estas cifras reflejan la potencialidad de este
sector para la creación de empleo.
De los cerca de 7’675.000 ecuatorianos que se encuentran en la edad de trabajar, solo
1’651.000 tienen una ocupación plena, es decir, que trabajan como mínimo la jornada
legal (de 08:00 a 16:00) y tienen ingresos superiores al salario unificado ($218), según
el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos(INEC).

Hasta septiembre de este año, el subempleo llegó a 2’296.000. En este rango se

encuentran las personas que tienen empleo, pero están dispuestas a modificar su
situación laboral. De ellas, 505 mil son visibles, es decir, que no tienen relación de
independencia, pero tienen, por ejemplo, su propio RUC. Las otras formas de
subempleo, como la contratación por horas de mutuo acuerdo entre trabajador y
empleador, suman 1’791.000 ciudadanos.

Sin embargo, al Gobierno le preocupa la tasa de desempleo, que en un trimestre

aumentó del 8,3% a 9,1%. El número de desocupados ahora es de 402 965. De ellos,
320 mil están sin empleo, pero además están buscando trabajo o haciendo gestiones
14
ROMERO, Luis Enrique, Junio 2011, http://www.elcomercio.com/negocios/microempresas-
alerta_0_497950281.html

26
para establecer un negocio (desempleo abierto); mientras que 82 mil también están sin
empleo, pero esperan la respuesta de un empleador, de una gestión, una cosecha, un
trabajo esporádico o creen no pode encontrarlo (desempleo oculto). 15

GRÁFICO 2.1
DESEMPLEO POR TRIMESTRES

Desemple o

50
40
30
20
10
0
1er trim. Jun-09 Septiembre

Fuente: Diario HOY

La ciudad más afectada por el desempleo es Guayaquil, con el 13% ya que ese
repunte se debe a la caída del comercio exterior, que afecta mayoritariamente al
Puerto Principal donde existen varias empresas que se dedican a la exportación e
importación. De ahí sigue Machala, como la segunda ciudad con mayor desempleo
(9,5%).
En Quito (6,1%) el impacto no es tan grande, porque ahí se concentra el mayor
volumen del sector público y las matrices de las empresas privadas.

15
Diario HOY, Octubre 2009,http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/inec-solo-el-215-de-la-pea-
tiene-un-empleo-pleno-373423.html

27
 GRÁFICO 2.2
DESEMPLEO EN LAS PRINCIPALES CIUDADES

14%
12%
10%
Guayaquil
8%
Machala
6%
Quito
4%
2%
0%

Fuente: Diario HOY

Según el INEC, en el último trimestre también cayó el número de la Población

Económicamente Activa (PEA) de 4´582 000 a 4´445 000. "La diferencia no es muy
grande, pueden ser errores de cálculo en la metodología".

28
 CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS DE MERCADO

3.1. Investigación de mercado

FIGURA 3.1
INSUMOS

El mercado de los insumos de cocina resulta ser en la actualidad muy competitivo

debido a que para comercializar estos se necesita realizar una inversión de
aproximadamente 4,500 dólares, lo que comprende abastecerse de inventarios que
debe rotar en un mes. El Sr. Milton Veliz ha logrado invertir en:

TABLA 2.2
INSUMOS DE INVERSIÓN
INSUMOS COSTO POR CAJA

Plato cuenco 5”, 6”,7”, 8” $ 175.00

Plato tendido 7”, 8”, 9” $ 210.00

Ollas arroceras industriales 20 libras y 38 $ 280

libras
$ 330

Plásticos en general $ 310

29
 Insumos industriales como coladores doble $ 380
malla, cucharon de acero

Línea hotelera de platos $ 1238

Fuente: La autora

3.1.1 Ponderación de resultados de la encuesta

Para la realización de la encuesta se ha trabajo con una muestra cuyo tamaño es de 47

personas teniendo como un promedio de la población a un grupo de clientes.

Como resultado de las encuestas realizadas a un grupo de clientes luego de haber

realizado algunas compras, estas fueron sus reacciones en diversos aspectos de la
microempresas.

GRÁFICO 3.3

30
 Por lo general todo se rige a un status de personas quienes prefieren realizar sus
compras en lugares De prati Hogar, Pycca, Sukasa, a un precio superior pero con
una mejor ubicación e iluminación.

GRÁFICO 3.4

El mayor porcentaje recae en la alternativa de precios bajos dado que para algunos
clientes es más factible realizar compras en este local por este motivo, el
denominación de “Bahía” para algunos es sinónimo de ello, sus precios. En segundo
puesto con un 40% se menciona la alternativa del surtido, así mismo es considerado
un lugar cual perchas están repletas de artículos nuevos y novedosos. En tercer lugar
con un 13% se menciona la alternativa de la recomendación y es que el Sr. Milton
Veliz tiene más de 25 años como comerciante en la Bahía es muy conocido por
diversas personas, dueños de restaurantes y demás. Y como cuarto y quinto lugar con
el mismo porcentaje se menciona la alternativa de las visitas por internet, sin duda se
pretende a futuro la creación de una pagina de internet, o anuncios en
paginasamarillas.es

31
 GRÁFICO 3.5

La economía en los hogares se ha visto afectada en muchos casos por el aumento en

los precios y dejan en segundo plano el amueblamiento de su hogar o su cocina o a su
vez optan por adquirir utensilios más económicos. Y la solución más favorable es
adquirirlo en el sector de la Bahía obteniendo el porcentaje mas alto son un 24%. Así
como también la necesidad de obtener un ingreso propio e independiente por eso en
segundo y tercer lugar con un porcentaje del 19% se menciona las ventas por catalogo
el cual para algunos resulta un negocio rentable de poca inversión y buenas ganancias
y para realizar bingos solidarios por lo que se tiende a buscar los artículos más
económicos.

32
 GRÁFICO 3.6

El personal en sus primeros días de ingresar a laborar recibe una charla de sus
propietarios quienes los incentivan a crear un vinculo con el cliente, de forma que
pueda ser negociadoras y persuasivas para vender, así mismo se les informa de las
reglas de sus obligaciones y prohibiciones, de cómo facturar, etc.
Una atención excelente equivale al 51 % según la opinión de los clientes debido a la
opinión vertida por el empleado haciendo recomendaciones de los productos de
marcas reconocidas.
Para otro grupo de clientes la atención resulta muy buena asignándoles un porcentaje
de 30% así se demuestra que no todas las vendedoras están preparadas para negociar
con ellos y realizar recomendaciones adecuadas y oportunas.

33
 GRÁFICO 3.7

Con un porcentaje del 32% tenemos los vasos, los cuales son indispensables en todo
hogar, restaurante, bufetts, es el artículo que más se vende habiendo desde juegos de 6
piezas a $ 3.00 el más económico hasta juegos de $ 8.80. Así como también vasos al
granel desde $ 28.00 la caja de 48 unidades hasta $ 32.00 cajas de 72 unidades.
Los platos es otro artículo muy solicitado, se tiene un extenso surtido desde el plato
mas económico que es de procedencia china, hasta el plato español que llega a costar
$ 4.00 la unidad, así como el plato nacional cuencano de muy buena calidad, el plato
colombiano, plato español. Los precios son muy diferentes.
La cucharas con un 13% así mismo no deja de ser infaltable, por lo general la mayoría
de clientes que adquieren platos, lleva consigo cucharas, se tiene desde la calidad
china hasta la brasilera tramontina, los precios son muy variables.
Y con porcentajes más bajos tenemos los plásticos y artículos más grandes, que así
mismo son necesarios en la cocina y en el hogar, pero que el cliente no siempre queda
satisfecho con su precio.

34
6. Opinión de distintos aspectos del negocio

GRÁFICO 3.8
ATENCIÓN DEL PROPIETARIO

25

20

15

10 ATENCIÓN DEL PROPIETARIO

5

0
MALO BUENO EXCELENTE

La carta de presentación de la microempresa siempre ha sido la presencia de su

propietario, quien conjuga toda su experiencia en brindar una buena atención.
Si bien es cierto que la pérdida de un cliente no llevaría a la quiebra el negocio, si
hará que ese cliente insatisfecho molesto les comente a otras diez personas su mala
experiencia. Así comienza una comienza una cadena de publicidad negativa boca a
boca, que le afectara a su reputación y eventualmente resultara en más clientes
perdidos o, también puede ocurrir que esos potenciales clientes que se hubieran
acercado por recomendación, ya ni lo consideren como proveedor.

GRÁFICO 3.9
EL SURTIDO

25

20

15
EL SURTIDO
10

0
MALO REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE

Diariamente se abastece la bodega con mercadería necesaria y de fácil rotación,

diariamente se realizan inversiones de $200 a $300, pagos de contado.

35
 GRÁFICO 3.10
LOS PRECIOS

25
20
15
10
LOS PRECIOS
5
0
MALO REGULAR BUENO MUY EXCELENTE
BUENO

Este sector es muy competitivo, por lo que se debe siempre ser certero con los
clientes ya que siempre exigen su descuento. Y se trata de marcar precio a la par con
el mercado que lo rodea.
GRÁFICO 3.11
LA LIMPIEZA

20

15

10
La limpieza
5

0
MALO REGULAR BUENO MUY EXCELENTE
BUENO

El almacén puede impactar en el servicio al cliente, los factores que a menudo indican
la responsabilidad de su cuidado son indispensables como es el caso de la limpieza
mucho más porque los artículos que se venden son de cocina. Y no es nada agradable
que encontrar, polvo, papeles, o hasta los mismos desperdicios que los clientes por
descuido dejan tirados.
GRÁFICO 3. 12
LA ILUMINACIÓN

20

15

10
La iluminación
5

0
MALO REGULAR BUENO MUY EXCELENTE
BUENO
36
Es uno de los factores internos sobre el cual se ha hecho hincapié para que no se
convierta en un punto débil dentro de la matriz FODA, es por eso que se ha hecho
adecuaciones.

