UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
CONTABLES Y FINANCIERAS

“AUDITORIA DE DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN

INSTITUCIONAL DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS: CASO
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA, AÑO 2017”

Tesis presentada por el Maestro:

AROSTEGUI GALVEZ VLADIMIR,
Para optar el Grado Académico de Doctor en
Ciencias Empresariales

Asesor: Dr. Miguel Ángel Alarcón Carrasco.

AREQUIPA – PERÚ

2019
 EPÍGRAFE

Epígrafe

Mi trabajo debería ser juzgado según como entra en los

oídos y cabezas de los auditores, y no como describen
los ojos de los lectores.

Pascal Quignard

ii
DEDICATORIA

A la memoria de mis padres y hermana

Sonia, mis hermanos Uriel y Hugo, a mi
esposa María del Carmen, hijos Claudia y
Eduardo, nietos María Teresa y Santiago.

iii
 AGRADECIMIENTO

A los docentes del Doctorado en Ciencias

Empresariales, quienes compartieron sus
conocimientos y experiencias y a mi asesor Dr.
Miguel Ángel Alarcón Carrasco.

iv
 ASESOR

Dr. Miguel Ángel Alarcón Carrasco

v
 RESUMEN

El problema planteado en la investigación efectuada fue tratar de determinar la

influencia que existe entre la auditoria de desempeño y la gestión institucional de la
Municipalidad de Paucarpata, cómo se desarrollará la auditoria de desempeño, cómo es en la
actualidad la Gestión Institucional, qué resultados logra la aplicación de la auditoria de
desempeño en la Gestión Institucional, por ultimo como la auditoria de desempeño es una
herramienta de eficacia, eficiencia, economía y calidad en el desarrollo en la gestión de la
Municipalidad de Paucarpata.

Para contrastar el objetivo principal, es determinar la influencia de la Auditoria de

Desempeño en la Gestión Institucional de la Municipalidad Distrital de Paucarpata, y
comprobar la hipótesis, el estudio se validó mediante entrevistas con los principales
funcionarios de la Municipalidad Distrital de Paucarpata, cuestionarios con los jefes y
auditores de los principales gobiernos locales de la ciudad de Arequipa, quienes conocen y
viven las experiencias que se dan en la ejecución de las labores de control encomendadas por
la alta dirección.

En concordancia con el objetivo, el resultado de la investigación concluyó que, la

auditoría de desempeño, se realiza por medio de la Directiva de Contraloría General de la
República N° 008-2016-CG/GPROD denominada Auditoria de Desempeño y el Manual de
Auditoría de Desempeño”, la cual mediante su aplicación influye favorablemente en la
Gestión Institucional en las Entidades Públicas.

Por tanto, la investigación establece que es relevante y prioritario la ejecución de la

auditoría de desempeño debido a que a través de los informes va aportar las recomendaciones
para que estas entidades puedan alcanzar los objetivos y las metas que quieran conseguir, y
superar en gran medida la ineficacia en la gestión municipal y coadyuva con la gestión
institucional en el cumplimiento de sus metas y objetivos.

Palabras Claves: Auditoría de desempeño, gestión pública y presupuesto público.

vi
 ABSTRACT

The problem posed in the research carried out was to determine the influence that
exists between the performance audit and the institutional management of the Municipality of
Paucarpata, how the performance audit will be developed, how Institutional Management is
currently, what results it achieves the application of the performance audit in the Institutional
Management, finally as the Performance Audit is a tool of effectiveness, efficiency, economy
and quality in the development in the management of the Municipality of Paucarpata.

To contrast the main objective, which is to determine the influence of the Performance
Audit in the Institutional Management of the District Municipality of Paucarpata, and to
verify the hypothesis, the study was validated through interviews with the main officials of
the District Municipality of Paucarpata, questionnaires with the heads and auditors of the
main local governments of the city of Arequipa, who know and live the experiences that
occur in the execution of control tasks entrusted by senior management.

In accordance with the objective, the result of the investigation concluded that the
performance audit is carried out through the Office of the Comptroller General of the
Republic N ° 008-2016-CG / GPROD called Performance Audit and the Audit Manual of
Performance ", which through its application has a favorable influence on Institutional
Management in Public Entities.

Therefore, the research establishes that the execution of the performance audit is
relevant and priority given that, through the reports, it will provide recommendations so that
these entities can achieve the objectives and goals they wish to achieve, and greatly overcome
them. inefficiency in municipal management and helps with institutional management in the
fulfillment of its goals and objectives.

Key words: performance audit, public management and public budget.

vii
 INTRODUCCIÓN

El trabajo denominado “Auditoría de desempeño y su incidencia en la gestión

institucional de las entidades públicas: caso Municipalidad Distrital de Paucarpata, año
2017”, tuvo como objetivo determinar la influencia de la auditoria de desempeño en la
gestión institucional y si es utilizado como herramienta de eficacia, eficiencia, economía y
calidad, en el desarrollo de la gestión de la Municipalidad.

La presente tesis se ha dividido en cinco capítulos los cuales se resumen a

continuación.

En el Capítulo I se expone el Planteamiento Teórico de la Investigación, comprende el

planteamiento del problema, formulación, objetivos de la investigación, justificación y
delimitación de la investigación, variables e indicadores e hipótesis.

En el Capítulo II se desarrolla el Marco Teórico sobre la auditoría de desempeño,

antecedentes de la investigación, bases teóricas, marco conceptual de la auditoria de
desempeño y la gestión pública.

En el Capítulo III se desarrolla la metodología de la investigación, el nivel de

investigación, diseño de investigación, estudio de caso, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad del instrumento

En el Capítulo IV se sustenta el resultado de la investigación, presentación, análisis e

interpretación del cuestionario realizado y el estudio de caso de la Municipalidad Distrital de
Paucarpata.

En el Capítulo V se presenta la propuesta de desarrollo de la auditoria de desempeño

en la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

En el Capítulo VI Discusión y resultados obtenidos y contrastación y prueba de la

hipótesis planteada

Por último, se incluye Conclusiones, Recomendaciones

viii
 ÍNDICE

EPÍGRAFE .............................................................................................................................................ii
DEDICATORIA ....................................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................................... iv
ASESOR .................................................................................................................................................v
RESUMEN ............................................................................................................................................. vi
ABSTRACT .......................................................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. viii
ÍNDICE .................................................................................................................................................. ix
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................... xiii
LISTA DE GRÁFICOS ....................................................................................................................... xv
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................... xvi
LISTA DE CUADROS ...................................................................................................................... xvii
LISTA DE ANEXOS ........................................................................................................................ xviii
CAPÍTULO I ......................................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 1
1.1. Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 1
1.2. Formulación del Problema ......................................................................................................... 3
1.2.1. Problema principal: .................................................................................................................... 3
1.2.2. Problemas secundarios: .............................................................................................................. 3
1.3. Objetivos de la Investigación ..................................................................................................... 4
1.3.1. Objetivo general. ........................................................................................................................ 4
1.3.2. Objetivos específicos. ................................................................................................................ 4
1.4. Justificación y Delimitación de la Investigación........................................................................ 4
1.4.1. Justificación. .............................................................................................................................. 4
1.4.2. Delimitación. .............................................................................................................................. 6
1.5. Variables e Indicadores .............................................................................................................. 7
1.5.1. Variable independiente............................................................................................................... 7
1.5.2. Variable dependiente.................................................................................................................. 7
1.5.3. Operacionalización de las variables. .......................................................................................... 7
1.6. Hipótesis..................................................................................................................................... 8
1.6.1. Hipótesis principal. .................................................................................................................... 8
1.6.2. Hipótesis especifica.................................................................................................................... 8

ix
CAPÍTULO II ....................................................................................................................................... 9
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................. 9
2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................................................... 9
2.2. Bases Teóricas.......................................................................................................................... 11
2.2.1. Auditoria de desempeño. .......................................................................................................... 12
2.2.2. El control gubernamental. ........................................................................................................ 18
2.2.3. El nuevo enfoque de control. ................................................................................................... 19
2.2.4. Normas generales de control gubernamental. .......................................................................... 20
2.2.5. Control interno ......................................................................................................................... 21
2.2.6. Gestión pública. ....................................................................................................................... 25
2.2.7. Presupuesto de los gobiernos locales ....................................................................................... 53
2.3. Definiciones Conceptuales ....................................................................................................... 54
2.3.1. El Sistema Nacional de Control. .............................................................................................. 54
2.3.2. Contraloría General de la República. ....................................................................................... 54
2.3.3. Órgano de Control Institucional. .............................................................................................. 54
2.3.4. Control Interno. ........................................................................................................................ 55
2.3.5. Ambiente de control. ................................................................................................................ 55
2.3.6. Evaluación de riesgos. .............................................................................................................. 55
2.3.7. Actividades de control.............................................................................................................. 55
2.3.8. Información y comunicación.................................................................................................... 55
2.3.9. Supervisión............................................................................................................................... 56
2.3.10. Control gubernamental. ............................................................................................................ 56
2.3.11. Economía. ................................................................................................................................ 56
2.3.12. Efectividad. .............................................................................................................................. 56
2.3.13. Eficiencia. ................................................................................................................................ 56
2.3.14. Riesgo....................................................................................................................................... 56
2.3.15. Responsabilidad administrativa funcional. .............................................................................. 57
CAPÍTULO III .................................................................................................................................... 58
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 58
3.1. Método de Investigación .......................................................................................................... 58
3.1.1. Método científico. .................................................................................................................... 58
3.1.2. Método hipotético-Deductivo. ................................................................................................. 58
3.2. Tipo y Nivel de Investigación por enfoque metodológico ....................................................... 59
3.2.1. Tipo de Investigación ............................................................................................................... 59
3.2.1.1. Cualitativo. ............................................................................................................................... 59

x
3.2.1.2. Cuantitativo. ............................................................................................................................. 59
3.2.2. Nivel de Investigación.............................................................................................................. 59
3.2.2.1. Nivel explicativo. ..................................................................................................................... 60
3.2.2.2. Nivel relacional. ....................................................................................................................... 60
3.2.3. Investigación de corte transversal. ........................................................................................... 60
3.3. Diseño de Investigación ........................................................................................................... 61
3.3.1. Diseño no experimental............................................................................................................ 61
3.4. Estudio de Caso ........................................................................................................................ 61
3.5. Población y Muestra................................................................................................................. 61
3.5.1. Población.................................................................................................................................. 61
3.5.2. Muestra..................................................................................................................................... 61
3.5.3. Unidad de análisis. ................................................................................................................... 61
3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos .................................................................. 62
3.6.1. Fuente primaria. ....................................................................................................................... 62
3.6.1.1. Encuesta................................................................................................................................. 62
3.6.1.2. El cuestionario. ...................................................................................................................... 62
3.6.2. Fuente secundaria. .................................................................................................................... 62
3.6.3. Descripción del instrumento. ................................................................................................... 62
3.7. Validez y Confiabilidad del Instrumento ................................................................................. 63
3.7.1. Confiabilidad. ........................................................................................................................... 63
3.7.2. Validez. .................................................................................................................................... 63
3.7.3. Evidencia relacionada con el contenido ................................................................................... 63
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................... 64
RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 64
4.1. Presentación, Análisis e Interpretación del Cuestionario Realizado ........................................ 64
4.2. Estudio de caso, Municipalidad Distrital de Paucarpata .......................................................... 79
CAPÍTULO V.................................................................................................................................... 100
PROPUESTA DE DESARROLLO DE LA AUDITORIA DE DESEMPEÑO EN LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA ................................................................. 100
5.1. Planeamiento .......................................................................................................................... 100
5.2. Servicio de Auditoría de Desempeño ..................................................................................... 103
5.2.1. Etapa de planificación ............................................................................................................ 104
5.2.2. Ejecución de la auditoría ........................................................................................................ 106
5.2.3. Elaboración del informe. ........................................................................................................ 109
5.3. Cierre del Servicio de Auditoría de Desempeño .................................................................... 109

xi
CAPÍTULO VI .................................................................................................................................. 110
RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................................................................... 110
6.1. Discusión de Resultados Obtenidos. ...................................................................................... 110
6.2. Contrastación y Prueba de la Hipótesis Planteada - Coeficiente V de Cramer ...................... 111
CONCLUSIONES............................................................................................................................. 114
RECOMENDACIONES................................................................................................................... 116
FUENTES DE INFORMACIÓN..................................................................................................... 118

xii
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1: ¿En la entidad donde labora ejecutan la auditoria de desempeño? ......................................... 64

Tabla 2:¿Considera usted que la realización de auditoria de desempeño, puede influir en la gestión

donde labora? ...................................................................................................................... 65

Tabla 3:¿Mediante la auditoria de desempeño, se puede evaluar la eficiencia en la utilización de los

recursos públicos de los gobiernos locales? ........................................................................ 67

Tabla 4:¿Usted considera que, a través de la auditoria de desempeño, se puede evaluar y medir la

eficacia en la ejecución de los recursos públicos de los gobiernos locales? ....................... 68

Tabla 5:¿Considera a la auditoria de desempeño, como una herramienta eficaz para evaluar el

cumplimiento de metas y objetivos, en la utilización de recursos públicos de los gobiernos

locales?................................................................................................................................ 70

Tabla 6:¿Considera a la auditoria de desempeño, una herramienta para que el titular de la entidad,

rinde cuentas sobre la utilización de los recursos que administra? ..................................... 71

Tabla 7:¿Considera usted, que la ejecución de auditoria de desempeño, conduce a lograr transparencia

en la utilización de los recursos en las entidades públicas? ................................................ 73

Tabla 8:¿Considera a la auditoria de desempeño, como herramienta para medir la gestión institucional

en las entidades públicas? ................................................................................................... 74

Tabla 9:¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a una buena gestión

institucional en las entidades públicas? .............................................................................. 76

Tabla 10: ¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a un nuevo modelo de

gestión institucional, en las entidades públicas? ................................................................. 77

Tabla 11: Ejecución del Gasto por Programa Presupuestal. ................................................................. 87

Tabla 12: Clasificación funcional de la ejecución de los programas presupuestales con enfoque a

resultados -2017. ................................................................................................................. 87

Tabla 13: Evaluación del indicador de “eficacia” de los gastos. .......................................................... 89

Tabla 14:Indicador de eficacia de gasto por categoría de gasto – Rubro: Recursos ordinarios. ........... 93

xiii
Tabla 15:Indicador de eficacia de gasto por categoría de gasto – Rubro: Foncomun........................... 93

Tabla 16:Indicador de eficacia de gasto por categoría de gasto – Rubro: Impuestos municipales. ...... 95

Tabla 17: Indicador de eficacia de gastos por categoría de gasto – Rubro: Recursos directamente

recaudados........................................................................................................................... 96

Tabla 18: Indicador de eficacia de gastos por categoría de gasto – Rubro: Donaciones y transferencias.

............................................................................................................................................ 97

Tabla 19:Indicador de eficacia de gastos por categoría de gasto – Rubro: Canon y Sobre Canon,

Regalías, Renta de Aduanas. ............................................................................................... 98

Tabla 20: Indicador de eficacia de gastos por categoría de gasto – Rubro: Recursos por Operaciones

oficiales de crédito. ............................................................................................................. 98

xiv
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: ¿En la entidad donde labora ejecutan la auditoria de desempeño? ...................................... 64

Gráfico 2:¿Considera usted que la realización de auditoria de desempeño, puede influir en la gestión

donde labora? ................................................................................................................... 65

Gráfico 3:¿Mediante la auditoria de desempeño, se puede evaluar la eficiencia en la utilización de los

recursos públicos de los gobiernos locales? ..................................................................... 67

Gráfico 4: ¿Usted considera que, a través de la auditoria de desempeño, se puede evaluar y medir la

eficacia en la ejecución de los recursos públicos de los gobiernos locales? .................... 68

Gráfico 5:¿Considera a la auditoria de desempeño, como una herramienta eficaz para evaluar el

cumplimiento de metas y objetivos, en la utilización de recursos públicos de los

gobiernos locales? ............................................................................................................ 70

Gráfico 6:¿Considera a la auditoria de desempeño, una herramienta para que el titular de la entidad,

rinde cuentas sobre la utilización de los recursos que administra? .................................. 72

Gráfico 7:¿Considera usted, que la ejecución de auditoria de desempeño, conduce a lograr

transparencia en la utilización de los recursos en las entidades públicas? ....................... 73

Gráfico 8:¿Considera a la auditoria de desempeño, como herramienta para medir la gestión

institucional en las entidades públicas? ............................................................................ 74

Gráfico 9:¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a una buena gestión

institucional en las entidades públicas? ............................................................................ 76

Gráfico 10: ¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a un nuevo modelo de

gestión institucional, en las entidades públicas? .............................................................. 77

xv
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Operacionalización de las Variables ....................................................................................... 8

Figura 2: Cadena de Valor de una Intervención Pública. ..................................................................... 18

Figura 3: Organigrama de la Municipalidad Distrital de Paucarpata. ................................................... 81

Figura 4: Etapas de la auditoría de desempeño. .................................................................................. 104

xvi
 LISTA DE CUADROS

Cuadro 1: Índice financiero ................................................................................................... 85

Cuadro 2: Criterios de selección para temas de interés ....................................................... 101

Cuadro 3: Criterio de selección para la materia a examinar ................................................ 101

xvii
 LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Cuestionario ……………………………………………………..…………....... 122

Anexo 2: Propuesta de Matriz de Planificación ................................................................... 125

Anexo 3: Propuesta de Programa de Auditoría .................................................................... 127

Anexo 4: Propuesta de Plan de Auditoría para aprobar ……………………………….…… 131

Anexo 5: Carátula del Informe de Auditoría de Desempeño ……………………..………..134

Anexo 6: Propuesta de Informe de Auditoría de Desempeño ………………………..….....136

Anexo 7: Matriz de Consistencia …………………………………………………………. 139

xviii
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del Problema

En la actualidad la búsqueda de la eficiencia en las entidades públicas, es un tema que

suscita un gran interés y que ha sido fundamental en las reformas impulsadas de la Gestión

Pública. Las administraciones locales son las entidades más cercanas al ciudadano y están

encargadas de prestar una amplia variedad de servicios públicos.

Sin embargo, además de prestar los servicios públicos obligatorios, han de atender a la

demanda de la ciudadanía de servicios públicos con determinados estándares de calidad al

mismo tiempo. Por lo tanto, la gestión eficiente de los recursos municipales se convierte en

uno de los principales objetivos de los gestores públicos, para lo cual la auditoria de

desempeño, es una herramienta fundamental debido a que es un examen de la eficacia,

eficiencia, economía y calidad en la producción y entrega de los bienes o servicios públicos,

con la finalidad de alcanzar resultados en beneficio del ciudadano.

En general la auditoría no está orientada a determinar responsabilidades de tipo

administrativo funcional, civil o penal. Es un trabajo conjunto con las entidades públicas

responsables de la provisión de dichos bienes o servicios, busca generar sinergias e identificar

áreas de mejora en su gestión. Por lo que se determina que la auditoría de desempeño es una

revisión del impacto social de la gestión pública, tanto de las actividades gubernamentales

enfocadas en la ejecución de una política general, sectorial o regional, como de aquellas

inherentes al funcionamiento de los entes públicos.

Las Entidades Públicas en general y sobre todo los gobiernos locales, se consideran

como instancias descentralizadas correspondientes a los niveles de gobierno local, que

emanan de la voluntad popular. Están consideradas como personas Jurídicas de Derecho

1
Público con Autonomía Política, Económica y Administrativa en los asuntos de su

competencia.

Las Municipalidades, para que puedan cumplir con sus competencias municipales, que

son el conjunto de funciones atribuidas por la Constitución Política del Estado y desarrolladas

en la Ley Orgánica de Municipalidades debe contar con un marco general que toda

Administración Pública, tiende a decidir, libremente o no, determinados asuntos como de

orden legal y de administración; como son normas legales y las competencias administrativas,

con la finalidad de que cada Municipio se constituya en una institución de garantía.

La gestión institucional de hoy, requiere mantener y fortalecer su legitimidad ante la

población. Así como es importante que la población perciba que las entidades públicas y en

este caso las municipalidades, sean gestionadas con eficiencia y eficacia, y que la prestación

de servicios municipales y la conducción del desarrollo local, también participe la población,

la cual sienta que participa en el proceso. Para ello, existen diferentes mecanismos de

participación que se vienen implementando, incluso más allá de los estrechos márgenes

legales existentes. Sin embargo, ello no es suficiente, la crisis de confianza en las

instituciones públicas que vive el país, acrecentada por las debilidades propias del Estado,

exigen de parte de los gobernantes, un manejo de la gestión pública abierto a la población. En

ese sentido, la búsqueda de la calidad de todas las entidades públicas, utilizando una serie de

mecanismos y sobre todo apelando a la transparencia en la gestión municipal cobra una

tremenda importancia para fortalecer la institucionalidad municipal. Es por ello, que el

desarrollo de la gestión de las entidades públicas y en los gobiernos locales, se ha detectado el

incumplimiento de los objetivos y metas. Tales aspectos se tornan repetitivos y al no

superarlos oportunamente dan lugar a que no solo se agudicen las deficiencias existentes, sino

que además ocasionen problemas de mayor magnitud.

2
 En ese contexto, se puede apreciar una serie de falencias en las municipalidades como:

no hay un adecuado control en general, existe una débil capacidad de gestión, porque el

sistema carece de un verdadero órgano de control por parte del Ejecutivo, según Paula

Muñoz, catedrática de la Universidad del Pacífico (UP). Esta perspectiva, alcanza también a

la Municipalidad de Paucarpata, de la cual se puede sostener que si bien existen oficinas de

control interno dentro de la misma, las cuales incluye la Contraloría, muchos de los recursos

pagados en estos organismos provienen de las municipalidades y gobiernos regionales.

