Vol. 9 Nº 2 págs. 279-289.

2011
https://doi.org/10.25145/j.pasos.2011.09.025

www.pasosonline.org

Gestión proactiva de crisis en el turismo: una experiencia de

estudio en Galicia

Diego Rodríguez-Toubes Muñizi

José Antonio Fraiz Breaii
Universidad de Vigo (España)

Resumen: Los impactos potenciales de acontecimientos negativos que pueden afectar a destinos
turísticos se han multiplicado en los últimos años. El turismo es un sector fragmentado y diverso
por lo que es difícil establecer la forma de gestión de crisis que debería llevarse a cabo. Distintos
modelos facilitan esta tarea centrándose especialmente en la preparación y planificación para con-
seguir una mejor coordinación entre los distintos agentes implicados en la resolución de la crisis. La
planificación colaborativa es una forma de gestión de crisis poco utilizada y que genera una cultura
comprometida con la resolución de problemas en tiempo de crisis. Una serie de entrevistas realizadas
a responsables del turismo en Galicia parecen confirmar esta idea.

Palabras clave: Crisis; Gestión de desastres; Destino turístico; Planificación colaborativa; Gestión
proactiva

Title: Proactive crisis management in tourism: a study experience in Galicia

Abstract: The potential impacts of negative events that may affect tourist destinations have multi-
plied in recent years. Tourism is a fragmented and diverse sector so is difficult to establish the form of
crisis management should be carried out. Different models make this task easier with particular focus
on the preparation and planning for better coordination between the various actors involved in reso-
lution of the crisis. Collaborative planning is a form of crisis management rarely used and generates
a culture committed to solving problems in times of crisis. A series of interviews with responsible
tourism in Galicia seems to confirm this insight.

Keywords: Crisis; Disaster management; Tourist destination; Collaborative planning; Proactive ma-
nagement.

i Departamento de Organización de Empresas y Marketing. Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo. Uni-

versidad de Vigo. Campus Ourense. E-mail: drtoubes@uvigo.es
ii Departamento de Organización de Empresas y Marketing. Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo.
Universidad de Vigo. Campus Ourense. E-mail: jafraiz@uvigo.es

© PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121

280 Gestión proactiva de crisis en el turismo ...

Introducción ríos.
- Debido a que los turistas no hablan necesariamente
El mundo actual es más propenso a sufrir crisis y el idioma del país que están visitando la comunica-
desastres debido a la presencia de varios factores hasta ción con ellos no es lo suficientemente rápida en el
ahora desconocidos o, al menos, no sufridos con tanta caso de la aparición de un suceso repentino. La crea-
pertinacia: el crecimiento de la población, el desarrollo ción de avisos entre turistas antes de visitar el país
de las ciudades, la presión económica global, la degra- es una tarea necesaria
dación de la tierra y el deterioro medioambiental, la - Si los turistas llegan ser víctimas de un desastre na-
presencia de la guerra como amenaza global, y el im- tural el impacto negativo en la imagen del destino
pacto de la tecnología (Faulkner, 1999). Richardson turístico puede llegar a ser serio y provocar grandes
(1994) en su trabajo sobre la gestión estratégica de la pérdidas.
crisis y la necesidad de un aprendizaje sistemático en
tiempos de crisis, parte de la base de que estamos en un Naturaleza y fuentes de crisis y desastres
mundo crisis-dependiente (crisis-ridden) o dicho de otra
forma, propenso a la crisis. El entorno de los negocios, Los términos crisis y desastre no son sinónimos y
por su propia naturaleza, por la tecnología y la acción para algunos autores existen elementos esenciales que
del hombre, se ha convertido en un entorno cada vez diferencian la gestión de crisis y gestión de desastre.
más complejo e inestable y que es necesario atender en Faulkner (2001: 136) propone el término crisis como
tiempos de respuesta cada vez menores, realidades que “una situación en la que la causa raíz del suceso es pro-
Lerbinger (1997) considera como un indicio de que nos vocada por la propia organización debido a una ineficien-
encontramos en una “era de crisis”. McKercher y Young te gestión u organización, o a una deficiente adaptación
(1999) afirman que el turismo cada vez está más desa- al cambio”. Por otro lado, entiende por desastre como
rrollado tecnológicamente, debido a ello, los sistemas de una “situación en la cual una empresa, conjunto de em-
comunicación, información y reserva son cada vez más presas o un destino turístico se enfrenta a cambios ca-
sofisticados y a la vez más frágiles y vulnerables. En tastróficos, repentinos e impredecibles, sobre los cuales
este sentido, los efectos de una crisis pueden ser más se tiene escaso control”. El término crisis parece excluir
devastadores, y a su vez, la misma estructura del siste- para Faulkner aquellas situaciones en las que la buena
ma es más propensa a la generación y propagación en marcha de la organización se ve amenazada por sucesos
cadena de las crisis. sobre los cuales se tiene escaso o nulo control (Figura 1).
El habitual emplazamiento de las actividades turís- Sin embargo, considera que las crisis pueden surgir o
ticas en localizaciones de más riesgo potencial se debe agravarse por una deficiente gestión de un desastre por
tener en cuenta para el establecimiento de las alertas lo que, a efectos prácticos, podemos considerar las crisis
de seguridad. Faulkner (2001) señala que el incremen- como el resultado de una catástrofe. Esta es el enfoque
to del volumen mundial de la actividad turística ha ido que empleamos en este estudio y que es compartido por
acompañado con una mayor atracción por destinos exó- Aktas y Gunlu (2005) cuando señalan tres elementos
ticos con riesgo más alto para los turistas que los vi- que determinan las situaciones que desembocan en una
sitan. Con frecuencia los turistas son más vulnerables crisis:
que los residentes a las situaciones de desastre porque - Un elemento provocador. Las crisis son el resultado
son más dependientes, están menos familiarizados con de un suceso inesperado u sucesión de eventos que se
los riesgos locales y los recursos que tienen a su dis- desarrollan en un corto periodo de tiempo y con el po-
posición para evitarlos. Las crisis en los mercados de tencial de provocar un cambio sustancial, desafiando
destino no se deben tratar como un problema confinado la estructura existente o supervivencia del destino
a unos específicos destinos en apariencia más conflicti- turístico.
vos: es un hecho global (Beirman, 2003). WTO y WMO - Amenaza y daño. El suceso que provoca la crisis es
(1998: 1) lo expresan en los siguientes términos: tan significante en su impacto que podría causar
- El turismo es un fenómeno global que afecta a los pérdida de control entre los directamente afectados
movimientos de millones de personas en todo el y podría suponer una amenaza en el corto plazo a las
mundo de todos los países operaciones del destino.
- El turismo se ha desarrollado con mucha frecuencia - Necesidad de acción. Con el fin de superar los efectos
en zonas más expuestas a desastres naturales o, al en el largo plazo, la crisis requiere acciones urgentes
menos, con más probabilidad de sufrirlos, como cos- por medio de la cooperación de las principales autori-
tas, playas, zonas montañosas o en los valles de los dades y los stakeholders del sector.