GRÁFICO 3.13
UBICACIÓN

20

15

10
Ubicación

0
Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente

La ubicación del almacén según las encuestas es buena mas no excelente porque esa
mezclado con la competencia siendo un inconveniente para obtener una mayor
ganancia por producto.

GRÁFICO 3.14
CALIDAD DE PRODUCTO

20

15

10
Calidad de producto
5

0
Malo Regular Bueno Muy Excelente
bueno
En opinión de los clientes siempre ha existido el pensamiento de no poder encontrar
en la Bahía ningún artículo de calidad comenzando por la ropa, eso hace que se
generalice ese concepto con todos los artículos que se comercializan en este sector.

37
 7. Información adicional sobre los clientes

GRÁFICO 3.15

La tendencia de la investigación es que se estudie más al cliente como individuo

antes que al mercado como masa, es imperativo que el microempresario de hoy
entienda las emociones, sensaciones y el involucramiento que su producto causa en el
cliente, porque en caso de no hacerlo corre el riesgo de perderlo.

El grupo comprendido hasta los 18 años son quienes en su mayoría buscan

instrumento que son exigidos en las facultades de gastronomía, en Academias Navales
e instituciones educativas.

Y quienes se encuentran en el rango de 19 a 25 años son quienes han decidido

independizarse y buscan equipar su cocina. También ocurre el caso de quienes
efectúan los bingos solidarios y adquieren insumos porque trabajan con cartillas o
folletos.

Como se ha podido comprobar el mayor número de personas que adquieren

productos en el almacén del señor Milton Veliz se encuentra en un rango del 26 a 40
años debido a que la mayoría de quienes conforman este grupo, han decidido iniciar
actividades comerciales como son la abrir de un restaurante, o servicios de buffet.

38
 GRÁFICO 3.16

Uno de los indicadores que los grandes almacenes y tiendas de autoservicio

monitorean de modo permanente es la venta promedio por visita. Esto no es más que
la cantidad promedio que gastan los clientes cada vez que visitan su comercio o
establecimiento. Si este número se incrementa, usted vende más; si este número
disminuye, usted vende menos. Por consiguiente, todo esfuerzo que ayude a
incrementar este número le beneficia en forma directa.

Al aceptar tarjetas, se da otra opción de pago a los clientes, lo que incrementará las
ventas y por tanto su venta promedio por visita

Una de las estrategias es adquirir una máquina de Tarjetas de Créditos en convenio

con el Banco de Guayaquil de manera que se agilice el pago de las compras, y les
resulte más seguridad.

Todos estos datos permitirán que se cumplan con los principios básicos que deben
existir dentro de un almacén:

• Colocar los artículos de mayor demanda más al alcance de las puertas de

recepción y entrega para reducir recorrido y tiempo de trabajo.
• Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercancía hay
una ocasión más para estropearla.

39
 • Prohibir la entrada al área del almacén a personal ajeno a él. Solo se permitirá
ingreso al personal autorizado.
• Controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a través de
documentación adecuada.
• Llevar registros de existencias al día.
• Reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con divisiones a la
medida de lo que se almacena.
• El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del área de
almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las
condiciones de operación.
• El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacén. Los transversales
perpendiculares al principal, deben permitir el fácil acceso a los casilleros,
bastidores o pilas independientes de artículos.
• El punto de recepción debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y
el punto de distribución en el opuesto. 16

3.2 Estrategia de mercado (Marketing Mix)

Quizá la larga experiencia que tiene le Sr. Milton Veliz estando al frente del negocio
le ha permitido conocer todos los secretos del mercado. Pero estos son dinámicos y lo
que antes la gente compraba para su cocina o restaurante, hoy ya no lo hace y sus
competidores encuentran otra forma de vender.

La presión competitiva a la que la microempresa se enfrenta son:

• El aumento de los comerciantes mayoristas.
• Está sujeto a los precios impuestos por los agremiados. Es decir ganancias mínimas
de hasta 0.50 ctvs.

16
MORANTE, Pamela, http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-almacenes/gestion-
almacenes.shtml

40
3.2.1 Producto

Al vender insumos de cocina lo más acertado es que se entreguen bienes, de primera

calidad, con sellos de calidad, y avalado por la NSF (Fundación Nacional de Sanidad)
artículos como:

TABLA 3.3
LISTA DE PRODUCTOS

Fuente: La autora

Breve reseña de NSF internacional

NSF fue fundada en 1944, es una organización independiente, sin fines de lucro, se ha
comprometido a hacer del mundo un lugar más seguro para los consumidores con la
finalidad de desarrollar estándares, analizar y certificar equipos de alimentos, donde
tres expertos en salud pública fundaron la National Sanitation Foundation (NSF) en la
Universidad de Michigan's School of Public Health hace 65 años.

41
3.2.2 Precio

Los precios designados a los artículos se dan en base a la competencia dando

descuentos, haciéndolo más económico y en ocasiones dependiendo de su calidad,
convirtiéndolo en una alternativa para la compra.

FIGURA 3.2
LÍNEA HOGAR

FIGURA 3.3
LÍNEA DE PLÁSTICOS

42
 FIGURA 3.4
LÍNEA REPOSTERÍA

FIGURA 3.5
LÍNEA DECORACIÓN

FIGURA 3.6
LÍNEA COCINA

3.2.3 Plaza

Inicialmente el negocio del Sr. Milton Veliz esta ubicado en las calles Manabí y
Huayna-Cápac es un esquinero con 4 entradas que permite una mayor visibilidad de
los artículos de cocina. Así como también es muy conocido por los comerciantes
aledaños.

Al designar como mercado objetivo a los propietarios de restaurantes seria

directamente con ellos con quienes nos contactaríamos para
presentarle información acerca de nuestros productos, o por medio de un mensaje de
texto pidiéndoles que se acerquen a la sucursal en las calles Febres Cordero y Chile,
luego acordaríamos con ellos las condiciones de pago y comerciales para que así

43
el transporte lleve el o los artículos al lugar de destino y así mismo pueda efectuarse el
cobro. Este va hacer el canal por medio del cual ofertaremos los insumos.

Los intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios asumen sus propios
riesgos; otros realizan funciones que cambian la propiedad y otros realizan funciones
que permiten el movimiento físico.

FIGURA 3.7

Vista de la esquina del Almacén.

FIGURA 3.8

Primera fachada del almacén.

44
FIGURA 3.9

Sección platos de loza,

electrodomésticos.

FIGURA 3.10

Sección plásticos.
Su propietario en un momento de la
mañana arreglando las perchas antes de
abrir al público.

45
FIGURA 3.11

Sección Calderos, pailas, ollas,

sartenes, cristalería.

3.2.4 Promoción

Se comenzará con la entrega de volantes en zonas de los bares ya sea en el norte, sur y
centro, así como en las universidades donde estudian Gastronomía, también en el
sector de las camaroneras. Abarcaremos gran parte de Guayaquil. Así como la
creación de un catálogo con las imágenes de cada artículo con la finalidad de llegar a
zonas rurales y para la imagen del negocio se contratarán los servicios de la imprenta
ArteDigital para la realización de un banner.

46
3.2.4.1 Proveedores y Distribuidores

TABLA 3.4
LISTA DE PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES

Es un proveedor directo y sus Platos corona, calderos

bajos costos hacen que sea imusa, vasos cristar.
el proveedor en el que mas
se invierte mensualmente
entre 6,000 y 7,000 dólares,
le ofrecen crédito a 30 días.

Calderos industriales,
Es una empresa nacional lecheros, batidoras,
también un proveedor sartenes.
directo, por lo que el negocio
se basa en los costos
relativamente bajos, le
ofrecen créditos de hasta 45
días.

Además de ser el competidor

más fuerte dentro del sector Línea hotelera, porcelana
de la bahía, también son china.
importadores directos que
ofrecen hasta 45 días de
crédito.

Importadores de diversos
insumos, sin embargo el Sr.
ECUALMAT S.A. Milton Véliz solo compra
artículos que tenga la marca
Platos cuadrado 10.5", ollas
de marca record.
registrada.

47
 Tiene un gran surtido entre
los artículos que adquiere
Milton Veliz ha confiado están juego de jarras,
por más de8 años en esta dispensadores, termos de 8,
empresa al realizar 10 litros, cuchillos
inversiones mensuales de tramontina, etc.
$ 500 a $ 600.

Distribuidora en la cual se Artículos en plásticos de

realizan inversiones marcas como Pycca,
mínimas de $ 200 a $ 500 Plapasa, Didesa.
mensuales.