Actualmente la Municipalidad de Paucarpata viene presentando una serie de

deficiencias en varios aspectos, el más resaltante es la ineficiente utilización de los recursos

económicos que el estado le trasfiere, lo cual incide directamente en la gestión institucional,

lo cual se mide en una insatisfecha cobertura de obras de infraestructura e inadecuados

servicios brindados por el municipio, esto básicamente por una inadecuada gestión

institucional.

Por lo expuesto anteriormente, el presente trabajo de investigación acerca de

influencia de la Auditoria de Desempeño y su Incidencia en la Gestión Institucional de

las Entidades Públicas: Caso Municipalidad Distrital de Paucarpata, año 2017.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema principal:

¿Cuál es la influencia que existe entre la auditoria de desempeño y la gestión

institucional de la Municipalidad Distrital de Paucarpata?

1.2.2. Problemas secundarios:

 ¿Cómo se desarrollará la auditoria de desempeño en la Municipalidad de Distrital

Paucarpata?

 ¿Cómo es en la actualidad la Gestión Institucional en la Municipalidad Distrital de

Paucarpata?

3
  ¿Qué resultados logra la aplicación de la auditoria de desempeño en la Gestión

Institucional de la Municipalidad de Distrital Paucarpata?

 ¿La Auditoria de desempeño es una herramienta de eficacia, eficiencia, economía y

calidad en el desarrollo en la gestión de la Municipalidad Distrital de Paucarpata?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo general.

Determinar la influencia de la Auditoria de Desempeño en la Gestión Institucional de

la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

1.3.2. Objetivos específicos.

 Analizar cómo es el desarrollo de la Auditoria de desempeño en la Municipalidad

Distrital de Paucarpata.

 Evaluar cómo es actualmente la Gestión Institucional en la Municipalidad Distrital

de Paucarpata.

 Describir los principales resultados de la Auditoria de Desempeño en la Gestión de

la Municipalidad de Distrital Paucarpata.

 Analizar si la Auditoria de desempeño es utilizada como herramienta de eficacia,

eficiencia, economía y calidad, en el desarrollo de la gestión de la Municipalidad Distrital de

Paucarpata.

1.4. Justificación y Delimitación de la Investigación

1.4.1. Justificación.

El estudio de investigación, justifica su realización, por las siguientes razones, así

mismo el ¿Por qué? y ¿para qué? es relevante su realización:

a) Práctico. Desde el enfoque práctico la investigación pretende resolver un problema

de las entidades públicas y en particular de la Municipalidad de Paucarpata, mediante la

aplicación de la auditoria de desempeño, de igual manera a través de los informes va aportar

4
las conclusiones, recomendaciones y sugerencias para que estas entidades gubernamentales

puedan alcanzar una buena gestión cumpliendo con sus objetivos y metas que quieran

conseguir y superar en gran medida los problemas que se puedan presentar, además facilitará

los mecanismos para superar la complejidad de los procesos administrativos, especialmente

evitar la confusión reinante en los procesos, la desorganización, la apatía del personal

encargado así como las medidas administrativas contraproducentes, es por ello que se

requieren sistemas de control que les permite generar satisfactoriamente los bienes y servicios

públicos bajo su competencia, debido a que la carencia de estos controles contribuye a crear

ineficiencia en la gestión institucional

b) Metodológico. La presente investigación señala que los procedimientos que se

desarrollan en la auditoría de desempeño, son efectivos para evaluar la administración de los

recursos públicos en las entidades públicas, coadyuvan en la buena gestión institucional para

el cumplimiento de los objetivos y metas, porque propone procedimientos e instrumentos

diseñados metodológicamente, que pueden ser usados como sustento del trabajo de

investigación de la auditoria de desempeño en la Municipalidad de Distrital Paucarpata, de tal

manera que se llegue a la conclusión respecto a su relevancia.

c) Académico. El presente trabajo, va permitir ampliar conocimientos sobre la

aplicación de la auditoria de desempeño en las entidades públicas y en particular en la

Municipalidad de Distrital Paucarpata, de igual manera ayuda a través de los informes de

control poder llegar a cumplir su finalidad como es la de concluir y recomendar situaciones

que puedan mejorar el desempeño de los funcionarios públicos, además profundizar en un

tema importante y de actualidad, se constituye como una herramienta eficaz para los

integrantes del Sistema Nacional de Control y lograr la consecución de sus objetivos.

d) Teórica. La presente investigación propuesta, pretende mostrar la aplicación de la

teoría sobre la auditoria de desempeño, podemos evaluar la gestión de la administración de

5
los recursos en la Municipalidad de Distrital Paucarpata, ya que va examinar las operaciones

que ejecutan, con el objetivo de establecer que se han realizados conforme a las normas

legales, estatutarias y contribuyen con la gestión institucional en el cumplimiento de sus

metas.

e) Personal Durante los años laborados en el sector público y en base a la experiencia

personal asumida, he tenido el interés manifiesto de realizar un trabajo de investigación, sobre

el tema que estamos tratando, por las experiencias vividas que se presentan en la

administración de los recursos públicos, incluso han conllevado en algunos casos a la

determinación de responsabilidades de los servidores públicos, consiguientemente a las

sanciones de carácter administrativo civil o penal, el presente trabajo se realiza teniendo en

cuenta el aspecto metodológico de la investigación así como el Método Científico.

1.4.2. Delimitación.

Esta investigación comprende un análisis de la situación actual de las entidades

gubernamentales, en especial de las municipalidades, así como el futuro de los gobiernos

locales, para el logro de la excelencia, además se obtendrá la normatividad y la forma cómo

se vienen gestionando y controlando estas entidades, básicamente el trabajo está orientado a

brindar un herramienta eficaz como es la auditoria de desempeño con miras a una

reestructuración a futuro, de la gestión gubernamental a todo nivel. Por ello se ha encuestado

a auditores de los Órganos de Control Institucional de siete (7) municipalidades de la ciudad

de Arequipa.

Como parte de la investigación se ha establecido relaciones con las autoridades,

funcionarios y trabajadores de la Municipalidad Distrital de Paucarpata, quienes conocen y

viven las experiencias legales, decisiones y ejecución de las actividades encomendadas a este

nivel de gestión institucional, es por este motivo que se considera a dicha Municipalidad

como caso de investigación precisa.

6
 1.5. Variables e Indicadores

1.5.1. Variable independiente.

Auditoria de desempeño.

Indicadores

 Eficacia

 Eficiencia

 Economía

1.5.2. Variable dependiente.

Gestión Institucional

Indicadores

Calidad

1.5.3. Operacionalización de las variables.

La operacionalización de variables es el procedimiento que tiende a pasar de las

variables generales a las intermedias, y de éstas a los indicadores, con el objeto de

transformar las variables primeras de generales, en directamente observables e

inmediatamente operativas. Esta transformación tiene un gran interés práctico, pues es la

condición para que se puedan estudiar las variables generales referentes a hechos no medibles

directamente y llevar a cabo la investigación propuesta sobre ellas. Se muestra en el siguiente

cuadro:

7
 Figura 1: Operacionalización de las Variables

Tipo de variable Variable Indicadores Instrumento

Eficacia
Auditoría de Cuestionario
Independiente Eficiencia
desempeño Análisis documental
Economía

Gestión Cuestionario
Dependiente Calidad
institucional Análisis documental

Fuente: Elaboración propia.

1.6. Hipótesis

1.6.1. Hipótesis principal.

La auditoría de desempeño influye favorablemente en la gestión institucional en las

entidades públicas.

1.6.2. Hipótesis especifica.

En las entidades públicas la auditoría de desempeño no se utiliza como herramienta de

eficacia eficiencia economía y calidad.

En las entidades públicas la gestión institucional es inadecuada.

8
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación

En la década de 1990, las reformas administrativas se caracterizan porque se centran

en resultados, la gestión es horizontal y se conforman asociaciones intra gubernamentales o

con agencias del sector privado, las que pueden implicar compartir el planeamiento y la toma

de decisiones.

Estos cambios han modificado la manera de planear, implementar, reportar y evaluar

la gestión. Se ha empezado a implementar la ventanilla única mediante el trabajo integrado y

coordinado entre diferentes entidades y niveles de gobierno.

Esto implica una manera diferente de hacer las cosas, definiendo claramente los

resultados que se desea alcanzar; introduciendo el presupuesto orientado por resultados, lo

que implica relacionar el financiamiento no con las actividades sino con el valor agregado

generado; y asumiendo, en general, una posición más pragmática y flexible en cuanto a la

gestión en relación con los medios para alcanzar los resultados, tanto dentro del sector

público como en su relación con el sector privado y la sociedad civil, y las formas de esa

relación, con dar mayor libertad a los directivos y a los funcionarios para decidir acerca de la

mejor forma de alcanzar los resultados.

La auditoría gubernamental es aquella clase especial de auditoría que se enmarca en el

proceso a través del cual el Estado desarrolla su función de control a fin de asegurar el

correcto, transparente, y eficiente empleo y gestión de los bienes y recursos públicos. Dentro

de estas auditorías encontramos a la auditoria de desempeño que está orientada al logro de

una adecuada gestión institucional.

Este tema tan relevante ha sido abordado con anterioridad por Mijares, F. (2015) “La

auditoría de desempeño como herramienta de la buena gestión pública” México.

9
 Finalmente, el valor de la auditoría de desempeño como herramienta de buen gobierno

radica en que ayudan, a través de recomendaciones, a identificar las posibles desviaciones de

las políticas y/o programas, ya corregirlas o, en su caso, a eliminar aquellas actuaciones

gubernamentales que no tienen sentido.

Enseguida García, G., García, M. y Monzón, E. (2017) realizó su investigación

denominada: “Las auditorías de desempeño y su rol en el fortalecimiento de la gestión

pública: evaluación de cuatro casos de estudio” para optar el Grado Académico de Magister

en Gestión Pública de la Universidad del Pacifico.

En conclusión, las auditorías de desempeño evaluadas se enmarcan dentro del enfoque

de la Nueva Gestión Pública, en el sentido que están orientadas a la búsqueda de eficiencia,

una mejora de los procesos, de calidad de los servicios que se brindan, como son los casos de:

la entrega oportuna, de calidad y en cantidad suficiente de los materiales educativos; la

efectividad del servicio de conservación de áreas naturales protegidas, la cobertura del

servicio de mantenimiento de vías locales y la eficiencia en el uso de los recursos, y servicios

de calidad para el logro de los objetivos propuestos en el programa Cuna Más.

Por otro lado, Prieto, M. (2012) realizó su investigación denominada: “Influencia de

la Gestión del Presupuesto por Resultados en la Calidad del Gasto en las Municipalidades

del Perú (2006-2010) “Caso: Lima, Junín y Ancash”, para optar el Grado Académico de

Doctor en Contabilidad y Finanzas, Universidad San Martin de Porras, Perú.

En conclusión, la aplicación del Presupuesto por resultados en las municipalidades del

Perú, mejora la calidad del gasto público ya que ellos son destinados a favorecer los niveles

de vida de la población. La toma de decisiones con respecto al gasto público es considerada

ineficiente, ya que generalmente éstas, se centran en los gastos de infraestructura y no en

gastos que mejoren las condiciones de vida de la población.

10
 En seguida Sebastiani, G. (2013), realizó su investigación denominada: “La Auditoría

de Gestión y su Incidencia en la Optimización de los Recursos del Estado en los Procesos de

Adquisición del Sector Interior”, para optar el grado académico de Maestro con mención en

Auditoría y Control de Gestión Empresarial, Universidad San Martin de Porras, Perú.

En conclusión, indica que la Auditoría de Gestión en los procesos de compras es un

tema de mucha actualidad en donde se ha apreciado en los diferentes niveles del Estado que

los procesos para las adquisiciones padecen de muchas dificultades, ya sea por las normas

existentes o por parte de la argucia de los proveedores quienes dejan de lado los principios de

la ética personal, impidiendo la normal secuencia que debe tener los procesos en las compras

del Estado.

Pérez, I. (2017) realizo su investigación denominada: “Análisis comparativo de las

auditorías de desempeño en las Instituciones Públicas 2016: propuesta de un modelo para

mejorar la gestión de recursos públicos” para optar el Grado Académico de Maestro en

Ciencias Contables y Financieras con mención en Gestión Pública y Gobernabilidad de la

Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa.

En conclusión, se llegaron a que la auditoría de desempeño en instituciones públicas

tiene diferentes denominaciones, pero su finalidad es la misma evaluar si la entidad o sus

actividades, se están efectuando de tal manera que cumplan sus metas. Finalmente se

concluye que la auditoría de desempeño en el Perú no puede dejar de evaluar aspectos

importantes como son el impacto y la legalidad como se si hace en Ecuador y debe mantener

su carácter constructivo para ayudar a mejorar la gestión de recursos públicos.

2.2. Bases Teóricas

La aplicación adecuada de las Normas de Control Gubernamental y la aplicación de

los procedimientos de auditoría de desempeño va permitir detectar ineficacia en las acciones

de control que se practican en la Municipalidad Distrital de Paucarpata de tal forma que se

11
emitan las conclusiones y las recomendaciones respectivas que va servir para mejorar la

gestión municipal.

2.2.1. Auditoria de desempeño.

Según las Normas Internacionales de Entidades Fiscalizadoras Superiores – (ISSAI

3000/1.5, ISSAI 300/9) emitidas por la Organización Internacional de Instituciones Supremas

de Auditoría (INTOSAI), las auditorías de desempeño son un análisis independiente, objetivo

y confiable para determinar si las empresas, sistemas, operaciones, programas, actividades u

organizaciones gubernamentales se desempeñan conforme a los principios de economía,

eficiencia y efectividad, y si hay lugar para mejoras. Las auditorías de desempeño buscan

proporcionar nueva información, análisis o perspectivas y, cuando sea apropiado,

recomendaciones para mejorar. Los asuntos no deben limitarse a programas, entidades o

fondos específicos. Pueden incluir actividades, productos, resultados e impacto, como la

prestación de servicios por las partes responsables y los efectos de la política y las

regulaciones gubernamentales sobre las partes responsables, las partes interesadas, los

ciudadanos, los negocios y la sociedad. Las principales preguntas son si el gobierno está

“haciendo lo correcto” y si lo está haciendo “de la manera correcta y menos costosa.”

El propósito de las auditorías de desempeño (ISSAI 3100/Apéndice 2.2). El propósito

de la auditoría de desempeño es contribuir a mejorar la economía, la eficiencia y la

efectividad del sector público mediante el examen, análisis y elaboración de informes sobre el

desempeño de las entidades públicas. La auditoría de desempeño puede aportar ventajas a los

gobiernos ya que promueve la buena gobernanza y la rendición de cuentas, fomenta la

transparencia proporcionando información confiable e independiente y promueve incentivos

para el aprendizaje, el cambio y mejores condiciones para la toma de decisiones. Mientras

que promover una buena gobernanza constituye uno de los principales objetivos de las

auditorías de desempeño, también contribuye a la rendición de cuentas y la transparencia

12
ayudando a los encargados de la administración pública y a los responsables de la supervisión

a mejorar su desempeño y no únicamente identificar debilidades o errores del pasado.

Confianza y seguridad en las auditorías de desempeño (ISSAI 300/21-23). Al igual

que en todas las auditorías, los usuarios de los informes de la auditoría de desempeño desean

estar seguros de la confiabilidad de la información que utilizan para tomar decisiones. Por lo

tanto, esperan informes confiables que fijen la posición de la EFS con base en evidencias

sobre el tema examinado. En consecuencia, los auditores de desempeño en todos los casos

deberán proporcionar hallazgos basados en evidencia apropiada y suficiente y manejar

activamente el riesgo de informes inapropiados. Sin embargo, normalmente no se espera que

los auditores de desempeño proporcionen una opinión general, comparable a la opinión de los

estados financieros, sobre los logros de la entidad auditada en las áreas de economía,

eficiencia y efectividad.

Existe la opinión entre algunos profesionales en auditoría que solo los países

desarrollados, en donde los niveles de corrupción son generalmente bajos, se pueden realizar

auditorías de desempeño y que sería un error asignar recursos para llevar a cabo dichas

auditorías en países en los que existen amplias irregularidades y uso indebido de recursos

públicos. Pero esto es un mito. ¿Cómo se puede detectar la corrupción sin observar los

resultados?, Las auditorías de desempeño dan lugar a un mejor conocimiento de cómo

funciona la administración pública, ayudan al desarrollo de una visión sistémica y permiten

priorizar las acciones de control sobre las actividades de riesgo. Las auditorías de desempeño

ayudan a identificar la ineficiencia y el derroche. A veces, el derroche de fondos públicos

llega a ser mayor que el que corresponde a la corrupción.

Las tres “E” economía, eficiencia y efectividad, a menudo conocidas como las tres E,

conforman la plataforma teórica para las auditorías de desempeño. La INTOSAI (ISSAI

3000/1.5) describe estos conceptos de la siguiente manera:

13
 ECONOMÍA – mantener bajos los costos. Economía significa reducir al mínimo el

costo de los recursos usados para desempeñar una actividad, sin comprometer las normas de

calidad. Se refiere a la habilidad de una institución para administrar debidamente sus recursos

financieros (ISSAI 3000/1.1 y 1.5). El principio de economía se refiere a mantener bajos los

costos. Los recursos usados deben estar disponibles a su debido tiempo, en la cantidad y

calidad adecuadas y al mejor precio.

EFICIENCIA – aprovechar al máximo los recursos disponibles. La eficiencia es la

relación entre los productos (bienes y servicios) generados por una actividad y los costos de

los insumos utilizados para producirlos en determinado período de tiempo, manteniendo las

normas de calidad. El principio de eficiencia se refiere a obtener el mayor provecho posible

de los recursos disponibles. Tiene que ver con la relación entre los recursos empleados, las

condiciones dadas y los resultados obtenidos en términos de cantidad, calidad y tiempos de

ejecución de los productos o resultados.

EFECTIVIDAD – lograr los propósitos u objetivos estipulados. Esencialmente, la

efectividad es un concepto relacionado con el logro de objetivos. Tiene que ver con la

relación entre metas u objetivos, productos e impactos. Se refiere a la relación entre los

resultados de una intervención o programa en términos de sus efectos en la población objetivo

(impactos observados) y las metas deseadas (impactos esperados). Implica verificar si los

cambios en la población objetivo pueden atribuirse a las acciones del programa evaluado. La

efectividad consta de dos aspectos distintos: la realización de objetivos específicos en

términos de productos y el logro de los efectos esperados en términos de resultados. Los

auditores que trabajan la efectividad se pueden beneficiar de enfoques provenientes de

disciplinas como la evaluación de programas. Cuando proceda, el impacto del marco de

referencia regulatorio o institucional sobre el desempeño de la institución también debe

tomarse en cuenta (ISSAI 300/9).

14
 Según la Directiva n° 008-2016-CG/GPROD denominada Auditoria de Desempeño y

el Manual de Auditoria de Desempeño aprobado por Resolución de Contraloría n° 122-2016-

CG de 4 de mayo de 2016, señala que la Auditoria de Desempeño es un examen de la

eficacia, eficiencia, economía y calidad de la producción y entrega de los bienes o servicios

que realizan las entidades públicas, con la finalidad de alcanzar resultados en beneficio del

ciudadano.

Dimensiones de la auditoria de desempeño.

Las dimensiones de desempeño son los aspectos que, analizados de manera individual

o conjunta, según la información disponible, permiten concluir sobre el desempeño de la

producción y entrega de un bien o servicio público. Estas dimensiones se describen a

continuación:

a) Eficacia: Es el logro o grado de cumplimiento de las metas, objetivos establecidos

o resultados.

b) Eficiencia: Es la relación entre la producción de un bien o servicio y los insumos

utilizados para dicho fin, la cual se puede comparar con un referente nacional o internacional.

c) Economía: Es la capacidad de administrar adecuadamente los recursos financieros.

d) Calidad: Es el grado de cumplimiento de los estándares definidos para responder a

las necesidades de la población, los cuales se expresan, entre otros, en términos de

oportunidad, características técnicas, precisión y continuidad en la entrega de los bienes o

servicios o satisfacción de usuarios.

Características de la auditoria de desempeño.

Tiene las siguientes características:

a) Constructiva: Sus resultados están encaminados a la propuesta de mejoras en la

gestión pública, más que a sancionar los resultados de la gestión.

15
 b) Interdisciplinaria: Su análisis integra los conocimientos de varias disciplinas

académicas, según la materia que se analice. Por ello, se requiere de una amplia rama de

herramientas y métodos que se eligen en función de la naturaleza del problema analizar.

c) Orientada al ciudadano: Contribuye a una gestión pública orientada a resultados, en

la que el Estado define sus intervenciones a partir de las necesidades de la población con

criterio inclusivo.

d) Participativa: La auditoría incorpora mecanismos de colaboración y compromiso

activo de los gestores (titulares, representantes y personal técnico de las entidades públicas

responsables de la producción y la entrega del bien o servicio público a examinar), lo cual

facilita su apropiación de los objetivos de la auditoria y favorece la implementación efectiva

de las recomendaciones.

e) Transversal: Se realiza un análisis integral de la producción y la entrega de los

bienes o servicios, en donde pueden intervenir diversas entidades públicas, de distintos

sectores o niveles de gobierno.

Principios de la auditoria de desempeño.

Los principios que rigen la Auditoria de Desempeño se encuentran establecidos en la

Ley, destacando para efectos de su aplicación, los siguientes: autonomía funcional,

integralidad, carácter técnico y especializado del control, flexibilidad, participación

ciudadana, publicidad, objetividad y reserva.

Objetivos de la auditoria de desempeño.

