Innovation, Dynamic Capabilities, and

Leadership. =
Paul J. H. Schoemaker1, Sohvi Heaton2,3, and David Teece

 volatile, uncertain, complex, and ambiguous (VUCA)

 Una superposición esencial es el liderazgo empresarial de los equipos de alta dirección

 VUCA es un acrónimo creado en el ejercicio en 1990

 Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)

1. Capabilities Needed for Innovation in VUCA

 Emery and Trist in the 1960s diferenciaron entre ambientes turbulentos y placido.

 Es importante diferenciar entre capacidades ordinarias y dinámicas

 Las capacidades "ordinarias" apuntalan la producción y venta de un conjunto definido de
productos y servicios en el entorno actual de la empresa, como fabricación eficiente,
marketing efectivo, asociaciones sólidas y liderazgo operativo capaz
 Las capacidades dinámicas permiten a las empresas identificar configuraciones rentables
de competencias y activos, ensamblarlas y organizarlas, y luego explotarlas con una
organización innovadora y ágil. Las capacidades ordinarias permiten la identificación de
innovaciones de procesos importantes, y las capacidades dinámicas ayudan a identificar
nuevos productos y servicios, potencialmente abriendo nuevos mercados donde aún no
han aparecido rivales

 Capacidades dinámicas es hacer las cosas bien y el momento correcto. Capacidades

Ordinarias solas no nos permiten competir a largo plazo

 Capacidades dinámicas te permiten ver el ambiente exterior. También te dice como

combinar las capacidades ordinarias. Es el puente entre el presente y el futuro.

 Capacidades dinámicas son diferente a la estrategia. Ellos conducen conocimientos y

habilidades necesarias para abordar las oportunidades del mercado y desarrollar un
modelo de negocio viable. Mientras la estrategia determina la forma en que este
conocimiento se puede aprovechar mejor dada la comprensión de la alta gerencia y los
competidores.
 Las capacidades dinámicas como tales consisten en una amplia gama de actividades, que
incluyen el desarrollo de nuevos productos, la innovación de modelos de negocios y la
formación de alianzas.
 Hay tres pilares principales de capacidades que permiten a una organización sentir el
cambio, aprovechar las oportunidades y transformarse para navegar en entornos futuros
volátiles.
Sensing Change

 En entornos turbulentos, es importante detectar cambios y comprender sus implicaciones

más profundas para la competencia. Caso Norvartis y el uso de la tecnología a sus
representantes para que tuvieran acceso a la información de forma online.
 Modelo de Russell Ackoff de "diseño idealizado". Diseñar sin pensar en las restricciones. El
caso de AT&T que pudo rediseñar el teléfono.

Seizing Opportunities

 La empresa también debe aprovechar las oportunidades de manera oportuna innovando e

implementando con éxito nuevos sistemas que aprovechen los cambios externos.
 Casos de IBM con el sistema 360, Dupont con los Biodisel. Kodak y su problema para no
aprovechar la oportunidad de las cámaras digitales.

Transforming the Firm

 Cuando se trata de un entorno VUCA, a menudo no es suficiente que las empresas se

adapten a los cambios de forma incremental. Es posible que necesiten reformarse a sí
mismos y quizás a sus ecosistemas para aprovechar al máximo los nuevos modelos de
negocios. La renovación organizacional periódica es el tercer pilar de las capacidades
dinámicas.
 Caso Apple. Tuvo que transformarse de una empresa impulsada por el producto a una
empresa centrada en el ecosistema, llevando contenido y aplicaciones a un entorno recién
administrado

2. Dynamic Capabilities and Business Model Innovation

 El efecto desestabilizador de las condiciones de VUCA a menudo exige modificaciones a los

