“Año de la universalización de la Salud”

Universidad nacional de frontera-Sullana

facultad de ingeniería económica

Descripción del proceso administrativo y gestión de la empresa Gloria

Grupo Nº 2: Calva Castro, Héctor Luis

Oblea Rueda, Sarely
Parra Cordova, Ely Merly

Curso: Administración y gestión

Docente: Econ. Sandoval Palacios, Carmen

Miroslava

Sullana, 2020
 Introducción

Este trabajo de investigación es realizado para demostrar los conocimientos

adquiridos mediante el transcurso del curso y el uso de las herramientas de este, tiene
como finalidad describir el proceso administrativo, y la gestión de la empresa gloria,
líder en Perú en la producción de leche evaporada, fabricando y comercializando
derivados lácteos y una gran variedad de productos de consumo masivo, contando con
una participación de 80.56% en el mercado local de leche evaporada, la cual es
comercializada a través de diversas marcas y presentaciones, siendo el producto de
mayor relevancia en los negocios de la empresa, forma parte de uno de los
conglomerados industriales más importantes del país, con operaciones en seis países de
América Latina.
El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la
empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la
construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la
leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas durante
el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65
personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk Company Inc. fue
adquirida por Carnation Company y en el año 1978 Leche Gloria S.A. cambió su
denominación a Gloria S.A.

El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante

labor de renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de la
capacidad instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche fresca, qué
tenían como soporte la instalación de plantas de acopio y refrigeración que servían al
mismo tiempo como núcleos de promoción al desarrollo ganadero.

Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a los productores

proveedores, la empresa logró que la ganadería se constituyera en una actividad
productiva importante en zonas en las que sólo se producía leche para autoconsumo
debido a su alejamiento de las zonas urbanas y falta de mercado para su
comercialización. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur fue el resultado de una
política bien estructurada a favor de la producción nacional de leche fresca.
Índice
Resumen
Capítulo I: Introducción

Descripción del proceso administrativo y gestión de la empresa Gloria

1. Justificación

Gloria es una empresa qué tiene una notable presencia y participación en el

mercado peruano e internacional, dadas estas características que presenta se eligió esta
empresa para realizar los análisis respectivos usando las herramientas y conocimientos
adquiridos durante el transcurso del ciclo. El 5 de febrero de 1941, la empresa General
Milk Company Inc. constituyó la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa.
Ese mismo año emprendió la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo
de 1942 la fabricación de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día,
totalizando 52,000 cajas durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza
laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente
General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año 1978
Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A.

El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante labor de

renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de la capacidad
instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche fresca, qué tenían como
soporte la instalación de plantas de acopio y refrigeración que servían al mismo tiempo
como núcleos de promoción al desarrollo ganadero.

Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a los productores proveedores, la

empresa logró que la ganadería se constituyera en una actividad productiva importante
en zonas en las que sólo se producía leche para autoconsumo debido a su alejamiento de
las zonas urbanas y falta de mercado para su comercialización. La hoy floreciente
Cuenca Lechera del Sur fue el resultado de una política bien estructurada a favor de la
producción nacional de leche fresca.

2. Objetivos e Hipótesis
Objetivos
 1. Objetivo general
 Describir el proceso administrativo y la gestión del desarrollo de actividades de
la empresa Gloria en el año 2019
2. Objetivo específico
 Detallar el proceso administrativo de la empresa Gloria en el año 2019