La Auditoria de Desempeño tiene los siguientes objetivos:

a) Identificar los factores que afectan el logro de los objetivos en la producción y

entrega del bien o servicio público.

b) Establecer si el seguimiento (monitoreo), supervisión y evaluación del proceso de

producción y entrega del bien o servicio público que realizan las entidades públicas, son

16
adecuados, principalmente, si proveen información necesaria y suficiente y si esta es utilizada

en la toma de decisiones.

c) Establecer si la ejecución del proceso de producción y entrega del bien o servicio

público se realiza de manera eficaz, eficiente, económica y con calidad.

Orientación de la auditoria de desempeño.

La Auditoria de Desempeño tiene un enfoque orientado a problemas, lo cual implica

que se examine y verifique la existencia de problemas específicos y se analicen sus causas,

desde las distintas dimensiones de desempeño. Dichas causas constituyen potenciales áreas de

mejora, las cuales se identifican conjuntamente con las entidades responsables de la

intervención pública. De este modo, se formulan recomendaciones que dan lugar a acciones

específicas a implementar por los gestores.

La auditoría de desempeño y la cadena de valor.

La Auditoria de Desempeño toma como base de su análisis la estructura de la

intervención pública, la cual se enmarca en una cadena de valor que comprende: insumos,

actividades, productos, un resultado específico y un resultado final. Los insumos son los

recursos humanos, financieros, materiales u otros, necesarios y suficientes, para realizar una

actividad. Una actividad es una acción que transforma dichos insumos en un bien o servicio

público, de forma articulada con otras actividades.

Ese bien o servicio se denomina "producto". Se entrega con el propósito de generar un

cambio para solucionar un problema identificado sobre una población objetivo, denominado

"resultado específico", el cual contribuye al logro de un objetivo de política nacional,

denominado "resultado final."

17
 Figura 2: Cadena de Valor de una Intervención Pública.

POLITICIAS DE ESTADO Y DE GOBIERNO

RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN
EJECUCIÓN DE LA INTERVENCIÓN PUBLICA
PUBLICA
Procesos de producción y entrega de bienes y servicios
RESULTADO RESULTADO
INSUMOS ACTIVIDAD PRODUCTO ESPECÍFICO FINAL

Procesos de soporte ( Sistemas Administrativos)

Obtenido del: Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG p. 12.

Etapas del servicio de la auditoria de desempeño

El servicio de la Auditoria de Desempeño comprende las etapas de planificación,

ejecución y elaboración del informe.

Planificación.

La planificación del servicio de la Auditoria de Desempeño establece la estrategia

general para conducir la Auditoria de Desempeño. En esta etapa se elabora el plan de

auditoría que contiene la matriz de planificaci6n y el programa de auditoría.

Ejecución.

La ejecución se inicia con la acreditación de la comisión auditora. Durante esta etapa

se aplica el plan de auditoría, a fin de obtener las evidencias que sustentan los resultados, las

conclusiones y las recomendaciones. Con esta información se elabora la matriz de resultados,

con base a la cual se obtienen los resultados de la auditoria

Elaboración del Informe.

En esta etapa, se elabora, se aprueba y se remite el informe de auditoría

2.2.2. El control gubernamental.

Respecto al control gubernamental se ha manifestado Valdivia (2010), refiere “Que,

con la dación de la Ley N° 28716 Ley de Control Interno de las Entidades del Estado y las

Normas de Control Interno aprobadas mediante Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG,

elaborada a la luz del denominado Informe COSO, cambió la idea de control interno que

18
estaba centralizada en el proceso de elaboración de la información financiera; así al entrar en

vigencia dichas normas, se dio paso al ejercicio de la Auditoría Gubernamental, que

interrelaciona siete componentes del control.”

Acorde con los nuevos enfoques de control gubernamental, la Ley n° 27785 artículo

6° establece que el control gubernamental, “consiste en la supervisión, vigilancia y

verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia,

eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así

como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de

acción evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su

mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control

gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente.”

2.2.3. El nuevo enfoque de control.

Concebido para implantar un control integral que comprenda el control interno

gerencial y el control de los órganos del sistema, desarrollando los nuevos productos para

satisfacer las necesidades de los clientes (entidades). Incorpora el análisis de riesgo en la

planificación de las auditorías y el desarrollo de normas, procesos y procedimientos para

ampliar la oferta de los servicios.

En este sentido, busca desarrollar un control integral con productos de control previo,

simultáneo y posterior enfocados en la satisfacción de necesidades de los clientes, en el

cumplimiento de políticas públicas y en la efectiva aplicación de sanciones administrativas,

que contribuyan a mejorar el uso de los recursos públicos para alcanzar el desarrollo y

bienestar de la población.

Este enfoque se inscribe en el desarrollo de estrategias generales que persiguen

contribuir con la reforma del Estado y aumentar la efectividad en la lucha contra la

corrupción; Memoria de la Gestión de la Contraloría General de la República (2009-2016).

19
 2.2.4. Normas generales de control gubernamental.

Según la Resolución de Contraloría n° 273-2014-CG Normas Generales de Control

Gubernamental cuenta con siete secciones, divididas en sub secciones.

Marco conceptual.

 Las Normas Generales de Control Gubernamental son las disposiciones de

obligatorio cumplimiento, desarrolladas a partir de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Control y de la Contraloría General de la República, Ley Nº 27785, que regulan el ejercicio

del control gubernamental; brindando dirección y cobertura para su realización.

 Las Normas Generales de Control Gubernamental son emitidas por la Contraloría

General de la República, en su calidad de órgano rector del Sistema Nacional de Control y en

el ejercicio de su autonomía y competencia reguladora.

 Asimismo, han sido desarrolladas con base en la normativa y buenas prácticas

internacionales sobre el ejercicio del control gubernamental y la auditoría; entre las cuales

destacan las Normas Internacionales de Entidades Fiscalizadoras Superiores – ISSAI emitidas

por la organización Internacional de Instituciones Supremas de Auditoría (INTOSAI) y las

Normas Internacionales de Auditoría – NIA emitidas por la Federación Internacional de

Contadores (IFAC).

 Son de observancia obligatoria para los órganos y personal del Sistema Nacional de

Control, expertos que participen en el desarrollo del control gubernamental y para los

funcionarios y servidores públicos de las entidades bajo el ámbito del Sistema Nacional de

Control.

Servicios de control gubernamental.

a. Servicios de control previo.

 Autorizar presupuestos adicionales de obra y mayores servicios de supervisión.

20
  Informar sobre las operaciones que en cualquier forma comprometan el crédito o

capacidad financiera del Estado.

 Opinar sobre las contrataciones con carácter de secreto militar o de orden interno.

 Otros establecidos por normativa expresa.

b. Servicios de control simultáneo.

 Acción simultánea.

 Orientación de oficio.

 Visita de control.

 Visita preventiva.

 Control concurrente.

 Otros que se establezcan.

c. Servicios de control posterior.

 Auditoría financiera.

 Auditoría de desempeño.

 Auditoría de cumplimiento.

 Otros que se establezcan.

El proceso de todo servicio de control posterior se desarrolla mediante tres etapas

interrelacionadas:

i) Planificación.

ii) Ejecución.

iii) Elaboración del informe.

2.2.5. Control interno

Sobre este tema se ha manifestado, Sánchez Torres, Carlos Ariel; “Macro

organización estatal, instituciones y contralorías” Revista Estudio Socio-Jurídicos,

Universidad del Rosario, Bogotá, pág. 252 (2004), cuando se refiere a la organización del

21
control interno en dos niveles en el sector público: “La importancia del control interno es tal

que en algunos países se ha creado una organización especial, de carácter independiente,

encargada de la revisión previa de los actos de la administración, cuya tarea se lleva a cabo

antes de la revisión del control externo (a cargo de la respectiva entidad de fiscalización

superior: EFS, Contraloría, Auditoría, Tribunal de Cuentas, etc.), y se considera

fundamento del mismo. Este nivel de la organización del control interno confluye,

normalmente, con las otras medidas de control interno que debe implementar directamente

cada entidad. Se observa entonces una tendencia hacia lo que podríamos llamar control

interno "en dos niveles", como sucede entre otros casos, en Estados Unidos, España y

Alemania, y en Suramérica en Perú. A lo anterior se suma la facultad de la respectiva EFS de

regular a través de normas generales, el trabajo del segundo nivel del control interno.”

La Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores- INTOSAI,

fundada en el año 1953, y que reúne entre sus miembros a más de ciento setenta (170)

Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS), entre ellas la Contraloría General de la República

de Perú (CGR), aprobó en el año 1992 las “Directrices para las normas de control interno”.

Este documento establece los siguientes lineamientos generales para la formulación de las

normas de control interno:

 Se define al control interno como un instrumento de gestión que se utiliza para

proporcionar una garantía razonable del cumplimiento de los objetivos establecidos por el

titular o funcionario designado.

 Se precisa que la estructura de control interno es el conjunto de los planes,

métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la Dirección, que posee

una institución para ofrecer una garantía razonable de que se cumplen los siguientes

objetivos:

22
 (i) Promover las operaciones metódicas, económicas, eficientes eficaces así como los

productos y servicios con calidad, de acuerdo con la misión de la institución.

(ii) Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala

gestión, error y fraude.

(iii) Respetar las leyes, reglamentaciones y directivas de la Dirección, y

(iv) Elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables presentados correcta y

oportunamente en los informes.

 Debe formularse y promulgarse una definición amplia de la estructura de control

interno, de los objetivos a alcanzar, y de las normas a seguir en la concepción de tales

estructuras.

 La necesidad de hacer una clara distinción entre dichas normas y los

procedimientos específicos a ser implantados por cada institución.

 La responsabilidad de la Dirección por la aplicación y vigilancia de los controles

internos específicos necesarios para sus operaciones, por ser éstos un instrumento de gestión,

para los cuales se debe disponer de planes de evaluación periódica.

 La competencia de la EFS en la evaluación de los controles internos existentes en

las entidades fiscalizadas.

El Informe COSO incorporó en una sola estructura conceptual los distintos enfoques

existentes en el ámbito mundial y actualizó los procesos de diseño, implantación y evaluación

del control interno. Asimismo, define al control interno como un proceso que constituye un

medio para lograr un fin, y no un fin en sí mismo. También señala que es ejecutado por

personas en cada nivel de una organización y proporciona seguridad razonable para la

consecución de los siguientes objetivos:

(i) Eficacia y eficiencia en las operaciones,

(ii) Confiabilidad en la información financiera, y

23
 (iii) Cumplimiento de las leyes y regulaciones.

Este control debe ser construido dentro de la infraestructura de la entidad y debe estar

entrelazado con sus actividades de operación.

Se indica que el control interno está compuesto por cinco componentes

interrelacionados:

(i) Ambiente de control

(ii) Evaluación de riesgos,

(iv) Información y comunicación, y

(v) Monitoreo (supervisión).

El enfoque moderno establecido por el COSO, la Guía de INTOSAI y la Ley nº

28716, señala que los componentes de la estructura de control interno se interrelacionan entre

sí y comprenden diversos elementos que se integran en el proceso de gestión. Por ello en el

presente documento, para fines de la adecuada formalización e implementación de la

estructura de control interno en todas las entidades del Estado, se concibe que ésta se organice

con base en los siguientes cinco componentes:

a) Ambiente de control.

b) Evaluación de riesgos

c) Actividades de control gerencial.

d) Información y comunicación.

e) Supervisión, que agrupa a las actividades de prevención y monitoreo, seguimiento

de resultados y compromisos de mejoramiento.

Dichos componentes son los reconocidos internacionalmente por las principales

organizaciones mundiales especializadas en materia de control interno y, si bien su

denominación y elementos conformantes pueden admitir variantes, su utilización facilita la

implantación estandarizada de la estructura de control interno en las entidades del Estado,

24
contribuyendo igualmente a su ordenada, uniforme e integral evaluación por los órganos de

control competentes.

2.2.6. Gestión pública.

La gestión pública es una especialidad que se enfoca en la correcta y eficiente

administración de los recursos del Estado, a fin de satisfacer las necesidades de la ciudadanía

e impulsar el desarrollo del país.

Referente a la gestión pública, según Sánchez, J. (2001, pp, 45 - 54), “la gestión

pública proviene de la palabra latina gestio-onem, por lo que el gestor es un procesador, un

hacedor de cambios. En español, el vocablo gestión ha sido usado generalmente como

sinónimo de administración. “La vos gestión pública se encuentra precedido de otros

conceptos que le dan su origen: el public management y la gerencia pública.” Incluso, para

algunos estudiosos se puede usar indistintamente la palabra Gerencia Pública y Gestión

Pública”. Se ha llegado al extremo de quienes sostienen que es más deseable el uso del

término gerencia a que es más flexible y ágil que el de administración.”

Asimismo, refiere que, para distinguir entre "administración pública" y "gestión

pública", dada la confusión existente entre ambos conceptos, es indispensable clarificar las

distinciones entre prácticas concretas y formulaciones teóricas. En el contexto académico de

los Estados Unidos existe una clara distinción entre "public administration" y "publíc

management", como vocablos que se asocian con significados diferentes respecto de la acción

administrativa. Y refiere que, para Ospina (1993), la administración pública connota una

orientación tradicional centrada en la aplicación de funciones administrativas genéricas con

cierto grado de pasividad y orientado hacia el statuquo.

Esta concepción de la administración como disciplina aplicada y basada en la

utilización mecanicista de conceptos administrativos tradicionales, es una de las percepciones

más comunes que se presentan para atacarla, aunque habría que decir que no se presentan los

25
argumentos concretos para su detrimento. Mientras la gestión pública connota una orientación

más agresiva, orientada a la acción y a la solución creativa de los problemas de la

administración dentro de un contexto de innovación y con la ayuda de instrumentos

racionales. Según Ospina (1993) ésta es una concepción más integral, basada en la aplicación

de conocimientos y técnicas modernas, apoyadas por ejercicios de reflexión sistemática de la

práctica profesional en el contexto del trabajo

Según Argandoña, M. (2010) Control Interno y Administración de Riesgos en la

Gestión Pública expone este tema bajo la siguiente forma, “Modernizar la administración

pública en el Perú con ocasión del proceso de la descentralización del aparato Estatal debe

poner énfasis en el acercamiento a los ciudadanos para brindar mejores servicios a éstos.

Enfatizar la inclusión social y la equidad de género, la participación y la transparencia,

resaltar la eficiencia, la eficacia y varios otros principios, con la finalidad de evitar la

duplicidad y superposición de funciones de diferentes entidades públicas e introducen el

principio de la coordinación interinstitucional en todos los niveles de gobierno no es posible

que coexistan entidades públicas que realizan tareas duplicadas”.

Por su parte, García, L. (2006 p. 20), expone “Como las acciones o actividades que se

desarrollan dentro de la administración pública para la dirección y manejo de los recursos del

Estado a través de niveles de gobierno existente (nacional, regional y local) y entidades del

estado, y que son llevadas a cabo dentro de un contexto de servicio; su comprensión está

relacionada con la gestión del Estado y a medida que evoluciona, se entiende que también

desarrolla el concepto de gestión pública.”

Por su parte, Andía, W. (2007), manifiesta acerca de “la gestión pública es el conjunto

de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas,

los que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el Poder

Ejecutivo. Por la amplitud de los temas que involucra es compleja y se encuentra sujeta a los

26
intereses y juicio de los ciudadanos. La gestión pública es en esencia una gerencia del

conocimiento, la cual busca superar problemas y facilitar acciones de los ciudadanos y de sus

organizaciones, este proceso requiere contar con un calificado recurso humano, para

anticiparse a los problemas y resolver situaciones difíciles, así como para proyectarse a un

futuro posible y diseñar los caminos necesarios que permitan su integración con la sociedad.”

La modernización y transparencia de la gestión pública, amparados legalmente por la

Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado n° 27658, y por la Ley de

Transparencia y Acceso a la Información Pública n° 27806, ambas promulgadas en 2002,

planteaban a su vez consideraciones adicionales.

Promovida, coordinada y evaluada desde la Presidencia del Consejo de Ministro, la

modernización de la gestión pública tiene como sus fundamentos el fortalecimiento de la

descentralización institucional, una gestión estratégica basada en los procesos y resultados, la

simplificación administrativa, la gestión del conocimiento, el gobierno electrónico apoyado

en herramientas de tecnología de la Información y Comunicaciones, la transparencia y

vigilancia ciudadana y la articulación institucional.

La implementación de este marco normativo requería y requiere el apoyo de La

Contraloría para examinar su cumplimiento y proponer mejoras a los elementos de

modernidad implantados. Es decir, las necesidades de una gerencia pública moderna

planteaban la necesidad de innovar los servicios de control con un enfoque proactivo, de

desarrollar una auditoría de desempeño orientada a identificar oportunidades de mejora para

la gestión; además de abordar la elaboración de estudios sobre la gestión estatal que

recomienden soluciones frente a las trabas de sus procesos.

Del mismo modo, refiere lo sostenido por Metcalfe (1999), que debe diferenciarse a la

gestión y al control, ya que se utilizan como sinónimos. Una diferencia clave es que

administrar no es controlar.

27
 Cuando se necesitan respuestas no rutinarias es cuando el control resulta inoperante y

entran en el juego las características de la gestión: ingenio, creatividad, riesgo y resolución de

conflictos.

La gestión es una categoría intermedia. Supone la aceptación de la responsabilidad de

dirigir un sistema cuando no es posible el control, y cuando los procesos ecológicos

espontáneos producen resultados poco satisfactorios.

Es un proceso de adaptación que avanza por experimentación, aprendizaje e

innovación en un entorno cambiante. No es la promulgación de un programa preconcebido ni

la aplicación de normas. La gestión es un concepto que puede aplicarse en el gobierno con

mayor amplitud que el control, precisamente porque las políticas requieren una cooperación

intensa y prolongada entre muchas organizaciones.

“Si la gestión en general consiste en saber hacer algo por intermedio de las personas;

la gestión pública consiste en saber hacer algo por intermedio de otras organizaciones. La

gestión pública suele implicar el entendimiento de la compleja y delicada tarea de aceptar la

responsabilidad de dirigir una red interinstitucional. La coordinación entre organizaciones que

son formalmente autónomas, pero funcionalmente interdependientes es una de las claves para

conseguir la eficacia en la gestión pública."

En los últimos años, el término gestión pública se ha presentado como antagónico,

sustituto o sinónimo de administración pública. Pero han surgido ciertos temas específicos,

artículos, libros e investigaciones que nos dicen qué es nuevo y diferente en la gestión

pública.

La investigación de la gestión pública entraña un enfoque en la estrategia (no en el

proceso empresarial), en las relaciones inter organizacionales (no en las relaciones

intraorganizacionales) y en la intersección de las políticas y la gestión pública.

28
 La gestión pública se ha intentado definir de muy diversas maneras. Uno de estos

intentos recientes la concibe como un "conjunto de decisiones de coordinación y motivación

de las personas para alcanzar los fines de la organización estatal (eficiencia y equidad) dentro

de las restricciones del marco jurídico-político". Siendo considerada gestión debido a que

involucra a un "conjunto de decisiones dirigidas a motivar y coordinar a las personas para

alcanzar metas individuales y colectivas" y es pública "por la naturaleza de sus fines y el

marco jurídico-político en el que se desenvuelve". El entorno jurídico político en el que se

desenvuelve supone ciertas restricciones respecto del sector privado, pero también un

conjunto de recursos propios y singulares para crear valor público.

Por otra parte, manifiesta lo que sostiene Uvalle (1998), que la gestión pública no es

en sí una teoría del gobierno, aunque realiza aportaciones a su funcionamiento y operación

cotidiana. Su ventaja reside en la creación de capacidades que se orientan para que los

gobiernos sean más eficientes.

“En este caso, gestión pública significa conducir, controlar, manipular, realizar. Pero

como categoría de análisis referida a la complejidad del gobierno y la administración pública,

significa saber conducir un país, una sociedad, una comunidad. Por tanto, la gestión pública

se relaciona con los proyectos de vida que se formulan de manera política y pública. Se

vincula con lo que es la sociedad contemporánea y hacia quienes quiere llegar. Se vincula con

los cambios institucionales que las sociedades viven, como las reformas, las reinvenciones,

las reconvenciones y las re- estructuraciones.”

“De este modo, la gestión pública orientada al núcleo de las políticas de gobierno debe

proporcionar las capacidades tecnológicas, organizativas y funcionales para que las

decisiones y las acciones de gobierno tengan no sólo la lógica argumentativa, sino la

consistencia en el momento de su implementación."

29
 La categoría gestión pública tiene diferentes acepciones. Se vincula en un primer

momento a la noción de gobierno. El gobierno es el sistema de dirección que conduce con

base en la institucionalidad a la sociedad. En un segundo momento, la gestión pública alude a

un buen gobierno, el cual pretende lograr el interés público en la búsqueda de una vida de

civilidad donde sobresalen el goce de las libertades civiles y políticas, así como un constante

mejoramiento de la calidad de vida en favor de los individuos, grupos y regiones. En un tercer

momento, la gestión pública es punto de la capacidad de gobierno. Permite cubrir necesidades

económicas, políticas y sociales, así como atender los procesos de cambio y la

democratización del poder.

Por último, la gestión pública tiene relevancia una vez que la reforma del Estado como

tendencia mundial da lugar a una nueva configuración del Estado.

“La gestión pública puede definirse como el conjunto de aptitudes que tienen por

objeto conservar la organización del Estado, tomando en cuenta su diversidad territorial,

demográfica, económica, política y social para proporcionar que sus facultades, sistema

volitivo y vitalidad institucional se conjuguen para asegurar su supervivencia óptima."

“La acción del gestor público siempre trasciende sus fronteras internas para alcanzar

otras organizaciones públicas y privadas en redes que pueden generar su servicio. Si se ha

definido al management como el arte de conseguir que las cosas se hagan a través de otros, el

management público implica conseguir las cosas mediante otras organizaciones públicas.”