Desde el inicio del 2010 en el Artículos como cucharones

negocio del Sr. Milton Veliz de acero de una sola pieza,
se ha optado por vender coladores de doble malla,
insumos industriales y semi batidores manuales, tabla
industriales de cocina, para profesional de marca
bufetes, eventos, cursos de Update International.
cocina y ha encontrado en
termalimex una empresa
muy surtida además de
ofrecerle el descuento del
8.8%.

Son personas que Para crear tablas de picar,

hábilmente trabajan en morteros, bateas, mazos,
ARTESANOS maderas como guachapelí, tablas de cangrejo, raspa
samán, Fernán Sánchez para cocos, abre conchas,
hacer diversos utensilios, pataconeras, cucharetas,
muchos de ellos afiliados al molinillos, rodillos, etc.
RISE para poder
comercializar sus productos,
al mes se realiza una
inversión de $ 250.

48
Fuente: La autora

3.2.4.2 Precios promedios existentes

Un indicador común para medir el éxito de un negocio es ver si está lleno y si tiene
clientes mucho más si sus precios son asequibles.

La Bahía de Guayaquil reúne en un solo lugar todas estas características y de hecho a

más de 300.000 personas al día que transitan por las 17 manzanas ubicadas en el
límite sur del casco comercial del Puerto Principal, que van desde la calle Malecón
Simón Bolívar hasta la calle Chimborazo, de oeste a este y de Colón a Capitán Nájera
de norte a sur.

A más de los precios módicos o económicos por los que siempre sus compradores
buscaron a la Bahía, la fortaleza de este centro comercial es la variedad y la moda.
Muchos de los artículos que se puede encontrar en sus sobrecargados pasillos tienen
un denominador común: las últimas tendencias ya sea en ropa, equipos electrónicos,
línea blanca, e inclusive los estrenos del cine internacional.

La gama de artículos es incalculable. Para Ángel Basurto, presidente de Fedacomib,

en la Bahía se puede encontrar desde una aguja que cuesta 10 centavos de dólar, hasta
un televisor 3D de 60 pulgadas a 5.000 dólares.

En el rubro de electrodomésticos que representa el 12 por ciento de las compras,

llamó la atención que el artefacto preferido sean las lavadoras, incluso superando a los

49
juguetes que equivalen al cinco por ciento de las ventas y cuya venta se incrementa
las dos semanas previas a la Noche Buena.

Para el Sr. Milton Veliz propietario del almacén de insumos de cocina ubicado en el
centro de la Bahía le resulta difícil mantener un precio fijo puesto que muchos clientes
siempre esperan la tan acostumbrada rebaja. Y se ha resuelto un incremento del 30 al
35% al precio del costo de cada producto y así cubrir los gastos de sueldos, pago de
impuestos, arriendo, pago de servicios básicos y demás gastos.

3.2.4.3 Perfil del consumidor

En una encuesta realizada a 47 clientes mayores de 18 años que habitan en Guayaquil,

se determinó que un total de 35, equivalentes a más del 80 por ciento de la muestra,
son clientes habituales de la Bahía o al menos durante el último año realizaron una
compra en el lugar.

Hace unos diez años se identificaba al comprador de la Bahía como alguien

perteneciente a un nivel socioeconómico medio bajo, se percibía sus locales
comerciales como ofertas de bajo precio e inclusive se ponía en duda la calidad de los
productos. Hoy el “Mercado de los Pobres” como se conocía habitualmente a la
Bahía, evolucionó, y un mismo rubro puede encontrarse en variedad de precios
dependiendo de la calidad.

El comprador promedio masculino en cambio es un poco mayor, su rango de edad se

sitúa entre los 26 a 55 años y también busca la Bahía por los precios económicos que
ofrece.

Ambos géneros se ven “seducidos” por la posibilidad del “regateo” que mencionan
entre las ventajas de comprar en este “mall” popular. El éxito es saber negociar,
afirma Carmen Flores, compradora del sector, “aquí se puede regatear precios. Si uno
sabe cómo hacerlo terminamos ganando ambas partes”.

50
Aunque la mayoría de los comerciantes sostienen que cada vez el “circulante” o
dinero en efectivo es menos notorio, el efectivo sigue siendo la forma de pago más
utilizada en el lugar. El 80 por ciento de las compras se realizan en dinero contante y
sonante, mientras aquellas saldadas con tarjeta de crédito significan el 16 por ciento,
seguidas por el cheque que representan el 4 por ciento. Este último se ha convertido
en una alternativa para cubrir las transacciones especialmente con compradores de
otras provincias debido a la posibilidad de diferir los pagos a través del giro de
cheques a fecha.

3.2.4.4 Cultura propia

Como habitantes de una misma comunidad en la Bahía existe un lenguaje o dialecto

propio compuesto por la “viveza y creatividad” de sus comerciantes y un público que
se prepara para practicar lo que en el mercado formal se conoce como “puja”, y en
términos populares “regateo”.

El servicio al cliente es básico y por ello ponen a disposición más allá de su oferta
propia. “Pregunte no más lo que desea, porque si no lo tengo se lo consigo”. Aunque
jocosa esta frase encierra mucho de los principios que aseguran el éxito de un
negocio, porque a través de las alianzas internas puede conseguir lo que el cliente
busca e inclusive “seducirlo” para que compre mucho más de lo que inicialmente
tenía pensado.

3.2.4.5 El perfil del vendedor

Aunque no existen estadísticas oficiales sobre la totalidad de “sus habitantes”, por la

información recopilada en las asociaciones y federaciones existentes se conoce que en

51
el lugar existirían al menos 4.000 comerciantes que pertenecen a alguno de los
gremios.

La Federación Cantonal de Asociaciones de Comerciantes Minoristas de la Bahía

(Fedacomib), la más grande del lugar, afirma agrupar a 40 asociaciones que en
conjunto poseen 2.000 socios. En tanto que la Federación Provincial de Comerciantes
Minoristas de la Bahía (Fepicombra) está conformada por 12 asociaciones con 1.000
socios en total.

A estas se sumarían otros 500 comerciantes de asociaciones independientes. Entre las

más numerosas constan la General Franco con 240 socios; la Huayna-Cápac, con 189;
Mejía, con 80 y la 28 de Septiembre con 90. Para conformar una asociación por lo
menos se requieren de 25 socios.

Esta cifra en conjunto coincide con la que maneja el Departamento de Aseo Cantonal
y Mercados del Municipio de Guayaquil que asegura que el total de módulos
instalados en la vía pública y que cuentan con el respectivo permiso para operar, llega
a 4.300.

3.3 Análisis de la competencia

Importadores Figueroa

Descripción: Esta empresa vende al por menor y mayor. Ubicada a una a 10 metros
de la microempresa del Sr. Milton Veliz, son importadores de porcelana china,
artículos plásticos en marcas como Rey, Rimax, entre otros, artículos de cocina en
acero de marcas como tramontina, Umco, Indalum.

Ventaja:

• Son importadores directos.

• Realizan convenios con proveedores que le ofrecen descuentos de mayoristas
como UMCO S.A.

52
• Cuentan con suficiente personal calificado.
• Es una empresa con mucho tiempo en el mercado y ha sabido aprovecharlo
dándose a conocer a través de medios informáticos como lo es la internet.

Desventajas:

• No laboran los días domingos ni feriados, desaprovechando la oportunidad de

vender.
• Sus ex empleados han demandado en reiteradas ocasiones a su propietario en el
Ministerio de Relaciones laborales.

Módulo del Sr. Nelson Palma y el Módulo del Sr. Godoy

Descripción: Propietario de dos módulos, junto a su esposa se dedican a al venta al

por menos de insumos de cocina.

Ventaja:

• No incurren en gastos de personal y arriendo, declaraciones de impuestos.

• Tiene productos con marcas genéricas por ende puede venderlos a precios bajos.

Desventajas:

• No cuenta con un criterio comercial apropiado y justo.

• No cuenta con una bodega cerca.
• No laboran los días domingos.

Almacén Sr. Milton Véliz

Ventajas

• Tiene una bodega de 4 pisos en el mismo almacén

53
• Es un negocio situado en una esquina de forma que sus productos se aprecia desde
varias perspectivas.
• Cuenta con mercadería surtida.
• Labora domingos y feriados por lo que abarca muchos clientes esos días.
• Ahora cuenta con una página de internet en la sección “amarillas internet”.

Desventajas

• Su personal es inestable, renuncian inesperadamente.

• Competencia de precios.
• No realiza control de inventarios.

Esto demuestra que el Sr. Milton Véliz debe trabajar horas extras para cubrir gastos y
para incrementar sus ventas para poder cancelar las cuentas por pagar a 30 y 45 días
que le ofrecen.

3.4 Canales de Comercialización

La microempresa como tal tiene la capacidad de contribuir al desarrollo, abriendo

plazas de empleos e incrementando el ingreso familiar. El verdadero valor de la
microempresa será obtenido a través del cumplimiento de procedimientos como
investigar y desarrollar su propio negocio de una manera sistemática.
La función que cumple el almacén del Sr. Milton Veliz es la de intermediario.
Algunas de las funciones que desarrolla son:

 Facilita y simplifica los intercambios comerciales de compra-venta.

 Compra grandes cantidades de un producto que luego vende en pequeñas
unidades.
 Almacena los artículos en bodegas para reducir el tiempo de entrega al
consumidor, así reduce el tiempo de entrega.