 Detallar la gestión del desarrollo de las actividades de la empresa Gloria en el

año 2019

3. Revisión de la literatura
Antecedentes

María Cornejo Perales. César Lavado. Bertha Triveño. Liz Vidal. (2017). “Plan
Estratégico de Marketing para el Lanzamiento de Línea de Chocolates Orgánicos
para Nestlé”.
La industria de confitería de chocolate en el Perú está en crecimiento,
apalancada no solo por el crecimiento demográfico, que es un factor determinante, sino
también por la creciente demanda por parte de los consumidores en las sub categorías de
producto que se manejan en el mercado. La empresa Nestlé como protagonista de la
industria de confitería de chocolate ha incorporado nuevas marcas y nuevos productos
que le han permitido desarrollarse en los diferentes nichos.
Nestlé lidera la industria de confitería de chocolate con sus principales marcas:
Sublime, Triangulo D'onofrio, Princesa, Beso de Moza, Lentejitas y Nestlé Milk, con un
40% de participación en el mercado. Estas marcas han experimentado crecimiento, pese
a encontrarse en un mercado bastante competitivo y dinámico.
Si bien actualmente Nestlé cuenta con la marca Sublime como líder indiscutible
del mercado, se concluye que no es recomendable lanzar este chocolate orgánico bajo la
misma marca ya que esta se enfoca en un posicionamiento distinto. La marca Sublime
se posiciona con la felicidad mientras que Pachi con un placer que hace bien a la
sociedad y medio ambiente. Asimismo, el porcentaje superior de cacao modifica el
sabor del chocolate por lo que no es recomendable manejar una base diferente para una
misma marca.
Teófila Aguirre. Fritz Gutiérrez. Juan Mendoza. (2017). en su trabajo de
investigación titulado «PLAN ESTRATÉGICO PARA DESARROLLAR LA
DIVISIÓN DE HARINAS EN GLORIA S. A.»
 El presente plan estratégico concluye que la nueva línea de pan de molde agrega
valor a la división de harinas, a través de satisfacer las necesidades de sus clientes y
consumidores, así como del mayor aprovechamiento de la infraestructura existente
además los elementos claves para este negocio son: distribución, control de stock y
manejo de inventarios (producto perecible), calidad, sabor y el posicionamiento de la
marca.
La perecibilidad del pan de molde es una de las variables más crítica del
negocio, dura apenas tres semanas y obliga una operación eficiente y una distribución
rápida.
Nuestro mercado meta está compuesto por los hogares de Lima Metropolitana de
los niveles socioeconómicos A, B y C, que consumen el pan de molde al menos una vez
al mes y adquieren el producto en los canales moderno y tradicional.
El principal competidor es Bimbo, con una participación de mercado de 70%
(marca Bimbo y PYC). Unión viene creciendo (10%).
La distribución es una actividad clave del negocio y se realiza a través de la
empresa Raciemsa, especializada en transporte de alimentos.
El crecimiento estimado del proyecto se hizo tomando como referencia la
evolución que tuvo panetones y la gran aceptación de la idea del pan de molde gloria
obtenida en la encuesta de este trabajo (91% de los encuestados que consumen pan de
molde).

Vanessa Espinoza. David Iparraguirre. Ana Toledo. Carmen Trinidad. (2016).en

su tesis titulada Planeamiento Estratégico de la Empresa Gloria S.A. 2016-2026
Como visión para la empresa Gloria se ha planteado que para el año 2026, sea la
empresa líder en la producción y comercialización de alimentos en Perú y de productos
lácteos en América Latina, con exportaciones al mercado asiático, brindando a sus
clientes alimentos de alta calidad con procesos de innovación constante, generando alta
rentabilidad para los inversionistas con responsabilidad social.
Alineado con los intereses organizacionales se definieron objetivos de largo
plazo, a ser logrados en el año 2026, con los cuales se conseguirá la visión creada. Estos
OLP son: (a) pasar de una facturación de S/ 3,000 millones a S/ 12,000 millones en los
próximos 10 años; (b) Gloria tendrá presencia en 20 mercados de América Latina con
marcas propias; (c) exportar 1,000 contenedores de productos lácteos a Asia; (d) lograr
que el 100% de los productos desarrollados cumplan con los estándares de calidad de la
empresa; (e) lanzar al mercado un total de 30 nuevos productos lácteos; (f) pasar de un
ROE (rendimiento sobre el patrimonio) de 15.9% en el 2014 a 20%; y (g) figurar dentro
de los cincuenta primeros puestos del ranking de reputación de MERCO LATAM para
el 2026. Estos objetivos de largo plazo se lograrán a través de la implementación de las
siguientes estrategias: (a) integrarse verticalmente hacia adelante en Colombia y otros
países de Sudamérica adquiriendo la distribución de lácteos; (b) desarrollar el mercado
sudamericano con marcas propias de queso; (c) penetrar el mercado de Japón con leche
evaporada Gloria; (d) desarrollar el mercado boliviano de leche UHT; (e) penetrar el
mercado colombiano de leche UHT; (f) diversificarse concéntricamente al innovar en
nuevos lácteos; (g) integrarse horizontalmente al comprar productores de queso y
ampliar el portafolio de productos y marcas; (h) desarrollar nuevos empaques para
conservar beneficios de productos, aumentar vida útil y conveniencia para el
consumidor; y (i) integrarse verticalmente hacia atrás al desarrollar centros de
inseminación.