La gestión pública, el management público en su caso, implica, entonces, tomar

responsabilidad por la acción del sistema público en toda su complejidad, abarcando todo el

proceso de políticas públicas, trayectoria que va desde la declaración hasta la ejecución de las

políticas públicas. Y esta acción implica siempre trabajar en redes sectoriales e

intersectoriales, con otras organizaciones públicas y privadas.

30
 “El concepto de gestión pública hace referencia al Estado como un sistema construido

por la sociedad para producir servicios bajo el criterio del interés público. En su construcción

están presentes valores sociales que superan al interés específico de sectores o grupos

aislados. En este marco, la gestión pública no es sólo el producto final, el servicio público o la

prestación. Con la gestión de los organismos públicos se produce igualdad, justicia, equidad y

solidaridad. Ésta presencia de valores le dan el carácter público a la gestión de las

instituciones gubernamentales."

“Cabe señalar que para la Organización de las Naciones Unidas la gestión pública se

podía mejorar mediante los servicios de la Organización y Métodos (O y M). En un

documento de 1980, señala que para una buena gestión pública se requiere: 1) la

sistematización de toda la estructura de los servicios públicos; 2) el establecimiento de unas

organizaciones viables y eficaces; 3) la asignación de recursos financieros y humanos

adecuados; 4) la formación y la capacitación del personal y 5) la coordinación de las

operaciones de la administración pública, que están cada vez más diferenciadas y

fragmentadas."

Por otra parte, otra definición de gestión pública señala que es una idea referida sobre

todo a la organización. De ella se desprende una actividad interna de índole económica, ética

y técnica, antes de manifestarse como la respuesta gubernamental a demandas sociales o

procesos administrativos internos. La gestión pública, en tal sentido, es equiparable a la

función pública.

En suma, una vez revisado las diversas interpretaciones en torno a la definición del

objeto de estudio, sugiere dos acepciones: como campo de estudio en el nivel teórico (Gestión

Pública); y como actividad en el terreno práctico (gestión pública), en los términos siguientes:

La Gestión Pública es el campo de estudio que representa una "orientación" de un

mismo objeto de estudio: la Administración Pública. No es una ciencia debido a que no tiene

31
objeto de estudio propio o que le sea exclusivo, por lo tanto, tiene un incipiente desarrollo en

su campo de estudio. No obstante, es un conjunto de investigaciones basadas en estudios de

casos y con predominancia empírica, aplicable e institucional.

La gestión pública es la parte más dinámica de la administración pública, que se

define como el conjunto de actividades, acciones, tareas y diligencias que se realizan para

alcanzar los fines del interés público, tanto al interior de la operación de una organización

pública, como en el exterior mediante la interrelación con otras organizaciones

gubernamentales.

En estas propuestas de definición mínimas se destaca la naturaleza dinámica y

aplicativa de la gestión pública; su marcada intención de alcanzar el interés público como

elemento central para recuperar el carácter "público" de la propia gestión; que forma parte del

objeto de estudio de la Administración Pública. Por ello, no tiene objeto propio y por lo tanto,

no es una ciencia, sino en realidad se trata de una orientación del estudio del objeto.

Por su parte, García, L. (2006, p.20), en su trabajo de Administración Moderna de la

Gestión Pública Institucional, manifiesta: “Como las acciones o actividades que se

desarrollan dentro de la administración pública para la dirección y manejo de los recursos de

Estado a través de niveles de gobierno existente (nacional, regional y local) y entidades del

Estado, y que son llevadas a cabo dentro de un contexto de servicio; su comprensión está muy

relacionada con la gestión del Estado y a medida que evoluciona, se entiende que también

desarrolla el concepto de gestión pública.”

Hecha la consulta realizadas en diferentes textos físicos y virtuales como la

Wiquipedia.org- (2011) http: es.wikipedia.org. Administración Pública del Perú, Extraído el

26 de octubre de 2018, se ha podido determinar los siguientes antecedentes:

“Existe un grupo con un grado alto de profesionalidad en funciones económicas y

reguladoras del Estado, mientras existe un sistema de empleo fragmentado y poco

32
profesionalizado donde no hay aún meritocracia ni carrera pública. El costo fiscal del empleo

público equivale casi el 40% de los gastos del gobierno, en parte debido a la baja presión

tributaria, y representa casi el 6.6% del PBI, ubicándose sobre el promedio regional. El

Estado presenta una baja eficacia - efectividad- en la prestación de bienes y servicios, siendo

crítico la provisión de infraestructura y de servicios de carácter social.

El Estado muestra un buen desempeño en áreas de conducción macroeconómica y

fiscal, y en áreas reguladoras. Las causas de la baja eficacia son: la baja capacidad del erario

fiscal peruano, la excesiva rigidez presupuestaria. Para solucionar uno de los factores, la baja

capacidad del erario fiscal, el Estado ha comenzado a hacer algunas acciones como mejorar el

régimen de exenciones y mejorar la eficacia de la administración pública. Perú presenta

fuertes ineficiencias debido a: una inadecuada participación de los interesados en la toma de

decisiones sobre gasto (instituciones políticas y sociedad civil), la ausencia de una dirección

estratégica, la debilidad de los organismos implementadores del gasto (especialmente los

locales), la inercia presupuestaria e insuficientes incentivos, un bajo nivel de integración y

consistencia de los sistema de información de gestión pública, y la debilidad del sistema de

adquisiciones públicas.

EL MEF -Ministerio de Economía y Finanzas- y la PCM -Presidencia del Consejo de

Ministros- tienen un liderazgo institucional compartido en concretar las reformas necesarias

para promover una gestión pública más eficiente y eficaz. En rendición de cuentas, existen

factores que perjudican la acción de las instituciones fiscalizadoras como el Poder Judicial, el

Congreso y la CGR- Controlaría General de la República-. Los medios de comunicación

destacan en la fiscalización de las acciones del gobierno: proveen una amplia gama de

denuncias, opiniones y propuestas de política sobre la agenda pública del momento y

propician el debate político sobre la calidad de las acciones del Ejecutivo. Sin embargo, el

33
déficit de funcionamiento de las instituciones fiscalizadoras evita que se procese la agenda y

el control que diariamente plantean los medios.

Un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) sobre la calidad de la

burocracia en América Latina le dio a Perú una de las clasificaciones más bajas. Un pequeño

funcionariado altamente profesional se encuentra en las funciones económicas y regulatorias

del Estado. El empleo público equivale casi 40% de los gastos del gobierno.

A consecuencia de la poca evolución de la burocracia, la administración pública se

reduce a las tradicionales funciones de administración de personal e intentos del MEF de

control fiscal. La planificación de RR HH es bastante reactiva ante las demandas de personal

de los directivos tanto políticos como de la línea de las entidades. La meritocracia no es una

prioridad y aún persisten prácticas clientelares. El régimen privado está extendido, pero no es

una estrategia integral del empleo público, con que se agrava la inseguridad en las entidades

bajo este sistema y se fragmenta más el sistema.

La informalidad es la alternativa para asegurar el funcionamiento de la gestión de

recursos humanos. Esto se debe a la rigidez del marco normativo, a la ausencia de

información adecuada, así como la fragmentación de los normativos e institucionales. Dado la

debilidad de estos marcos, las prácticas gerenciales tienen tres dinámicas:

 La negociación oportunista entre los actores interesados

 La implementación de arreglos instituciones específicos que resultan ser precarios.

 Una falta de información sobre empleo público para una acción coordinada.

Existen dos sistemas de recursos humanos:

Unos en organizaciones de reciente creación otro que agrupa a casi todos los

funcionarios de las agencias centrales, que carecen de sistemas meritocráticos, competencias

específicas y un sistema de carrera efectivo.

34
 La Ley de Carrera Administrativa o Régimen del Decreto Legislativo n.° 276, regula

la burocracia y garantiza el derecho a la estabilidad de la función, si bien este régimen se

encuentra congelado. Está compuesto por un total de 26 categorías y le falta mejores criterios

de planificación y dimensionamiento del empleo en relación con las funciones. El 40% de los

trabajadores de los ministerios trabaja bajo este régimen.

El bajo desarrollo de perfiles, la debilidad del proceso de selección y los mecanismos

de contratación paralela son una de las razones de la baja eficiencia, escasa capacidad

funcional y coherencia del cuerpo burocrático, así como la extrema rigidez de los

mecanismos de incorporación y remoción del empleo público, y la ausencia de políticas de

movilidad. Los incentivos son ineficaces, no hay mecanismos de adaptación frente a cambios

en el entorno.

Las políticas sobre las remuneraciones son confusas, donde prevalecen esfuerzos

racionalizadores, incremento de las remuneraciones y a la vez una política de austeridad

fiscal. Los salarios varían entre los niveles, e inclusive dentro del mismo nivel; existe además

una multiplicidad de conceptos, de asignación fija, de suplementos y beneficios ligados al

desempeño individual o ministerial. Los sueldos de los cuadros medios y administrativos son

superiores que aquellos del sector privado.

En paralelo a la existencia de estos problemas, el crecimiento desordenado se ha visto

también reflejado en el incremento del número de personas que trabajan al servicio del

Estado. Cada año, en promedio, cuarenta mil personas se incorporan a la administración

pública Encuesta Nacional de Hogares (2004-2010) y, hacia el 2011, el Perú cuenta con

1millón 400 mil personas en el sector público (ENAHO, 2011). Estas personas ingresan a

trabajar al sector público sin reglas de juego claras, en su mayoría sin pasar por un concurso

público que asegure la meritocracia en el ingreso ni perfiles claros que definan estándares

mínimos de capacidades según el puesto y la responsabilidad a cumplir.

35
 Como consecuencia de lo anterior, se mantiene la tendencia del incremento del costo

de la planilla desde hace más de diez años. Así, entre el 2000 y el 2011se ha incrementado el

costo de la planilla en un promedio de 9% anual, Portal MEF Consulta Amigable SIAF,

Valores constantes en soles de 2011. Si en el año 2000 el costo de la planilla era de 6,200

millones de soles, en el 2011 el costo de la planilla fue de 22,300 millones de soles (cerca al

30% del presupuesto público). Este crecimiento no está asociado a un mejor desempeño del

sector público, sino que es un crecimiento inercial y sin planificación.

Por tanto, el Gobierno de turno, con el objetivo de ordenar y mejorar el

funcionamiento de la gestión de los recursos humanos en el sector público que permita

mejorar el desempeño y el impacto, el 03 de julio de 2013, se promulgó la Ley n° 30057

Diario Oficial el Peruano, Ley n° 30057 Ley del Servicio Civil. (p. 498585), Ley de Servicio

Civil, con el objetivo de establecer un régimen único y exclusivo para las personas que

prestan servicios en las entidades públicas del Estado.

El nuevo régimen busca la eficacia y la eficiencia de las entidades del Estado,

promoviendo un sistema de gestión por resultados y una evaluación de desempeño periódica.

En este sentido, resulta clave consolidar el Sistema de Gestión de Personas del Estado y sus

actores claves. Para ello, se debe contar con instrumentos y técnicas modernas de gestión, así

como fortalecer las Oficinas de Gestión de las Personas de las entidades públicas

Por último, el nuevo sistema plantea un nuevo régimen que regule todos los

subsistemas de Recursos Humanos, a través de normas generales, que afectan directamente a

todos los grupos de servidores públicos, pero asegurando niveles de flexibilidad y márgenes

de acción a las entidades para que puedan adecuarse al proceso e implementar la reforma de

acuerdo a sus propios contextos.

Existe un buen desempeño en cuanto a políticas macroeconómicas y fiscales, pero en

general las instituciones se ubican por debajo del promedio de Latinoamérica.

36
 En las funciones del manejo macroeconómico - régimen monetario, control de la

inflación y del déficit fiscal - junto con las funciones de regulación - inversión, competencia,

propiedad intelectual, telecomunicaciones - tienen un desempeño exitoso y una

institucionalidad moderna, son burocracias especializadas y de tamaño reducido y tienen una

alta independencia del poder político. En las otras funciones, relacionadas con bienes y

servicios como educación, salud e infraestructura, es bastante deficiente. Ahí intervienen

distintos niveles de gobierno y hay mayor complejidad en el uso de los recursos.

Perú ha logrado la estabilización macroeconómica, la estabilidad de las tasas de

interés, la reducción de la deuda pública, un buen crecimiento económico, la disminución de

la inflación y la estabilización del tipo de cambio. Esto se debe a que BCR es independiente -

garantizada por la constitución-, un plantel técnico entre los mejores pagados y una fuerte

institucionalidad. Además, para evitar los déficits, se amplió la base de los contribuyentes y

se fortaleció la capacidad de decisión de MEF sobre el gasto público.

Al respecto, Roberto Claros Cohaila y Braulio Vargas Becerra, el desempeño a nivel

de la organización en la gestión pública, Actualidad Gubernamental n° 64, Febrero 2014,

manifiestan que en el Perú existe la posibilidad de llevar adelante los procesos de

modernización en la gestión pública si se toma en cuenta que ya se dispone de una política de

modernización de la gestión pública, que forma parte de un conjunto de pilares del proceso de

cambio iniciado en 2003 con el inicio de la descentralización. Tales antecedentes respaldan la

propuesta de que, por ejemplo, en las instituciones del ámbito de los gobiernos locales y

regionales, se emprendan procesos de cambio graduales desde el interno. Estos procesos

implican elaborar sistemas de medición del desempeño organizacional sobre la base un marco

general de gestión para el desarrollo.

Asimismo, indican que, una propuesta de este tipo ofrece ventajas importantes en

razón de que puede ser acometida en entidades públicas en las que existe una firme voluntad

37
de hacer de la modernización la característica principal de la imagen que la institución y los

gestores esperan proyectar a la sociedad y en particular, a los contribuyentes. Una de estas

ventajas es que modelos propios necesariamente se ajustarán a la realidad local y por lo tanto,

comprenderán variables que reflejen mejor la diversidad y la complejidad de las dinámicas de

desarrollo sobre las cuales se pretenden intervenir a través del ejercicio de la gestión pública.

Por su parte, Cunill, G. (2004), La transparencia en la gestión pública ¿Cómo

construirle viabilidad?, Revista Chilena de Administración Pública, Estado, Gobierno,

Gestión Pública, refiere que, el tema de la transparencia ocupa un lugar privilegiado en la

agenda internacional. Existen varias fuentes que pueden ayudar a explicar este fenómeno. No

obstante, es preciso reconocer que la transparencia es un valor contextual. Este trabajo alude a

la transparencia en el contexto de la administración pública.

En primer lugar, se intenta mostrar qué es lo que puede lograr la transparencia en la

gestión pública. De esta manera se aportan evidencias acerca de que la información por sí

sola no produce transparencia. Esta circunstancia nos orienta a tratar el tema de los atributos

necesarios para que la información se convierta en transparencia y cuáles son los medios de la

transparencia. La tesis sostenida es que las virtualidades de la transparencia dependen de que

se le asuma como un proceso complejo, que requiere tanto de un enfoque comprensivo como

de un abordaje multifacético y político.

Bautista, O. (2007), en su tesis La ética en la gestión pública: fundamentos, estado de

la cuestión y proceso para la implementación de un sistema ético integral en los gobiernos, y

respecto a la gestión pública, comenta:

En el ámbito de las ideas políticas, hacen referencia las recetas dictadas en el

“Consenso de Washington”. A finales de los años 80. Al respecto, esta expresión se refiere a

la estrategia internacional dictada por los Estados Unidos en lo ideológico, político,

económico y comercial, denominada también como estrategia neoliberal o neoliberalismo

38
económico. En la formulación participaron verdaderos poderes fácticos que pudieran

posteriormente ejecutarla, entre ellos: los Organismos Financieros Internacionales, el

Congreso, la Reserva Federal, los altos cargos de la administración estadounidense y grupos

de expertos (think tanks).

Los temas básicos sobre los que existió acuerdo son: (a) Disciplina presupuestaria, (b)

Cambios en las prioridades del gasto público, (c) Reforma fiscal encaminada a buscar bases

imponibles amplias y tipos marginales moderados, (d) Liberalización financiera,

especialmente de los tipos de interés, (e) Búsqueda y mantenimiento de tipos de cambio

competitivos, (f) Liberalización comercial, (g) Apertura de inversiones extranjeras directas,

(h) Privatizaciones, (i) Desregulaciones y, (j) Garantía de los derechos de propiedad.

El Consenso de Washington se refiere principalmente a la creación de medidas

neoliberales, de fortalecimiento comercial y económico, instrumentadas mediante aspectos

macroeconómicos en detrimento de las estructuras estatales. Al ser considerada la

intervención del gobierno en la economía como ineficiente, se permite el paso a la

participación del sector privado -considerado como más eficiente, eficaz y productivo- a

través de la privatización de las empresas públicas o mediante la incorporación de técnicas

empresariales al ámbito público. Con fundamento en este Consenso, el neoliberalismo cobra

fuerza y se expande tanto en lo ideológico como en su instrumentación práctica en diferentes

áreas del planeta comenzando por los países más débiles.

El Consenso de Washington no se reduce a una estrategia regional o continental si no

que es global. Ésta otorga, precisamente un gran impulso a la globalización económica. La

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) incorporó estas

medidas y las sugirió en los países miembros, bajo el argumento de que “se deben de relajar

los controles administrativos” (Hughes, 1986, 113). A su vez el FMI y el Banco Mundial

presionaron para que se aplicaran las medidas neoliberales en países de América Latina, Asía

39
y África. Algunos estudiosos de la Unión Europea señalan que las normas de política

económica del Tratado de Maastricht, constituyen una adopción por parte de la Unión

Europea del Consenso de Washington.

Bajo la política económica dictada por el Consenso de Washington, diversos

gobernantes en América Latina prometían en campaña, siendo candidatos, desarrollo y

bienestar a sus ciudadanos, pero una vez el poder gobernaban con programas de ajuste

económico.

Joaquín Tagar afirma que “El consenso de Washington ha sido en los últimos veinte

años uno de los frenos al desarrollo de los países. La ineficiencia de muchos gobernantes, la

corrupción generalizada en bastantes sectores de la sociedad, no sólo los políticos, y la falta

de objetivos claros y planes realistas de desarrollo están también en la base del fracaso que se

ha percibido en estos años en las naciones del área de Latinoamérica.”

El principal problema de esta estrategia globalizada es que excluye el tema de la

equidad. Es una estrategia para las oligarquías y las principales empresas transnacionales. En

los lugares donde se aplicaron las políticas de ajuste los resultados fueron desastrosos.

América Latina es el ejemplo por excelencia: la región más desigual del planeta. El contraste

ofende a la dignidad humana porque junto a la opulencia de una elite de hombres millonarios

se encuentra una multitud de personas que padecen la miseria extrema.

Tanto las ideas cada vez más extendidas del Consenso de Washington que impulsan y

fomentan la participación del sector privado en el ámbito público, como el desgaste del

Modelo Burocrático, dan pie a una corriente de teóricos de la administración promotores de

las técnicas de la empresa privada aplicadas al sector público. Al conjunto de estas técnicas se

le denominó Nueva Gestión Pública (NGP), Oscar Diego Bautista, La ética en la gestión

pública: fundamentos, estado de la cuestión y procesos para la implementación de un sistema

ético integral en los gobiernos, Madrid-2007.

40
 La gestión de calidad.

En el desarrollo de las teorías administrativas, existe una nueva fase que integra o

fusiona las técnicas del sector privado y público. Esta situación ha provocado en la gestión

pública la incorporación de instrumentos como la planeación estratégica, el marketing

público, la reingeniería de procesos, o la calidad total. De esta última, si bien tiene su origen

en los Estados Unidos, han sido los japoneses quienes la han desarrollado al nivel de

instrumento de gestión, primero para diversos productos y más tarde en los servicios.

La calidad ha sido el instrumento que ha dado impulso a la competencia en los

mercados al hacer que los productos adquiridos llevarán la garantía de ser buenos al exigir

que cada trabajador que se comprometiera al máximo con la parte de responsabilidad que le

correspondía en el proceso de su trabajo. La calidad es resultado de la forma de trabajo de las

empresas en oriente, así como de las características propias de esa cultura acompañadas de

educación, es decir, con valores y actitudes diferentes a las occidentales, lo que dio por

resultado una filosofía de trabajo.

Al respecto, uno de los proyectores de la calidad, Kaoru Ishikawa, ha escrito lo

siguiente: “La calidad empieza con educación y termina con educación. Para promover los

círculos de calidad con participación de todos, hay que dar educación en círculos de calidad a

todos los empleados desde el presidente hasta los obreros en línea. El círculo de calidad es

una revolución conceptual en la gerencia, por tanto, hay que cambiar los procesos de

raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra

vez” (Ishikawa, 1990, 33). En las empresas japonesas cuanto más se capacita a los empleados

más se benefician ellos y la empresa, según Oscar Diego Bautista, Tesis La Ética de la

Gestión Pública.

Por su parte, Osborne & Ted (1994) en su obra “La Reinversión del Gobierno”,

respecto al servicio público, comenta: Las teorías a las que hemos hecho referencia hasta aquí

41
las cuales buscaban identificar qué actividades debían calificar como servicios públicos y ser

sujetas a un régimen concesional, ya no sirven a más su propósito. Es preciso redefinir las

razones que acrediten un intervencionismo estatal capaz de condicionar la prestación de una

actividad al otorgamiento previo de una concesión, y su sometimiento a un régimen de

Derecho público, en el marco de los nuevos sistemas de organización económica que rigen a

los Estados en la actualidad.

El concepto de servicio público, según hemos apuntado, no puede generalizarse, por

tanto, debe entenderse dentro del ordenamiento jurídico-económico propio de cada Estado.

Ello por cuanto los principios y presupuestos que enrumban la organización económica de los

Estados no son siempre los mismos, y son ellos precisamente las que determinan los alcances

de los derechos y prerrogativas con las cuales cuenta el sector privado frente al estado. No

obstante, nadie puede negar que hoy en día la tendencia económica de los Estados se orienta a

limitar la regulación y el intervencionismo económico gubernamental, así como maximizar el

desarrollo de la actividad privada en todos los sectores de la economía.