54
Para poder llevar a cabo el proceso de distribución es necesario que exista un conjunto
de relaciones organizacionales o comerciales entre el distribuidor y los intermediarios.
Este conjunto de relaciones se las denomina estructura del canal.

CUADRO 3.3
CANALES DE DISTRIBUCIÓN DIRECTO

Comerciante
DISTRIBUIDOR minorista Sr. Consumidor final
Milton Véliz

CASO# 1

El día 23 de mayo del 2011, algunos clientes buscaban artículos como: Sacabocados,
deshuesador, pela papas en marca tramontina, todo esto para su clase de cocina en la
Universidad Estatal en vista de no conseguirlo en ningún almacén dicho implemento
compraron en el almacén del Sr Milton Veliz. Para ello unos días antes se negocio con
los proveedores exactos para el envió de esos insumos. Entonces la rápida acción de
su propietario permitió acaparar clientes que volverían por más.

Muchas de sus ventas son al por menor o al menudeo a clientes diversos sin embargo
hay un grupo de clientes cuya labor es realizar ventas por catálogos y en esos casos la
microempresa se convierte en otro canal y el consumidor final se muestra en otro
canal.
CUADRO 3.4
CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Importador- DISTRIBUIDOR Vendedor por Consumidor

distribuidor Milton Véliz catálogos Final

55
Como se ve en la estructura la microempresa necesitara de un canal conformado por
los clientes con catálogos y ellos que llegaran consumidor final, sigue habiendo un
importador que se relaciona directamente con la microempresa. Porque el estar en
contacto con los clientes ofrece la oportunidad para obtener información oportuna,
como ejemplo:

CASO # 2
El Sr. Mauricio Ríos tiene más de 8 meses dedicado a la venta por catalogo en zonas
del Guasmo Sur, específicamente se enfoca en aquellas amas de casa que no pueden
salir de sus domicilios a realizar las compras en la bahía para su cocina como: Ollas,
cucharas, platos, vasos.
Y el Sr. Mauricio es un fiel cliente de la microempresa en mención siempre encentra
todo lo que esta en sus catálogos que es su herramienta de trabajo y a un buen precio
que le permite obtener rentabilidad.

3.5 Desarrollo de una ventaja competitiva

3.5.1 Ventaja de transacción

La ventaja de transacción permite a la empresa descubrir nuevas combinaciones de

clientes y proveedores que crean mayor valor. Las microempresas establecidas
pueden generar ventajas de las transacciones existentes que crean proveedores fieles.
También puede pasar que tienen una relación contractual con empresas establecidas y
una capacidad limitada para servir a nuevos clientes.

Dicha ventaja de transacción va mucho más allá de las ventajas de costo y

diferenciación de producto. 17
Quien decide crear su propia empresa debe tener en cuenta que debe aplicar su talento
creativo e innovador, pues esto es el origen de las ventajas competitivas que le darán
una posición firme a la microempresa en su medio y le aseguraran no solo la
supervivencia, sino también u desarrollo. El reto de esta microempresa consistirá en

17
SPULBERR, Daniel, Estrategia de gestión, The McGraw-Hill, Barcelona 2010, P.65.

56
mantener activa la ventaja competitiva y la distancia que le proporciona con respecto
a la competencia.
A medida que el tiempo transcurre la ventaja competitiva ha acabado por convertirse
en un estándar en la industria y, por consiguiente, ha dejado de ser percibido por el
consumidor como un elemento diferencial de la nueva empresa. 18

3.5.2 Ventaja de costo

Estrategia de crecimiento mediante el costo en dos etapas.

Primera etapa
• Primero: Convenir con diversos proveedores un crédito comercial mayor a 30 dias.
• Segundo: Solicitar pecios bajos de mayorista.
• Tercero: Que los proveedores ofrezcan garantías de servicio técnico y servicio de
transporte provincial.

Segunda etapa

• Distribuir el producto a empresas donde tengan comedores, Empacadoras de

camarones, Buques.( Es decir buscar a los clientes fuertes a un precio diferente al que
se le vendes al típico cliente dentro de la Bahía)
• Surtir el almacén de formar de crear alternativas de precios para un mismo
artículo.( Extensión de línea de productos)
• Aperturar una sucursal fuera de la zona de la Bahía en las calles Febres Cordero
227 y Chile.

FINALIDAD:

18
BERMEJO, Manuel y DE LA VEGA Ignacio, Crea tu propia empresa, Editorial McGraw Hill,
España, p. 12

57
El pensamiento estratégico permitirá dotar a la microempresa de elementos de
subsistencia en el corto y largo plazo y se distinguirá claramente al verdadero
emprendedor del especulador o el oportunista.
Con la apertura de una nueva sucursal se pretende captar un mayor grupo de clientes
que no les gusta el ambiente de la Bahía por seguridad y comodidad.

3.6 Segmentación

Para realizar la segmentación en un grupo grande de clientes que diariamente ingresan

al local tenemos como resultados:

3.6.1 Ponderación de resultados

En la ciudad de Guayaquil en la semana del 4 al 10 julio del 2011 se elaboró un

sondeo del número de clientes que ingresan al Almacén ubicado en las calles Manabí
314 y Huayna-Cápac, llegando a la conclusión:

Lunes 04 de julio: 56 clientes de los cuales 49 realizaron compra, 2 realizaron

proforma, y los restantes solo preguntaron precios sin adquirir nada.

Martes 05 de julio: 52 clientes de los cuales 48 realizaron compra y los restantes solo
preguntaron precios.

Miércoles 06 de julio: 63 clientes de los cuales 51 realizaron compras el resto de

personas solo preguntaron precios.

Jueves 07 de julio :71 clientes de los cuales 58 realizaron la compra, 3 proforma, el

resto de personas solo compararon precios.

Viernes 08 de julio : 78 clientes de los cuales 65 realizaron compras el resto solo

compararon precios.

Sábado 09 de julio : 82 clientes de los cuales 75 realizaron compras el resto

compararon precios.

Domingo 10 de julio : 85 clientes de los cuales 82 realizaron compras el resto

comparo precios.

58
Donde:

N: Total de la población 61
Z2 α 2: Margen de confiabilidad (confianza de 95% o un α= 0.05
p: proporción esperada (5%)
q: 1 – p
d: precisión (3%)

61*1.95^2*0.05*0.95
n= ------------------------------------------- = 46.96 ≈ 47

0.03^2(61-1) +1.95^2*0.05*0.95

Mediante la segmentación se identificara las necesidades de los clientes dentro de un

mercado. De esta manera la microempresa podría asegurar una posición sólida a
futuro que determine sus nuevas inversiones y generar nuevas oportunidades de
crecimiento creando una ventaja competitiva considerable.

3.7 Empresa

Para la mayoría de las familias el establecimiento y desarrollo de una microempresa,

provoca todas las alegrías, preocupaciones e incógnitas, dado el provecho económico
y los riesgos que estos proyectos pueden significar. En muchos casos, se trata de la
fuente donde una familia puede obtener recursos para vivir honestamente, a pesar de
la crisis financiera y la caída del poder adquisitivo.
En los diferentes niveles de la sociedad, ya sea el sector político institucional, en las
organizaciones del sector privado y los gremios de trabajadores, existe la convicción
de que a todos les conviene el desarrollo de este tipo de empresas.

59
 El microempresario es quien organiza los medios de producción: el capital y el
trabajo, es una persona creativa, pues concibió la idea de que puede formar una
empresa dedicada a la venta de insumos de cocina y una persona constante dando
como prueba la organización de la misma. El empresario procura conocer los gustos y
necesidades de sus clientes para maximizar su propia utilidad.

Al ser esta un empresa independiente el Sr. Milton Véliz tiene la libertad al coordinar
los elementos claves tales como: Que, cómo, donde, cuando, quienes, sin un jefe que
le ordene, aconseje o ante el que deba rendir cuentas. Las pérdidas o ganancias de la
actividad micro empresarial recaen sobre el empresario. Su éxito o fracaso dependen
de las decisiones que tome. Puede apoyarse en la información u opiniones que le
proporcionen las personas a las que acuda, pero las consecuencias de las
decisiones que tome lo afectarán solamente a él (y a su entorno familiar) y a su
empresa.

FIGURA 3.12
TARJETA DEPRESENTACIÓN

FIGURA 3.13
3.7.1 LA CAMARA DE COMERCIO DE GUAYAQUIL
Una meta a futuro será integrar o ser socio de La Cámara de
Comercio de Guayaquil, cuyos objetivos son:

• Impulsar el desarrollo del comercio, de las fuentes de riqueza y de los negocios en

general.

60
• Procurar la prosperidad de sus socios, a quienes prestar su respaldo y cooperación
para el desarrollo de sus actividades, y los servicios necesarios dentro de las
disposiciones legales y del presente Estatuto.
• Ejercer una influencia cívica que redunde en el desarrollo de la ciudad de Guayaquil
y la consecución de sus objetivos socio-económicos y culturales; así como los de
todo el país.
Esto permitirá conformar una empresa solida a futuro que logre una ventaja y
diferenciarse de la competencia es decir comerciantes ubicados en los módulos de la
Bahía.

La Cámara de Comercio como tal ofrece beneficios como:

- Asesorías: Tributaria, Comercio Exterior, Legal y Contable.

- Información Comercial

- Base de Datos: información de contacto de potenciales clientes y proveedores.

- Red de descuentos “De Socio a Socio” con más de 200 establecimientos afiliados.