modelos comerciales existentes. Caso Apple, Airbnb y Uber, crearon un nuevo mercado
como Apple o fueron distruptivos en sus mercados.
 Caso de los taxis que se reorganizaron frente la amenaza de Uber.
 La innovación del modelo de negocios que conduce a cambios en un modelo existente
generalmente no es sencilla, porque los cambios en un elemento de un modelo de negocios
pueden implicar cambios en otros. La coherencia interna es vital, y las interdependencias no
siempre son aparentes. Si las secuencias de sustitución y adición transforman un modelo de
negocio que alguna vez fue simple en un sistema complejo, pueden surgir nuevas
propiedades "emergentes" o consecuencias no deseadas.38 Por ejemplo, Facebook no se dio
 cuenta de cómo su plataforma de redes sociales podría conducir a la propagación de noticias
falsas, piratería de perfiles de usuarios y ansiedad o acoso de usuarios adolescentes.
 Uber es un excelente ejemplo de una empresa que aprovechó la innovación del modelo de
negocio para crear condiciones VUCA para sus rivales. Sin embargo, Uber también creó
múltiples desafíos de VUCA para sí mismo, debido a su agresivo enfoque de actuar primero
y pedir permiso despúes.
 Su Amazon Prime ofrece música gratis, transmisión de películas, características especiales
de Kindle, envío ilimitado de compras en dos días y más por una tarifa de aproximadamente
$ 100 por año. Esta estrategia ayuda a reducir la vulnerabilidad a corto plazo de una empresa
a los efectos de VUCA, dándole más tiempo para responder a un choque imprevisible.

3. Leadership, Reframing, and Innovation

 Los líderes deben desarrollar la capacidad individual para manejar mejor estas paradojas
inherentes y deben crear organizaciones expertas en desarrollar capacidades dinámicas
fuertes.
 Jobs imbuyó todos los esfuerzos de diseño de productos de Apple con su visión de
simplicidad elegante
 Los gerentes pueden desempeñar tres tipos de roles en tales organizaciones: operacionales,
empresariales y de liderazgo.44 Estos roles pueden dividirse en diferentes trabajos o
combinarse en un solo individuo
 En cambio, las habilidades empresariales y de liderazgo son difíciles de enseñar y absorber
si aún no se han desarrollado de forma natural. Los emprendedores identifican nuevas vías
para el crecimiento y desarrollan una visión del futuro, mientras que los líderes convencen a
otros en la organización para que compartan la visión y trabajen para el éxito de la
organización en su conjunto. La combinación de emprendimiento y liderazgo en un solo
individuo o equipo pequeño constituye lo que se ha denominado "gestión empresarial" y
"liderazgo estratégico".
 Caso Mandela, iba a estatizar todo pero finalmente cambio su forma de pensar
Competitive Reference Points

Caso de Ford y de Elon Musk

Mental Boundaries

El replanteamiento se trata esencialmente de desafiar los límites cognitivos de las personas y estimular
su imaginación.56 Casi todas las opciones estratégicas implican algunas fronteras, implícitas o
explícitas, en términos de lo que está dentro y fuera de consideración cuando se enmarca un problema.

Highlights and Shadows

Los líderes también pueden ayudar a sus organizaciones a adoptar una mentalidad orientada hacia el
futuro al explicar qué objetivos se establecen, cómo se asignan los derechos de decisión y qué lenguajes
y simbolismos serán más importantes en el futuro. Cada uno de estos puede ayudar a cambiar las
metáforas raíz de una organización, que tienden a funcionar como focos o legitimadores, hacia lo que los
líderes consideran importante (mientras enfatizan lo que ahora debería estar en las sombras).

Yardsticks and Metrics

Normalmente, los criterios de medición serán menos notoriamente defectuosos, pero aún pueden estar
seriamente desalineados. Por ejemplo, a las agencias de publicidad se les pagaba tradicionalmente un
15% directo de los presupuestos de medios de sus clientes, ya que esto era un simple criterio de entrada.
Hoy en día, muchos grandes clientes pagan a los anunciantes en función de la eficacia y la producción,
según lo medido por los clics o las ventas generadas. El éxito notable del enfoque de cuadro de mando
integral destaca la importancia de medir las cosas correctas. La clave es un conjunto equilibrado de
paneles, que cubren métricas para el desempeño financiero y las operaciones internas, así como también
criterios de servicio al cliente e innovación, personalizados de manera que se ajusten bien a la estrategia
o al plan.62 Idealmente, estas métricas se evaluarán en tiempo real o incluso prospectivamente, en lugar
de depender solo de datos históricos. Mirar a través del espejo retrovisor rara vez pinta una imagen
precisa de lo que está sucediendo ahora o lo que está por venir, especialmente en entornos dinámicos