En el caso del Perú, el régimen económico constitucional está basado en un modelo

económico social de mercado, dentro del cual la iniciativa privada es libre y las personas

cuentan con la facultad de llevar a cabo en el mercado las actividades económicas de su

preferencia, en condiciones de libertad de empresa, de contratación y de competencia. Para

ello la libertad de acceso al mercado resulta un presupuesto fundamental, sobre la base del

cual se sostiene toda la mecánica de nuestro sistema económico. Sin eso no es posible hablar

de libertad de competencia y, por tanto, tampoco de economía de mercado. Coherentemente

entonces, la función del Estado debe dirigirse a resguardar dicha libertad, pudiendo, para tal

efecto, condicionar el acceso al mercado a la previa obtención de títulos habilitantes de índole

reglaba, que faciliten fiscalizar el cumplimiento de los requisitos técnicos y reglamentarios

necesarios para la prestación de ciertas actividades en el mercado (Osborne & Ted, 1994, pp.

42
96,97).

Según el informe de Ausejo, F. (2010), la gestión pública en el Perú está regulada por

diferentes marcos normativos que determinan la actuación de las diversas organizaciones

estatales que conforman el Estado, en sus tres niveles. Las leyes y sus reglamentos, y las

directivas y regulaciones, que asignan una función a cada organización estatal tienen un

enfoque sectorial lo que se traduce en que el enfoque de gestión pública también sea sectorial.

El buen o mal desempeño de las organizaciones estatales estará en función de su

capacidad para hacer realidad las decisiones de los responsables de la política pública y/o de

los mandatos que están establecidos en el marco normativo de cada organización. En ese

sentido, son los sistemas administrativos transversales del Estado los que hacen posible que

las organizaciones estatales gestionen los diferentes recursos (humanos y económicos) de

forma que puedan lograr los resultados que la política pública demanda. Los sistemas

administrativos del Estado, sin embargo, al igual que las funciones asignadas a cada

organización estatal, están organizados de manera sectorial, de manera que los espacios de

coordinación están ausentes (Ausejo, F. 2010, p.28).

Asimismo, Steven, L. (2012), profesor invitado de la PUCP y profesor de la

Universidad de Harvard, durante el seminario internacional de “Desafíos para la

modernización de la gestión pública en el Perú ” comentó lo siguiente:

“En el Perú, existe una brecha entre la salud de la economía y la salud del gobierno, lo

que se puede denominar como la Paradoja Peruana. Por un lado, el país tiene una de las

mayores tasas de crecimiento económico en la región y en el mundo, sin embargo, por otro

lado, los niveles más bajos de satisfacción y confianza de su población en las instituciones y

en los políticos. Sólo el 15% de peruanos confía en el Congreso y solo el 28% está satisfecho

con su democracia.

La causa de esta paradoja se encuentra en las grandes debilidades del aparato estatal.

43
Perú tiene uno de los Estados más disfuncionales de América Latina. Muchas instituciones

estatales no funcionan, y en algunas zonas, ni siquiera existen. En muchas partes del interior

del país, los servicios públicos (educación, salud, agua potable e infraestructura) no llegan, y

si llegan, son plagados por la corrupción y la ineficiencia. Los gobiernos locales y regionales

carecen de un mínimo de capacidad administrativa, por ello servicios como la seguridad y la

justicia —funciones básicas del Estado— no son ni mínimamente garantizadas en varias

partes del territorio.

Está debilidad del Estado tiene muchas consecuencias negativas para la democracia e

impide que las políticas redistributivas, que son clave, tengan éxito. Por ello, es necesario

lograr mayor confianza para evitar fenómenos como el populismo, donde un outsider

moviliza a las masas en contra del grupo de poder, el que casi siempre atenta contra las

instituciones democráticas. El populismo es fruto de un Estado débil, con mucha desigualdad

y donde el nivel de frustración y desconfianza entre la población son muy altos.

Cuando este mal desempeño persiste de un gobierno a otro, genera la percepción en

los ciudadanos de que todos los partidos políticos y gobiernos son corruptos. Por ello, es

necesario contar con un Estado e instituciones fuertes con capacidad de cumplir con las

necesidades básicas de sus ciudadanos.” (Steven, L., 2012, p.13).

Por su parte Rodrigo Egaña, del Centro Latinoamericano de Administración para el

desarrollo (CLAD), respecto a la gestión pública, comentó lo siguiente:

“La reforma del Estado requiere iniciar una nueva etapa que supone repensar el tipo

de Estado que se desea alcanzar. No basta con seguir modificando las estructuras existentes.

El primer desafío, tiene que ver con preguntarnos por el tipo de Estado que deberíamos tener.

Ello nos tiene que llevar a pensar un segundo desafío respecto a cuáles son los roles que

queremos que el Estado cumpla en los próximos años. En función de ello, debemos pensar

cuáles son los roles que los otros actores del desarrollo debieran tener. Un ámbito prioritario

44
para un programa de modernización es tener una autoridad con voluntad política que la dirija

y coordine como parte de la agenda del gobierno.

Una tercera cuestión que ha estado alejada de las preocupaciones de la modernización

del Estado es cómo mejoramos la dirección estratégica y la gestión superior de los gobiernos.

Esto tiene que ver con la capacidad de ordenar, dirigir y gestionar el conjunto del sistema de

la administración pública, de manera que se genere acciones coherentes del gobierno. La

coherencia debe encararse en tres niveles: (1) El horizontal busca que las políticas

individuales se construyan unas sobre otras y, de ese modo, se apoyen minimizando las

inconsistencias. (2) El vertical busca que los impactos de las políticas sean consistentes con

las intenciones originales. (3) El temporal busca que las políticas actuales puedan seguir

siendo efectivas en el futuro.

Debemos aprender a gestionar reales procesos de participación ciudadana que le

permita al Estado recoger las demandas sociales y canalizarlas en los procesos cotidianos de

toma de decisiones.

Un cuarto desafío es cómo fortalecer el rol y la capacidad reguladora del Estado. Se

debe definir cuándo y dónde éste debe mantener un rol de productor directo de bienes y

servicios; asegurar autonomías necesarias de autoridad reguladora frente a la autoridad

administrativa, de lo anterior se desprende la siguiente pregunta:

¿Cómo eso afecta los diseños, los procesos de gestión, el tipo de personas y directivos

que necesitamos para dichas tareas? Se deben profundizar las herramientas de control y

sanción que poseen las actuales agencias reguladoras.

Un quinto desafío es cómo garantizar la participación ciudadana para mejorar la

democracia representativa. Debemos aprender a gestionar reales procesos de participación

ciudadana que le permita al Estado recoger las demandas sociales y canalizarlas en los

procesos cotidianos de toma de decisiones. Otro elemento importante a tomar en cuenta es

45
cómo seguir avanzando en lograr un servicio público y una gestión de excelencia.

Esto puede lograrse fortaleciendo la capacidad de gestión central del gobierno,

perfeccionando los sistemas de Gerencia Pública, reformando los sistemas de control para

adecuarlos a nuevos roles del Estado, revisando continuamente los sistemas y herramientas de

gestión e implementando en el Estado un sistema que garantice la calidad de las políticas

públicas. ¿Cómo asumir en la gestión los temas de la diversidad de los territorios, de las

culturas, de los pueblos originarios? y, por último, ¿cómo lograr un Estado que garantice

equilibrios económicos, políticos y sociales? (Egaña, 2012, pp.11,12)

Por su parte, Andía, (2014), manifiesta que, “la gestión pública es el conjunto de

acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los

que están enmarcados por las políticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo.

Por la amplitud de los temas que involucra es compleja y se encuentra sujeta a los intereses y

juicio de los ciudadanos.

La gestión pública es en esencia una gerencia del conocimiento, la cual busca superar

problemas y facilitar acciones de los ciudadanos y de sus organizaciones, este proceso

requiere contar con un calificado recurso humano, para anticiparse a los problemas y resolver

situaciones difíciles, así como para proyectarse a un futuro posible y diseñar los caminos

necesarios que permitan su integración con la sociedad.

Es así, que la Gestión Pública es responsable por la instrumentación de las políticas

del gobierno, la manera cómo ella funciona determina la eficiencia, eficacia y calidad de los

resultados obtenidos con las intervenciones gubernamentales. Con esto, ni las políticas mejor

formuladas y diseñadas pueden alcanzar resultados satisfactorios si el modelo de

administración pública que las pone en marcha no está sustentando en un sistema de

incentivos, control y evaluación adecuada para los fines propuestos”. (Andía, W., 2014,

pp.9,10).

46
 Por su parte Cabrero (1998, p.19), refiere que “los estudiosos, practicantes y

observadores de la acción gubernamental, quienes durante muchos años se desempeñaron

dentro de un campo profesional y disciplinario llamado administración pública, se han visto

desbordados en las últimas décadas por un conjunto de nuevas denominaciones entre las que

no siempre queda clara la relación: políticas públicas, gestión pública y más recientemente

gerencia pública. ¿Se trata de nuevos apodos para describir la administración pública

tradicional? ¿Se trata de modas o corrientes pasajeras? ¿Es una forma de confundir o

efectivamente de avanzar y aclarar nuestro campo de estudio?

El desarrollo de la administración pública permitió durante muchos años aprender los

diversos aspectos de la acción gubernamental. No olvidemos que la concepción del Estado en

buena parte del siglo anterior y durante el primer tercio de este siglo se centraba en el modelo

de un Estado gendarme, preocupado de manera exclusiva por garantizar la seguridad y

soberanía además de impartir la justicia. Se trataba de un Estado no interventor, regido

estrictamente por lo que la norma jurídica le permitía hacer. El estudio del marco legal,

particularmente del derecho administrativo, permitía entender casi en su totalidad el conjunto

de la acción de gobierno.

Posteriormente, desde la década de los treinta, en la mayor parte de los países

capitalistas la concepción del Estado evolucionó hacia el modelo del Estado providencia - la

primera fase del Estado benefactor o en este modelo se ampliaban las responsabilidades

estatales hacia la oferta de bienes públicos básicos, como educación, salud, vivienda y

algunos otros. Ciertamente, a partir de este cambio de escenario la acción gubernamental se

expandió; el principal reto era de orden cuantitativo: lograr la cobertura de los servicios

básicos. Los aparatos gubernamentales se convirtieron en grandes aparatos de producción

masiva de servicios.

47
 Gobiernos locales.

Los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del Estado y

canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y

gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo

elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización.

Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores

del desarrollo local, con personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el

cumplimiento de sus fines, gozan de autonomía política, económica y administrativa en los

asuntos de su competencia.

La autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las municipalidades

radica en la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y con sujeción al

ordenamiento jurídico.

De acuerdo a la experiencia vivida podemos mencionar que los gobiernos locales no

son los canales inmediatos de participación que la Ley establece y que los vecinos reclaman y

esto se puede comprobar por las constantes denuncias y quejas de los vecinos contra las

autoridades municipales.

Los gobiernos locales tienen problemas en sus elementos esenciales: territorio,

población y organización; los servicios que prestan a sus poblaciones son insuficientes y de

mala calidad, lo que ocasiona constantes reclamos y la renuencia al pago de tributos por parte

de la población. En cuanto a su organización, existe falta de documentos normativos, otras

veces existe los documentos, pero no se aplican por las autoridades y los ejecutivos; tienen

problemas de autoridad, responsabilidad y coordinación lo que hace que un trabajador no

coordine su trabajo, rehúya la responsabilidad y no sepa si responde a uno u otro jefe;

asimismo su estructura organizacional ha sido establecida sin criterios técnicos y sin tener en

cuenta los nuevos paradigmas del gerenciamiento corporativo.

48
 Los vecinos no se sienten representados por las autoridades de los gobiernos locales

por la falta de responsabilidad en el cumplimiento de las promesas electorales; los vecinos

indican que no existe una política promocional ni adecuada en la prestación de servicios

públicos locales; asimismo los vecinos desconocen que los gobiernos locales estén trabajando

por el desarrollo integral, sostenible y armónico de sus circunscripciones, por el contrario

denuncian que cada grupo de autoridades que ingresa a los municipios no realiza las obras

pendientes de gestiones anteriores, realizan algunas obras sin armonizar criterios con otras

entidades ni con los vecinos, lo que origina sobrecostos por tener que rehacer o en el peor de

los casos tener que destruir las obras realizadas.

En muchos gobiernos locales no realizan planeación alguna, en otros casos, los planes

y programas municipales no son integrales y no tienen la participación de sus vecinos.

Los servicios que prestan los gobiernos locales son escasos y de mala calidad por

tanto no aseguran el interés de los vecinos que necesitan mejores servicios de limpieza, mejor

alumbrado público, mejor tratamiento de sus parques y jardines, mejor seguridad vecinal y

otros servicios municipales; por otro lado la facilitación de servicios se realiza sin una

adecuada racionalización de recursos, lo cual ocasiona mayores costos que beneficios y al

tener una vecindad insatisfecha no se alcanza la eficacia del servicio. Como consecuencia de

esto se origina un desequilibrio en los presupuestos de los gobiernos locales, lo que origina el

arrastre de resultados negativos, lo que afecta la imagen institucional de estas entidades

públicas.

Los empresarios se quejan del alto costo de las licencias municipales de

funcionamiento, de los avisos publicitarios, de los tributos: impuesto predial,

patrimonio automotriz, embarcaciones de recreo, rodaje, tasas municipales (limpieza pública,

serenazgo, parques y jardines y otros), todo lo cual antes de ser facilitador del desarrollo

49
económico de su circunscripción territorial y la actividad empresarial local, es atentatorio

contra ello.

El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y

egresos y estar aprobado por el concejo municipal dentro del plazo que establece la

normatividad sobre la materia. Para efectos de su administración presupuestaria y financiera,

las municipalidades provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo titular

es el alcalde respectivo.

Toda esta problemática descrita no es otra cosa que, el resultado de una falta de

gerenciamiento, que no viene aplicándose en los gobiernos locales que debería incorporar en

un solo equipo a las autoridades municipales elegidas, los trabajadores municipales y los

vecinos de sus jurisdicciones para gestionar los recursos que utilizan las municipalidades y

que redundan en la comunidad a través de servicios.

En general la Ley Orgánica de Municipalidades agrega a la anterior nuevos conceptos

que buscan hacer posible la interrelación de una democracia representativa con el carácter

participativo. Se habla de presupuestos participativos, rendición de cuentas, vigilancia

ciudadana, transparencia en la información, aspecto esencial para el ansiado desarrollo, de

concertación del medio ambiente, desarrollo sostenible, desarrollo de capacidades, del

proceso de descentralización y dentro de ella transferencias de competencias, de la

organización y participación ciudadana en la gestión de la administración municipal y en

base a ello, de alguna manera, superar los males de la Administración Municipal que son

similares a los de la Administración Pública.

Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno local.

Tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Las

municipalidades de los centros poblados son creadas conforme a ley. La estructura orgánica

del gobierno local la conforman el Concejo Municipal como órgano normativo y fiscalizador

50
y la Alcaldía como órgano ejecutivo, con las funciones y atribuciones que les señala la ley.

Los alcaldes y regidores son elegidos por sufragio directo, por un período de cuatro (4) años;

no pueden ser reelegidos los Alcaldes. Su mandato es revocable, conforme a ley, e

irrenunciable, con excepción de los casos previstos en la Constitución. Para postular a

Presidente de la República, Vicepresidente, miembro del Parlamento Nacional o Presidente

del Gobierno Regional; los Alcaldes deben renunciar al cargo seis (6) meses antes de la

elección respectiva. Artículo 194° de la Constitución Política del Perú.

Los gobiernos locales promueven el desarrollo y la economía local, y la prestación de

los servicios públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales

y regionales de desarrollo. Artículo 195° de la Constitución Política del Perú.

Autonomía

Los Gobiernos Locales gozan de autonomía política, económica y administrativa en

los asuntos de su competencia.

La autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las municipalidades

radica en la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y de administración, con

sujeción al ordenamiento jurídico.

Finalidad

Los Gobiernos Locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestación

de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su

circunscripción. Ley Orgánica de Municipalidades n.° 27972 Título Preliminar Articulo IV.

Relaciones entre El Gobierno Nacional, Regional y Local

El Gobierno en sus distintos niveles se ejerce dentro de su jurisdicción, evitando la

duplicidad y superposición de funciones, con criterio de concurrencia y preeminencia del

interés público.

51
 Las relaciones entre los tres niveles de gobierno deben ser de cooperación y

coordinación, sobre la base del principio de subsidiariedad. Ley Orgánica de Municipalidades

n° 27972 Título Preliminar Articulo VII.

Los órganos de los gobiernos locales

Son órganos de Gobierno Local las municipalidades provinciales y distritales. La

estructura orgánica de las municipalidades está compuesta por el Concejo Municipal y la

Alcaldía. Ley Orgánica de Municipalidades n° 27972 artículo 4°.

Concejo Municipal

El Concejo Municipal, provincial y distrital, está conformado por el Alcalde y el

número de Regidores que establezca el Jurado Nacional de Elecciones, conforme a la Ley de

Elecciones Municipales. Ley Orgánica de Municipalidades n° 27972 artículo 5°.

La Alcaldía

La Alcaldía es el órgano ejecutivo del gobierno local. El Alcalde es el representante

legal de la municipalidad y su máxima autoridad administrativa. Ley Orgánica de

Municipalidades n° 27972 artículo 6°.

Administración Municipal

La Administración Municipal adopta una estructura Gerencial sustentándose en

principios de programación, dirección, ejecución, supervisión, control concurrente y

posterior. Se rige por los principios de legalidad, economía, transparencia, simplicidad,

eficacia, eficiencia, participación y seguridad ciudadana, y por los contenidos en la Ley

27444. Ley Orgánica de Municipalidades n° 27972 artículo 26°.

Gerencia Municipal

La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del Gerente

Municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva designado por

el Alcalde, quien puede cesarlo sin expresión de causa.

52
 El Gerente Municipal también puede ser cesado mediante acuerdo del Concejo

Municipal adoptado por dos tercios del número hábil de regidores en tanto se presenten

cualesquiera de las causales previstas en su atribución contenida en el artículo 9° de la Ley.

Ley Orgánica de Municipalidades n° 27972 artículo 27°.

Estructura orgánica administrativa

La estructura orgánica municipal básica de la Municipalidad comprende en el ámbito

administrativo, a la Gerencia Municipal, el Órgano de Control Institucional, la Procuraduría

Pública Municipal, la Oficina de Asesoría Jurídica y la Oficina de Planeamiento y

Presupuesto; ella está de acuerdo a su disponibilidad económica y los límites presupuéstales

asignados para gasto corriente.

Los demás órganos de línea, apoyo y asesoría se establecen conforme lo determina

cada gobierno local. Ley Orgánica de Municipalidades n° 27972 artículo 28°.

2.2.7. Presupuesto de los gobiernos locales

Las municipalidades se rigen por presupuestos participativos anuales como

instrumentos de administración y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan

conforme a la Ley de la materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados

de su jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del sistema de planificación.

Las municipalidades, conforme a las atribuciones que les confiere el artículo 197° de

la Constitución, regulan la participación vecinal en la formulación de los presupuestos

participativos.

El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y

egresos y estar aprobado por el concejo municipal dentro del plazo que establece la

normatividad sobre la materia.

53
 Para efectos de su administración presupuestaria y financiera, las municipalidades

provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo titular es el Alcalde

respectivo. Ley Orgánica de Municipalidades n° 27972 artículo 53°

2.3. Definiciones Conceptuales

2.3.1. El Sistema Nacional de Control.

El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos

y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y

desarrollar el ejercicio de control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación

comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativo, presupuestal,

operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas,

independientemente del régimen que las regule.

2.3.2. Contraloría General de la República.

Es el ente técnico rector del Sistema Nacional de Control, dotado de autonomía

administrativa, funcional, económica y financiera, que tiene por misión dirigir y supervisar

con eficiencia y eficacia el control gubernamental, orientando su accionar al fortalecimiento y

transparencia de la gestión de las entidades, la promoción de valores y la responsabilidad de

los funcionarios y servidores públicos, así como contribuir con los Poderes del Estado en la

toma de decisiones y con la ciudadanía para su adecuada participación en el control social.

2.3.3. Órgano de Control Institucional.

El Gobierno Central, los Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, Las Unidades

Administrativas del Poder Legislativo, del Poder Judicial y del Ministerio Público, los

Organismos Autónomos creados por Ley, así como las empresas en las que el estado tenga

una participación accionaría total o mayoritaria, tendrán necesariamente un Órgano de

Control Institucional ubicado en el mayor nivel jerárquico de la estructura de la entidad, el

54
cual constituye la unidad especializada de llevar a cabo el control gubernamental en la

entidad.

2.3.4. Control Interno.

Es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos

burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la

dirección el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una

garantía razonable para el logro de objetivos.

2.3.5. Ambiente de control.

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar

de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes

del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los

procedimientos organizacionales

2.3.6. Evaluación de riesgos.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan

las actividades de las organizaciones. A través de la investigación de los riesgos relevantes y

el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema.

2.3.7. Actividades de control.

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro

para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y

neutralización de los riesgos.

2.3.8. Información y comunicación.

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde

desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten

con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en

consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

55
 2.3.9. Supervisión.

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y

eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel

adecuado.

2.3.10. Control gubernamental.

El control Gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los

actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia,

transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado

2.3.11. Economía.

Es la relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales se adquiere recursos

sean estos financieros, humanos, físicos o de sistemas computarizados, obteniendo la cantidad

y el nivel apropiado de calidad, al menor costo, en la oportunidad y en el lugar requerido.