- Cyber Café con internet gratuito, servicio de copiado y red inalámbrica.

- Club de la Cámara

- Plan de seguridad “Local Protegido”

-Boletines especiales vía email: Comercio Exterior, Jurídico, Económico, Tributario

y de Oportunidades Comerciales.

- Seminarios Nacionales e internacionales.

- Servicio "Cobra Ya" - Compra de facturas para darle liquidez a su negocio.

- Plan CPS para capital de trabajo y activos.

- Información crediticia de central de riesgo.

61
3.8 Estrategia Financiera

TABLA 3.5
ESTRATEGIA FINANCIERA

VALOR Valor total

de la
empresa.
ACTUAL
Valor total
DE LOS de los
INGRESOS costos.

Valor actual de los ingresos: Es igual al valor actual de la corriente de ingresos a lo

largo del tiempo menos el valor actual de la corriente de costos a lo largo del tiempo.

3.8.1 Punto de equilibrio

Uno de los desafíos que encontró el Sr. Milton Veliz en el inicio de sus actividades
fue el poder reunir el dinero suficiente para cubrir todos los costos. Para ello debía
responder a la pregunta ¿Qué cantidad debía vender para lograr cubrir todos sus
costos?
El punto de equilibrio de una empresa se define como el nivel de ventas que esta debe
alcanzar en un determinado periodo para no obtener ni pérdidas ni ganancias.

62
3.8.1.1 Costos fijos de la microempresa

Los costos fijos dentro de la micro empresa son:

TABLA 3.6
TABLA DE LOS COSTOS FIJOS

Pago de tasa por servicio contra incendios $ 68.00

2011

Pago de patente anual Municipal $181.07

Pago tasa de habilitación y control de $ 32.00

establecimientos

Pago de 1.5 por mil $ 113.00

Pago arriendo mensual ($3,300) $39,600

Pago de servicios básicos mensual $120.00

Sueldos $ 264 * 3 señoritas y 1 bodeguero $1056.00

Honorarios de contador 120* 12 $1440.00

TOTAL COSTO FIJOS $42,610.07 anual

3.8.1.2 Costos variables de la microempresa

Almacén Milton Veliz comercializa insumos de cocina y el stock promedio de

rotación en promedio es de 50.000 unidades al año (sin distinguir de qué tipo de
productos se trata), su mercadería está valorada en 118,380.25

Costo fijo unitario: $ 42,610.07/50.000 = $ 0,85

Costo variable unitario: $118,380.25/50.000 = $ 2,37

Costo unitario total: $ 3.22

63
Como veremos más adelante, el precio de venta depende de otros factores además del
costo, por lo tanto, los costos que están predeterminados por porcentajes, se detraerán
del precio de venta fijado y no desde el costo.

Precio de venta unitario $ 5.00

(-)Comisión sobre venta $ 0,20

(-)Impuestos s/ventas $ 0,08

(=)Precio de venta real $ 4,72

3.8.1.3 Determinación del Punto de Equilibrio

Precio de venta real (Q) – costo variable unitario (Q) = Costo fijo

$ 4,72 (Q) - $ 2.37 (Q)= 42,610.07

$ 2.35 (Q)=42,610.07

PUNTO DE EQUILIBRIO = Costos Fijos mensuales

(En volumen) Precio - Costo variable

Q = 42,610.07/2.35

Q= 18,131 Unidades al año

Es lo que debe vender para cubrir sus costos y no incurrir en pérdidas.

3.8.2 Estrategias Financieras

3.8.2.1 Estrategia # 1: Cobro de cartera vencida

Rotación de cuentas por cobrar

Ventas anuales a crédito: $22,440

Promedio de cuentas pendientes de cobros: $ 2,805

64
22,440/2,805= 8 veces

El resultado representa el número de veces que las cuentas por cobrar rotan durante el
año comercial. Para determinar los días que debe esperar la microempresa después de
efectuar la venta para recibir el efectivo es:

Días en el año / rotación de cuentas por cobrar:

360/8= 45 días

TABLA 3.7
ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

La rotación de cuentas por cobrar indica el tiempo que les dan a sus clientes los que
se les venden a crédito como son:

TABLA 3.8
LISTA DE CLIENTES QUE COMPRAN A CRÉDITO

PROBUCAM

PESQUERA POLAR

COMPAÑÍA DE ELABORADOS DE
CAFÉ EL CAFÉ

65
3.8.2.2 Estrategia # 2: Reducción de gastos

Los gastos se servicios básicos mensuales son:

TABLA 3.9
TABLA DE ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE GASTOS
Gastos de personal $ 264.00

Interagua $ 5.10

Corporación nacional de telecomunicaciones $ 57.60

Empresa eléctrica $ 48.00

Total $110.70

Se ha acordado con el personal en especial con quien cumplen la función de bodega

que traten en lo mínimo de ahorrar luz apagando el interruptor cuando no se
encuentren en bodega, puesto que son 3 pisos de bodega y esto consume demasiado.

En cuanto al agua así mismo se ha acordado con las señoritas que al momento de
hacer la limpieza traten en lo posible de economizar el agua, procurando que la llave
dela agua no gotee.

Y en cuanto al teléfono , las llamadas realizadas a la semana son muchas veces a

Cuenca, Quito, Milagro, Ibarra, sin embargo antes de hacer un pedido se procura tener
la lista hecha de forma que tome tanto tiempo en línea, o en su defectos e envía el
pedido vía correo electrónico.

De esta forma esta comprobado que siguiendo estas reglas las planillas pueden bajar
de $110.70 a $100 mensuales aproximadamente.

El sueldo del personal también se considera un gasto el cual aumenta o disminuye de

acuerdo al número de personal laborando por lo general su propietarios solo contrata
4 señoritas de las cuales al final de la quincena solo continúan 2 señoritas laborando y
por ende el gasto de sueldo disminuye en la siguiente quincena.

66
3.8.2.3 Estrategia # 3: Las promociones otorgadas por los proveedores por
temporadas.

Ejemplo: La empresa Umco S.A., en el mes de Mayo mantuvo la promoción de que

por la compra de seis calderos recortados de cualquier tamaño vendrías cajones, y
guarda móviles.

Efectivamente se realizo la compra de 15 calderos por los que llegaron 3 cajoneras, 6

guarda móviles grandes y 6 guarda móviles pequeños los mismos que se vendieron en
$10, $6.5 y $4.5 respectivamente. Obteniendo ganancias adicionales.

3.8.2.4 Estrategia # 4: Programa contable SISCOM

La adquisición del programa contable SISCOM cuya instalación ha sido de un costo

de $ 600, hasta la fecha no se ha implementado en su totalidad.

Pero se espera que a medida que se capacite al personal a usar el programa se abran
nuevos puntos de venta. Por lo pronto el sistema es manejado por su hija la Sra. Kerly
Véliz.

CONSULTA-MANTENIMIENTO DE ARTÍCULOS
FIGURA 3.14

Página de Mantenimiento de artículos, en esta ventana se ingresa los ítems nuevos, se

fija un precio de venta al publico y un precio al por mayor.

67
CONSULTA DE PROVEEDORES

En esta venta se realizan las consultas de las ventas realizadas y a su vez se ingresan
nuevas ventas, y permite consultar la ganancia del día.

FIGURA 3.15

CONSULTA - VENTAS

En esta venta se procede a ingresar a los datos de los nuevos proveedores, llegando a
tener un registro de sus precios y favoreciendo el contacto con ellos.

FIGURA 3.16

68
3.9 Estrategias de venta

3.9.1 Estrategia # 1

Los clientes son parte fundamental para el negocio y para fidelizar y asegurar su
regreso es indispensable ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en
el mercado meta. Se diseñara un formato con los datos más relevantes el mismo que
va hacer llenados por ellos mismos. Y con una opción adiciona que diga “Petición”.
FIGURA 3.17
DATOS DEL CLIENTE

Nombre: Srta. Juana Paredes

Fecha de nacimiento: 25/Octubre/1982

Dirección: Villa La Joya Manzana 12 Villa 27

Teléfono celular: 088320267 CLARO

Petición: Adquisición de batidora y extractor de jugo

industriales

En la parte de petición el cliente escribirá una pequeña sugerencia a cerca de algún

producto que desea que esté en la perchas en su siguiente visita.

3.9.2 Estrategia # 2

Los clientes tienen diferentes gustos y necesidades que dependen de factores como la
edad, el sexo, el nivel de ingresos, y es por eso que su propietario ha establecido que
cada dos meses se realizaran arreglos en el almacén y ubicación de los exhibidores,
vitrinas y perchas de manera que le dé un ambiente distinto y seguro para aquellos
cliente se encuentren acompañado de niños principalmente.

69
3.9.3 Estrategia # 3

La Licenciada en Marketing la Srta. Diana Véliz ha diseñado unas etiquetas para cada

producto en el que se detallan un código máximo de 4 dígitos que facilitara que sus

clientes hagan pedidos mucho más rápido.

FIGURA 3.18 FIGURA 3.19

INSUMOS ETIQUETADOS

3.9.4 Estrategia # 4

Revitalizar su línea de productos adquiriendo productos de marca reconocidas como

es el caso de la marca Oster, la cual tiene su respectivo certificado de garantía por 1
año.

