Estrategias de Marketing

Integrantes:

Gonzalez, Noelia Karina (76871)

Grande, Maria Isabel (77933)
Pedrini, Gisele Edith (59271)
Perez Medrano, Yasmín (77513)
Perez Woda, Tatiana (69259)

Ciclo Lectivo 2019

ÍNDICE
Introducción 3
Historia 3
Cartera de productos 5
ESTRATEGIA CORPORATIVA 6
Estrategia y Comando 6
Entorno en el que opera P&G 6
Competitividad Evolutiva 7
Estrategia de la empresa 7
Ventaja competitiva 7
Estrategia en los distintos niveles organizativos 8
El papel del marketing en P&G 9
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 11
Modelo PENTA 11
Pilar Recursos: 11
Pilar Mercados 13
Pilar Cultura 15
Pilar Estrategia 16
Emergentes sistémicos 17
Macroactividades 17
ANÁLISIS DEL MERCADO 18
Mercado de referencia 18
Segmentación 19
CONES 19
Atractivo de mercado 21
Posicionamiento 21
ANÁLISIS COMPETITIVO 22
Análisis del entorno, rivalidad y turbulencia (Matriz MPM) 22
Situación de la empresa versus competidores (Matriz de Liderazgo) 22
ESTRATEGIAS COMERCIALES 24
Estrategia de crecimiento (Matriz de Ansoff) 24
Estrategias de Desinversión 26
ESTRATEGIAS DE GESTION DE PORTFOLIO 27
Matriz BCG – Boston Consulting Group 27
Referencias 29

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Introducción
Procter & Gamble (P&G) es una multinacional estadounidense de bienes de consumo.
En la actualidad se encuentra entre las mayores empresas del mundo según el
volumen de su capital. Con presencia en más de 160 países, produce y distribuye
firmas conocidas como Gillette, Duracell, Ariel, Tampax. La compañía cuenta con más
de 37.000 patentes activas e invierte 1,9 mil millones de dólares al año en I+D.

La empresa ha hecho diferentes estrategias de marketing que han estado sujetas a las
variables de los diferentes mercados, como ser: identificar las culturas en los diferentes
países, la utilización de personajes importantes en diferentes épocas para sus
campañas publicitarias, y patrocinios importantes con los que ha logrado posicionar las
marcas en diferentes países.

El presente trabajo se realiza en base al caso práctico presentado en el libro “Casos de

Marketing Estratégico en las Organizaciones” “ de José Luis Munuera Alemán. A fines
del análisis nos enfocaremos dentro de la cartera de productos de P&G en la categoría
Cuidados para la ropa en la gama suavizantes.

Historia

1937 - 1890

The Procter & Gamble Company, fundada en 1837, comenzó como una empresa
familiar de producción de jabones y velas con sede en Cincinnati, Ohio, EE.UU.
William Procter se convirtió en un famoso fabricante de velas, mientras que James
Gamble comenzó a trabajar como aprendiz en el área de la producción de jabones.
Estos dos hombres, ambos provenientes del Reino Unido, nunca se habrían conocido,
si no fuera por el destino que hizo que se casaran con las hermanas, Olivia y Elizabeth
Norris, y por el suegro de ambos que los convenció de que conformarán una sociedad
comercial, naciendo así Procter & Gamble que se especializó en la fabricación de
jabones y velas.

Durante la guerra de Secesión en 1862, Procter & Gamble firma varios contratos para
suministrar jabones y velas al ejército de los federales..

En 1879 James Norris Gamble, hijo de uno de los fundadores de la empresa y químico
calificado, desarrolla un jabón blanco económico que se equipara con los jabones de
gran calidad que se importan de Castilla. Harley Procter, hijo del fundador, decidió dar
al jabón el nombre de “Ivory” (marfil). El nombre representaba las principales
características del jabón: blancura, pureza, suavidad y larga duración

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1990 - 1945

En 1890, P&G ya vendía más de 30 clases de jabones. La empresa decidió ampliar su

actividad comercial y abrió una planta en Kansas City, Kansas, y luego otra en Ontario,
Canadá.

Tras haber conducido la empresa en forma conjunta durante 53 años, los socios
deciden constituir una sociedad anónima, a fin de contar con capital adicional para la
expansión. William Alexander Procter, hijo del fundador, es designado como primer
presidente.

P&G abre un laboratorio de análisis en Ivorydale destinado al estudio y al

perfeccionamiento del proceso de fabricación de jabones. Se convierte, de este modo,
en uno de los primeros laboratorios de investigación de Estados Unidos.

La empresa también recurrió a técnicas innovadoras a la hora de comercializar los

productos, como, por ejemplo, las radionovelas, las muestras de productos y las
bonificaciones.

1945-1980

En 1946, P&G introdujo Tide al mercado, su producto más importante desde el

lanzamiento de Ivory.. La gran aceptación del producto contribuyó en gran medida al
rápido crecimiento de la empresa, que se vio reflejado no sólo en el lanzamiento de
nuevas líneas de productos sino también en la expansión hacia nuevos mercados en
todo el mundo.

En los años posteriores al lanzamiento de Tide, P&G emprendió nuevos negocios

como, por ejemplo, Crest, primera pasta dentífrica con flúor. La tecnología de la
empresa para la elaboración de pulpa impulsó su crecimiento en el negocio de las
toallas de papel y el papel higiénico. Con el lanzamiento de Pampers en 1961, P&G se
convirtió en el inventor de los pañales desechables. Por otra parte, la empresa
fortaleció sus negocios existentes. Para esto, incursionó en nuevos rubros de comidas
y bebidas y consolidó la sólida reputación alcanzada en productos de lavado con la
introducción de Downy, su primer suavizante para telas.

P&G comenzó a establecer empresas, primero en México, luego en Europa y Japón.

En 1980, P&G ya operaba en 23 países de todo el mundo; las ventas casi alcanzaban
los 11.000 millones de dólares estadounidenses y la empresa obtenía ganancias por
un monto 35 veces mayor que el obtenido en el año 1945.

1980 - Presente

La empresa pasó a desempeñar un papel importante en el ámbito de la salud

(mediante la adquisición de Norwich Eaton Pharmaceuticals y Richardson-Vicks, y la
apertura en Cincinnati del Centro de Investigación en Salud); así como en el mercado

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de los cosméticos y perfumes (con la adquisición de Noxell, Max Factor, Ellen Betrix y
Giorgio of Beverly Hills).
También amplió sus planes de globalización. La empresa creó una red mundial de
investigación y desarrollo, con centros de investigación en Estados Unidos, Europa,
Japón y América Latina, además de desarrollar una sólida plataforma conformada por
marcas de prestigio internacional. Entre estas marcas se encuentran Pantene Pro-V,
Always/Whisper, Ariel y Tide, Crest, Pampers, Vicks y Oil of Olay
En 2016, anunció la segmentación que iba a implementarse, eliminando así 100
marcas y concentrándose en los 80 restantes, que producían el 95% de los ingresos
de la compañía.

En 2010, P&G declaró que la misión corporativa era agregar a su objetivo de empresa
el mejorar las vidas de sus clientes por la innovación continuada para alcanzar "a más
consumidores, en más partes del mundo, más completamente”, donde aparece la
nueva misión.