2.3.12. Efectividad.

Es la referida al grado en el cual un programa o actividad gubernamental logra sus

objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o

fijados por otra autoridad.

2.3.13. Eficiencia.

Es la referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o

entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con un estándar de

desempeño establecido.

2.3.14. Riesgo.

La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el alcance de

los objetivos. El riesgo se mide en términos de impacto y probabilidad.

56
 2.3.15. Responsabilidad administrativa funcional.

Es aquella en la que incurren los servidores y funcionarios por haber contravenido el

ordenamiento jurídico administrativo y las normas internas de la entidad a la que pertenecen,

se encuentre vigente o extinguido el vínculo laboral o contractual al momento de su

identificación durante el desarrollo de la acción de control.

57
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Método de Investigación

Contiene la descripción y argumentación de las principales decisiones metodológicas

adoptadas según el tema de investigación y las posibilidades del investigador. La claridad en

el enfoque y estructura metodológica es condición obligada para asegurar la validez de la

investigación. (Behar, 2008, p-34)

Roberto Hernández Sampieri, en su libro de Metodología de Investigación (2014), nos

precisa lo siguiente en base al diseño de investigación “El investigador debe visualizar la

manera práctica y concreta de contestar las preguntas de investigación, además de cumplir

los objetivos fijados. Esto implica seleccionar o desarrollar uno o más diseños de

investigación y aplicarlos al contexto particular de su estudio. El término diseño se refiere al

plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea con el fin de responder

al planteamiento del problema” (p.128)

3.1.1. Método científico.

El método para la obtención del conocimiento denominado científico es un

procedimiento riguroso, de orden lógico, cuyo propósito es demostrar el valor de la verdad de

ciertos enunciados. El vocablo método, proviene de las raíces: meth, que significa meta y,

odos, que significa vía. Por tanto, el método es la vía para llegar a la meta. (Behar, 2008, p.

34). La presente investigación utilizara el método siguiente:

3.1.2. Método hipotético-Deductivo.

En el método hipotético-deductivo (o de contrastación de hipótesis) se trata de

establecer la verdad o falsedad de las hipótesis (que no podemos comprobar directamente, por

su carácter de enunciados generales, o sea leyes, que incluyen términos teóricos), a partir de

la verdad o falsedad de las consecuencias observacionales, unos enunciados que se refieren a

58
objetos y propiedades observables, que se obtienen deduciéndolos de las hipótesis y, cuya

verdad o falsedad estamos en condiciones de establecer directamente.

3.2. Tipo y Nivel de Investigación por enfoque metodológico

3.2.1. Tipo de Investigación

A lo largo de la historia de la ciencia han surgido diversas corrientes de pensamiento

(como el empirismo, el materialismo dialéctico, el positivismo, la fenomenología, el

estructuralismo) y diversos marcos interpretativos, como el realismo y el constructivismo, que

han abierto diferentes rutas en la búsqueda del conocimiento, respecto a todo ello y debido a

las diferentes premisas que las sustentan, desde el siglo pasado tales corrientes se

“polarizaron” en dos aproximaciones principales de la investigación: el enfoque cuantitativo y

el enfoque cualitativo. La presente investigación es del tipo mixta.

3.2.1.1. Cualitativo.

Este tipo de investigación se aplica en el campo de las ciencias sociales y se enfocan

en el proceso y significado de sus relaciones con el entorno: son de índole interpretativo, en la

presente investigación se recurre a este tipo de interpretación al realizar el análisis de los

cuadros estadísticos. (Ramírez Gonzales 1998, p. 43).

3.2.1.2. Cuantitativo.

Este tipo de investigación denota relaciones funcionales entre variables, utiliza

técnicas estadísticas e instrumentos muy estructurados para recolectar información y

medición de variables. La presente investigación se realizó en base a este nivel de

investigación, debido a que se utilizó la aplicación de cuadros estadísticos e información

numérica (Ramírez Gonzales 1998, p. 44).

3.2.2. Nivel de Investigación

Sánchez Carlessi H. y Reyes Meza C. (2006) manifiestan que siguiendo a Selltiz,

Jahoda y otros (1965) pueden identificar tres niveles o esquemas básicos de investigación

59
(según la profundidad y objetivo), que pueden relacionarse a los tipos de investigación, en la

presente investigación y considerando los objetivos, se establece un nivel explicativo

relacional.

3.2.2.1. Nivel explicativo.

La investigación explicativa o analítica se refiere a aquella que trata de analizar y/o

explicar las causas de los efectos estudiados, es decir, no solo describe la situación,

fenómeno, características, relación entre causa y efecto, etc. tal como lo hace la investigación

descriptiva, sino que analiza y/o explica el porqué de los asuntos investigados o de las

asociaciones entre ellos. (Salinas, Pedro 2016, p.19).

La presente investigación en base a los objetivos planteados detenta el nivel

explicativo, debido a que explica las consecuencias de la aplicación de la auditoria de

desempeño en la gestión institucional.

3.2.2.2. Nivel relacional.

Tiene como propósito medir el grado de relación que existe entre dos o más variables.

El objetivo de estos estudios es conocer el comportamiento de una variable respecto a

modificaciones de otras variables, por lo que con frecuencia busca predecir algún

acontecimiento o hechos a posterior. (Ramírez Gonzales 1998, p. 42)

En la presente investigación, también detenta el nivel relacional de investigación,

debido a que se determinará el grado de relación entre las variables de estudio.

3.2.3. Investigación de corte transversal.

En la investigación de corte transversal, las mediciones son hechas en una sola

ocasión (aun cuando está sola ocasión puede ser unos minutos, una hora, un día, un mes o

mayor tiempo). (Salinas, 2016, p. 21), Por lo tanto, la investigación es de corte transversal,

nivel relacional, según los objetivos de estudio.

60
 3.3. Diseño de Investigación

3.3.1. Diseño no experimental.

La investigación no experimental se caracteriza porque no hay manipulación de la

variable independiente, no se asignan al azar los grupos. Solo se observan los cambios que

ocurren. (Salinas, 2016, p. 17)

3.4. Estudio de Caso

Se refiere al estudio de uno o muy pocos elementos de forma detallada, elegidos por

cualidades particulares que los diferencian de otros elementos. Si bien estos estudios no

pretenden comprobar hipótesis, si sugieren la dirección para estudios futuros. (Ramírez, 1998,

p. 46)

En la presente investigación se tomó como Caso la Municipalidad Distrital de

Paucarpata.

3.5. Población y Muestra

3.5.1. Población.

Es el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la investigación. Se puede

definir también como el conjunto de todas las unidades de muestro. (Fracica, 1998, p. 36).

3.5.2. Muestra.

Es la parte de la población que se selecciona, y de la cual realmente se obtiene la

información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarán la medición y la

observación de la variable objeto del estudio. (Bernal, 2012, p.159).

Para la presente investigación considera una muestra no probabilística, de siete (7)

Municipalidades de la Ciudad de Arequipa, y un caso específico la Municipalidad Distrital de

Paucarpata.

3.5.3. Unidad de análisis.

Municipalidad Distrital de Paucarpata de la Ciudad de Arequipa.

61
 3.6. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

3.6.1. Fuente primaria.

3.6.1.1. Encuesta.

La encuesta recoge información de una porción de la población de interés,

dependiendo el tamaño de la muestra en el propósito del estudio.

La información es recogida usando procedimientos estandarizados de manera que a

cada individuo se le hacen las mismas preguntas en más o menos la misma manera. La

intención de la encuesta no es describir los individuos particulares quienes, por azar, son parte

de la muestra, sino obtener un perfil compuesto de la población.

3.6.1.2. El cuestionario.

Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a

medir.

El contenido de las preguntas de un cuestionario puede ser tan variado como los

aspectos que mida. Y básicamente, podemos hablar de dos tipos de preguntas: cerradas y

abiertas.

En la presente investigación las preguntas del cuestionario serán mixtas.

3.6.2. Fuente secundaria.

Leyes y directivas que emite el Gobierno Central, la Contraloría General de la

República y tratados de auditoría en general.

3.6.3. Descripción del instrumento.

Para los efectos de la investigación, se diseñó un cuestionario en escala de Likert que

según Hernández, Fernández y Baptista (2014) consiste “Conjunto de ítems que se presentan

en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes.

Es decir, se presenta cada afirmación y se solicita al sujeto que externe su reacción eligiendo

uno de los cinco puntos o categoría de las escalas” (p. 238). Contiene 10 ítems distribuidos

62
en dos variables: Auditoria de desempeño y su incidencia en la gestión institucional de las

entidades públicas. Tiene tres alternativas de respuesta. (Anexo N° 1)

3.7. Validez y Confiabilidad del Instrumento

3.7.1. Confiabilidad.

Se determina mediante diversas técnicas, las cuales permitirán revisar el concepto de

validez.

3.7.2. Validez.

Se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende

medir.

3.7.3. Evidencia relacionada con el contenido

Se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido

de lo que se mide, es el grado en que la medición representa al concepto medido.

63
 CAPÍTULO IV

RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. Presentación, Análisis e Interpretación del Cuestionario Realizado

Presentación.

La formulación del cuestionario se efectúo a jefes y auditores de los Órganos de

Control Institucional, de los principales Gobiernos Locales de la ciudad de Arequipa, para

recopilar información a efectos de validar la investigación.

La tabulación de los resultados estadísticos que se muestran a continuación, se ha

realizado a través del Excel

Tabla 1: ¿En la entidad donde labora ejecutan la auditoria de desempeño?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

Si 0 0
A veces 0 0
No 10 10
Total 10 10
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propia encuesta.

Gráfico 1: ¿En la entidad donde labora ejecutan la auditoria de desempeño?

100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
Si A veces No
Si A veces No

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

64
 Interpretación.

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿En la entidad

donde labora ejecutan la auditoria de desempeño? En frecuencias respectivas se presentan los

resultados en la siguiente distribución:

En la categoría de la investigación “No” se ha registrado las respuestas de; "10"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 100% de los encuestados.

Que indican que en la entidad donde labora no ejecutan la auditoria de desempeño esta

situación se debe a que actualmente los auditores del Sistema Nacional de Control realizan

con frecuencia auditoria de cumplimiento y auditorias financieras, no realizan auditorías de

desempeño debido a que no hay especialistas en este tema y a la falta de capacidad operativa

de personal.

Tabla 2:¿Considera usted que la realización de auditoria de desempeño, puede

influir en la gestión donde labora?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

De acuerdo 9 90
Ni de acuerdo ni desacuerdo 0 0
En desacuerdo 1 10
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Gráfico 2:¿Considera usted que la realización de auditoria de desempeño, puede

influir en la gestión donde labora?

65
 90%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 10%
10% 0%
0%
De acuerdo Ni acuerdo ni En desacuerdo
desacuerdo

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas

Interpretación.

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Considera usted

que la realización de auditoría de desempeño, puede influir en la gestión donde labora? En

frecuencias respectivas se presentan los resultados en la siguiente distribución:

En la categoría de la investigación “De acuerdo” se ha registrado las respuestas de; "9"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 90% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “Ni de acuerdo ni desacuerdo” se ha registrado las

respuestas de; "0" encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los

encuestados. Consideran que la realización de auditoria de desempeño, puede influir en la

gestión donde labora.

En la categoría de la investigación “En desacuerdo” se ha registrado las respuestas de;

"1" encuestado, el cual constituye la frecuencia porcentual del 10% de los encuestados.

De lo que concluimos que la auditoría de desempeño a través de los informes que se

emiten puede influir en la gestión institucional pública.

66
 Tabla 3:¿Mediante la auditoria de desempeño, se puede evaluar la eficiencia en la

utilización de los recursos públicos de los gobiernos locales?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

Si 10 100
A veces 0 0
No 0 0
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Gráfico 3:¿Mediante la auditoria de desempeño, se puede evaluar la eficiencia en

la utilización de los recursos públicos de los gobiernos locales?

100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
Si A veces No

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Interpretación

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Mediante la

auditoria de desempeño, se puede evaluar la eficiencia en la utilización de los recursos

públicos de los gobiernos locales? En frecuencias respectivas se presentan los resultados en la

siguiente distribución:

67
 En la categoría de la investigación “Si” se ha registrado las respuestas de; "10"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 100% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “A veces” se ha registrado las respuestas de; "0"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “No” se ha registrado las respuestas de; "0"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

Concluimos que evidentemente mediante la auditoria de desempeño se puede evaluar

la utilización eficiente de los recursos que administran, ya que mediante los procedimientos

se va examinar las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole con

el objetivo de establecer que se han realizados conforme a las normas legales, estatutarias y

de procedimientos que le son aplicables.

Tabla 4:¿Usted considera que, a través de la auditoria de desempeño, se puede

evaluar y medir la eficacia en la ejecución de los recursos públicos de los gobiernos

locales?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

Si 10 100
Tal vez 0 0
No 0 0
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Gráfico 4: ¿Usted considera que, a través de la auditoria de desempeño, se puede

evaluar y medir la eficacia en la ejecución de los recursos públicos de los gobiernos

locales?

68
 100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
Si Tal vez No

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Interpretación:

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Usted considera

que, a través de la auditoria de desempeño, se puede evaluar y medir la eficacia en la

ejecución de los recursos públicos de los gobiernos locales? En frecuencias respectivas se

presentan los resultados en la siguiente distribución:

En la categoría de la investigación “Si” se ha registrado las respuestas de; "10"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 100% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “A veces” se ha registrado las respuestas de; "0"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “No” se ha registrado las respuestas de; "0"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

Concluimos que el total de los encuestados consideran que se puede evaluar y medir la

eficacia en la ejecución de los recursos públicos, ya que mediante los procedimientos de

auditoría se van a contrastar las metas señaladas en los presupuestos y en los planes

69
operativos institucionales con la respectiva ejecución de los presupuestos, de esta forma se

medirá la eficacia en la ejecución de los recursos que administran en los gobiernos locales.

Tabla 5:¿Considera a la auditoria de desempeño, como una herramienta eficaz

para evaluar el cumplimiento de metas y objetivos, en la utilización de recursos públicos

de los gobiernos locales?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

De acuerdo 9 90
Ni de acuerdo ni desacuerdo 1 10
En desacuerdo 0 0
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas

Gráfico 5:¿Considera a la auditoria de desempeño, como una herramienta eficaz

para evaluar el cumplimiento de metas y objetivos, en la utilización de recursos públicos
de los gobiernos locales?

90%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 10%
10% 0%
0%
De acuerdo Ni acuerdo ni En desacuerdo
desacuerdo

De acuerdo Ni acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas

Interpretación:

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Considera a la

auditoria de desempeño, como una herramienta eficaz para evaluar el cumplimiento de metas

70
y objetivos, en la utilización de recursos públicos de los gobiernos locales? En frecuencias

respectivas se presentan los resultados en la siguiente distribución:

En la categoría de la investigación “De acuerdo” se ha registrado las respuestas de; "9"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 90% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “Ni de acuerdo ni desacuerdo” se ha registrado las

respuestas de; "1" encuestado, el cual se constituye en la frecuencia porcentual del 10% de los

encuestados.

En la categoría de la investigación “En desacuerdo” se ha registrado las respuestas de;

"0" encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

De los resultados colegimos, que efectivamente la auditoria de desempeño es una

herramienta eficaz para evaluar el cumplimiento de metas y objetivos en la utilización de los

recursos que administran, debido a que en la evaluación de la ejecución del presupuesto, se

mide también el cumplimiento de metas y objetivos que pretenden alcanzar en el año fiscal,

con la finalidad de fijar las desviaciones que se pudieran presentar y plantear en el informe las

recomendaciones, de esta forma se contribuye para que puedan alcanzar sus objetivos y metas

además de corregir las desviaciones que se hayan podido determinar en el curso de la

auditoria, de esta forma mejoran su desempeño en la utilización de los recursos que

administran.

Tabla 6:¿Considera a la auditoria de desempeño, una herramienta para que el

titular de la entidad, rinde cuentas sobre la utilización de los recursos que administra?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

Siempre 3 30
Casi siempre 6 60
Nunca 1 10
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

71
 Gráfico 6:¿Considera a la auditoria de desempeño, una herramienta para que el

titular de la entidad, rinde cuentas sobre la utilización de los recursos que administra?

60%
60%

50%

40%
30%
30%

20%
10%
10%

0%
Siempre Casi siempre Nunca

Siempre Casi siempre Nunca

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Interpretación:

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Considera a la

auditoria de desempeño, una herramienta para el titular de la entidad, rinde cuentas sobre la

utilización de los recursos que administra? En frecuencias respectivas se presentan los

resultados en la siguiente distribución:

En la categoría de la investigación “Siempre” se ha registrado las respuestas de; "3"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 30% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “Casi siempre” se ha registrado las respuestas de;

"6" encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 60% de los encuestados.

De los resultados concluimos que un 60% de los consultados, indican que “casi

siempre” con frecuencia rinden cuenta, nos muestra que una mayoría en los gobiernos locales

rinden cuenta los Titulares, y un 30% “siempre”, y nunca 10%, en consecuencia, una forma

72
de rendir cuentas sobre la administración de los recursos que administran es a través de la

auditoría de desempeño.

Tabla 7:¿Considera usted, que la ejecución de auditoria de desempeño, conduce

a lograr transparencia en la utilización de los recursos en las entidades públicas?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

Si 9 90
A veces 1 10
No 0 0
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Gráfico 7:¿Considera usted, que la ejecución de auditoria de desempeño,

conduce a lograr transparencia en la utilización de los recursos en las entidades

públicas?

90%
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20% 10%
10% 0%
0%
Si A veces No

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Interpretación:

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Considera usted,

que la ejecución de auditoria de desempeño, conduce a lograr transparencia en la utilización

73
de los recursos en las entidades públicas? En frecuencias respectivas se presentan los

resultados en la siguiente distribución:

En la categoría de la investigación “Si” se ha registrado las respuestas de; "9"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 90% de los encuestados. En

la categoría de la investigación “A veces” se ha registrado las respuestas de; "1" encuestado,

el cual constituye la frecuencia porcentual del 10% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “No” se ha registrado las respuestas de; "0"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

De los resultados concluimos que el 90% de los consultados, indican que “si”, y el

10% “a veces”, nos muestra que la mayoría considera que la ejecución de la auditoria de

desempeño transparenta ante la ciudadanía la utilización de los recursos públicos.

Tabla 8:¿Considera a la auditoria de desempeño, como herramienta para medir

la gestión institucional en las entidades públicas?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

De acuerdo 9 90
Ni de acuerdo ni desacuerdo 1 10
En desacuerdo 0 0
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Gráfico 8:¿Considera a la auditoria de desempeño, como herramienta para

medir la gestión institucional en las entidades públicas?

74
 90%
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20% 10%
10% 0%
0%
De acuerdo Ni acuerdo ni En desacuerdo
desacuerdo

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Interpretación:

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Considera a la

auditoria de desempeño, como herramienta para medir la gestión institucional en las entidades

públicas? En frecuencias respectivas se presentan los resultados en la siguiente distribución:

En la categoría de la investigación “De acuerdo” se ha registrado las respuestas de; "9"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 90% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “Ni de acuerdo ni desacuerdo” se ha registrado las

respuestas de; "1" encuestado el cual constituye la frecuencia porcentual del 10% de los

encuestados.

En la categoría de la investigación “En desacuerdo” se ha registrado las respuestas de;

"0" encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

De los resultados concluimos que el 90% de los consultados, indican que están de

acuerdo y el 10% “a veces”, nos muestra que la mayoría considera que la ejecución de la

auditoria de desempeño transparenta ante la ciudadanía la utilización de los recursos públicos

75
 Tabla 9:¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a una

buena gestión institucional en las entidades públicas?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

De acuerdo 10 100
Ni de acuerdo ni desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Gráfico 9:¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a una

buena gestión institucional en las entidades públicas?

100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
De acuerdo Ni acuerdo ni En desacuerdo
desacuerdo

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Interpretación:

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Considera usted a

la auditoria de desempeño, pueda contribuir a una buena gestión institucional en las entidades

públicas? En frecuencias respectivas se presentan los resultados en la siguiente distribución:

76
 En la categoría de la investigación “De acuerdo” se ha registrado las respuestas de;

"10" encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 100% de los

encuestados.

En la categoría de la investigación “Ni de acuerdo ni desacuerdo” se ha registrado las

respuestas de; "0" encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los

encuestados.

En la categoría de la investigación “En desacuerdo” se ha registrado las respuestas de;

"0" encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

De los resultados concluimos que el 100% de los consultados, señalan que la auditoria

de desempeño, pueda contribuir a una buena gestión institucional en las entidades públicas.

Tabla 10: ¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a un

nuevo modelo de gestión institucional, en las entidades públicas?

Calificación Frecuencia Porcentaje (%)

Si 9 90
A veces 0 0
No 1 10
Total 10 100
Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Gráfico 10: ¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a un

nuevo modelo de gestión institucional, en las entidades públicas?

77
 90%
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20% 10%
10% 0%
0%
Si A veces No

Fuente: Muestras de las unidades de análisis a los auditores de los gobiernos locales de la
ciudad de Arequipa, año 2018.
Elaboración: Propias encuestas.

Interpretación:

En la tabla y gráfico anterior se ilustran las respuestas al indicador: ¿Considera usted a

la auditoria de desempeño, pueda contribuir a un nuevo modelo de gestión institucional, en

las entidades públicas? En frecuencias respectivas se presentan los resultados en la siguiente

distribución:

En la categoría de la investigación “Si” se ha registrado las respuestas de; "9"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 90% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “A veces” se ha registrado las respuestas de; "0"

encuestados, los cuales constituyen la frecuencia porcentual del 0% de los encuestados.

En la categoría de la investigación “No” se ha registrado las respuestas de; "1"

encuestado el cual constituye la frecuencia porcentual del 10% de los encuestados.