3.9.5 Estrategia # 5
Para atraer un grupo de clientes que corresponde al rango de 25 años en adelante, por
ejemplo se trata de amenizar el ambiente con buena música, que no incomode al
cliente es decir con un volumen moderado y que a la vez haga sentir que al cliente
cómodo.

70
3.9.6 Estrategia # 6

Lo días domingo está comprobado que el almacén es visitado por familias completas,
incluyendo al jefe del hogar y justamente pensando en el se instalará un televisor con
tv cable para pueda ver los partidos de fútbol a toda hora, mientras sus esposas e hijas
hacen las compras.

3.9.7 Estrategia # 7
La publicidad es esencial para que los clientes tengan una referencia, una ubicación
del local en este como se vio en las imágenes anteriores el almacén no cuenta con un
banner publicitario o gigantografía o letrero en su exterior.
El Sr. Milton Veliz ha analizado las ventajas y desventajas de mandar hacer un letrero
con éstas características:
FIGURA 3.20
LOGOTIPO

71
3.9.8 Estrategia # 8

Desde el viernes 28 de Octubre se realizo la orden de instalación por medio un agente

de la empresa “amarillas internet” la Sra. Bellanila Rendin con quién se acordó el
pago de $200 por un espacio en la internet con vigencia de un año y que incluye:

 Banner giratorio de 3 fotos o gif animado.

 250 caracteres para describir su negocio.
 14 palabras llaves para ubicación.
 Links para página web & e-mail.
 Galería de 40 fotos y 250 caracteres por foto.
 Mapa GPS para ubicación del negocio.
 Link para video de hasta 10 minutos.

Mayor Cobertura: La cobertura de la publicidad en Internet es ilimitada. Llega a

todo el mundo y está disponible las 24 horas del día. En Internet mediante un simple
correo electrónico con el enlace al sitio web es todo lo que se necesita para que los
clientes potenciales tengan acceso a toda la información de nuestros productos o
servicios.

Rapidez en llegar a los clientes: La subida de la información a la red puede ser

cuestión de segundos y la clientela tiene acceso inmediato a toda la información. Esto
es muy importante cuando hay actualizaciones.

Costos bajos: La diferencia entre la construcción de un sitio web o publicitar en un

sitio web y la impresión de un buen catálogo publicitario o una campaña televisiva es
muy grande en materia de costos.

72
 FIGURA 3.21
PUBLICIDAD EN AMARILLAS INTERNET

3.9.9 Estrategia # 9

La microempresa se ha dado a conocer desde hace un largo tiempo por el sitio en

donde esta ubicado, sin embargo para hacerse presente en la mente de los clientes
mediante afiches, hojas volantes y en el mes de Diciembre se entregan camisetas,
gorras, calendarios. En el transcurso del año se entregan tarjetas de presentación.

TABLA 3.10

GASTOS DE PUBLICIDAD

1000 calendarios $ 65

80 Plumas $ 100
estampadas

73
 1000 Tarjetas full $ 25
color

1000 volantes $ 28

TOTAL $ 218

La realidad de este sector tan competitivo puede ser manejada a la perfección si es de

conocimiento los costos es por eso que dentro del Almacén del Sr. Milton Veliz es de
suma relevancia lo siguiente:
Conocer los costos para fijar los precios de venta de manera que dejen utilidad.
Y saber de esta manera al final del periodo cuanto fue la ganancia o pérdida del
negocio.
Todo negocio debe obtener ganancias para poder sostenerse en el tiempo y una forma
de agrupar los costos para conocer el punto en que los ingresos superan a los egresos,
es diferenciarlos en Costos fijos y Costos variables.
Su propietario sabe que, un cliente satisfecho es aquel que vuelve a comprar y además
recomendara con otros clientes potenciales haciendo que el negocie crezca y prospere.

3.10 Operativo

En esta microempresa el Sr. Milton Veliz juego papeles diversos debe hacer las veces
de Gerente General, de Supervisor, de Asistente de bodega, etc.

En una entrevista él nos cuenta que el negocio se apertura la publico a las 8:00 de la
mañana teniendo que ubicar cierto artículos en exhibición, media hora después llega
el personal el cual no es muy confiable en su horas de trabajo convirtiéndose en un
problema grave.

74
A las 10 de la mañana las instalaciones ya están adecuadamente para recibir a los
clientes. Luego se contacta con algunos proveedores para solicitar nueva mercadería o
para hacer algún cambio y si no es posible que envíen la mercadería él mismo se
moviliza a ciertas partes del centro a buscar los precios más bajos del mercado.
Luego de ello regresa para encargarse de la bodega con la ayuda de su hermano quien
también labora desde hace poco tiempo. Y durante el día ejerce el rol de vendedor
teniendo siempre en mente que cada cliente es importante y no debe salir con las
manos vacías.

Y aunque que se trate de una pequeña o gran empresa, con una estructura
organizacional con más o menos funciones, con más o menos encargados de
cumplirlas, en una microempresa al igual que en cualquier otro tipo de organización,
las tareas deben llevarse a cabo para que las metas logren realizarse, y así lo hace el
Sr. Milton Véliz y por lo mismo pone tanto interés en la realización de estas para ver a
su empresa salir adelante.

75
 CAPITULO IV

4. PRESUPUESTO MATRIZ DEL PLAN DE NEGOCIO

La aplicación de la matriz del Balanced Scorecard o cuadro de mando integral será

imprescindible para crear valor en sus respectivas unidades y de que manera
interactúan los activos intangibles con los activos financieros Ej.: medir la
fidelización de los clientes y su repercusión en el crecimiento de las ventas.

4.1 Finalidad del Cuadro de Mando

El cuadro de mando integral se utilizara para difundir en la microempresa el

sentimiento de persistencia,

Proporcionará una valiosa herramienta para que los empleados puedan

comprender la situación de la microempresa.

Se alcanza un dinamismo tal que será competitivo en el largo plazo.

Los empleados serán más comprensivos y están mas motivados, o sea,

abiertos al cambio y tendrán la fuerza para implementar las decisiones de la
microempresa.

Proporciona un lenguaje que servirá para describir expectativas y resultado.

Ejemplo: La creación de una base de datos de cliente en nuevos segmentos del

mercado tal vez no sea rentable a corto plazo pero si a largo plazo.

4.2 Visión y Perspectivas

Inicialmente el negocio del Sr. Milton Veliz no cuenta con una visión cuyo propósito
será guiar y controlar la microempresa y así realizar cambios a futuro.

La visión general se descompone y describe en términos de diferentes perspectivas.

Las usadas más frecuentemente son la perspectiva financiera, la de los clientes, la del
proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento.

76
 GRÁFICO 4.17
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

4.2.1 Perspectiva del proceso interno

Aquí se describen todos los procesos de una microempresa desde el análisis de las
necesidad de del cliente hasta la entrega del producto.

TABLA 4.11

77
4.2.1.1 OBJETIVO: Medición de la cadena de suministros

Indicadores:

4.2.1.1.1 Vigilar los ciclos de pedido, productos sin daños: Asegurar de que los
valores usados reflejan la estrategia de valor para el cliente. Por ejemplo:

Diariamente se despachas mas de 60 facturas y por cada una de ellas los clientes
siempre exigen que los artículos vaya en buen estado pero una característica de la
bahía es la afluencia de gente que hay y muchas veces las señoritas vendedoras no
cuentan con el tiempo para una revisión minuciosa y para el se ha optado por crear un
espacio solamente para despachos dando lugar y tiempo para que sea el mismo cliente
quién revise su mercadería como por ejemplo los platos o vasos de cristal y porcelana
que son los artículos que tienen mayor probabilidad de tener fallas.

Así mismo cuando la mercadería llega a las bodegas, el Sr. Enrique encargado de
bodega se toma el tiempo para revisar minuciosamente los productos de forma que si
hay alguna falla se devuelve sin embargo existen los proveedores como Texcomercial
que al enviar su mercadería en la factura realizan un descuento del 2% por roturas. Sin
embargo en bodega muchas veces se dañan los artículos por mala manipulación.

4.2.1.1.2 Tiempo muerto del sistema- facilidad de uso del sistema: La

implementación del Siscom es un sistema diseñado sin complejidades técnicas de
muy fácil manejo.

Ventajas del Siscom

De fácil manejo.

Permite la revisión de los costos por artículos.

Registro exacto de proveedores.

Registro completo de los clientes.

Permite ingresar las ventas detallando el costo de venta y la utilidad.

Realiza consultas y reportes por artículo.

78
4.2.1.1.3 Comprender realmente las necesidades del cliente: No se debe suponer
que se sabe lo que el cliente espera obtener se debe reconocer que sus necesidades
cambiaran con el tiempo. Es muy útil actualmente saber las necesidades de nuestros
clientes ya que la competencia va creciendo día a día y muchas empresas han tenido
que cerrar por que sus clientes los han dejado por la competencia he aquí la
importancia de saber lo que el cliente desea, así que se deber tomar en cuenta lo
siguiente aspectos:

 Determinar quiénes son sus clientes.

 Precisar cuáles son los factores de éxito que les permitan responder a las
necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes.

 Enfocar sus esfuerzos en dar un servicio de atención a los clientes.

Es por ello que se pretende ingresar una línea industrial que es muy extensa y de alto
costo pero inicialmente se ha incorporado a los productos una olla de 20 libras china
su venta ha sido exitosa resultando altas ganancias.