Cartera de productos
A grandes rasgos podemos agrupar los productos P&G de la siguiente manera:

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ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia y Comando
Acorde a Alberto Levy, en su libro “Marketing Avanzado”, capitulo 8, un comando es el
mecanismo de producción de estrategias, el cual define cuál es la misión de la
empresa y cuál debería ser. El comando debe evolucionar constantemente. Debe
generar una cultura en la empresa que permita cumplir con la misión y objetivos que se
proponen. Levy distingue tres tipos de comandos:
- Rígido: posee poca flexibilidad y dificultad para adaptarse al entorno.
- Adaptativo: posee capacidad de adaptarse, hace aprendizaje.
- Evolutivo: está un paso adelante, es un promotor de cambio. Proactivo.
Según esta tipología, podemos identificar que P&G cuenta con un comando
adaptativo, ya que puede adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno de
cada uno de los mercados en los que opera. Basado en el aprendizaje, logra realizar
análisis y adaptarse a los cambios que operan en el mercado. Dos ejemplos de ello
son los cambios que efectuó desde sus inicios hasta la actualidad:
- Comenzó desde 1837, año de su fundación apuntó a tener un gran número de
marcas dentro de su cartera. Este enfoque fue mutando, sumándose a la
tendencia de reducir el número de referencias debido al elevado coste de
mantener una marca en el mercado y prefirió enfocarse a la concentración de la
distribución, vía marcas de distribución (MDD) que controlan alrededor de un tercio
de las ventas.
- En un entorno en el cual cada vez con mayor frecuencia la innovación surge de
pequeñas y medianas empresas innovadoras (incluso inventores individuales que
venden patentes de sus invenciones) P&G logró adaptarse fácilmente al modelo
I+D, localizando buenas ideas e incorporarlas a la organización aprovechando las
capacidades internas de la compañía 
De esta manera, P&G evita la generación de brecha entre los requerimientos del
entorno y su cultura ya que la misma es adaptativa por igual.
La capacidad estratégica de la empresa genera el presupuesto mínimo necesario para
competir en su entorno, es decir, la masa crítica.

Entorno en el que opera P&G

P&G comercializa gran variedad de marcas en el mercado y su entorno varía según el
producto. En el mercado de los detergentes, caracterizado por ser muy mimético, en el
cual las empresas reaccionan con rapidez ante cualquier innovación que se produzca
en él, P&G cuenta con “Ariel”. Este tipo de mercado tiene un entorno dinámico que
está en constante crecimiento gracias a la introducción de nuevos productos, y P&G se
adapta con facilidad ya que cuenta con varias versiones del producto dependiendo de
sus atributos y las necesidades que tienen los consumidores.  En cuanto al mercado

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de suavizantes, el de lavavajillas a mano y el de las lejías el entorno es más estable,
no cuenta con grandes cambios a través de los años ni se dan cambios bruscos.

Competitividad Evolutiva
La competitividad evolutiva consiste en maximizar la capacidad de interpretación del
cambio y de reacción para adaptarse a un entorno cambiante mediante el uso de
fuerza estratégica (entiéndase por ésta la rentabilidad de la empresa, capacidad para
asumir riesgos, liderazgo, capacidad de innovación y creatividad), capacidad
estratégica (recursos, capacidad, tecnológica, masa crítica), cultura estratégica que
está vinculada a los valores y los hábitos de la organización)
En base a esta definición, podemos afirmar que P&G alcanza su competitividad
evolutiva a través de 1 de sus 4 pilares de la estrategia de marketing: el cual se
denomina conexión y desarrollo, donde se dieron cuenta que el modelo actual no
alcanzaba para mantenerse dentro del mercado. Este modelo consiste en que, una vez
conocidas las necesidades del consumidor, se identifican las ideas prometedoras en el
mundo y sobre estas ideas se aplica las capacidades de i+d, fabricación, marketing y
compras. De esta forma duplica su tasa de éxito y reduce su coste de innovación.
Como así también la utilización de la comunicación, se dieron cuenta del poder de la
marca, cuentan con la capacidad para implantar en la mente del consumidor una
asociación positiva alrededor de un producto común.
Con estas capacidades la organización logra estar en el mercado y en la mente del
consumidor, adelantándose a la competencia y ejerciendo liderazgo, previniendo
posibles turbulencias del entorno y escuchando al consumidor.

Estrategia de la empresa
En su libro “Estrategias de Marketing. Un enfoque basado en el proceso de dirección”,
José Luis Munuera Alemán define la estrategia como:
“Un Conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación
entre los recursos y capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera, y a fin
de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en ella” (p.33)
En los puntos siguientes procederemos a detallar los distintos elementos de la
estrategia acorde a la definición de Munuera.

Ventaja competitiva
Retomando la definición de Munuera de estrategia arriba detallada, el autor afirma que
la ventaja competitiva que se desprende de la estrategia es aquella que surge cuando
una “empresa tiene un producto con determinados atributos o características que
confieren superioridad sobre sus competidores. Se requiere que sea sostenible en el
tiempo y defendible frente a la competencia” (p.72).

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El aprovechamiento de los recursos y habilidades de la empresa se traduce en dos
tipos de posiciones ventajosas sobre los competidores. En base a ello, podemos
identificar en el presente estudio las siguientes ventajas competitivas de P&G:
● Ventaja competitiva externa: se entiende por esto un valor superior para el
consumidor apoyado en las cualidades distintivas del producto o marca. Se trata
de la ventaja que se relaciona al mercado, la cual le otorga a la empresa
superioridad frente a los competidores. P&G obtiene esta posición ventajosa a
través de:
- La imagen de la Marca, apoyada en sus más de 181 años de historia y
calidad de sus productos.
- Presencia en más de 160 países, ya que sus clientes recaen en la
seguridad de poder consumir sus productos en cualquier país donde se
pudiesen encontrar.
● Ventaja competitiva interna: se entiende por la misma el aprovechamiento de los
recursos de la empresa y la traducción de la misma en bajo costes relativos,
aportando un valor al productor en costos y al consumidor en forma de bajo
precio. En este punto nos referimos entonces a habilidades o recursos
superiores frente a los competidores. En P&G podemos observar una ventaja
competitiva interna en:
- Recursos internos y su cultura de innovación. Aquí hemos identificado
que P&G ha posee dominio de procesos químicos que pudo ser replicado
a otros productos y áreas afines, lo que permitió ampliar cartera de
productos. Un ejemplo de esto ha sido como dominando el proceso de
jabones y detergentes, lo ha sabido y podido aplicar a margarinas y
aceites. Esto implica ampliación en la participación de otros mercados
(limpieza a alimenticio);
- Construcción de alianzas (interna), “supply chain” . Las habilidades
comerciales de la empresa han comprendido la importancia de generar
estrategias con sus canales, entendido que la fortaleza de estas
relaciones se traduce no solo en mejores negocios para sus canales de
distribución sino asegurarse cómo llega el producto a los clientes finales.