De los resultados colegimos que una gran mayoría de los consultados, señalan que la

auditoria de desempeño, pueda contribuir a una buena gestión institucional en las entidades

públicas.

78
 4.2. Estudio de caso, Municipalidad Distrital de Paucarpata

Norma de creación.

En 1975, el Concejo de Paucarpata, encuentra la fecha de creación política del distrito

y se señala la fecha del 7 de agosto de 1825. El alcalde de ese entonces Gilberto Luján

mediante Decreto de Alcaldía de 7 de agosto de 1976 oficializó el Acuerdo de Concejo

adoptado en sesión Ordinaria de 23 de setiembre de 1975, por el cual se declaró que la

creación política del Distrito de Paucarpata, ocurrió el 7 de agosto de 1825, por la

administración del Libertador Simón Bolívar.

Naturaleza y finalidad de la entidad.

Tiene personería jurídica de derecho público y desarrolla sus actividades con

autonomía política, económica y administrativa en los asuntos municipales de su jurisdicción.

Se rige por la Ley Orgánica de Municipalidades, Ley n.° 27972 y disposiciones que de

manera general y de conformidad con la Constitución Política del Perú regulan las

actividades y funcionamiento del sector público; y tiene como finalidad representar al

vecindario de su jurisdicción, promover y conducir el desarrollo integral, sostenible y

armónico de la localidad, a fin de generar la adecuada inversión pública y privada, el empleo,

la prestación de los servicios públicos locales, generando mayores oportunidades para el

desarrollo humano y elevar la calidad de vida de la población incrementando su productividad

y competitividad en la economía local y la calidad en la provisión de bienes y servicios de su

responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales, regionales y locales,

garantizando el ejercicio pleno de los derechos y la igualdad de oportunidad de sus habitantes.

Funciones.

Las funciones de la Entidad son aquellas que se precisan en la Ley n.° 27972, Ley

Orgánica de Municipalidades de 27 de mayo de 2003 y el Reglamento de Organización y

79
Funciones, aprobado con Ordenanza Municipal nº 019-2013-MDP de 19 de agosto de 2013,

entre las cuales destacan:

a) Formular y aprobar el Plan Urbano – Rural Distrital, según corresponda con

sujeción al Plan Provincial y Regional y las normas de la Municipalidad Provincial de

Arequipa.

b) Ejecutar obras de infraestructura urbana y rural, así como mantener y administrar

en sus casos en beneficio de la comunidad, tales como puentes, canalizaciones de agua y

recuperación de áreas deterioradas, etc.

c) Planificar el desarrollo integral de su circunscripción conforme a Ley.

Síntesis del alcance del Plan Estratégico: misión, visión y objetivos estratégicos.

Según el Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL) 2011-2021, aprobado con

Resolución de Alcaldía n.º 102-2011-MDP de 12 de mayo de 2011, señala:

Misión

La Municipalidad Distrital de Paucarpata, es una institución líder, moderna,

transparente, competitiva, que brinda servicios públicos y de infraestructura de calidad, en

forma oportuna, con indicadores de eficacia y con calidad humana, a su comodidad, con

colaboradores competentes, comprometidos y con actitud proactiva, promoviendo la

participación de la comunidad en los procesos de desarrollo local del distrito de Paucarpata.

Visión

El distrito de Paucarpata es próspero, competitivo, seguro, saludable y turístico,

orientado a la generación de oportunidades con el compromiso y participación de todos sus

ciudadanos.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se desglosan en los ejes de desarrollo, siendo entre otros los

siguientes:

80
  Promover la creación, formalización, desarrollo y competitividad de las Pymes, la

actividad agrícola, el sector turismo y las iniciativas emprendedoras, estableciendo políticas

públicas que permitan la organización y asociatividad empresarial para la generación de

empleo sostenible.

 En cooperación con el sector privado, hacer más accesible los beneficios de las

nuevas tecnologías, especialmente las de informaciones y comunicaciones.

 Construir infraestructura recreativa, deportiva, así como establecer un programa de

mantenimiento de parques, complejos deportivos, estadios y otros en todos los pueblos del

distrito.

 Puesta en valor, conservación y rehabilitación de infraestructura turística, así como

la implementación de programas de promoción turística y diseño de estrategias de inserción

del distrito en el mercado nacional e internacional turística en calidad de destino eco turístico.

 Construir infraestructura para el desarrollo urbano del distrito, consolidando la

interconexión vial y de comunicaciones, infraestructura de servicios básicos, mejoramiento de

las condiciones de habitabilidad, así como la planificación para un desarrollo territorial

ordenado.

 Mejorar la infraestructura educativa y de salud, así como ampliar la cobertura de

los servicios, mejorando la capacidad de personal, con tecnología e instrumentos de gestión

eficientes, complementando con acciones coordinadas orientadas a resultados positivos.

Figura 3: Organigrama de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

81
Fuente: Reglamento de Organización y Funciones 2013, aprobado mediante Ordenanza Municipal
n.° 019-2013-MDP de 19 de agosto de 2013

82
Estados financieros de la Municipalidad Distrital de Paucarpata
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017 y 2016
(expresado en de nuevos soles)
ACTIVO 2017 % 2016 % PASIVO Y PATRIMONIO 2017 % 2016 %
Activo Corriente Pasivo Corriente
Efectivo y equivalente de efectivo 8’952,118 2.54 18’768,810 5.05 Cuentas por Pagar a Proveedores 9’159,770 2.59 8’723,576 2.35
Cuentas por Cobrar 170,625 0.05 80,988 0.02 Impuestos, Contribuciones y Otros 1’012,466 0.29 941,615 0.25
Otras Cuentas por Cobrar 364,883 0.10 300,050 0.08 Remuneraciones y Beneficios Sociales 997,489 0.28 977,607 0.26
Servicios y Otros Pagados por Anticipado 1’058,979 0.30 502,446 0.14 Otras Cuentas del Pasivo 4’330,644 1.23 2’227,296 0.60
otras cuentas del Activo 3’161,643 0.90 2’839,735 0.76 TOTAL PASIVO CORRIENTE 15’500,369 4.39 12,870,094 3.46
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 13’708,248 3.88 22’492,029 6.05 Pasivo no Corriente
Beneficios Sociales 1’699,360 0.48 1’270,134 0.34
Obligaciones Provisionales 2’676,902 0.76 3’095,899 0.83
Activo no Corriente TOTAL PASIVO CORRIENTE 4’376,262 1.24 4’366,033 1.17
Inversiones 0 0.00 30,523,507 8.21 TOTAL PASIVO 19’876,631 5.63 17’236,127 4.63
Propiedades, planta y equipo, neto 329’821,808 93.40 311’024,065 83.61
Intangibles 9’580,184 2.71 7’952,165 2.14 Patrimonio Neto
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 339’401,992 96.12 349’499,737 93.95 Hacienda Nacional 345’223,728 97.77 324’905,920 87.34
Hacienda Nacional Adicional (6,924) 0.00 (6,924) 0.00
Resultados No Realizados 9’538,835 2.70 9’538,835 2.56
Resultados acumulados (21’522,030) -6.09 20’317,808 5.46
TOTAL PATRIMONIO NETO 333’233,609 94.37 354’755,639 95.37

TOTAL ACTIVO 353’110,240 100 371’991,766 100 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 353’110,240 100 371’991,766 100

Cuentas de Orden 2’614,468 412,114 2’614,468 412,114

83
 MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA

ESTADO DE GESTIÓN

POR LOS AÑOS TERMINADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017 y 2016

(expresado en nuevos soles)
2017 % 2016 %

INGRESOS
Ingresos Tributarios Netos 10’087,552 23 12’585,836 25
Ingresos No Tributarios 4’067,965 9 4’477,768 9
Traspasos y Remesas Recibidas 28’040,529 65 26’335,449 53
Donaciones y Transferencias Recibidas 130,000 0 489,202 1
Ingresos Financieros 358,702 1 360,395 1
Otros Ingresos 311,677 1 5’214,715 11
Ingresos de Operación 42’996,425 100 49,463,365 100

COSTOS Y GASTOS
Gastos en Bienes y Servicios (13’093,066) (30) (10’115,858) (20)
Gastos de Personal (13’402,944) (31) (15’403,059) (31)
Gastos por Pensiones Prest. y Asistencia Social (1’515,373) (4) (2’055,854) (4)
Trans. Subsidios y Subens Otorgadas (30,361) (0) 0 0
Donaciones y Transferencia Otorgadas (30’523,507) (71) (61,900) (0)
Estimaciones y Provisiones del Ejercicio (1’560,279) (4) (757,015) (2)
Otros Gastos (556,637) (1) (751,871) (2)
TOTAL COSTOS Y GASTOS (60’682,167) (141) (29’145,557) (59)
RESULTADO DEL EJERCICIO (17’685,742) 20’317,808

El resultado del año 2017, la principal variación de los gastos está representado por la

cuenta Donaciones y Transferencias Otorgadas, por S/. 30’523,507 este movimiento se ha

realizado en cumplimiento del D.S. N° 019-2017- VIVIENDA, publicada el 26 de junio de

2017, que aprueba el Reglamento del Decreto Legislativo N° 1280, Decreto Legislativo que

aprueba la Ley Marco de la Gestión y Prestación de los Servicios de Saneamiento, en su

artículo 58.1. indica lo siguiente: La Junta General de Accionistas es el órgano de mayor

jerarquía de la empresa prestadora y está conformada por el representante legal de la(s)

84
municipalidad(es) provincial(es) en cuyo ámbito opera la empresa la empresa prestadora, o

por quien esta designe. Asimismo la primera disposición complementaria transitoria de la

citada norma establece que. A partir de la Ley Marco la(s) municipalidad(es) provincial(es)

incorpora(n) automáticamente en su participación accionaria las acciones que correspondían a

las municipalidades distritales de su ámbito de su jurisdicción…

Los alcaldes distritales ya no integran los directorios de la Entidades Prestadoras de

Servicios (EPS) de agua potable debido a que en virtud al Decreto Legislativo N° 1240 que

modifica la Ley Nº 26338, Ley General de Servicios de Saneamiento y la Ley Nº 30045, Ley

de Modernización de los Servicios de Saneamiento, publicada el 26 de setiembre de 2015, no

debieron ser parte de ningún directorio y emiten así mismo el Decreto Legislativo N° 1280

Aprueba la Ley Marco de la Gestión y Prestación de los Servicios de Saneamientos de 28 de

diciembre de 2016, en el que ratifican dicho decreto.

Cuadro 1: Índices Financieros

Índices Financieros

Ratio Fórmula 2017 2016

Liquidez corriente Activo corriente / Pasivo corriente 0.88 1.75
Liquidez ácida Caja banco + Ctas. por cobrar neto
0.61 1.49
/ Pasivo corriente
Liquidez absoluta Caja y bancos / Pasivo corriente 0.58 1.46
Razón de endeudamiento Pasivo total / Activo total 5.62 % 4.63 %
Deuda a corto plazo Pasivo corriente / Pasivo total 77.98 % 74.67 %
Deudas a largo plazo Pasivo no corriente / Pasivo total 22.01 % 25.33 %
Elaboración. Propia.

Interpretación

 La razón corriente de la entidad cuenta con un índice de 0.88 en el ejercicio 2017 y

en el ejercicio 2016 con un índice de 1.75, siendo optimo en el ejercicio 2016 por cuanto

cuenta con mayor liquidez para afrontar sus obligaciones a corto plazo y no así para el año

2017 que no tiene capacidad para afrontar sus obligaciones a corto plazo.

85
  Liquidez acida muestra un índice de 0.61 para 2017 y 1.49 para el 2016, siendo

óptimo para el ejercicio 2016 tiene capacidad para cubrir sus obligaciones a corto plazo y no

para el ejercicio 2017.

 Liquidez absoluta, la entidad muestra un índice de 0.58 para el 2017 y 1.46 para el

2016, siendo óptimo para el año 2016, por cuanto tiene la suficiente liquidez para afrontar sus

obligaciones a corto plazo y para el año 2017 tiene dificultades para cubrir sus obligaciones a

corto plazo.

 La razón de endeudamiento de la entidad muestra un índice de del 5.62 % para el

año 2017 y 4.63 % para el año 2016, indicadores óptimos por cuanto la entidad se endeuda en

menor proporción respecto de sus activos totales.

 Deuda a corto plazo, mide la prudencia de las políticas de la gerencia financiera

para que la entidad asuma deudas en su totalidad, para el año 2017 un indicar de 77.98% y

para el año 2016 74.67%, señala que el porcentaje de la deuda corresponde al corto plazo o

son menores a un año.

 Deudas a largo plazo, muestra la composición de la deuda a largo plazo, este

resultado nos señala que el porcentaje de la deuda corresponde al largo plazo o requiere ser

cubierta en un periodo mayor a un año.

Análisis del Presupuesto Institucional del año 2017 de la Municipalidad Distrital

de Paucarpata.

Evaluación de la gestión municipal en los programas presupuestales.

La Programación y ejecución de gastos por resultados por fuente de financiamiento, la

Municipalidad Distrital de Paucarpata tiene un presupuesto programado de S/ 33 732 327

como PIA, con las modificaciones que se efectúan tales como créditos suplementarios,

anulaciones y/o habilitaciones, con lo cual alcanza un PIM de S/ 71’548,301 ejecutándose S/

53’811,439.

86
 Tabla 11: Ejecución del Gasto por Programa Presupuestal.

2017
PROGRAMA PRESUPUESTAL
PIM EJECUCIÓN
0030 Reducción de delitos y faltas que afectan la
2’386,877 2’081,263
seguridad ciudadana
0036 Gestión integral de residuos sólidos 4’756,300 3’945,834
0042 Aprovechamiento de los recursos hídricos para
4,200 4,200
uso agrario
0068 Reducción de vulnerabilidad y atención de
4’232,213 3’330,085
emergencias por desastres
0073 Programa para la generación del empleo social
229,027 211,379
inclusivo – trabaja Perú
0082 Programa nacional de saneamiento urbano 1’878,895 1’333,107
0090 Logros de aprendizaje de estudiantes de la
1’038,698 119,270
educación básica regular
0101 Incremento de la práctica de actividades físicas
4’740,254 3’175,166
deportivas y recreativas en la población peruana
0104 Reducción de la mortalidad por emergencias y
4,688 3,500
urgencias médicas
0108 Mejoramiento integral de barrios 12’825,182 9’599,248
0138 Reducción del costo, tiempo e inseguridad en el
3’910,027 3’869,526
sistema de transporte
0142 Acceso de personas adultas mayores a servicios
91,711 83,964
especializados
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

Como se observa en la tabla 11, el Presupuesto del Programa Presupuestal 108

Mejoramiento Integral de Barrios, tiene una ejecución de S/ 9’599,248, faltando ejecutar S/

3’225,934, no se ha ejecutado por dificultades presentadas en el proceso de licitación no se

ejecutaron los plazos establecidos.

Tabla 12: Clasificación funcional de la ejecución de los programas

presupuestales con enfoque a resultados -2017.

Función Programas
Acciones Total
Sin Producto / Producto / Presupuestal Apnop
Centrales Ejecución
Proyecto es
Planeamiento gestión y
8’682,351 3’118,691 11’801,042
reserva de contingencia
Proyecto 705,899 705,899
Sin producto 8’682,351 2‘412,792 11’275,143
Orden público y seguridad 4’991,384 4‘991,384
Producto 2’081,263 2’081,263
Proyecto 2’910,121 2’910,121
Comercio 267,847 267,847
Sin producto 267,847 267,847
Agropecuaria 4,200 4,200

87
 Proyecto 4,200 4,200
Industria 2’283,454 2’283,454
Sin producto 2’283,454 2’283,454
Transporte 13’680,153 2’259,115 15’939,268
Proyecto 13’680,153 786,045 14’466,198
Sin producto 1’473,070 1’473,070
Ambiente 3’945,834 5’321,055 9’266,889
Producto 3’945,834 3’945,834
Sin producto 5’321,055 5’321,055
Saneamiento 1’333,107 40,583 1’373,690
Proyecto 1’333,107 40,583 1’373,690
Vivienda y desarrollo urbano 419,964 419,964
Producto 419,964 419,964
Salud 3,500 3,500
Proyecto 3,500 3,500
Cultura y deporte 3’175,166 1’183,155 4’358,321
Producto 56,096 56,096
Proyecto 3’119,070 1’183,155 4’302,225
Sin producto 190,623 190,623
Educación 119,270 65,500 184,770
Proyecto 119,270 40,000 159,270
Sin producto 25,500 25,500
Proyección social 83,964 2’290,787 2’374,751
Proyecto 83 964 83,964
Sin producto 2’290,787 2’290,787
Previsión social 351,736 351,736
Sin producto 351,736 351,736
TOTAL 27’756, 542 8’682,351 17’372,546 53’811,439
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

Aplicación de Indicadores.

La Municipalidad Distrital de Paucarpata aprobó su Presupuesto Institucional de

Apertura para el Año Fiscal 2017, mediante Acuerdo de Concejo Municipal N° 348-2016-

MDP de fecha 19 de diciembre de 2016 y con Resolución de Alcaldía N° 462-2016-MDP;

por el importe de S/ 33’732,327; distribuido en los Rubros y Fuentes de Financiamiento:

Recursos Ordinarios, que incluye las transferencias financieras efectuadas por el Gobierno

Nacional por el monto de S/ 1’291,874; comprende, asimismo los ingresos que se obtienen

del Fondo de Compensación Municipal por S/ 6’258,110; del rubro Impuestos Municipales

por S/ 7’036,428; por el rubro Recursos Directamente Recaudados por S/ 2’360,000; y

finalmente, por el rubros de Canon, Sobrecanon, Regalías, Rentas de Aduanas y

participaciones por el impuesto de S/ 16’785,915.

88
 Evaluación del indicador de “eficacia” de los gastos.

Al efectuarse la comparación entre la ejecución presupuestaria a nivel de genérica del

gasto con el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y el Presupuesto Institucional

Modificado (PIM), se obtienen los siguientes indicadores de eficacia por cada una de ellas;

tal como se observa en la siguiente tabla:

Tabla 13: Evaluación del indicador de “eficacia” de los gastos.

INDICADOR
FUENTE DE EJECUCIÓ DE EFICACIA
PIA (1) PIM (2)
FINANCIAMIENTO N (3) PIA PIM
(4= 3/1) (5)=3/2)
00 Recursos ordinarios 1’291,874 2’216,169 2’084,647 1.61 0.94
09 Recursos directamente 2’360,000 9’698,490 5’140,807 2.18 0.53
recaudados
19 Recursos por operaciones 0 2‘558,061 2’304 528 0.00 0.90
oficiales de crédito.
13 Donaciones y transferencia 0 168,910 166,630 0.00 0.99
07 Fondo de cooperación 6’258,110 6’587,333 5’983,683 0.96 0.91
Municipal
08 Impuestos municipales 7’036,428 14’442,706 11’556,762 1.64 0.80
18 Canon y sobre cano, regalías, 16’785,915 35’876,632 26’574,382 1.58 0.74
Rentas de aduanas
TOTAL 33’732,327 71’548,301 53’811,439 1.60 0.75

Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

El Presupuesto Institucional Modificado – PIM correspondiente al ejercicio fiscal

2017, por toda la fuente de financiamiento asciende a un monto total de S/ 71’548,301,

puesto que se autoriza una modificación presupuestal, a Nivel Funcional Programático vía

créditos suplementarios por el monto de S/ 36’760,335, con una ejecución presupuestal de S/

53’811,439, obteniéndose el comportamiento de gastos a los siguientes rubros:

00 Recursos Ordinarios.

Durante el ejercicio fiscal 2017 se programó un presupuesto inicial de S/ 1’291,874

soles, se incorporó un crédito suplementario de S/ 840,141 para la ejecución del proyecto

“Instalación de redes del sistema de agua potable y alcantarillado de la asociación de vivienda

valle encantado del distrito de Paucarpata, provincia de Arequipa, teniendo un Presupuesto

89
Institucional Modificado - PIM acumulado que asciende a S/ 2’216,169, de los cuales al mes

de diciembre se ejecutó S/ 2’084,645 que representa el 94% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM.

09 Recursos Directamente recaudados.

Durante el ejercicio fiscal 2017 se programó un presupuesto inicial de S/ 2’360,000,

se incorporó como Crédito Suplementario la suma de S/ 7’338,490 con un Presupuesto

Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 9’698,490, de los cuales al mes

de diciembre se ejecutó S/. 5’140,807 que representa el 53% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM.

19 Recursos por operaciones oficiales de crédito.

Durante el ejercicio fiscal 2017 no se programó presupuesto inicial, se incorporó

como Crédito Suplementario por la suma de S/ 2’558,061, con un Presupuesto Institucional

Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 2’558,061, de los cuales al mes de diciembre

se ejecutó S/ 2’304,528, que representa un 90% con respecto al Presupuesto Institucional

Modificado – PIM. Para la ejecución del Proyecto: en el A.H. Posada de Cristo, distrito de

Paucarpata – Arequipa – Arequipa.

13 Donaciones y transferencias.

Durante el ejercicio fiscal 2017 no se programó presupuesto inicial, se incorporó

como Crédito Suplementario por la suma de S/ 168,910, con un Presupuesto Institucional

Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 168,910, de los cuales al mes de diciembre

se ejecutó S/ 166,910, que representa un 99% con respecto al Presupuesto Institucional

Modificado – PIM. Destinado para la culminación de los proyectos del Programa Trabaja

Perú y la ejecución de mantenimiento de emergencia de lluvias, para la compra de

adoquinados, transferencia de la Municipalidad Provincial de Arequipa.

90
 07 Fondo de compensación municipal.