4.2.2.1 Objetivo: Atención al servicio

Indicadores

4.2.2.1.1 Tener acceso a la información clave del cliente: Como proveedor debe ser
capaz de determinar lo que el cliente necesita y quiere por eso es importante la
comunicación. Se debe hablar con el cliente y preguntarle que piensa de nuestros
productos; tratar de averiguar cómo los emplean y de saber qué es lo que quieren
realmente, qué necesidades satisface los productos adquiridos y que los empuja a
seguir comprándolo.

4.2.2.1.2 Servicio post-venta: Las actividades de postventa consisten en continuar el

19
esfuerzo inicial de ventas mediante acciones posteriores al cierre. Es decir mediante

19
PEREIRA, Jorge, Actividades post-venta,1996, http://www.mercadeo.com/44_postventa.htm

79
el registro de los datos generales de todos los clientes se les dará un seguimiento a sea
vía mensajes de texto con información de nueva mercadería promociones.

4.2.2.1.3 Visión holística del proceso:

El objetivo siempre será que la relación sea muy fuerte y no se pierda jamás. Por ello
es necesario reconocer que es más fácil vender productos a usuarios satisfechos ya
que a través de sus recomendaciones se puede tener acceso a nuevos clientes
potenciales.

4.2.2 Perspectiva del cliente

TABLA 4.12
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

4.2.2.1 Objetivo: Excelencia operativa

Las empresas que buscan la excelencia operativa se basan en tener productos a pecios
bajos para mantenerse en el mercado.

80
Indicadores

4.2.2.1.1 Precios: La atención primordial de la mayoría de empresas operativamente

excelentes es la búsqueda constante de precios bajos. Medir el precio de los productos
es vital para estas empresas ya que impulsa los indicadores pasados tales como cuota
de mercado y satisfacción. 20

4.2.2.1.2 Selección: Para que una microempresa sea excelente desde el punto de vista
operativo o es crucial contar con un eficaz control de inventarios que asegure que
todos lo productos están a disposición de los clientes. Disponibilidad de productos,
Rotación de inventarios y existencias agotadas.

4.2.2.1.3 Crecimiento: Liderazgo en el valor es decir escoger crecer en un mercado

seleccionado en este caso el mercado de aquellos clientes que buscan insumos de
línea industrial.

4.2.2.2 Objetivo: Intimidad con los clientes

Indicadores

4.2.2.2.1 Conocimiento del cliente: Para tener éxito, las empresas que tienen
intimidad con sus clientes necesitan un conocimiento profundo y detallado de todos
ellos. Para valorar el conocimiento del personal, se puede medir las horas de
información en productos para clientes.

Parte del conocimiento del cliente está en acercarse más a los clientes y su propietario
piensa que será factible hacerles llegar un detalle en su fecha de cumpleaños por
parte del propietario.

4.2.2.2.2 Datos del cliente: Para ofrecer las soluciones o efectuar alguna entrega, se
puede medir el porcentaje de empleados con acceso a la información certera sobre

20
NIVEN, Paul, El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2003,
p.166.

81
clientes para cumplir este objetivo. Con la aplicación del programa Siscom este
indicador será más detallado ya que la entre la información requerida estará:

• Nombre completos
• Su número de cédula o R.U.C
• Teléfono
• Si es personal natural o jurídica
• La ciudad de procedencia.
En el caso de ser una empresa a la que se le otorguen crédito de pago la
información será mucho mas detallada como
• Referencia laborales y
• Referencias bancarias

4.2.2.2.3 Relaciones a largo plazo: Por medio de una llamada telefónica, puede
establecer relaciones duraderas entre la microempresa y el cliente. El interés que se
ponga luego de realizada la primera venta ofrece prueba de la confiabilidad de la
microempresa y su personal, y definitivamente conduce a negocios futuros. Abrir una
línea directa para escuchar sugerencias, reclamos o nuevos pedidos de los clientes tipo
call center también será parte de mantener una relación a largo plazo.

4.2.3 Perspectiva financiera

TABLA 4.13
PERSPECTIVA FINANCIERA

82
4.2.3.1 Objetivo: 6% de crecimiento sostenido en ventas

Indicadores

4.2.3.1.1 Estrategia de ventas por catálogos de resultados favorables: Se espera

que con la impresión de un catalogo de insumos con un precio fijo y que sea dirigido
para aquellas personas que se le dificulta movilizarse hasta el centro, sea este el medio
de facilitarles la compra. La propuesta se base en la contratación de dos personas que
se encarguen de visitar de puerta en puertas a clientes vendiéndoles a un precio
superior al que se vende en la bahía es decir ganancia del 50 % como máximo y 30%
como mínimo Ejemplo:

Figura 4.22

Precio en el almacén es: $ 25.00

Precio de costo: $ 19.00
Precio de catálogo: $ 35.00
Contratar a un personal que realice la venta ganando una
comisión del 14% es decir $ 3.5 por articulo y Milton Veliz
ganando un 26% es decir $ 6.50 un 40 % en cual un 20% de su ganancia será
destinado a volver a comprar el producto con la finalidad de cubrir la demanda y solo
un 6 % destinado a ganancia.

4.2.1.1.2 Porcentaje relativo a nuevos productos y servicios: Muchos de los

productos de menor costo o en los que se invierte menos son los plásticos y a la vez
son aquellos que permiten ganancias de tan solo 15 % ejemplo:

Figura 4.23

Una lavacara de 64 cm costo de $ 3.55 su P.V.P $ 4.50

Un balde torplas de 4 litros costo de $ 1.88 su P.V.P $ 3.00

Pero en artículos de mayor tamaño su ganancia resulta ser mínimo un 30 % máximo

un 50%. Ejemplo:

83
Figura 4.24

Costo de $ 25.00 y el P.V.P es de $ 37.00

4.2.1.1.3 Rentabilidad por cliente:

Probucam: Es una empresa empacadora que realiza al mes compras de $ 600, la

mercadería se la vende al precio marcado no se le efectúa ningún tipo de descuento
debido a que sus compras son a crédito.

Omarsa: Así mismo es una empresa empacadora de camarón el monto a comprar es

de $ 200 al mes su pagos con cheque a la fecha por ende se le da un pequeño
descuento del 4% sobre la factura por pronto pago.

Empresa Pesquera Polar: Efectúa las compras a crédito de 20 días no se le efectúa

descuentos y sus compras mensuales superan los $ 400.

4.2.3.2 Objetivo: Incrementar una línea de vajilla blanca

Indicadores

4.2.3.2.1 Alcanzar un 10 % sobre las ventas totales de nuevos productos: Se

pretende hacer la adquisición de estilos de vajilla Olimpia Porcelain, vajilla española
y vajilla corono Caribe, cuyo costo por pieza puede ser desde $ 15.00 hasta los $
20.00. Enfocado en clientes que brindan servicios de buffett, propietarios de hoteles,
estudiantes de gastronomía.

FIGURA 4.25

84
4.2.3.3 Objetivo: Reducción de costos estructurales

Indicadores

4.2.3.3.1 Comparar precios para comprar mejor: Esta comparación debe darse en
cualquier aspecto desde los suministros e insumos de limpieza como:

TABLA 4.14

Fuente: La autora

Para realizar la compra de cada una de estos insumos para el almacén, su propietario
realiza las cotizaciones respectivas y así elige comprar en la distribuidora o en la
imprenta que ofrece los precios más bajos. Porque él sabe que son insumos que se
usan continuamente así que compra en cantidad.

4.2.3.3.2 Evaluar regularmente el convenio con los proveedores: El propósito de

un negocio es crear y retener clientes y para ellos el Sr. Milton Veliz es uno de sus
mejores clientes por la puntualidad de sus pagos y realizar pedidos continuamente, es
así que las empresas como Umco S.A., Indalum S.A., Alessa, no exigen
recomendaciones ni garantías para otorgarle crédito de 30 hasta 45 días. Es así como
se ha logrado que la empresa Texcomercial les facilite la entrega de un soporte para
sartenes y salsero de la marca IMUSA, la impulsadora de la empresa visita el
almacén periódicamente verificando que los éstos sean usados y que hayan sido
ubicados en sitios adecuados. Eso hace que se reduzcan los costos que constituyen la

85
microempresa puesto que la misma empresa proveedora le da un incentivo para poder
vender sus productos.

4.2.3.3.3 Aprovechar los descuentos: Por temporadas como meses de Mayo,

Diciembre los grandes distribuidores e importadores se ponen como objetivo rotar la
mercadería que en otros meses ha sido complicada su salida es por ello que se enfocan
en los pequeños y medianos clientes ofreciéndoles descuentos y promociones. Es
decir la Distribuidora Chérrez Cía. Ltda. Es una de ellas que durante todo el año
ofrecen un descuento del 3% por montos de $ 600.

