ANEXO # 13 Caso 1 Trabajo en Equipo-Cochisa

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
CENTRO DE COMERCIO Y SERVICIO
Competencia: Promover la interacción idónea consigo mismo, con los demás y con la
naturaleza en los contextos social y laboral
Caso 1 Trabajo en Equipo: COCHISA
INSTRUCCIONES:
 Leer el caso y realizar un análisis profundo teniendo en cuenta el material sobre

Trabajo en Equipo.
 El aná lisis debe ser sustentado.
 Los casos se sustentaran en el orden respectivo al nú mero del caso que le
corresponda.
 En la sustentació n debe tener en cuenta las ayudas visuales y la estrategia a aplicar
para dar a conocer el caso, para su presentació n debe tener en cuenta interrogantes
como:
1.- ¿Cuá les son las etapas por las que ha tenido que pasar este equipo hasta llegar a la
de disolució n o desintegració n?
2.- ¿Cuá les son los motivos que llevaron a la Direcció n a decidir la creació n de este
equipo?
3.- Cita las ventajas de trabajar en equipo que se han obtenido en este caso (frente a
trabajar individualmente, como era habitual). “estas preguntas son solo un referente
debe usar la creatividad como estrategia de sustentació n.
 Recuerde que se tendrá en cuenta el trabajo en equipo para el desarrollo y
sustentació n del estudio de caso.
Descripción de la situación
En la empresa COCHISA, dedicada a la fabricació n y montaje de automó viles, la direcció n

estaba convencida de que todo lanzamiento de un nuevo vehículo suponía un verdadero
sufrimiento y estrés para todos pues, siempre, tras la puesta a punto y entrega de las nuevas
instalaciones para fabricar, aparecían problemas que costaba mucho solucionar y que incidían
en los costes del nuevo vehículo, disminuyendo drá sticamente el beneficio previsto.
Para esta empresa, la forma habitual de trabajo era por funciones, especializada cada una en
sus cometidos. Marketing estudiada los gustos de los clientes y daba las pistas para que
Diseñ o de Productos realizase sus cometidos. Este departamento pasaba informació n a
Ingeniería y Procesos para que diseñ aran y construyeran las líneas de fabricació n del nuevo
producto. Finalizada su tarea hacían la entrega de las líneas a Fabricació n quien siempre
ponía pegas: “para realizar la operació n “X” necesitamos un operario que mida má s de dos
metros pues, con menor altura no llega a colocar la pieza en su sitio...” Mantenimiento también
se quejaba de que no se había previsto accesos para realizar los mantenimientos necesarios a
las má quinas. Se quejaba también Calidad de que se habían colocado equipos rígidos que no
admitían reglajes y producían fallos.
En 1980, época de gran competitividad en el sector, existía una gran sensibilidad hacia la
reducció n de costes. Este hecho propició que, ante el lanzamiento de un nuevo vehículo, la
Direcció n de COCHISA decidiera romper con las direcciones funcionales estancas y creara un
equipo de proyecto en el que participaran todas las funciones involucradas en el diseñ o y la
puesta en funcionamiento de las líneas para fabricar el nuevo vehículo. Esto se hacía con el
propó sito de que, desde el diseñ o de las líneas se tuvieran en cuenta las opiniones de todos los
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Competencia: Promover la interacción idónea consigo mismo, con los demás y con la
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implicados y se eliminará n así los problemas que, antes se solían producir a partir de la
entrega de las nuevas líneas.
Al principio la idea no gustó a ninguno de los implicados. Aparecieron fuertes resistencias por
parte de Ingeniería y Procesos porque, pensaban que esto suponía una ingerencia de otros
(profanos en la materia y con escasos conocimientos de diseñ o) en sus cometidos. Los
participantes de las otras funciones pensaban que se les estaba poniendo una trampa para
que no pudieran protestar de los problemas de las nuevas líneas.
Pese a todo y cumpliendo ó rdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y desarrollando.
Los componentes del equipo fueron tomando conciencia del objetivo que se les había
planteado: “desarrollar unas líneas de fabricació n que funcionará n bien a la primera”. Las
reuniones del equipo, al principio eran casi batallas campales pero, en la medida que se
trabajaba en el proyecto y se iban dirimiendo los conflictos, la convivencia de los miembros
del equipo se hacía má s llevadera y ademá s, se iban produciendo resultados positivos.
Tras cerca de dos añ os de trabajo del equipo (algo menos del tiempo estimado al inicio), las
líneas de fabricació n estaban totalmente aptas para comenzar a fabricar las series del nuevo
vehículo. Los pequeñ os fallos se habían subsanado, los ajustes ya se habían realizado y todo
en su conjunto estaba al gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades
especificados.
Nadie se lo podía creer; era la primera vez en la historia de esta empresa que, todo funcionaba
como se había previsto, que no habían surgido fallos.
Una vez finalizado con éxito el proyecto, el equipo llegó a la etapa de “disolució n” la cual fue
también costosa emocionalmente para sus componentes. Se habían adaptado tan bien a
trabajar juntos que les costaba volver cada uno a su sitio.

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