Estrategia en los distintos niveles organizativos

La estrategia funciona como vehículo de adaptación de la empresa a las contingencias

del mercado y del entorno. Para lograr esta adaptación, la misma se ejecuta en los
diversos niveles organizativos

Estrategia Corporativa:

Relacionado con la toma de decisiones en el más alto nivel. En el caso de P&G

podemos identificar las siguientes estrategias:

● Dependiendo del segmento de actuación mantener o mejorar su posicionamiento

como compañía líder de bienes de consumo en el mundo.

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● Reducir el número de productos en cartera. Aplicar una estrategia de
concentración en reemplazo de la estrategia de diversificación, debido a:

a. Costo del mantenimiento de la marca en el mercado.

b. Simplificar el proceso de compra al consumidor (reducir el número de

referencias para no confundir al consumidor)

c. Al tener marcas distribuidas en muchas categorías, no son líderes en

todas ellas (por ejemplo, los detergentes ocupan un segundo lugar en su
mercado, sin embargo, en categoría suavizantes se encuentran ante últimos)

Estrategia de Negocios:

Generalmente explicitada en términos de logro y mantenimiento de una ventaja

competitiva en el dominio del mercado en el cual opera la empresa. Para esto, P&G
desarrollará:
● Política de comunicación en publicidad para la construcción y mantenimiento de
Marca, recordación e Imagen de Marca;
● Alianzas estratégicas: evolucionar de un modelo de cooperación con los
intermediarios a alianzas con sus clientes comerciales (distribuidores y minoristas)
donde se desarrollan distintas modalidades de colaboración en lo referente a la
distribución; “
● Conexión y desarrollo” para la gestión del talento a fines de reforzar una cultura de
Innovación. Esto se apoya en que más del 35% de los productos nuevos tienen
elementos cuyo origen está fuera de P&G y una cultura de innovación servirá
como nexo para captar esos elementos (La implementación/maximización
sucederá a nivel funcional)

Estrategia Funcional:

● Maximización de los recursos y talentos para el desarrollo de las estrategias de

negocios.

El papel del marketing en P&G

Según Munuera, el papel del Marketing como filosofía es invocar la orientación al
mercado como fuente de ventaja competitiva. Partiendo de esta línea de análisis,
podemos identificar que P&G ha analizado el mercado para satisfacer necesidades de
los consumidores de una forma más eficiente que sus competidores, de tal modo, se
concentró en el largo plazo, desarrollando políticas de Marketing estratégico utilizando,
ya desde los años 80 en adelante, a sus intermediarios como aliados. A estos
(distribuidores y minoristas de todos los tamaños) los consideró “clientes comerciales”,
con quienes desarrolló distintas modalidades de colaboración en lo referente a la
distribución. Aquí P&G sufrió un cambio de mentalidad, ya que dejó de considerar a los
distribuidores y minoristas como elementos de una transacción, para comenzar a
considerarlos socios con un propósito común de servir al comprador, que en definitiva
es el consumidor final de P&G. Esto se logró básicamente por cuatro factores:

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 1. Dirigirse hacia la “calidad total”, cuyo núcleo básico es el cliente.
2. El estudio de la información de las decisiones y comportamiento de los clientes,
en tiempo real, gracias al avance de la informática.
3. Se comenzó a apartarse del criterio tradicional de precio y descuento para
basarse en otros criterios más globales.
4. El surgimiento de las grandes cadenas comerciales (como Walmart,
Carrefour…) con su progresiva política de marcas propias.
Estos factores indujeron a P&G a establecer una sola organización encargada de
coordinar las actividades de compras, producción y distribución, desarrollando el
negocio de los clientes como una verdadera actividad de gestión de las relaciones con
los clientes. Un ejemplo de esto es la adopción de sistemas “just in time” en la cual la
cooperación con los intermediarios es el reto fundamental, logrando reducir costes y
generando beneficios para ambas partes.

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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Modelo PENTA
El modelo PENTA es una herramienta desarrollada por Alberto Levy la cual sirve para
diagnosticar e intervenir en una organización a fines de ayudar a la misma en su tarea
de crear valor económico. Sirve de mapa, para decidir qué empresa se quiere tener y
definir las obstrucciones que se presentan para llegar a ese diseño idealizado y cuyo
emergente sistémico es crear valor económico. Es la interacción entre cinco pilares
básicos: estrategia, cultura, mercado, recursos y la organización que resultan funcionar
como un tejido entrelazándose entre sí y así constituyen la organización.
Analizaremos a continuación el caso de P&G y su accionar frente a sus competidores:
¿Qué es lo que hace diferente Procter respecto a sus competidores?
Está creando y extendiendo una ventaja competitiva a través de la actuación superior
del producto, packaging, comunicación de la marca, ejecución en la distribución y el
consumidor y el valor del consumidor.

Pilar Recursos:
Compuesto por la gente (recurso estratégico básico), tres tipos de recursos tangibles y
nueve tipos de recursos intangibles.
Recursos humanos (Gente):
Acorde al último reporte anual de 2019 cuenta con 97.000 empleados a nivel global.
En España, contrata cerca de 1.200 empleados (52% de ellos mujeres). Los
empleados de P&G han sido la base del liderazgo a lo largo de sus últimos 50 ya que
la empresa considera a estos hombres y mujeres como el mayor patrimonio de la
compañía. Se mantiene una relación cercana con las universidades y centros
educativos del país, y continuamente realizan acciones específicas de reclutamiento
de talento como el CEO Challenge y Future Female Leaders, entre otras iniciativas.
Todas ellas forman parte de la apuesta de la compañía por promover una cultura
dinámica, diversa y colaborativa, que potencie el crecimiento y el desarrollo profesional
de sus empleados.
Recursos Intangibles:
- Operacionales (recursos productivos y comerciales): Las oficinas generales están
en el municipio madrileño de Alcobendas. Cuentan además con plantas en Jijona
(Alicante), en la que se producen pañales y productos de higiene femenina; y en
Mequinenza (Zaragoza) donde se fabrican toallitas de bebé que se exportan a
nivel mundial. Además, en Barcelona se encuentra el centro de operaciones
Mataró Business Center (Cataluña). La cadena de suministro de P&G incluye
compras de cerca de 170 millones de euros a proveedores locales. En lo que
respecta a la comercialización la interacción con el consumidor hoy se lleva a cabo
a través del marketing de precisión y la experiencia de compra, que se ha visto
ampliada con tiendas virtuales y más tiendas físicas.

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 - Financieros (estructura del capital)

- Infraestructura (oficinas, depósito): Cada instalación, planta y edificio de oficinas

de P&G representa la innovación sostenible. Las instalaciones son lugares
donde los empleados pasan una buena parte de sus vidas. También forman
parte de las comunidades, tanto locales como globales. Es por eso que se
busca que cada instalación sea un lugar cómodo en el que estar y con un
impacto positivo en el área que las rodea. Esto incluye tener certificados LEED
(Leadership in Energy and Environmental Design) - sistema que mide el impacto
medioambiental y está reconocido internacionalmente - para todas las nuevas
plantas de fabricación, centros de distribución y edificios de oficinas. Aporta un
marco para identificar e implementar soluciones de diseño verde, construcción,
operaciones y mantenimiento a los propietarios de los edificios y a los operarios.
LEED, como estándar en diseño sostenible de la industria, evalúa el potencial
impacto de unas instalaciones en varias áreas, incluyendo emisiones de CO2,
energía, residuos, agua y calidad medioambiental.
Recursos tangibles:
- Tecnología: Los investigadores se convierten en maestros técnicos que aplican
sus conocimientos a lo largo de múltiples categorías con una cultura cuyas
bases son el aprendizaje y la productividad. Utilizan su pericia en digitalización,
modelaje, simulación y creación de prototipos para llevar innovaciones de
primera categoría a nuestros consumidores. Se reconoce a los investigadores
excepcionales integrándolos en The Victor Mills Society, que fue establecida en
1990 para reconocer a aquellos tecnólogos con carreras brillantes dentro de la
organización de Investigación y Desarrollo mundial.