4.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

TABLA 4.15
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

4.2.4.1 Objetivo: Competencias básicas para medir el desarrollo de sus

habilidades

Indicadores

4.2.4.1 Mejorar el entorno laboral del empleado: La mayoría de los emprendedores

mencionan que lo mejor de su empresa es su personal; muchos lo llaman “mi equipo”.
21

21
SÁNCHEZ, Alfonso y CANTÚ, Humberto, El plan de negocios del emprendedor, Editorial
McGraw-Hill, México 1993, p.192.

86
Es por ello que el Sr. Milton y su señora esposa tienen mucha experiencia contratando
personal tal vez de una manera informal es decir no hay forma de contratos a prueba,
pero siempre han tratado en lo posible de brindarles el mejor ambiente para que las
señoritas se sientan cómodas laborando y prueba de ello se les ofrece a la señoritas
que preparen su desayuno en caso de así requerirlo, además de una batería sanitaria en
perfectas condiciones con sus útiles de aseo par que se sientan mas resguardadas un
botiquín de emergencia como dispone la ley y sin duda el almacén es un lugar amplio,
sin embargo con el tiempo se pretende darles uniformes y capacitarlas para que
puedan hacer uso del sistema contable el cual aun no ha sido implementado en su
totalidad.

4.2.4.1.2 Valor añadido por los empleados: Esto se va a lograr a medida que se
implemente el modelo salida-voz-fidelidad-desinterés (SVFD) y así identificar cuatro
maneras en que los empleados responden a la insatisfacción.

Salida: Se refiere a cambiar de ocupación es decir si tiene cargo de vendedora puede

cambiarse al cambio de acomodadora de perchas, generalmente se recurre a la salida
cuando no se ven con posibilidades de cambiar la fuente de insatisfacción.

La voz: Incluye cualquier intento de cambiar la situación insatisfactoria en lugar de

escapar de ella, por medio de la presentación de una queja.

La fidelidad: Se aplica a los empleados que esperan pacientemente a que algún

altercado o conflicto con otro personal se solucione solo.

Desinterés: Se refiere a reducir el esfuerzo laboral, aumenta el absentismo y las

llegadas tardes.

Mediante este método se pretende acercarse mas al empleado para que tomen
conciencia del interés de sus empleadores, de saber si algo le incomoda ese es el valor
añadido que da el personal para así tomar las medida correctivas y preventivas.

87
4.2.4.1.3 Productividad de los empleados: Los indicadores de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento de los empleados son los verdaderos potenciadores de las
otras perspectivas. 22

Los empleados necesitan mayor motivación para ser productivos, ofreciéndoles

herramientas de trabajo, combinado con sus habilidades, serán las claves para
impulsar las mejoras en la microempresa y satisfacerlas expectativas de los clientes y
en consecuencia impulsar resultado financiero.

Al punto que poder predecir que por cada 5 por ciento de aumento en la satisfacción
de los empleados, habrá un aumento correspondiente del 1.3 por ciento en la fidelidad
de los clientes a tres meses. Y este incremento de la fidelidad proporcionará un
aumento del 0.5 por ciento en los ingresos a otros tres meses más.

Es así como al contar con dos señoritas vendedoras es difícil cubrir la atención de los
clientes, que difícilmente regresaran en otra ocasión. Llegando a ser $ 300 el monto
de las ventas diarias es decir el 50% del monto normal. Pero el panorama es otro
cuando se contrata a cuatro señoritas vendedoras y es que es un hecho que los
empleados motivados son promotores del éxito financiero.

22
NIVEN, Paul, El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2003,
p.184.

88
 CONCLUSIONES

En la realización del proyecto sobre la microempresa del Sr. Milton Veliz dedicada a
la venta de insumos de cocina al por menor dentro del sector de la Bahía se ha podido
destacar puntos relevantes, como por ejemplo, en el corto plazo es decir en el mes de
Marzo del 2012, se podrá hacer uso de un análisis estratégico basado en la Matriz
FODA, y la implementación de un marketing mix para posicionarse comercialmente.

La estrategia principal es la diferenciación y expansión, para la aplicación de la

estrategia de expansión es recomendable abrir un nuevo almacén en un sector fuera de
la Bahía será factible para abarcar nuevos clientes y competir con precios superiores.
Un negocio igualmente abastecido exclusivamente con producto de línea profesional
de Chefs y línea blanca y con un control más estricto bajo un sistema computarizado.

Mediante las encuestas realizadas a lo largo del periodo de tesis se comprobó la

inclinación de los clientes por realizar compras con tarjetas de crédito y que su
propietario no ha considerado la posibilidad de hacer un convenio con el Banco de su
preferencia por la tasa de cobro por cada transacción, el ha considerado seguir con
ventas en efectivo.

En el estudio de mercado se determino los canales de distribución en donde se

evidencia una diferencia entre la posición actual y la que sería si logra el diseño de un
catalogo de insumos con imágenes exclusivas del stock lo que facilitará que sus
productos roten constantemente y la inversión se multiplique puesto que los precios
establecidos serán superiores en un 30% del que comúnmente se gana en el almacén y
con el personal adecuado para la realización de las ventas por catálogo.

Es imprescindible que se apliquen cambios radicales para evidenciar resultados

económicos favorables ya no por medios empíricos sino más bien aplicando las
estrategias mencionadas y las que ya han sido aplicadas mantenerlas a lo largo del
transcurso del negocio.

89
 RECOMENDACIONES

Por ser una microempresa familiar cuenta con un equipo de trabajo que le ayudara a la
realización de las estrategias comerciales, asegurar su buena implementación hará
mejorar la rentabilidad a futuro y cumplir una misión como es satisfacer preferencias
de los clientes.

Se recomienda que a corto plazo establezca un vínculo laboral más estable para su
personal para darle la seguridad de estar trabajando en una empresa pequeña pero bien
constituida.

A mediano plazo mejorar la imagen de su negocio y la apertura de una nueva sucursal

fuera del sector de la bahía ya se con la publicidad en internet o vía call center dando
aviso de nuevo stock y excelente precios.

Además el diseño de un catálogo con imágenes exclusivas del local generando así una
nueva fuente de empleo, abarcar un nicho de mercado e incrementar las ventas.

Siguiendo estas recomendaciones será muy probable una mayor rentabilidad y

cumplimiento de objetivos.

90
BIBLIOGRAFIA

1. BERMEJO, Manuel y DE LA VEGA Ignacio, Crea tu propia empresa,

Editorial McGraw Hill, España, p. 12
2. BRUGWAL, Gerrit y CUELLAR Juan Carlos, Planificación estratégica y
operativa, Ediciones Abya Yala. primera edición.
3. Diario HOY, Octubre 2009,http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/inec-
solo-el-215-de-la-pea-tiene-un-empleo-pleno-373423.html

4. KAPLAN, Robert, El cuadro de manto integral paso a paso, Ediciones

Gestión 2000, Barcelona, 2003.
5. LA MICROEMPRESA EN ECUADOR, Septiembre 2006, https://ww
w.bmi.gob.sv/pls/portal/docs/PAGE/BMI_HTMLS/BMI_PULSO_MYPE_IM
G/20070822%20MICROEMPRESA%20EN%20ECUADOR.PDF
6. MCSHANE, Steven y VON Mary Ann, Liderazgo y recursos humanos,
Bresca Editorial, Barcelona, 2005.
7. MORANTE, Pamela, http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-
almacenes/gestion-almacenes.shtml

8. NIVEN, Paul, El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Ediciones Gestión

2000, Barcelona, 2003, p.166.
9. OLVE, Nils-Goran, ROY, Jan, y WETTER, Magnus, Implementado y
Gestionando el Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000, New
York 1999.

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 Anexo N° 1

ENCUESTA
Estimado cliente, su opinión nos interesa

Le solicitamos unos minutos de su tiempo, para conocer su opinión sobre la forma en

que se siente atendido en nuestro negocio. Su opinión nos ayudara a mejorar la calidad
de lo que hacemos, para que esté más a gusto. Dada la relevancia de la información que
se solicita, es de primordial importancia que responda con sinceridad y responsabilidad.

1. ¿Qué tan a menudo realiza compras en este sector de la Bahía? ( marque con
una X la repuesta elegida)

Diariamente
Entre 2 y 3 veces por semana
Una vez por semana
Quincenalmente
Una vez por mes o menos

2. ¿Por qué escogió este sector de la Bahía específicamente el Almacén del Sr.
Milton Véliz? (Marque con una X la respuesta elegida)

Precios bajos
Mayor surtido de mercaderías
Se lo recomendó un amigo
Visitó internet saber de los mejor lugares para realizar
una compra exitosa
Otras razones

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3. Motivo por el cual está realizando la compra (Marque con una X la respuesta
elegida)

Para un bingo solidario

Por encomienda de una empresa

Para su hogar

Para cartilla

Para su negocio

Otras razones

4. ¿Qué opina de la calidad de atención de nuestro personal? (marque con una X

la respuesta elegida)

EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA

5. ¿Cuáles son los productos que compra con más frecuencia en nuestro negocio?

a. ___________________ e. ________________________
b. ___________________ f. ________________________
c. ___________________ g. ________________________
d. ___________________ h. ________________________

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 6. Su opinión sobre distintos aspectos de nuestro negocio (Marque con una X la
respuesta elegida)

MALO REGULAR BUENO MUY EXCELENTE

BUENO
La atención
El surtido
Los precios
La limpieza
La iluminación
La calidad de los productos
La ubicación

7. Denos alguna información sobre usted (Marque con una X su respuesta)

Sexo Masculino Femenino

Tiene tarjeta de crédito SI NO

EDAD
Hasta los 18 años
De 19 a 25 años
De 26 a 40 años
De 41 a 60 años
Mas de 60 años

MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO!

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Anexo N° 2

95
ANEXO N°3

CATÁLOGO

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