Conclusión
Las empresas se enfrentan cada vez más a mundos tipo VUCA. El efecto desestabilizador de las
condiciones de VUCA requiere más que simplemente tener mejores capacidades ordinarias; requiere
capacidades dinámicas fuertes, que requieren tiempo para desarrollarse y perfeccionarse. Y las
capacidades ordinarias profundamente arraigadas pueden en realidad obstaculizar este proceso de
renovación.
Los tres grupos de capacidades dinámicas: detectar el cambio externo, aprovechar nuevas
oportunidades y transformar las organizaciones, buscan mejorar la aptitud evolutiva a largo plazo de
una empresa en lugar de simplemente permitir una alta eficiencia en el período actual. Las compañías
que dominen estos tres grupos verán tendencias emergentes y corrientes subterráneas antes que sus
rivales, se posicionarán más favorablemente para escenarios futuros y responderán más rápidamente a
medida que se desarrolle el futuro. Una empresa con fuertes capacidades dinámicas puede mantenerse a
la vanguardia con una rápida innovación y modelos de negocios distintivos.

Dado que las capacidades dinámicas abarcan diversos procesos organizacionales, requieren líderes que
puedan diseñarlos y ponerlos en funcionamiento en un entorno organizacional específico. Las seis
habilidades de liderazgo de VUCA que discutimos son cruciales a este respecto. Las habilidades para
anticipar, desafiar e interpretar requieren especialmente habilidades cognitivas fuertes. Las habilidades
para decidir y alinear implican una considerable inteligencia emocional y social. Y la capacidad de
aprender involucra las tres formas de inteligencia, especialmente cuando se trata de organizaciones
líderes en tiempos de cambio o agitación. Las disciplinas de liderazgo están estrechamente vinculadas a
los grupos de capacidades dinámicas. La capacidad de la organización para anticipar, desafiar e
interpretar claramente apuntala cómo sentir el cambio. Las disciplinas de decidir, alinear y aprender
están estrechamente vinculadas a cómo aprovechar las oportunidades. Las seis disciplinas ocupan un
lugar destacado en cómo transformar una organización y, cuando sea posible, en partes de su
ecosistema, como ilustramos con los ejemplos de Apple y Uber. El proceso de innovación del modelo de
negocio comienza anticipando un cambio que impide. Esto requiere que los líderes tengan en cuenta y
minen la periferia.69 La capacidad de "importar" una periferia amplia requiere atención y acciones
divergentes en muchos dominios. Después de todo, uno no sabe si la próxima señal relevante vendrá del
ámbito de la economía, el mundo de la geopolítica, el dominio de la tecnología, o clientes o
competidores. Por el contrario, cuando se trata de una parte bien definida de la periferia, como las
regulaciones pendientes o una mejora tecnológica específica, los líderes deben alentar a la organización
a "explotar" esto a fondo para implicaciones estratégicas en aplicaciones más estrechas. Un examen
minucioso puede revelar ideas clave, especialmente si es posible triangular entre múltiples fuentes de
información. A diferencia del escaneo, la extracción de la periferia requiere un fuerte enfoque
convergente en una parte específica del entorno y luego desarrollar rápidamente la capacidad de
responder a ella.

La gestión en los mundos de VUCA no es simple ni barata. Desarrollar y mantener capacidades

dinámicas requiere tiempo y recursos. Un único líder visionario en una pequeña startup es un posible
atajo, pero requiere un esfuerzo consciente, tiempo y trabajo en equipo para la mayoría de las empresas.
Para fortalecer las capacidades dinámicas, los gerentes pueden realizar una auditoría de capacidades en
la que enumeran las competencias específicas que necesitan, identifican las brechas entre los niveles
actuales y deseados, y toman medidas para reforzar aquellas que son más críticas para apoyar una
estrategia determinada. la participación en la asignación de atención organizacional es crítica, ya que
los empleados probablemente prestarán más atención a los proyectos existentes que a los nuevos.71
Estos últimos tienden a ser más inciertos y desafiantes, lo que significa que el talento clave puede
considerarlos riesgosos y no se aventurarán allí. Un buen desempeño en un mundo VUCA requiere
innovación en el modelo de negocio guiada por una fuerte capacidad de detección y captura. Esto
requiere líderes sabios, apasionados y comprometidos que sepan cómo desarrollar procesos
organizacionales flexibles y cuándo embarcarse en transformaciones organizacionales o ecológicas.72
Las capacidades dinámicas, la renovación del modelo comercial y el liderazgo deben estar
estrechamente conectados para producir el tipo de producto. , procesos e innovaciones comerciales que
las condiciones de VUCA exigen. Estar atento y preparado le dará a la empresa su