- Imagen: P&G es una compañía de marcas líderes, enfocada en 10 categorías

de producto con alrededor de 65 marcas, a través de las que P&G muestra sus
fortalezas en cuanto al conocimiento del consumidor, el marketing de marca, la
innovación, la productividad, la capacidad de salir al mercado y el alcance. En
estos 50 años en España, han construido una historia de innovación, calidad,
confianza y liderazgo al servir a sus consumidores. Gracias a la elección de los
consumidores, la compañía ha logrado posiciones de liderazgo en una parte
importante de las categorías en las que compite. España es uno de los cinco
mercados clave de P&G en Europa y está en el top 15 a nivel mundial.

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 - Pertenencia: “Cada uno valorado, Cada uno incluido, Cada uno desarrollándose
hacia su máximo potencial.” La empresa está comprometida con crear una
cultura ganadora donde los compañeros y managers se preocupen de verdad
los unos de los otros. Se espera el compromiso absoluto de cada uno para
asegurar que cumpla con su misión en todas las facetas del negocio. La
Diversidad y la Inclusión se encuentra implícitamente en el Propósito, Valores y
Principios de P&G, y explícitamente en las estrategias de negocio de P&G. Esto
permite a P&G ser el “empleador preferido” que contrata, motiva y retiene el
mejor talento en todo el mundo. Un elemento clave es estar “en contacto”, por lo
que crean marcas y productos que mejoran la vida de los consumidores en todo
el mundo. P&G comprende que impulsar un ambiente comprensivo y alentador
puede inspirar a todos los empleados para que den lo mejor de ellos mismos.
- Plasticidad (capacidad de cintura de adaptación a los cambios): como se
mencionó anteriormente P&G cuenta con un comando adaptativo, ya que puede
adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno de cada uno de los
mercados en los que opera. Esto le otorga una gran plasticidad ya que basado
en el aprendizaje, logra realizar análisis y adaptarse a los cambios que operan
en el mercado.
- Estabilidad (no depender de una sola fuente de ingresos): A lo largo de las 10
categorías, P&G cuenta con 21 marcas con unas ventas anuales de entre 1.000
y 10.000 millones de dólares y 11 marcas con ventas de entre 500 y 1.000
millones de dólares, muchas de estas con potencial para alcanzar los 1.000
millones de dólares.
- Organicidad (acople entre áreas, unidireccionalidad de la gente hacia un
objetivo en común): La empresa está comprometida con crear una cultura
ganadora donde los compañeros y managers se preocupen de verdad los unos
de los otros. Se espera el compromiso absoluto de cada uno para asegurar que
cumpla con su misión en todas las facetas del negocio.

Pilar Mercados
El emergente sistémico de este pilar son los factores críticos de éxito que son las
condiciones imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder crear valor
económico en su negocio. Son 13 las variables para evaluar el atractivo de un
mercado:
1. Impacto de los escenarios externos (económico, político-legal): P&G España
representa 23% de las ventas globales de la compañía (58 millones de euros
aproximadamente). Como consecuencia de la crisis española en 2008, P&G supo
aprovechar el potencial de crecimiento lanzando productos innovadores e
invirtiendo más tarde que en otros países de Europa. Ahora que la economía
española se encuentra más estable, P&G apuesta con fuertes inversiones en
innovaciones para sus categorías. El éxito para el sector de gran consumo en
Europa es que su crecimiento vaya, por lo menos, en la misma línea del
crecimiento del PIB. Y eso está ocurriendo en todos los países de Europa, por lo
tanto, el sector evoluciona de forma favorable. Además, P&G se enfrenta al

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 desafío de la volatilidad de las monedas, ya que tienen ingresos en distintas
monedas europeas, pero rinden cuentas a Estados Unidos en dólares. Por tanto,
la fluctuación de monedas tiene un gran impacto en sus resultados.
2. Envergadura y tasa de crecimiento: la facturación crece por encima del mercado.
Cada año aumenta el negocio alrededor de 300 millones de euros.
3. Nivel de rivalidad: En el segmento de cuidado de telas y cuidado del hogar, los
principales competidores incluyen Colgate-Palmolive, Unilever (UL), Church y
Dwight Co y Henkel. Este segmento representa el 26% de las ganancias netas de
Procter & Gamble. Es un mercado atractivo con altos niveles de rivalidad entre las
empresas.
4. Presión de los productos sustitutos: Este mercado tiene una presión baja de
sustitutos, sin embargo, existe una potencial amenaza dado que el consumidor se
encuentra modificando sus preferencias, ya no sólo busca calidad y precio, hay
que sumar la preocupación por la salud y el medioambiente, la sostenibilidad y la
reducción del plástico. Esta tendencia se aprecia en todos los países europeos. Es
así como en los últimos años se ha apreciado el surgimiento otros productos más
orgánicos y naturales en reemplazo de aquellos con químicos, como por ejemplo
el jabón natural para lavar el pelo en reemplazo del shampoo; o cambios en los
hábitos de consumo al diluir productos con agua, mezcla con segundas marcas,
utilización de recetas caseras. Las empresas que triunfarán en el futuro serán
aquellas que mejor construyan ese triángulo de calidad-precio-sostenibilidad.
5. Barreras de entrada: Al tratarse de economías de escala, los bajo costes en
producción y alta competencia del sector significan altas barreras de entrada a
nuevos competidores que obligan a la inversión de grandes capitales para ingresar
y poder mantenerse competitivos.
6. Barreras de salida: La industria no presenta altas barreras de salida.
7. Poder de negociación de los proveedores: Dado que se trata de un sector de
consumo masivo, la empresa requiere de gran cantidad de suministros, lo cual
otorga al proveedor poco poder de negociación ya que la oferta de proveedores
puede ser muy amplia para P&G. Sin embargo, P&G entiende que la calidad de
sus productos es uno de sus factores críticos de éxito por lo que, aquellos
proveedores que puedan brindar la mejor calidad de insumos para la producción
de sus marcas tendrán un poder de negociación mayor.
8. Poder de negociación de los distribuidores: La compañía posee un canal de
distribución indirecto a través de un intermediario, conocido también como “retail”,
ya que los bienes que comercializa son ofrecidos en supermercados, negocios
especializados como farmacias, perfumerías, veterinarias, etc. Por lo que
detectamos un fuerte poder de compra de mayoristas, en los que la empresa tiene
un control considerable pero limitado sobre la distribución y venta de sus
productos. Los consumidores tienden a comprar un poco más en las tiendas
pequeñas, de proximidad, y un poco menos en los hipermercados. Esa es una
gran tendencia tanto para los fabricantes como para los distribuidores. Se