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Diego Rodríguez-Toubes Muñiz y José Antonio Fraiz Brea 281

Crisis Desastres o terrorismo. Esencialmente, cuando hablamos de una

crisis o un desastre estamos refiriéndonos a un estado
Chernobyl Terremoto provocado por un suceso más bien imprevisto y sobre
Kobe
el cual tenemos poca capacidad de control, por lo que,
Escala
de la Exxon Valdez en propiedad, serían los sucesos negativos situados en
magnitud el cuarto cuadrante los que realmente serían fuentes o
del
suceso elementos provocadores de una crisis o un desastre.

Incidentes Riadas
en el cantón Alto grado de control
Suizo
Overbooking Reducción en el
Causado por acciones Causado por fenómenos naturales hotelero número de vuelos
u omisiones de la organización o acciones humanas externas
Agua
contaminada

Aparición gradual

Sucesos repentinos
Figura 1. Concepto de crisis vs. desastre. Fuente: Faulkner Oleadas de
(2001). delincuencia
Epidemias
Por su misma naturaleza el turismo es un sector Terrorismo Incendios
vulnerable a un rango de crisis más amplio que otros
sectores. La aparición de crisis puede llegar a ser más Fluctuaciones Huracanes
frecuente, por ser una industria basada fundamental- de moneda
mente en las expectativas y en la confianza, y por tra- Terremotos
tarse de un sector altamente susceptible a los factores Bajo grado de control
externos y las presiones en el amplio entorno de ope-
raciones. El conjunto de factores externos que le afec- Figura 2. Diagrama de acontecimientos negativos. Fuente:
tan es muy variado por ser un sector transversal con Glaesser (2003: 22)
influencia en otros muchos sectores (Goeldner, Ritchie
Henderson (2007) amplía esta visión y realiza una
y Mcintosh, 2000). En el entorno de la industria tu-
completa clasificación de las fuentes de las crisis dife-
rística mundial, el Foro Económico Mundial señala se
renciado las amenazas externas de aquellas que se ge-
pueden identificar tres principales fuentes de desastres
neran en la propia organización-destino situando cada
(WEF, 2005): Medioambientales (por ejemplo, desastres
una de las amenazas en el ámbito apropiado (social,
naturales como terremotos, riadas, y provocados por el
económico, medioambiental, político, tecnológico y co-
hombre como mareas negras e incendios), Geopolíticos
mercial) (Tabla 1). Existen amenazas que pueden en-
(terrorismo) y Sociales (pandemias y epidemias).
cuadrase en varios dominios, por ejemplo la amenaza
En la misma línea, Luecke (2005: 4) presenta un bre-
de incendios aparece tanto en el dominio de tecnológico
ve esquema sobre cuáles son las fuentes de las crisis:
(incendio en un hotel provocado por un cortocircuito)
- Accidentes y hechos naturales
como en el dominio medioambiental (incendio forestal).
- Desastres sanitarios y medioambientales
- Manipulación de productos
Gestión de crisis y desastres, modelos proactivos
- Accidentes catastróficos
- Daños medioambientales
La sensibilidad del turismo a un amplio abanico de
- Fallos tecnológicos
factores externos no hace a la industria turística más
- Fuerzas económicas y del mercado
débil que otras pues se ha comprobado con regularidad
- Malas prácticas de los empleados
e históricamente que el sector turístico es una industria
Glaesser (2003) presenta un diagrama de aconte-
probada y resistente a las crisis, y su recuperación es
cimientos negativos (Figura 2) en el que realiza una
rápida, llamativamente más rápida que otros sectores
clasificación de eventos que afectan al turismo según
ante las grandes crisis (Pike, 2004). Podríamos decir
el nivel de sorpresa o imprevisibilidad y el grado de con-
que el turismo es un sector más propenso que otros a
trol que tiene la organización o destino sobre ese suceso.
experimentar crisis, pero por sus características se re-
Los acontecimientos con un sesgo más negativo serían
cupera mejor y más rápido llegando a ser un elemento
aquellos con menor grado de control y mayor imprevisi-
tractor de la recuperación. Para De Sausmarez (2007) el
bilidad, por ejemplo, huracanes, terremotos, incendios
turismo es un sector ideal en el que apoyarse para em-

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282 Gestión proactiva de crisis en el turismo ...

la crisis. Sin embargo, al tratarse de un