Aaron Ruiz en su tesis titulada La estrategia de Glocalización de la Empresa

Gloria S.A. (2018)
La empresa a analizar la estrategia de Glocalización es la empresa Gloria S.A. la
cual se dedica a preparar, envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y
comercializar toda clase de productos y derivados lácteos, productos alimenticios
compuestos por frutas, legumbres y hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias
animales y vegetales, productos cárnicos, elaboración y conservación de pescado y de
productos de pescado; y toda clase de productos alimenticios y bebidas en general
(Gloria S.A., 2016). La Cadena de Valor de Gloria S.A. se formula a través del
indicador Return Of Equity (ROE), que mide la Eficiencia Económico – Financiera del
Managment de la Empresa, desde el punto de vista de los accionistas (Alegría Varona,
2017). Para el año 2016 alcanzó el 13.53%, mientras que en el año 2017 disminuyó a
12.54%. Esto se debe a una disminución del indicador Return Of Assest (ROA), que
mide la Eficiencia Económico – Financiera del Managment de la empresa, desde el
punto de vista del rendimiento de los recursos; debido a un bajo crecimiento de las
ventas, en especial a las ventas realizadas a la subsidiaria del Grupo Gloria, la
Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad (DEPRODECA S.A.). Por su parte, el
Total de Activos tuvo un incremento por el aumento de la cuenta Propiedades de
Inversión, que fue destinada a la obtención de terrenos y edificios, plantas y otras
construcciones, aproximadamente cuatro veces más que el año anterior.
Sobre las estrategias que debería implementar Gloria S.A. para aumentar el
ROA, se recomienda manejar cuidadosamente los costos de producción, especialmente
el costo de consumo de materias primas e insumo, puesto que representa el 55.70% de
los costos totales de la empresa. Sobre la posición en el mercado, Gloria S.A. maneja la
estrategia de líder en el mercado puesto que lidera las ventas y la participación en el
rubro también debe aprovechar dicha participación e incrementarla para desarrollar
nuevos nichos de mercados en los países donde se encuentra presente. Por otra parte,
con el fin de mejorar las márgenes de ventas, se recomienda diversificar su portafolio de
productos lácteos y de alimentos en general, así como generar sinergias y valor
agregado a través de sus diferentes líneas de producto y el mejoramiento continuo en la
calidad de sus productos y procesos.

Bases teóricas

La dirección estratégica
El proceso de dirección estratégica comprende cinco actividades principales:
Definir un concepto de negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir la
organización. Transformar a la misión en objetivos específicos de resultado.
Fases de la dirección estratégica:

a) Diagnóstico estratégico: que comprende el análisis interno (Microambiente) y

el análisis externo (Macroambiente). En esta fase se trata de identificar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
b) Análisis estratégico: que trata de comprender la posición estratégica de la
organización. Para esta tarea se usan la matriz DAFO, la matriz BCG, etc.

Análisis externo:

Las cinco fuerzas de Michael Porter

Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para
reconocer las fuerzas que están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto
positivo como negativo. Junto a esto, el análisis debería contener un resumen del
desempeño de la compañía en diferentes ratios financieros en contraste con la
competencia.
 Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial
empleando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter:
1. El poder de negociación de los compradores
2. El poder de negociación de los proveedores
3. La disponibilidad de los sustitutos
4. La amenaza de los nuevos entrantes
5. La rivalidad del sector
Análisis interno
Identificar el desempeño y las capacidades de la organización El objetivo de
este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y
capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo
Balanced Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente,
de los resultados financieros para poder evaluar el desempeño.
Análisis de la cadena de valor

Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras actividades secundarias

que apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la
toma de decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la
competencia y de esta manera crear una ventaja competitiva.
c) Elección de la estrategia: que se refiere a la formulación de las posibles
acciones a emprender. Se definen las bases para elegir las estrategias adecuadas a
través de la selección de alternativas.
d) Implantación de la estrategia: que se refiere a la planificación y puesta en práctica
de las estrategias coordinando con el nivel de decisión operativo.
La visión empresarial
La visión empresarial es la capacidad de proyectar el futuro de una empresa. En
un concepto más terminado. Es una declaración que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el futuro.
La misión empresarial: La misión empresarial es el conjunto de objetivos
generales y principios de trabajos para avanzar organización, que se expresa por medio
de una declaración de la misión, que resume la misión empresarial en una sola frase,
con el objetivo de comunicar la misión a todos los miembros de la organización.
Los valores empresariales Los valores son aquellos principios, virtudes o
cualidades que caracterizan a una persona, una acción o un objeto que se consideran
típicamente positivos o de gran importancia por un grupo social. Por tanto, los valores
se pueden clasificar por su importancia según las prioridades de cada persona o de la
sociedad.
El soporte: Formado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad.
La ventaja competitiva: Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene
una ventaja única y sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite
obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el
mercado.

4. Metodología
Nivel de investigación
De acuerdo a la naturaleza del estudio de esta investigación es de nivel descriptivo
ya que nos centramos establecer una descripción lo más completa posible de la empresa
GLORIA de acuerdo a los temas aprendidos en clase.
Tipo y diseño de investigación
El tipo es cuantitativo descriptivo no experimental.

Hernández Fernández y Baptista. (2010) son “Estudios que se realizan sin la

manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su

ambiente natural para después analizarlos” (p. 149).

5. Resultados
5.1. Misión

Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través

de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor
agregado para nuestros clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en
un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la
armonía en las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión
para sus accionistas.
 5.2. Visión

Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de

negocios, con presencia y proyección internacional.

Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con

servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.

Cadena de Valor
3. El acopio de leche fresca
La cadena de valor de Gloria se inicia con el desarrollo de la ganadería lechera
capacitando a 19 000 familias ganaderas, lo cual permite el sustento diario de 95 000
personas en todo el país.
Gloria acopia la leche de 665 pueblos del Perú para esta proeza es necesario una
gran logística que ayude a Mantener la leche en la temperatura adecuada en los tiempos
Adecuados.
Cuenta con una red compleja de técnicos, con 163 camiones porongueros, 123
camiones cisternas, transportistas y Proveedores que facilitan recolectar la leche además
en total se cuenta con 5620 vacas Holstein importadas por Gloria para los ganaderos.
4. Proceso de producción
Una vez acopiada la leche, la etapa de industrialización se da en el complejo
productivo de Huachipa y en nuestras otras plantas industriales en Arequipa, Cajamarca
y Trujillo.
Cuenta con cuatro plantas industriales —Lima, Arequipa, Cajamarca y Trujillo
— y nunca paran de trabajar. Detrás de esta alta tecnología, se encuentra un grupo
humano profesional que trabaja como una familia. La gran familia Gloria.
En sus plantas, 1500 colaboradores procesan 2 millones de litros de leche al día. La
leche que entra a las plantas es pasteurizada para eliminar todas las bacterias que puedan
haber obtenido en el proceso de ordeño o almacenamiento. Se concentra y se enlata en
envases que puedan garantizar mayor tiempo en el mercado sin que se afecte la calidad
nutricional.
Cada litro de leche acopiado va en beneficio de sus consumidores, por ello, cada
proceso se encuentra respaldado por certificaciones internacionales que aseguren que
los productos cumplan con los más altos estándares de calidad.
La leche que obtenida es homogénea en cuanto al sabor y a la cantidad de sólidos
requeridos para satisfacer las necesidades nutricionales de las familias peruanas.
5. Distribución y comercialización
Desde Huachipa parten diariamente más de 200 camiones que recorren todo el
Perú llevando nuestros productos hasta los lugares más alejados. Contamos con 40
distribuidores a nivel nacional y más de 200 000 puntos de venta.
Cuenta con una red de distribución de productos que opera en todas las regiones con
más de 200 000 puntos de venta mayoristas y minoristas, desde donde distribuimos
miles de latas de leche y otros productos lácteos al día, ya sea en camiones en la costa y
sierra del país, así como en embarcaciones que pasan a través de la selva.
90% de cobertura nacional y 7.3 millones de familias alcanzadas.
6. Consumo
Se cuenta con una amplia gama de productos lácteos y alimenticios que son
accesibles y, al mismo tiempo, brindan los nutrientes necesarios para llevar una dieta
balanceada y nutritiva.
“Trabajamos para incrementar el consumo per cápita de leche, ya que es uno de los más
bajos de la región”.

6. Referencias