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 posiciona con fuerza como uno de los proveedores preferidos por los minoristas
líderes de la industria.
9. Poder de negociación del cliente final: P&G interactúa con más de 5.000.000 de
consumidores al año en casi 100 países del mundo. Dada la alta rivalidad del
sector, los consumidores pueden pasar fácilmente de una marca a otra; la baja
disponibilidad de sustitutos limita la intensidad del poder de negociación de los
consumidores. El consumidor final reconoce a P&G continuamente como líderes
en el sector en una amplia gama de capacidades, incluyendo la estrategia de
compañía más clara, marcas con propósito, fuertes principios de negocio e
innovadores programas y productos del cuidado del hogar. P & G señala que, en
colaboración con los clientes, el desarrollo de la comprensión de los consumidores
y compradores en comprar cualquiera de los productos es ganar el "primer
momento de la verdad". Esto ocurre cuando los clientes deciden comprar. Ganar el
"segundo momento de la verdad", es cuando los consumidores deciden estos
productos de la marca P & G. Es por esto que P&G toma con gran relevancia
cumplir con la promesa de la marca, ya que es esencial para el crecimiento en un
entorno tan competitivo.
10. Compatibilidad cultural (qué cultura hace falta para poder operar rentablemente en
ese sector, y cómo compatibiliza con la cultura de la empresa): La empresa
impulsa una cultura de innovación a fines de adaptarse a los cambios del entorno
y los consumidores los cuales exigen productos innovadores. La adaptación de la
cultura de P&G al entorno ha sido una de las claves del éxito de la empresa.
11. Compatibilidad tecnológica (tecnología que hace falta para operar en ese sector):
Se requiere productos de categoría superior, nuevas herramientas de marketing
para llegar al consumidor, ofrecer más diversión y una mejor experiencia en las
tiendas. La evolución y globalización de los mercados ha hecho que grandes
empresas piensen cómo innovar y evolucionar para corresponder las nuevas
necesidades de sus clientes. Es por esto que la P&G está probando la venta
directa de sus productos a través de internet. Por años, el fuerte de la empresa ha
sido vender mediante distribuidores como droguerías, supermercados o grandes
superficies.
12. Tamaño de la apuesta (lo que se arriesga con respecto al total de recursos)
13. Sinergia: durante muchos años P&G ha desarrollado sinergias con hipermercados
como ser la firma Walmart.

Pilar Cultura
Por cultura entendemos los valores, las creencias, las aspiraciones con las que
queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser, el futuro
manifestado en el presente.
Podemos diferenciar tres tipos diferentes de hábitos: implícitos, explícitos y
camuflados. Toda organización tiene una cultura propia la cual es enseñada a los
nuevos, como también los hábitos y creencias que esta sigue.
P&G en cuanto a la cultura:

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- Sostenibilidad: P&G utiliza una tecnología sostenible, como empresa, intentan
tomar decisiones responsables y ecológicas. En 2018 lanzaron objetivos
ambientales llamados “Ambición 2030”, estos objetivos tuvieron un objetivo
común: hacer posible el cambio en impactar positivamente en el medio ambiente y
la sociedad, a la vez que se crea valor para la competencia y los consumidores.
- Impacto en la comunidad: se centra en proporcionar salud, higiene y las
comodidades de un hogar.
- Igualdad de género: si bien P&G fabrica productos especialmente para hombres y
mujeres, en 2017 lanzaron una campaña de igualdad de género para mostrar al
mundo cómo nos vemos: iguales.
- Diversidad e inclusión: P&G anima a sus empleados a desarrollar sus
personalidades únicas en el trabajo cada día y a sacar lo mejor los unos de los
otros. Porque cuando se emplean todas las habilidades y se escuchan todas las
voces, el cambio positivo es posible.

Pilar Estrategia
Es el núcleo central del modelo. En la estrategia el propósito fundamental es la
creación de valor económico, es decir, aumentar continuamente el valor de la
compañía y el valor de la inversión a los accionistas.
Para lograr esto, P&G ha enfocado y reforzado su portfolio en categorías de uso diario
donde el rendimiento se traduce en la elección de la marca y en categorías donde se
tiene posicionamiento entre primer y segundo lugar del mercado. Esta decisión es
basada en que estas categorías históricamente han crecido más rápido que en los
balances y por lo tanto con mayor rentabilidad.
Con esta estrategia de enfoque de portafolio (10 categorías), P&G está alineando su
objetivo de crear valor económico al enfocar la misión de la empresa (decisión de los
negocios en los que operará), el uso de recursos para productos más rentables,
identificando segmentos relevantes y las unidades de negocios estratégicas.
Los resultados obtenidos sobre las ventas del 2019 han sido:

Traduciéndose al accionista en: un aumento del 5% en ventas orgánicas, crecimiento

de las ganancias por acción en un 7%, y una productividad del flujo de caja de más del
105%.

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Emergentes sistémicos
Pilar Recursos - Habilidades distintivas: La habilidad distintiva está dada por la
capacitación y conocimientos de sus recursos humanos quienes llevan a la creación de
productos innovadores, de calidad y por la inversión de P&G del desarrollo de la marca
(comunicación, packaging, etc)
Pilar Mercado - Factores críticos de éxito: Innovación, presencia mundial, imagen de
marca, lealtad del consumidor, calidad de los productos.
Pilar Estrategia - Cartera/portfolio productos: Las áreas de negocios, categorías y sus
respectivos portfolios de productos fueron presentadas a los accionistas de P&G en el
reporte anual de resultados 2019 bajo el nombre de “P&G’s 10-category portfolio” (El
portafolio de10 categorías de P&G). Las diez categorías son:

Macroactividades
Vector estratégico (impulso básico, la determinación fundamental de qué quiere
conseguir la empresa en el largo plazo para esa UEN, al estar claramente definida esa
“fuerza central” se puede definir los objetivos para esa UEN, estos objetivos van a
guiar las Macroactividades conversión y posicionamiento)
Conversión: Según Levy es la construcción de la cosa, la habilidad distintiva tiene que
ver con el lado de la conversión de recursos. Requiere de una cultura que privilegia la
eficiencia y una organización que enfatice la integración. P&G utiliza la tecnología para
desarrollar diferentes productos para cada unidad de negocios con un cuidado y
acompañamiento a sus empleados para que puedan innovar en un ambiente flexible.
Posicionamiento: Es la transformación del producto en un concepto de valor para el
consumidor. La construcción de la imagen. La ventaja competitiva tiene que ver con el
lado del posicionamiento en los mercados. Requiere de una cultura que privilegie la
efectividad y una organización que enfatice la adaptación. Esto podemos verlo a través
de la relación precio-calidad, ya la utilización de la innovación a través de la tecnología

17
permite generar diferentes productos de alta calidad a un precio adecuado que hace
ser el preferido de las personas.