Dominio Externo Interno sector fragmentado y diverso, es difícil es-
Recesión Crecimiento de los costes tablecer la forma de gestión de crisis que
Económico Fluctuaciones en la moneda Caída de ingresos debe llevarse a cabo en el sector turísti-
Impuestos Falta de beneficios co (De Sausmarez, 2004). Wilks y Moore
Políticas del gobierno (2003) presentan un modelo de gestión
Político
Relaciones internacionales de riesgos y crisis en un destino turísti-
Inestabilidad co compuesto por cuatro fases principales
Terrorismo denominado modelo de las 4R1: reduc-
Disturbios ción, preparación, respuesta y recupera-
Socio-cultural Delincuencia Conflictos culturales ción (ver Tabla 2). En la fase de reducción
Xenofobia se deben detectar las primeras señales
Fenómenos naturales Hiper-desarrollo de peligro, en la preparación se realiza la
Medioambiental Contaminación Degradación planificación de la crisis y se forman al
personal en gestión de crisis, en la fase
Alarmas contra la salud medioambiental
de respuesta se ejecutan las operaciones
Fallos en sistemas tecnológicos
Tecnológico Fallos de diseño Accidentes de transporte
y planes de comunicación y por último se
Incendios
desarrolla la fase de recuperación, cuyo
Errores humanos
fin principal es la restauración y procurar
Decisiones directivas
Comercial Intervención del Gobierno
Conflictos laborales el retorno a la normalidad del destino u
Competitividad organización. Un sistema eficaz de ges-
Tabla 1. Amenazas externas e internas en la crisis. Fuen- tión de crisis se actualiza continuamen-
te: Elaboración propia basado en Henderson (2007) te y redefine las dos primeras fases como
preparación para las dos segundas.
pezar los esfuerzos de recuperación de un territorio tras
una crisis. Su estrecha conexión con otros sectores de la Vigilancia de la crisis
economía hace que sea más eficaz para el gobierno con- Reducción
Políticas de observación y vigilancia
centrar sus inversiones al principio en este sector antes Reduction
Protocolos y procedimiento de operaciones
que difuminarlas por varios sectores, consiguiendo así Plan de Gestión de Crisis
retornos de inversión más rápidos. Como recuerda el Preparación
Planificación del Turismo
Foro Económico Mundial “una eficaz gestión de crisis Readiness
Medidas de Salud y Seguridad
puede hacer del sector turístico un catalizador de la re- Procedimientos de respuesta de emergencia
cuperación general económica y social” (WEF, 2005: 5). Respuesta Investigación
Las crisis y los desastres tienen connotaciones de Response Asistencia a las familias
transformación ya que los sucesos que las provocan Comunicación
poseen un gran potencial de cambio, con consecuen- Plan de empresa continuo
cias positivas o negativas. Faulkner (2001) incide en el
Recuperación
Recursos Humanos
Recovery
potencial positivo de las crisis, ya que pueden actuar Interrogatorio
como punto de inflexión -turning point-, presentando
Tabla 2. Gestión de crisis de la “4 R’s”. Fuente: Wilks y Moore
una oportunidad de mejora a las organizaciones y des-
(2003).
tinos. En este sentido, el tsunami que afectó al sudeste
asiático en diciembre de 2006 ofreció una oportunidad En la fase de reducción Wilks y Moore (2003) señalan
para corregir errores del pasado en la sostenibilidad del tres puntos clave a considerar: 1) Vigilancia de la crisis:
turismo de los destinos turístico afectados, y permitió, identificar riesgos, peligros, amenazas y posibles impac-
en la fase de recuperación y restauración, mejorar estos tos. Recolección de datos e información; 2) Políticas de
aspectos y la distribución del producto turístico en el observación y continuidad: políticas de cooperación y
mercado internacional (WTO, 2005). políticas de seguridad y 3) Protocolos y procedimiento
La incidencia de desastres y crisis se irá incremen- de operaciones: anticipación de problemas, revisión de
tado a lo largo del tiempo y, por lo tanto, es cada vez procedimientos y refuerzo del personal de vigilancia.
más perentoria la necesidad de poner en práctica medi- A la fase de reducción sigue la preparación. Uno de
das eficaces de gestión de crisis que contribuyan a una los pasos primeros pasos a dar por las organizaciones
rápida y eficiente recuperación del destino después de responsables de los destinos turísticos es evaluar los