La mejor oportunidad para responder hábilmente a los desafíos y oportunidades que puedan surgir, así
como para remodelar el entorno más amplio para su propio beneficio cuando y donde sea posible.
Uncertainty, Innovation, and Dynamic
Capabilities: David Teece Sohvi Leih

El riesgo puede cuantificarse utilizando probabilidades, incluidas las probabilidades

condicionales. La incertidumbre no puede cuantificarse de esa manera en absoluto. Con
incertidumbre, se desconocen las incógnitas, que requieren respuestas de gestión y mecanismos
de afrontamiento muy diferentes y propensiones empresariales

Keynes saw uncertainty as a challenge to investors. We also see it as a major challenge to

managers.

Pero de manera diferente, cuando el futuro aún no se ha creado y apenas ha comenzado a

desarrollarse, los enfoques deductivos e inductivos pueden no ser capaces de ayudar a los
gerentes a atravesar la niebla que crea la profunda incertidumbre.

The Concept of Capability

Las capacidades dinámicas son actividades de nivel superior que permiten a una empresa dirigir
sus actividades hacia la producción de bienes y servicios con alta demanda (o que probablemente
tengan una alta demanda pronto). Las capacidades dinámicas permiten a la empresa integrar,
construir y reconfigurar recursos internos y externos para abordar y dar forma a entornos
empresariales que cambian rápidamente.

La hipercompetición es en realidad un término algo nebuloso. En la práctica, a menudo se usa

para reflejar la presión competitiva general de los nuevos participantes o una tendencia hacia
ciclos de producto más cortos.

El tamaño de la cobertura se puede calibrar de acuerdo con el apetito de riesgo de la empresa.

Sin embargo, con incertidumbre, gestionar un futuro desconocido con los pronósticos previos
requeridos para la presupuestación de capital tradicional y la gestión de riesgos es "francamente
peligroso"

Grappling with Deep Uncertainty

Prácticamente todos los enfoques tradicionales o clásicos de la gestión estratégica (por ejemplo,
las "cinco fuerzas" de Porter) asumen implícitamente entornos relativamente predecibles. Estos
enfoques pueden reconocer el riesgo, pero ignoran la profunda incertidumbre
Peor aún, al no reconocer las diferencias fundamentales entre riesgo e incertidumbre, los
gerentes se ven obligados a pensar que una buena gestión de riesgos es buena gestión bajo una
profunda incertidumbre. Generalmente no es suficiente.

 Known unknown es cuando falta conocimiento vital que, sin embargo, podría conocerse,
dado el tiempo y los recursos suficientes
 Unknown unknown es cuando ni siquiera hemos pensado en el posible evento.

Dynamic Capabilities and Deep Uncertainty

 Las capacidades empresariales son primordiales. Fuertes capacidades dinámicas tienen una
dimensión empresarial y una "orquestación de activos"
 Las capacidades de detección(sensing) generalmente ejercen las habilidades cognitivas
asociadas con la detección y la creación de sentido que pueden beneficiar a cualquier
organización. Del mismo modo, una organización con fuertes capacidades de captura y
transformación (seizing and transformation) será más resistente cuando los choques
requieran una rápida alineación o expansión.

The Contributors

Cada uno enfatiza cómo las organizaciones desarrollan y aplican capacidades dinámicas para el
desempeño del mundo real cuando se enfrentan con la abrumadora complejidad del mundo real y
la necesidad de actuar con rapidez. Juntas, estas contribuciones constituyen una base para una
nueva forma de pensar sobre cómo lidiar con el medio ambiente que se ha vuelto más incierto,
ambiguo y discontinuo.

 Felin y Powell investigaron cómo las organizaciones pueden poner en práctica

capacidades dinámicas
 Dong, Garbuio y Lovallo se propusieron desenredar un conjunto de microfundamentos de
capacidades dinámicas que se han descuidado en la investigación y la práctica.
 Song, Lee y Khanna tienen una investigación del Grupo Samsung, que describe cómo el
Grupo Samsung y su división de teléfonos móviles compitieron con éxito en teléfonos
inteligentes.
 Agwunobi y Osborne demuestran cómo los hospitales pueden usar el marco de
capacidades dinámicas para generar un mejor rendimiento y una ventaja competitiva en el
sector de la salud.
Lectura de Strategic Foresight de Innovación