18
ANÁLISIS DEL MERCADO

Mercado de referencia
El análisis tiene como primera fase la correcta definición y delimitación del escenario
donde la empresa va a competir: el mercado de referencia.
Un mercado es el conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y
que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio. Se establece en la
intersección de un conjunto de productos sustitutos que satisfacen una necesidad o
función concreta del conjunto de compradores potenciales, el resultado de esta
intersección será entonces el mercado de referencia. Dentro del mismo podemos
encontrar tres dimensiones:
Compradores: Consideramos a todos los compradores que buscan satisfacer una
misma necesidad. De todos modos, no todas las empresas pueden competir a este
nivel. Por eso puede ser necesario dividir a los compradores en grandes segmentos
estratégicos de mercado o macrosegmentos
Necesidades o funciones: Se deben tener presentes las diferencias entre la función
básica que satisface el producto y los atributos o beneficios que el consumidor puede
percibir como importantes criterios de elección.
Alternativas tecnológicas: Representan las formas o tecnologías concretas de
satisfacer una necesidad genérica del consumidor y se puede relacionar al concepto
de producto contemplado desde el lado de oferta, como un ente con unas
determinadas características.
El mercado de referencia de P&G (Categoría: Suavizantes, marca DOWNY) lo
definimos a partir:
- Grupo de compradores: las Familias/Hogares, dentro de una variedad más
extensa cómo pueden ser, “Hoteles y Comercios”, “Hospitales y Geriátricos” y
“Restaurants”
- Necesidades o funciones básicas: “Suavizar su ropa”, y como ampliación a esta
necesidad, que deje “Rico perfume”.
- Alternativas tecnológicas: encontramos tres presentaciones del producto a ser
Sachet, botella y cápsula. Donde el sachet sirve de “refill” para la botella,
haciéndolo más económico en comparación a las otras dos presentaciones.
Igualmente, todos brindan el mismo estándar de “Calidad”, “Producto
concentrado”, “Excelente aroma que perdura en la ropa”
En la intersección entre un macrosegmento o segmento estratégico (compradores),
una necesidad genérica y una tecnología específica surge el concepto de “producto-
mercado”
En lo que respecta a su mercado relevante (aquella parte del mercado de referencia
donde P&G realmente compite) podemos definir que la estrategia de cobertura cómo

19
selectiva, donde la empresa decide competir en esos productos mercados atendiendo
a segmentos diferentes con productos/tecnologías diferentes.
Dada que la amplitud del área producto-mercado podría ser excesiva, se precisa una
segunda división de los compradores en grupos homogéneos. Para esto se procederá
a segmentar el mercado a través de tres pasos:
1. Proceso de segmentación del mercado
2. Selección del mercado objetivo - mercado meta
3. Posicionamiento del producto

Segmentación
Se trata del proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores con
necesidades homogéneas a fin de que resulte posible establecer para cada grupo una
oferta diferenciada. orientada hacia las necesidades, intereses y preferencias de los
consumidores que componen ese grupo o segmento.
Los criterios pueden ser por beneficio buscado, comportamiento de compra o consumo
y por características del consumidor.
Así por ejemplo podemos tomar el macrosegmento de compradores “hogares/familias
con niños” para suavizantes y categorizar en:
- beneficio buscado: funcionalidad, cuidado de la ropa, economico
- comportamiento de compra: frecuente
- características: nivel socioeconómico medio, madres o padres, españoles,
orientados a la familia, etc.
Si se realizara una división por tipos de compradores hogares, pero solteros, entonces
estas categorías podrían variar:
- beneficio buscado: funcionalidad, cuidado de la ropa, aroma
- comportamiento de compra: compra productos de marca reconocida, frecuencia
media
- características: nivel socioeconómico medio, profesionales, hombres y mujeres,
españoles, Innovadores, etc.
La empresa utiliza una estrategia de cobertura de los segmentos de expansión a
varios segmentos (o especialista en productos), ya que con un único producto -
suavizante Downy - intenta captar a estos diversos compradores homogéneos:
familias, personas solteras, etc.

CONES
El CONES es el paquete de atributos esperados por el consumidor. Pero las
expectativas no son los requerimientos y especificaciones técnicas, es el objetivo real
del cliente, todo lo que el cliente ambiciona recibir de nuestro producto para que este
sea útil para satisfacer lo que quiere.
El CONES es una configuración simbólica de cómo el consumidor imagina que debe
ser la cosa para satisfacer esa necesidad. Es el complejo conjunto de satisfacciones

20
de valor que el comprador espera obtener de la cosa y esto es lo que hace que la cosa
tenga valor.
Nuestra cosa será un producto o servicio, si significa una alternativa válida que
compatibilice dinámicamente con los requerimientos que el cliente imagina.
Aquí se produce la liga entre la función de conversión y de posicionamiento. En este
punto crítico de contacto es en el que contacto es en el que una habilidad distintiva
debe ser traducida en una ventaja diferencial. Esta es la chispa de ignición de la
competitividad y de la creación de valor económico.
La estrategia competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el consumidor
tiene de las cosas. El producto que gana es aquel que más se acerca a la imagen que
el cliente tiene de cómo su necesidad debe ser satisfecha.
Algunos de los atributos esperados para productos del hogar en base a encuestas han
sido:

Tomando en cuenta algunos de estos atributos, hemos desarrollado los conjuntos para
el CONES (ideal), Viveré (competidor) y Downy. Del análisis del mismo se obtiene:

21
Factores críticos de Éxito: Variedad de aromas y Persistencia de aroma en la ropa
Grado de foco: Vivere: 3 y Downy: 4
Índice de dominancia: Vivere. Su ventaja competitiva (Precios Económicos) tiene
mayor peso para los consumidores respecto a las ventajas de Downy (poder
suavizante y protección de ropa)

Atractivo de mercado
A fines de medir el atractivo del mercado, se utiliza el método de análisis del ciclo de
vida del producto como complemento de una evaluación más dinámica al modelo
Penta y mercado de referencia.
El suavizante Downy se encuentra en el mercado desde 1961 y se encuentra en una
etapa de madurez. A fines de innovar y actualizar el producto, P&G ha desarrollado los
“pods” cápsulas para lavar la ropa que pasaremos a analizar teniendo en cuenta las
fuerzas determinantes:
- inestabilidad de la demanda
- inestabilidad de la oferta
- proceso de cambio tecnológico
En lo que respecta a la inestabilidad de la demanda, medida a través del proceso de
difusión de la innovación de la nueva forma de presentar el suavizante en forma de
cápsulas ha tenido características positivas que hicieron se adoptará la innovación.
Esto fue debido a la compatibilidad cultural, agilizar el lavado, beneficioso al modelo de
cómo vive la sociedad actualmente que requiere soluciones rápidas y efectivas, rápido,
práctico, no requiere invertir tanto dinero por parte del consumidor, y genera mayor
espacio al requerir poco de guardado. La ventaja relativa para el consumidor fue la

22
 practicidad que da el producto. En lo que respecta a las fases de adopción P&G supo
captar la atención y el interés inicial para lograr una adopción efectiva.
En cuanto a la inestabilidad de la oferta, entendido por la evolución del mercado, este
producto se encontró en un mercado embrionario en la fase de introducción ya que no
tuvo competencia. P&G fue el primero en desarrollar las cápsulas.
Por último, el proceso de cambio tecnológico se encuentra en un estado incordinado
porque su lanzamiento fue reciente por lo que aun no se estandarizó y todavía son
muy pocos los que lograron imitarlos por lo que el mercado aún no se pobló.