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Diego Rodríguez-Toubes Muñiz y José Antonio Fraiz Brea 283

riesgos a los que un destino concreto está expuesto y El turismo es un sector que vende sensaciones po-
desarrollar planes para gestionar las situaciones de sitivas y parece incongruente acometer actividades de
desastre que puedan producirse en el futuro. Los res- planificación de crisis ya que se asocia este sector con
ponsables turísticos tienen que auditar los planes re- los aspectos positivos de tranquilidad y entretenimien-
gularmente, dirigir ejercicios de respuesta a la crisis y to que suele acompañar a las vacaciones, precisamente
procurar la adquisición de habilidades para enfrentarse esos aspectos son los que inciden con mayor fuerza en
a las crisis. Toda la cadena de autoridad debe formar la percepción de riesgos del turista y hacen que se con-
parte del programa de preparación para la gestión de la vierta en un sector más vulnerable cuando se presenta
crisis y debe llegar a convertirse en parte de la cultura de una pequeña amenaza (González Herrero, 1998). En el
la empresa. Para muchos autores tan importante es la ámbito de la gestión de crisis en organizaciones indus-
planificación como la ejecución, “los directivos de las or- triales Pauchant y Mitroff (1992) denominan gestión de
ganizaciones preparadas ante la crisis han llegado a ver crisis proactiva a los planes de prevención o de anticipa-
y usar la gestión de crisis como una nueva herramienta ción de la crisis frente a las acciones tomadas durante
para obtener ventajas competitivas” (Mitroff, Pearson o después de la crisis, que denominan gestión de crisis
y Harrison, 2002: 120). Para Johnson, Tolomiczenko, y reactivas. A pesar del crecimiento del número de desas-
Gellatly (2008) la fase de planificación y preparación es tres y de crisis que tienen un impacto negativo sobre el
la más asequible y eficaz, pero al mismo tiempo la me- turismo no ha habido un correspondiente desarrollo de
nos utilizada. Es en esta fase cuando se pueden tomar la formulación de planes proactivos contra estas crisis,
acciones en orden a prevenir o mitigar los efectos poten- hasta el punto que Hystad y Keller (2008) consideran
ciales de la crisis: desarrollar el plan de crisis, trabajar mínimas las formulaciones proactivas. Otros autores
con los diversos stakeholders del sector, constituir un inciden en este punto, así Pforr (2006) argumenta la
equipo de gestión de crisis, gestionar la percepción de particular importancia de poner en práctica estrategias
riesgos mediante una adecuada política de información proactivas. En su opinión, los gobiernos y asociaciones
para reducir la incertidumbre, revisar los planes estra- del sector turístico desempeñan un papel de liderazgo
tégicos frecuentemente y evaluar la necesidad de cam- en los asuntos importantes de la gestión de crisis, como
bio, establecer un proceso de culturización y entrena- son la comunicación, la información y la confianza en el
miento para gestionar la crisis formal e informalmente destino, sin embargo, este papel se ha orientado a una
a través de todos los niveles de la organización (Aguirre línea de gestión de crisis reactiva, como desarrollo de
y Ahearn, 2007). Una mayor preparación facilita y ase- patrones de respuesta, o guías prácticas de cómo res-
gura estos aspectos. Glaesser (2003) incide en la impor- ponder a una crisis.
tancia de la fase de preparación cuando distingue las Un modelo o sistema proactivo de gestión de crisis
tres fases del proceso de crisis (Tabla 3). La prevención presenta una estrategia general que habrá de ser con-
de crisis es una fase continua que comprende dos áreas trastada e implementada en las operaciones concretas
independientes aunque desde una perspectiva temporal de la gestión de la crisis. Este sistema es una aproxi-
se podrían desarrollar simultáneamente: precauciones mación de ‘arriba abajo’, centrándose en las responsa-
acerca de la crisis y evitar la crisis. Las precauciones bilidades e interacciones de los principales agentes y
frente a la crisis describen actividades de planificación negocios del sector y como ven los negocios turísticos su
y medidas para tratar con más eficacia la crisis cuando contribución durante las distintas fases del desastre.
llegue y conseguir que el daño producido sea el mínimo Es principalmente en los últimos años, ya en el siglo
posible. Se trata de un área de naturaleza estratégica e actual, cuando diversos autores han propuesto mode-
implica políticas de crisis y preparación operativa para los como el que apuntamos: Faulkner (2001), Ritchie
planes de crisis. El segundo área, evitar la crisis, se cen- (2004), De Sausmarez (2004), Evans y Elphick (2005) y
tra en los cambios o ajustes que realiza la organización Paraskevas y Arendell (2007). Estos modelos o sistemas
o destino para adaptarse mejor a la nueva situación e de gestión de crisis pretenden aportar un marco siste-
incrementar la velocidad de reacción. mático de actuación frente a las crisis desde una pers-
pectiva estratégica, abarcando de
Prevención de la crisis Abordar la crisis modo proactivo todos los agentes
Precauciones acerca la crisis Evitar la crisis y elementos que son afectados por
Empleo de instrumentos la crisis. Estos modelos no pueden
Planificación Implementación Primeros avisos Ajustes
servir sólo como marcos teóricos
Tabla 3. Fases de la gestión de crisis. Fuente: Glaesser (2003).
sino que se deben perfeccionar
mediante su contraste en situa-

PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(2). 2011 ISSN 1695-7121

284 Gestión proactiva de crisis en el turismo ...

ciones y casos reales de crisis y desastres. Este desarro- tudiada en comparación con la investigación sobre recu-
llo práctico provocará una mejora y perfeccionamiento peración o respuestas a la crisis.
de los modelos y procurará una mejor preparación para
que los stakeholders dispongan de mayor orientación en Entrevistas a responsables del turismo en Galicia
las operaciones y en la toma de decisiones frente a la
crisis. En diversos estudios de gestión de crisis provocadas
Dentro de la investigación realizada en la gestión de por acontecimientos negativos la metodología emplea-
crisis turística destaca la utilización de la herramienta da en la investigación ha sido cualitativa (ver Tabla 4).
diseñada por Faulkner (2001) y más adelante desarro- Esto es debido a que existe poca investigación sobre el
llada por Faulkner y Vikulov (2001). En la Figura 3 se tema y todavía es necesario realizar una aproximación
presenta el modelo de gestión de desastres en el turismo con el objetivo de afrontar el problema con mayor conoci-
de Faulkner y que es empleada en diversos estudios para miento (Campiranon y Arcodia, 2007 y Korstanje, 2010).
analizar la respuesta a crisis de orígenes muy variados También Evans y Elphick (2005) defienden la utiliza-
(Miller y Ritchie, 2003; Henderson y Ng, 2004 y Peters ción de métodos de investigación cualitativa basado en
y Pikkemaat, 2005). Esta necesidad de enriquecimiento el hecho de que, bajo su punto de vista, no hay dos crisis
y desarrollo de los modelos conceptuales y teóricos por iguales.
medio de su contraste con acontecimientos de crisis y Con el fin de abordar una primera aproximación a
desastres es apuntada como una de las tareas priori- los aspectos de la crisis, de abril a mayo de 2008 se rea-
tarias y de mayor interés con el fin de examinar cuáles lizaron entrevistas en profundidad a doce responsables
son los elementos que favorecen una gestión de crisis de promoción y comunicación de Organismos Regionales
más eficiente y eficaz en la industria turística” (Ritchie, y Locales de Turismo de Galicia sobre la preparación,
2004). Para De Sausmarez (2004) una gestión de crisis gestión y acciones de promoción desarrolladas antes, du-
proactiva no es siempre tan sencilla por una serie de rante y después de una crisis. Se emplearon en la inves-
razones: la identificación y aproximación a la crisis me- tigación cuestionarios semiestructurados con preguntas
diante el seguimiento de indicadores adecuados y con el abiertas que permitieron a los entrevistados ampliar o
tiempo suficiente para poder tomar medidas llega a ser matizar algunas respuestas, teniendo en cuenta que se
tan compleja como irreal, por otra parte la posibilidad estaba tratando un tema sensible, en el que el entrevis-
de la obtención de fondos puede ser un desafío de consi- tado podía tener la percepción de que se quería depurar
derable importancia en el caso de países en desarrollo, responsabilidades o realizar una revisión crítica de su
y por último, puede que no exista una estructura insti- actuación durante el periodo de la crisis.
tucional adecuada para desarrollar un modelo previo de Los desastres sufridos en Galicia en los últimos años
gestión de crisis; un ineficiente sistema y una pesada parecen motivo suficiente para abordar las entrevistas
burocracia puede ralentizar y dificultar la introducción en este destino turístico, los impactos más importantes
de medidas proactivas. A pesar de todo De Sausmarez fueron el hundimiento del petrolero Prestige a unos 250
asegura que la gestión de crisis proactiva está poco es- kilómetros de la costa de Galicia el 19 de noviembre de

Estudio Suceso Metodología

Fa ulkner y Vikulov (2001) Lluvia s torrencia les y ria da s en Entrevista s en profundida d. Utiliza n una pa rrilla pa ra la
Ka therine (Austra lia ) eva lua ción de la s respuesta s a un suceso ca ta strófico (DIRE,
Disaster Incident Response Evaluation) y posteriormente un

workshop pa ra exa men, va lora ción y a ná lisis

Eva ns y Elphick (2005) 11-S y fiebre a ftosa en Gra n Breta ña Métodos de investiga ción cua lita tivos. Cuestiona rio
semiestructura do, enfoque deductivo.
Cioccio y Micha el (2007) Incendios en Victoria (Austra lia ) Entrevista s en profundida d; enfoque na rra tivo
Burby y Wa gner (1996) Hura cá n en Nueva Orlea ns (USA) Entrevista s persona les
Lo, Cheung y La w (2006) Virus del SARS en Hong Kong Entrevista s en profundida d. Cuestiona rio semiestructura do,
coteja do con fuentes secunda ria s
Miller y Ritchie (2003) Fiebre a ftosa en Cheltnha m (Gra n Aplica n el modelo de Fa ulkner (2001). Entrevista s con
Breta ña ) cuestiona rio semi-estructura do

Tabla 4. Estudios cualitativos de casos de crisis en el turismo. Fuente: Elaboración propia

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Diego Rodríguez-Toubes Muñiz y José Antonio Fraiz Brea 285

Secuencia en el proceso de Elementos de reacción en la Principales elementos en la

desastre gestión del desastre gestión estratégica del desastre
1.Pre-suceso Precursores Evaluación de riesgos
•Nombrar un equipo de gestión de •Valoración de desastres
Se toman acciones para prevenir o desastres y su jefe potenciales y su probabilidad de
mitigar los efectos de desastres •Identificar agencias y que ocurran
potenciales organizaciones relevantes del •Desarrollo de escenarios en su
sector publico y privado génesis y el impacto de potenciales
•Establecer un marco de desastres
coordinación, consultas y sistemas •Desarrollo de planes de
de comunicación emergencia frente a catástrofes
•Desarrollar, documentar y
comunicar una estrategia de
gestión contra desastres
•Educar a los empleados,
stakeholders, clientes y ciudadanía
•Acuerdo y responsabilidad para la
activación de los protocolos de
emergencia
2. Prodromo Movilización Planes de emergencia por
Sistemas de aviso (incluyendo los catástrofe
El desastre en inminente medios de comunicación) •Identificar impactos probables y
Establecer un centro de dirección grupos de riesgo
Servicios/equipamientos de •Evaluar las capacidades de
seguridad residentes y visitantes para
afrontar los impactos
3. Emergencia Acción •Articular los objetivos de los
•Procedimientos de evacuación o planes de emergencia individuales
Se sienten los efectos del desastre rescate (para desastres específicos)
y se han de tomar medidas para •Provisión de alojamiento y •Identificar las acciones necesarias
proteger bienes y personas alimentos para evitar o minimizar los efectos
•Servicios y cuidados médicos de cada fase
•Sistemas de seguimiento y •Idear un perfil de estrategias
comunicación prioritarias para cada fase
4. Intermedia Recuperación o Prodromo
•Sistema de seguimiento y o Emergencia
Punto en el que las necesidades a auditoría de daños o Intermedia
corto plazo de las personas han •Limpieza y restauración O Recuperación a largo plazo
sido atendidas y el principal foco de •Estrategia de comunicación con • Revisión y examen a la luz de:
actividad es restaurar los servicios y los medios de comunicación O Experiencia
la población a la normalidad O Cambios en la estructura de la
organización y en el personal
5. Largo plazo (recuperación) Reconstrucción y re-evaluación O Cambios en el entorno
•Reparar los daños de la
Continuación de la anterior fase, infraestructura
aspectos que no pudieron ser •Rehabilitación del medio
atendidos tan rápidamente se ambiente en las áreas dañadas
atienden ahora. Auditoría, auto- •Asesoramiento a las víctimas
análisis, curación •Recuperación de la confianza de
empresarios y consumidores,
desarrollar planes de inversión
•Reunión para incorporar
experiencias y aprendizaje, y
revisar las estrategias desarrolladas
6. Resolución Revisión