Posicionamiento
Partiendo del tipo de posicionamiento perceptual (aquel que surge de los atributos que
los consumidores perciben de la marca en sus mentes, incluidas sus percepciones
sobre marcas competidoras), podemos afirmar que la estrategia utilizada por P&G es
la estrategia calidad-precio.
Los atributos de calidad que los consumidores perciben son: Protección de telas, de
olores, más aromas, cuidado ante piel sensible de sus consumidores (productos
hipoalergénicos), planchado fácil, suavidad y reducción estática.

ANÁLISIS COMPETITIVO
Análisis del entorno, rivalidad y turbulencia (Matriz MPM)

Partiendo del modelo Penta, Levy toma a la “conversión” y el “posicionamiento” para

verificar tal esfuerzo que hace cada empresa. Ambas son unidades de medida que
determinarán el “esfuerzo” de una empresa. A partir de esta idea, Levy plantea una
nueva MATRIZ (la cual es estática):

La Matriz Morfología Producto mercado (MPM: cuya unidad de análisis es tanto la

empresa como la UEN, una misma empresa puede tener varios sectores industriales):
diferentes sectores industriales presentan un nivel competitivo, pero además plantean
diferentes niveles de esfuerzo por parte de la empresa que quiere competir en ese
sector industrial.

Verificamos que P&G puede ser incluido en:

- El cuadrante AIRE: Bajo esfuerzo de conversión y un alto esfuerzo de

posicionamiento.
- Ventaja competitiva: manejo de lo intangible, lo simbólico: la marca misma de
P&G.

Alta AIRE
FUEGO
Fuerza de
Posicionamiento

23
 TIERRA AGUA
Bajo

Alta Bajo

Fuerza de Conversión

Situación de la empresa versus competidores (Matriz de Liderazgo)

Es una matriz estática, es más detallada, tiene como objetivo analizar a nuestros
competidores en función de cómo están posicionados en el mercado teniendo en
cuenta como llegan a satisfacer las expectativas del consumidor, según diferentes
ofertas. Levy analiza esta Matriz a partir del modelo CONES, lo que plantea es una
matriz en función del posicionamiento en el cual la unidad de análisis es: PRODUCTO
O MARCA. Según esta matriz, podemos identificar que P&G puede ser considerado un
Rezagado absoluto que es la combinación de bajo grado de foco e índice de
dominancia negativo. Indica la situación de un producto totalmente fuera de la carrera
competitiva de este mercado, ya que Downy dejó de existir en el mercado de España.
En tanto al Líder real: Satisface la mayoría de los atributos. podemos identificar a
“CARIÑOCITO”, ya que Downy no está más en el mercado estudiado.

Alta
Líder Real Líder Precario

DOMINANCIA

Rezagado Absoluto
Bajo Me too

Alta Bajo

FOCO

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ESTRATEGIAS COMERCIALES

Estrategia de crecimiento (Matriz de Ansoff)

Una estrategia de crecimiento intensivo es recomendable para una empresa cuando
no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que
dispone en los mercados que atiende.
Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si en el mercado en el que
opera la empresa se han agotado las posibilidades de expansión y para continuar
creciendo es necesario abordar nuevos mercados e incorporar categorías de producto
hasta entonces inexistentes en la cartera de la empresa.

PRODUCTO ACTUAL NUEVO

MERCADO

ACTUAL PENETRACIÓN DESARROLLO DE LOS

PRODUCTOS

NUEVO DESARROLLO DEL DIVERSIFICACIÓN

MERCADO

Se plantean como ejes la posibilidad de desarrollar productos actuales o nuevos y

operar en mercados actuales o nuevos. Dándose así cuatro alternativas:
Crecimientos por Penetración: la empresa puede elegir el crecimiento con sus
productos y en los mercados en los que opera. Consiste en incrementar las ventas en
el mercado. La empresa ya se encuentra en el mercado e intenta crecer en ese
mercado con ese producto, la única forma es captar consumidores de los
competidores
Desarrollo del mercado con los productos actuales: (expansión de producto o
extensión de linea): con esta estrategia la empresa trata de introducir sus productos
tradicionales en nuevos mercados. El objetivo es aprovechar la experiencia en
producción, las instalaciones y los conocimientos tecnológicos adquiridos para
comercializar su oferta en ámbitos distintos de los actuales. 2 modalidades: Expansión
hacia nuevos segmentos del mercado objetivo (nuevos prog mkt, renovando canales
de distribución y otros medios publicitarios); es la estrategia que debe tomar una
empresa que opera en una parte muy limitada del mercado. Expansión geográfica
hacia el ámbito regional, nacional e internacional. Es especialmente apropiada en
situaciones de saturación del mercado.
Desarrollo de mercado: desarrollar segmentos nuevos con productos actuales. es
adecuada para cuando la empresa tiene destacados recursos de I+D y sobre los
productos de la empresa se manifiesta una cierta lealtad en el comportamiento de
compra. El conocimiento y experiencia de que se dispone sobre los actuales

25
mercados es un importante activo para las nuevas propuestas de crecimiento.
Alternativas:
- Incorporación de nuevas funciones o atributos a un producto.
- Mejora en la calidad y las prestaciones del producto.
- Expansión de la línea de productos.
- Rejuvenecimiento de una línea de productos.
- Creación y lanzamiento de nuevos productos
Diversificación: productos nuevos a mercados totalmente nuevos. Puede ser
relacionada que es la que tiene sinergias tecnológicas y/o comerciales, y la no
relacionada se presenta cuando se aborda un nuevo negocio que posee una clara
conexión con ninguna de las áreas existentes en la empresa
Según esta Matriz, podemos considerar que P&G tiene estrategia de diversificación
que se ve con todas las líneas de los productos, la línea en la que nos enfocamos
“Cuidado del hogar” presenta una extensión de línea: Downy en Polvo y Downy liquido

Estrategias Competitivas

La estrategia competitiva de Kotler & Sigh tiene en cuenta la importancia de la cuota

del mercado y las acciones que desarrollan con relación a los competidores. Existen 4
tipo y cada una posee diversas estrategias para mejorar o mantener su posición
respecto a la competencia
- Empresas líderes: Ocupa la posición dominante en el mercado, es reconocida
como tal por sus competidores y se convierte a menudo en un punto de referencia
que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, seguir o evitar.

- Empresas retadoras: Tienen cuotas relativamente importantes, pero no dominan el

mercado. Tiene el objetivo estratégico de incrementar su cuota de mercado,
atacando al líder u otras empresas más pequeñas.

- Empresas seguidoras: Tienen cuotas relativamente importantes, pero no dominan

el mercado, ocupan una posición inferior al líder y entienden que un ataque al líder
puede perjudicarlas más que beneficiarlas (coexistencia pacífica y reparto
consciente del mercado). Tiene el objetivo estratégico de mantener su cuota de
mercado. Es un competidor que tiene un comportamiento adaptativo, alineando
sus decisiones con las decisiones adoptadas por la competencia.