Se recupera la rutina o se establece

un estado más avanzado

Figura 3: Modelo de Faulkner para la gestión de desastres en el turismo. Fuente: Faulkner (2001)

PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(2). 2011 ISSN 1695-7121

286 Gestión proactiva de crisis en el turismo ...

20022 y los incendios forestales que asolaron casi cien que ir por delante”.
mil hectáreas de bosque durante 7 días de agosto de En cuanto a la utilización antes de la crisis de es-
2006. El objetivo principal de estas entrevistas era co- tudios de mercado podemos decir que existe una es-
nocer como había sido la preparación de los organismos tructura de estos estudios empleados por las diferentes
más importantes en la comercialización del turismo en organizaciones y generados por dos o tres fuentes. La
una situación de crisis, cuál fue la respuesta y las conse- mayoría de estos estudios se refieren a datos de ocupa-
cuencias en la promoción del turismo debida a la crisis. ción y pernoctaciones, algunos más elaborados llegan a
En este trabajo nos hemos centrado en los aspectos de analizar la satisfacción de los usuarios. Es muy escasa
planificación y preparación para la crisis de las distintas la utilización de estos estudios como herramienta de
entidades consultadas, y tratar de identificar cuáles son análisis y planificación para la crisis, como pudiera ser
los elementos más problemáticos. La toma de datos de la simulación de escenarios y de actividades de recupe-
las entrevistas se realizó por medio de un cuestionario ración. Se obtienen los datos aunque no se realiza un es-
realizado al efecto, tomando como base un estudio pu- tudio exhaustivo de ellos de manera no se analizan para
blicado de la Organización Mundial del Turismo (Luhr- la toma de decisiones, confiando aparentemente más en
man, 2005). El cuestionario constaba de 71 preguntas, la experiencia y la intuición.
de las cuales 22 correspondían al apartado de actuación En la respuestas de las entrevistas se percibe una
y medidas puestas en marcha antes de entrar en la cri- preocupación real por la falta de coordinación entre los
sis en el ámbito de la promoción (18 preguntas) y sobre distintos organismos e instituciones. Existen diferentes
la disponibilidad de estudios de mercado (4 preguntas). instituciones que actúan en la gestión de la crisis con
Ninguno de los responsables de las organizaciones diferente intensidad y protagonismo: los patronatos lo-
consultadas manifestó haber previsto una partida pre- cales de turismo, las entidades autónomas provinciales
supuestaria o haber realizado una reserva de fondos dependientes de las Diputaciones, los organismos del
para emergencias o crisis. Un responsable de un Patro- gobierno autonómico y las sociedades de promoción y
nato de turismo provincial señaló que para que se dé comercialización del destino. Existen, además, en Ga-
una crisis tienen que confluir varios factores, una des- licia, los Centros de Desarrollo Comarcal, algunos de
gracia no tiene porque acabar necesariamente en cri- ellos muy activos, arraigados a una división del territo-
sis. Pese a las experiencias de desastres en los últimos rio histórica o natural. El sentir general de las fuentes
años no existe una planificación orgánica ante posibles consultadas es la inoperabilidad en el objetivo de coordi-
nuevos acontecimientos negativos, se tiene la confianza nar las grandes líneas turísticas. Al no existir un acuer-
que es difícil que pase otra vez, y si pasa ya se atenderá do anterior a la crisis en la definición de unos objetivos
cuando llegue. La preparación más frecuente es el man- comunes difícilmente se conseguirá esa colaboración a
tenimiento de una red de contactos a los que se puede la hora de plasmarlos en acciones concretas durante la
llegar rápidamente en caso de necesidad urgente: siste- crisis.
mas de envío masivo de información y mensajes, servi- Parece oportuno señalar los diferentes puntos de
cio de newsletter a contactos del sector turístico, envíos vista que mantienen los responsables de las distintas
masivos de información a empresas del sector con infor- instituciones, principalmente entre los organismos de
mación puntual sobre novedades y actualidad. La plata- la administración autonómica que tienen asumidas
forma web es muy utilizada para la transmisión actual las competencias de la ordenación y promoción del tu-
y rápida de la información, pero explícitamente sólo una rismo en Galicia y las sociedades de promoción de co-
entidad difunde aspectos de seguridad por medio de la mercialización de turismo constituidas en su mayoría
web, las demás organizaciones no realizan comunica- por capital público. En opinión de los responsables del
ción en materia de seguridad. gobierno autonómico se realizaron una serie de acciones
Todos los entrevistados manifiestan actuar con com- promocionales especialmente dirigidas a contrarrestar
pleta honestidad en sus promociones de manera que no los efectos del desastre en el turismo. Sin embargo, la
se ofrecen productos más allá de las posibilidades del mayoría de los organismos de comercialización turísti-
destino, se procura de esta manera ganar la confianza ca de las distintas zonas consultados consideran que no
de usuarios y empresas turísticas que en una situación se proyectaron actuaciones específicas de relevancia y
de crisis es fundamental. Al mismo tiempo, la propia se limitaron a continuar con la promoción que habían
naturaleza del turismo puede llegar a forzar la imagen planificado antes de la crisis. Nuestra opinión ante esta
del destino ya que, según un entrevistado “se actúa con paradoja es que las acciones promocionales, que eviden-
honestidad en la promoción, pero la promoción va antes temente se realizaron, se diseñaron y proyectaron uni-
que el producto por lo que para crear expectativas hay lateralmente por los organismos del gobierno autónomo

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con una evidente falta de cooperación y coordinación, tinos que han realizado una planificación previa a la
y sin contar con el punto de vista profesional de las so- crisis tienen una posición de ventaja frente a otras
ciedades de comercialización, limitando la actuación de para extraer o aprovechar las oportunidades que puede
estas instituciones a la función de mero altavoz. presentar una crisis. Si hemos de aprovechar oportu-
Todos los encuestados manifestaron su acuerdo de nidades debemos conocer las cuáles son las medidas o
que la coordinación es condición necesaria para la ges- prácticas más importantes y utilizadas en la promoción
tión del desastre y la asignatura pendiente. Existen y recuperación de un destino tras una crisis con el fin de
intereses de todo tipo, políticos, culturales, históricos, conocer su empleabilidad, esto requiere futuros estudios
geográficos que impiden alcanzar un consenso entre los localizados en destinos concretos y orientados a los ne-
diversos organismos, pero existe una opinión coinciden- gocios del sector.
te en que la cooperación y colaboración entre los actores
principales es el enfoque más adecuado para el desarro- Referencias bibliográficas
llo y planificación de la industria turística. Siguiendo a
Williams y Ferguson (2005: 362) podemos afirmar que Aguirre, J. A. y Ahearn, M.
“en tiempo de crisis la asociación ideal debería ser la co- 2007 “Tourism, volcanic eruptions, and information: les-
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Es necesaria la planificación con unas líneas maes- 2007 “Hazard or disaster: Tourism management for the
tras de actuación comunes y consensuadas previamente inevitable in Northeast Victoria”. Tourism Manage-
que deberían respetarse por las partes implicadas, su- ment, 28: 1-11.
perando de esta manera el problema de las competen- De Sausmarez, N.
cias. Un órgano representante y aglutinante de todos 2004 “Crisis Management for the Tourism Sector: Preli-
los agentes del sector sería el responsable de la defini- minary Considerations in Policy Development”. Tou-
ción de los planes y acciones concretas que dimanarían rism and Hospitality Planning & Development, 1(2):
de ese plan de crisis para el turismo, adecuadamente 157-172.
alineado con el plan estratégico del sector. La prepara- De Sausmarez, N.
ción no sólo favorece a una mejor gestión en casos de cri- 2007 “The potential for tourism in post-crisis recovery:
sis, sino que también favorece la integración y cohesión lessons from Malaysia’s experience of the Asian fi-
de los distintos agentes e instituciones del sector y una nancial crisis”. Asia Pacific Business Review, April,
política de promoción más adecuada y más activa por 13 (2): 277-299.
parte de los organismos responsables de llevarla acabo.
Evans, N. y Elphick, S.
Pero no esta claro qué organismos son estos, cuáles han
2005 “Models of Crisis Management: and Evaluation of
de tener la misión de integrar y cohesionar a los distin-
tos stakeholders y llevar a cabo la planificación efectiva their Value for Strategic Planning in the Internatio-
de la crisis antes de que ésta aparezca. nal Travel Industry”. International Journal of Tou-
Tenemos la percepción de que las empresas y des- rism Research, 7: 135-150.

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