- Especialistas: Con el objetivo de servir a pequeños segmentos de mercado no

atendidos por grandes empresas. Generalmente son empresas pequeñas
(también hay medianas o grandes) que actúan en zonas específicas con poco
atractivo para los líderes, asumen poco riesgo de ser atacadas. Para las PYMEs
muchas veces es la única estrategia viable.

Analizando el suavizante de P&G consideramos que era una empresa líder utilizando
una estrategia de contracción esto quiere decir que no pudo defender su posición
asique se retiró para enfocarse en áreas que tiene mayor potencial de crecimiento
como cápsulas para lavar la ropa.

26
Estrategias de Desinversión

P&G siempre se ha caracterizado por tener estrategias de Diversificación y Expansión

de sus productos y sus UENs. Pero a partir de 2015 tuvieron que replantear su
estrategia corporativa. Hoy podemos inferir que tiene dos estrategias, la cual una
justifica a la otra. Desprenderse de marcas para mantenerse ha sido la transformación
que ha llevado a cabo durante los dos últimos años. De las más de 200 marcas que
tenía a nivel internacional, se ha quedado con 65, que se reducen a 20 en España.
Están optando por una estrategia de Eliminación de parte de sus productos, para
poder mantener y sostener las cuales son líderes, y con esos beneficios excedentes
generar una re-inversión.

La principal razón de la venta, según la compañía, pasa por obtener más éxito.
"Teníamos marcas distribuidas 20 categorías, pero no éramos líderes en todas ellas",
dice Solans. Así, ahora tienen diez: cuidado de ropa, de hogar, de cabello, bucal,
belleza personal, afeitado, bebé, higiene femenina, farmacia y papel (higiénico y de
cocina), una categoría con la que no está en Europa. "El portfolio de ahora hace una
compañía más rentable", apunta el director general.

P&G juega con una ventaja clara: "Son productos de uso diario, la gente los usa todos
los días", Y el consumidor conoce todas las marcas. No en vano, es uno de los
mayores anunciantes de España y el primero en televisión

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ESTRATEGIAS DE GESTION DE PORTFOLIO
Matriz BCG – Boston Consulting Group

El análisis de la cartera de negocios del Boston Consulting Group (BCG) se basa en el

efecto de la curva de experiencia, supone que el competidor con mayor participación
está en condiciones de desarrollar la posición de costos inferior de la industria y, por
consiguiente, la rentabilidad mayor y más estable.
La propuesta es buscar un balance entre aquellos productos (o unidades de negocio)
generadores de fondos, y aquellos productos en los que los fondos son requeridos. La
potencialidad está dada por su posición competitiva relativa y por la tasa de
crecimiento del mercado. La interrelación entre estas dos variables es representada en
una matriz y su posición recaerá en una de las cuatro siguientes categorías:
- Estrella: Alto crecimiento de mercado y alta participación cuota. Requieren fuertes
fondos, pero también son fuentes generadoras de fondos.

- Vacas lecheras: Bajo crecimiento de mercado y alta participación en cuota. Se

relaciona el decrecimiento al aproximarse éste a la etapa de madurez. La
generación de fondos es mayor que sus requerimientos produciendo como
resultado un exceso de flujo de fondos a invertir.

- Interrogantes: Alto crecimiento de mercado y baja participación en cuota.

Requieren fuertes asignaciones de fondos debido a su elevada tasa de
crecimiento, pero debido a su baja participación generan bajos niveles de fondos.

- Perros: Bajo crecimiento de mercado y baja participación cuota. En tanto no

generan suficientes fondos para mantenerse, pueden convertirse en trampas de
fondos. En general, deben ser rápidamente abandonados.

Dicho esto, el equilibrio debe ser logrado asignando los fondos generados por las
vacas lecheras y desinversiones de perros y/o interrogantes en los negocios que
produzcan crecimiento futuro, es decir, en estrellas y algunos signos de interrogación.
Para el presente trabajo los datos y cifras a utilizar son tomados del caso práctico
presentado por de José Luis Munuera Alemán.
Para el análisis de las unidades de negocios (UENs), se procedió a calcular la tasa de
crecimiento de mercado por medio del método promedio. El resultado de la misma fue
de 4.4%. Para el cálculo de la cuota relativa de mercado, se procedió a estimar las
ventas de cada unidad en comparación con las ventas del líder de cada unidad.
 Estimación tasa de crecimiento de mercado (cifras en millones de euros):

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 Unidad de negocios Medida Ventas 2006 Ventas 2007 Variación
Detergentes Euros 763 822 7.7
Suavizantes Euros 226.54 241.51 6.5
Lavavajillas a mano Euros 163.5 162.6 -0.6
Lejias Euros 139.1 144.6 4.0
TOTAL 1,292.14 1,370.71 4.4

 Estimación cuota relativa de mercado (cifras en millones de euros):

Unidad de negocios Medida Cuota P&G 2007 Cuota Lider 2007 Cuota relativa P&G
Detergentes Euros 24.4 27.8 0.9
Suavizantes Euros 6 45 0.13
Lavavajillas a mano Euros 41.6 29.1 1.4
Lejias Euros 10.2 33.1 0.3

 Matriz BCG:

Respecto al mercado de suavizantes, podemos observar, tomando en cuenta el

análisis de la tasa de crecimiento estimadas previamente que en la unidad de negocios
“suavizantes” la variación de la misma fue 6.5%. Para la estimación de las cuotas
relativas de mercado, se tomaron las principales marcas de suavizantes y se comparó
la misma con respecto a la cuota de la marca líder:
Unidad de negocios Medida Cuota Cuota Lider 2007 Cuota relativa
MDD Euros 45 24.9 1.81
Flor (Reckitt Benckiser) Euros 24.9 45 0.55
Vernel (Henkel) Euros 13.4 45 0.30
Mimosin (Unilever) Euros 12.1 45 0.27
Quanto (Reckitt Benckiser) Euros 1.4 45 0.03
Lenor (P&G) Euros 6 45 0.13
Resto Euros 2.6 45 0.06

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Referencias
Sitio web Procter & Gamble: https://es.pg.com/
Historia de la empresa - P&G. Recuperado de
https://www.pg.com/translations/history_pdf/pg_spanish_history.pdf
Annual Report 2019 PG. Recuperado de
http://www.pginvestor.com/Cache/1001256102.PDF?
O=PDF&T=&Y=&D=&FID=1001256102&iid=4004124
Downy. Sitio institucional: https://downy.com/en-us
J. Luis Munuera Aleman & A.Isabel Rodriguez Escudero . (2007). “ Estrategias de
Marketing -un enfoque basado en el proceso de dirección”. (Editorial ESIC Business
Marketing School).
Levy, Alberto – “Marketing avanzado” (Granica, ed. 1, 1994)
Aaker, David; Shansby, Gary. (1982). Positioning your product. USA: Business
Horizons. (traducción) POSICIONANDO SU PRODUCTO.
Articulo periodistico “Procter & Gamble. A pasos de gigante”. Diciembre 2018.
Recuperado de: https://www.aecoc.es/entrevistas/c84-procter-gamble-a-pasos-de-
gigante/

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