Durante el ejercicio fiscal 2017 se programó un presupuesto inicial de S/ 6’258,110,

se incorporó como Crédito Suplementario por la suma de S/ 329,223, con un Presupuesto

Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 6’587,333, de los cuales al mes

de diciembre del 2017 se ejecutó S/ 5’983,683 que representa el 91% con respecto al

Presupuesto Institucional Modificado – PIM.

08 Impuesto municipales.

Durante el ejercicio fiscal 2017 se programó un presupuesto inicial de S/ 7’036,428,

se incorporó como Crédito Suplementario la suma de S/ 7’406,278, con un Presupuesto

Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 14’442,706, de los cuales se

ejecutó S/ 11’556,762 que representa el 80% con respecto al Presupuesto Institucional

Modificado – PIM

18 Canon y sobre canon, regalías, renta de aduanas y participaciones.

Durante el ejercicio fiscal 2017 se programó un presupuesto inicial de S/ 16’785,915,

se incorporó como Crédito Suplementario la suma de S/ 18’119,232, de las cuales se ha

tenido una Transferencia de partidas de S/ 971,485, y con un Presupuesto Institucional

Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 35’876,632, de los cuales al mes de

diciembre se ejecutó S/ 26’574,383 que representa el 74% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM.

Resultado de la aplicación de los indicadores de “Eficacia”.

Indicador de eficacia del gasto (IEG).

Monto de la Ejecución Presupuestaria de Egresos

(A Nivel de Genérica del Gasto)
IEG (PIM) = ----------------------------------------------------------------------
Monto del Presupuesto Institucional Modificado
(A Nivel de Genérica del Gasto)

Nota: Resumen Consolidado de la Gastos por Fuente de Financiamiento y Rubro.

91
 Resumen consolidado de gasto a nivel de genérica.

00 Recursos ordinarios.

Durante el año fiscal 2017, es este Rubro se ha utilizado el gasto corriente en la

genérica de gasto de Pensiones y Otras Prestaciones sociales que corresponde a Programa

Vaso de Leche, se programó un presupuesto inicial de S/ 1’219,874, no se incorporó ningún

presupuesto teniendo un Presupuesto Institucional Modificado – PIM acumulado que

asciende a S/ 1’291,874, de los cuales al mes de diciembre se ejecutó S/ 1’291,874 que

representa el 100% con respecto al Presupuesto Institucional Modificado – PIM.

Y en la genérica de gasto de Bienes y Servicios que corresponde a la ejecución

Sistema de Fiscalización de Hogares, se incorporó un presupuesto de S/ 84,154 teniendo un

Presupuesto Institucional Modificado acumulado que asciende a S/ 84,154, de los cuales al

mes de diciembre se ejecutó S/ 82,340 que representa el 98% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM.

Y el gasto de capital de la genérica de gasto de Adquisición de Activos no financieros

que corresponde a la ejecución del proyecto de inversión pública instalación de redes del

sistema de agua potable y alcantarillado de la asociación de vivienda valle encantado del

distrito de Paucarpata, Provincia de Arequipa, se incorporó un presupuesto de S/ 840,141

teniendo un presupuesto Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende a S/

840,141, de los cuales al mes de diciembre se ejecutó S/ 710,432 que representa el 85% con

respecto al Presupuesto Institucional Modificado – PIM.

92
 Tabla 14: Indicador de eficacia de gasto por categoría de gasto – Rubro:

Recursos ordinarios.

INDICADOR
EJECUCIÓN DE EFICACIA
CATEGORIA DEL GASTO PIA (1) PIM (2)
(3) PIA PIM
(4= 3/1) (5)=3/2)
5 Gasto Corriente
2 Pensiones y otras prestaciones 1’291,874 1’291,874 1’291,870 1.06 1.00
3 Bienes y servicios 84,154 82,340 0.00 0.98
6 Gasto de capital
6 Adquisición de Activos no
840,141 710,437 0.00 0.85
financieros
Total 1’291,874 2’216,169 2’084,647 1.61 0.94
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

07 Fondo de compensación municipal.

Durante el año fiscal 2017, en este Rubro se ha utilizado el gasto corriente en la

genérica de gasto de Personal y Obligaciones Sociales, se programó un presupuesto inicial de

S/ 6’258,110, se incorporó un presupuesto de S/ 329,223, teniendo un Presupuesto

Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 6’587,333, de los cuales al mes

de diciembre se ejecutó S/ 5’983,683 que representa el 91% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM.

Tabla 15: Indicador de eficacia de gasto por categoría de gasto – Rubro:

Foncomun.

INDICADOR
DE
EJECUCIÓN
CATEGORIA DEL GASTO PIA (1) PIM (2) EFICACIA
(3)
PIA PIM
(4= 3/1) (5)=3/2)
5 Gasto corriente
1 Personal y obligaciones
6’258,110 6’587,333 5’983,683 0.96 0.91
sociales
5 Otros gastos 0 0 0 0.00 0.00
TOTAL 6’258,110 6’587,333 5’983,683 0.96 0.91
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

93
 08 Impuestos municipales.

Durante el Año Fiscal 2017, en este Rubro se ha utilizado el gasto corriente en la

genérica de gasto de Personal y Obligaciones Sociales se programó un presupuesto inicial de

S/ 3’193,385 y se incorporó un presupuesto de S/ 2’657,760 obteniéndose un PIM acumulado

de S/ 5’519,674. En lo que respecta a la genérica de Pensiones y Otras prestaciones se ha

programado un Presupuesto de S/ 424,228 y se ha incorporado un presupuesto de S/ 136,740

obteniéndose un PIM acumulado de S/ 560,968 con la ejecución al mes de diciembre de S/

516,600, en lo que respecta a Bienes y Servicios, se programó un presupuesto inicial de S/ 2

670,120 soles, se incorporó un presupuesto de S/ 4’115,940, teniendo un Presupuesto

Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 6’776,165, de los cuales al mes

de diciembre se ejecutó S/ 4’457,832 que representa el 66% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado - PIM.

Y en la genérica del gasto de Otros Gastos se programó un presupuesto inicial de S/

708,595 soles, se incorporó un presupuesto de S/ 373,838, teniendo un Presupuesto

Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende S/ 1’082,933, de los cuales al mes

de diciembre se ejecutó S/ 970,326 que represente el 90% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM. En cuanto a gastos de Capital en la genérica de gasto de

Adquisición de Activos no Financieros se ha programado en el PIA un presupuesto inicial de

S/ 40,100 con un presupuesto Modificado de S/ 92,329 que representa el 56% con respecto al

Presupuesto Institucional Modificado – PIM.

94
 Tabla 16: Indicador de eficacia de gasto por categoría de gasto – Rubro:

Impuestos municipales.

INDICADOR
EJECUCIÓN DE EFICACIA
CATEGORIA DEL GASTO PIA (1) PIM (2)
(3) PIA PIM
(4= 3/1) (5)=3/2)
5 gasto corriente
1 personal y obligaciones
3’193,385 5´856,320 5’519,674 1.73 0.94
sociales
2. pensiones y otras
424,228 560,968 516,600 1.22 0.92
prestaciones
3 bienes y servicios 2’670,120 6’776,165 4’457,832 1.67 0.66
5 otros gastos 708,595 1’082,933 970,326 1.37 0.90
6 gasto de capital
6 adquisición de activos no
40,100 166,320 92,330 2.30 0.56
financieros
TOTAL 7’036,428 14’442,706 11’556,762 1.64 0.80
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

09 Recursos directamente recaudados.

Durante el ejercicio fiscal 2017, en este Rubro se ha utilizado el gasto corriente en la

genérica de gasto de Personal y Obligaciones Sociales, se programó en el presupuesto inicial

de S/ 1’674,837, incorporándose un presupuesto de S/ 100,000, teniendo un Presupuesto

Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende a S/ 1’774,837, de los cuales al mes

de diciembre se ejecutó S/ 1’477,414 soles que representa el 83% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM.

Y en la genérica de gasto de Pensiones y Otras prestaciones se programó un

presupuesto inicial de S/ 110,223, teniendo un Presupuesto Institucional Modificado – PIM

acumulado que asciende a S/ 172,597, de los cuales al mes de diciembre se ejecutó S/

151,874 representa el 88% con respecto al Presupuesto Institucional Modificado – PIM.

Y en la genérica de gasto de Bienes y Servicios se programó un presupuesto inicial de

S/ 524,940 soles, se incorporó un presupuesto de S/ 6’816,116, teniendo un Presupuesto

Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende al S/ 7’341,056, de los cuales al mes

95
de diciembre se ejecutó S/ 3’242,244 que represente el 44% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM.

Y en la genérica de gasto de Otros Gastos se programó un presupuesto inicial de S/

50,000, teniendo un Presupuesto Institucional Modificado – PIM acumulado que asciende a

S/ 390,000, de los cuales al mes de diciembre se ejecutó S/ 265,005 que representa el 68%

con respecto al Presupuesto Institucional Modificado – PIM. En cuanto a gastos de Capital en

la genérica de gasto de Adquisición de Activos no Financieros se ha programado en el PIA un

presupuesto inicial de 0.00 con un presupuesto Modificado de S/ 20,000 con una ejecución de

gasto al mes de diciembre de S/ 4,270 que representa el 21% con respecto al Presupuesto

Institucional Modificado – PIM.

Tabla 17: Indicador de eficacia de gastos por categoría de gasto – Rubro:

Recursos directamente recaudados.

INDICADOR
EJECUCIÓN DE EFICACIA
CATEGORIA DEL GASTO PIA (1) PIM (2)
(3) PIA PIM
(4= 3/1) (5)=3/2)
5 gasto corriente
1 personal y obligaciones
1’674,837 1’774,837 1’477,414 0.88 0.83
sociales
2. pensiones y otras
110,223 172,597 151,874 1.38 0.88
prestaciones
3 bienes y servicios 524,940 7’341,056 3’242,244 6.18 0.44
5 otros gastos 50, 000 390,000 265,005 5.30 0.68
6 gasto de capital
6 adquisición de activos no
20,000 4,270 0 0.21
financieros
TOTAL 2’360,000 9’698,490 5’140,807 2.18 0.53
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

13 Donaciones y transferencias.

Durante el año fiscal 2017, en este Rubro se ha utilizado el gasto de Capital en la

genérica de gasto de Adquisición de Activos no Financieros, no se programó en el

presupuesto inicial, incorporándose un presupuesto de S/ 130,000, teniendo una ejecución de

96
gastos de S/ 130,000 que representa el 100% con respecto al Presupuesto Institucional

Modificado – PIM.

Tabla 18: Indicador de eficacia de gastos por categoría de gasto – Rubro:

Donaciones y transferencias.

INDICADOR DE
EJECUCIÓN EFICACIA
CATEGORIA DEL GASTO PIA (1) PIM (2)
(3) PIA PIM
(4= 3/1) (5)=3/2)
5 Gasto corriente
3 Bienes y servicios 0 130,000 130,000 0 1.00
6 Gasto de capital
6 Adquisición de activos no
0 38,910 36,630 0 0.94
financieros
TOTAL 0 168,910 166,630 0 0.99
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata

18 Canon y sobre canon, regalías, renta de aduanas y participaciones.

Durante el ejercicio fiscal 2017, es este Rubro se ha utilizado el gasto corriente en la

genérica de Bienes y Servicios, se programó un presupuesto inicial de S/ 3’345,183, que

corresponden a Proyectos de Mantenimiento de infraestructura pública del distrito, como son

los mantenimientos de Vías y Parques y jardines y otros, se incorporó un Crédito

Suplementario como saldo de balance, teniendo un Presupuesto Institucional Modificado –

PIM acumulado que asciende a S/ 7’266,712, al mes de diciembre se ha tenido una ejecución

de S/ 5’519,981 que representa el 76% con respecto al Presupuesto Institucional Modificado

– PIM. Con respecto a gasto de capital en la Genérica de gasto Adquisición de Activos no

Financieros, se ha programado un Presupuesto de S/ 13’440,732, se incorporó un crédito

suplementario de S/ 28’609,920, de las cuales al mes de diciembre se tiene una ejecución de

S/ 21’054,401 que representa el 74% con respecto al Presupuesto Institucional Modificado –

PIM.

97
 Tabla 19:Indicador de eficacia de gastos por categoría de gasto – Rubro: Canon

y Sobre Canon, Regalías, Renta de Aduanas.

INDICADOR
EJECUCIÓ DE EFICACIA
CATEGORIA DEL GASTO PIA (1) PIM (2)
N (3) PIA PIM
(4= 3/1) (5)=3/2)
5 gasto corriente
3 bienes y servicios
3’345,183 7’266,712 1.65 0.76
5´519,981
6 gasto de capital
6 adquisición de activos no
13’440,732 28’609,920 21’054,401 1.57 0.74
producidos
TOTAL 16’785,915 35’876,632 26’574,382 1.58 0.74
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

19 Recursos por operaciones oficiales de crédito.

Durante el ejercicio fiscal 2017, en este Rubro con respecto a gasto de capital en la

genérica de gasto adquisición de activos no financieros, se ha programado un Presupuesto de

S/ 0.00, se incorporó un crédito suplementario de S/ 2’558,061, se incorporó un crédito

suplementario de S/ 2’558,061, de las cuales al mes de diciembre se tiene una ejecución de S/

2’304,528 que representa el 90% con respecto al Presupuesto Institucional Modificado –

PIM.

Tabla 20: Indicador de eficacia de gastos por categoría de gasto – Rubro:

Recursos por Operaciones oficiales de crédito.

INDICADOR DE
EJECUCIÓN EFICACIA
CATEGORIA DEL GASTO PIA (1) PIM (2)
(3) PIA PIM
(4= 3/1) (5)=3/2)
6 Gasto de capital
6 adquisición de activos no
0 2’558,061 2’304,528 0 0.90
producidos
TOTAL 0 2’558,061 2’304,528 0 0.90
Fuente: Evaluación del Presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

98
 Análisis de resultados.

 Se ha determinado un déficit del ejercicio 2017 de S/ (17’685,742) básicamente por

las Donaciones y Transferencias Otorgadas, por S/. 30’523,507 realizado en cumplimiento

del D.S. N° 019-2017- VIVIENDA.

 Mediante el Análisis del Presupuesto Institucional del año 2017 se ha determinado

que la entidad tiene un PIM de S/ 71’548,301 ejecutándose S/ 53’811,439, por lo tanto, no se

ha ejecutado S/ 17’736,862, representa un 24.80%.

 Por la fuente de financiamiento Canon y Sobrecanon asciende a S/ 35’876,632, de

los cuales al mes de diciembre se ejecutó S/ 26’574,383 que representa el 74% con respecto

al Presupuesto Institucional Modificado – PIM, no se ha ejecutado S/. 9’302,249, representa

26%.

Causas

 No tienen una adecuada planificación del presupuesto para implementar

actividades destinando los recursos respectivos.

 No realizan acciones para poder recaudar más ingresos provenientes de los

contribuyentes que no se encuentran al día en el pago de sus impuestos.

 Elaboración inadecuada de los perfiles de proyectos de inversión.

 Priorizan sus actividades en infraestructura física que en el desarrollo humano.

99
 CAPÍTULO V

PROPUESTA DE DESARROLLO DE LA AUDITORIA DE DESEMPEÑO EN LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA

La auditoría de desempeño está orientada a la búsqueda de mejoras en la gestión

pública, considerando el impacto positivo en el bienestar del ciudadano y fomentando la

implementación de una gestión para resultados y la rendición de cuentas.

Actualmente en la Contraloría General de la República realizan muy pocas auditoria

de éste tipo, los Órgano de Control Institucional dentro de la formulación de su Plan Anual de

Control no consideran la ejecución de auditorías de desempeño, su labor se enmarca a la

realización de auditorías de cumplimiento, servicios de control simultaneo y servicios

relacionados.

Motivo por el cual en este capítulo he considerado una propuesta de ejecución de una

auditoria de desempeño en la Municipalidad Distrital de Paucarpata tomando como referencia

el Manual de Auditoria de Desempeño emitido por la Contraloría General, que contribuya a

lograr sus objetivos.

5.1. Planeamiento

El planeamiento es el proceso a través del cual se identifica la materia a examinar, a

partir de la priorización de temas de interés, mediante la aplicación de criterios establecidos

por la Contraloría.

Seleccionar el tema de interés.

Un tema de interés es una situación o necesidad que afecta a una población

determinada, la cual justifica una intervención pública a través de la entrega de bienes o

servicios públicos con el objetivo de lograr un resultado que genere un cambio positivo en

dicha situación o necesidad.

100
 Cuadro 2: Criterios de selección para temas de interés

Criterio Definición
Relevancia de la Se identifican temas de importancia social que forman parte de políticas
intervención nacionales, son de debate público o resultan relevantes para diversos sectores
pública de la sociedad, así como de los líderes de opinión con cobertura en medios de
comunicación.
Importancia Se identifican las intervenciones públicas que han recibido mayores
presupuestal de asignaciones presupuestal con respecto al presupuesto nacional o incrementos
la intervención considerables en relación al año anterior, tomando como referencia su
pública presupuesto asignado.
Logro de los Se verifica el nivel de logro de los resultados esperados, a través de
objetivos de la indicadores de desempeño (instrumentos de medición de las variables
intervención asociadas al cumplimiento de objetivos) en las dimensiones de eficacia,
pública eficiencia, economía o calidad.
Obtenido del: Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG p. 12.

Seleccionar la materia a examinar.

La materia a examinar es un bien o servicio entregado en una intervención pública, a

fin de lograr un resultado esperado. Equivale a un producto en la cadena de valor de la

intervención pública.

Cuadro 3: Criterios de selección para temas de interés

Criterio Definición
Se verifica si existe un sustento adecuado de la relación causal entre los
Sustento adecuado de productos y el resultado esperado de la intervención pública,
las relaciones seleccionando aquellos que contribuyan más al logro de dicho resultado.
causales El referido sustento es provisto por los gestores o puede provenir de
evaluaciones de impacto o literatura especializada.
Se identifican los productos de las intervenciones públicas, que
Importancia corresponden a temas de interés priorizados, que han recibido mayores
presupuestal de asignaciones presupuestales con respecto al presupuesto total de la
producto inversión pública o incrementos considerables en relación al año anterior
tomando como referencia su presupuesto asignado .
Se verifica el nivel de logro de los productos, a través de indicadores de
Logro de los
desempeño (instrumentos de medición de las variables asociadas al
objetivos del
cumplimiento de objetivos) en las dimensiones de eficacia, eficiencia,
producto
economía o calidad.
Obtenido del: Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG p. 13.

Identificar el problema asociado a la materia a examinar.

Un problema asociado a la materia a examinar es una desviación en el desempeño de

la producción y entrega del bien o servicio público, con respecto a las dimensiones de

eficacia, eficiencia, economía o calidad.

101
 Este problema asociado puede identificarse mediante indicadores de desempeño

formales de los gestores, con medición periódica o mediante la construcción de un conjunto

de indicadores que permiten identificar una desviación en el desempeño.

Luego de identificar el problema asociado, se desarrolla una descripción preliminar

del mismo, con base a información cuantitativa y cualitativa. Además, se plantean hipótesis

iniciales sobre las causas del problema, vinculándolas con algunas de las dimensiones de

desempeño.

Para desarrollar tales hipótesis, se consulta la información oficial de los gestores,

bases de datos existentes de los gestores o terceros, literatura especializada nacional e

internacional.

Elaborar la carpeta de servicio.

La carpeta de servicio es el documento que resulta del proceso de planeamiento y

sirve de base para la planificación.

Carpeta de servicio de la Municipalidad Distrital de Paucarpata: Contiene lo

siguiente:

a) Información sobre la selección del tema de interés y la intervención pública a la

cual está vinculada.

Evaluación del indicador de eficacia de los gastos en la Municipalidad Distrital de

Paucarpata.

b) Información sobre la selección de la materia a examinar y una descripción breve

del bien o servicio público.

El Presupuesto Institucional Modificado PIM correspondiente al ejercicio fiscal 2017

por cada fuente de financiamiento asciende a un total de S/ 71’548,301, se autoriza una

modificación presupuestal, a nivel funcional programático, con una ejecución presupuestal de

S/ 53’811,439.

102
 Como se puede apreciar el indicador de eficacia respecto al PIM es de 0.74, que

indica que no se ha ejecutado 26% del presupuesto.

c) Descripción del problema asociado a la materia a examinar y sus posibles causas.

Capacidad de la Municipalidad de operar de acuerdo a objetivos y metas, las causas

inadecuada gestión y falta de monitoreo adecuado del desarrollo del Plan Operativo

Institucional (POI).

d) Apreciación de la contribución potencial de la auditoria al generar información

sobre el desempeño de la gestión del bien o servicio público.

Se identificará los factores que afectan el logro de los objetivos, básicamente el

cumplimiento de las metas y que se realice de manera eficaz, eficiente, económica y con

calidad.

e) Evaluación de la oportunidad de su ejecución.

Actualmente a nivel de la Región de Arequipa las entidades no están ejecutando sus

presupuestos y es una oportunidad para realizar una auditoría de desempeño, con la finalidad

de alcanzar resultados e identificar factores que afectan el logro de los objetivos.

f) Conclusión del análisis sobre el inicio del servicio de auditoria de desempeño

Se ha determinado en la Municipalidad Distrital de Paucarpata durante el ejercicio

fiscal 2017, presenta deficiencias en la ejecución del presupuesto y se dará inicio a la

auditoria de desempeño.

5.2. Servicio de Auditoría de Desempeño

El servicio de auditoría de desempeño comprende tres etapas: Planificación, ejecución

y elaboración del informe.

Las etapas de la auditoria de desempeño:

103
 Figura 4: Etapas de la auditoría de desempeño.

Servicio de la Auditoría de
Desempeño
Planeamient Seguimiento a la
Elaboración
o Planificación Ejecución Implementación
del Informe
de
Plan de Resultado de recomendaciones
Auditoría: Auditoria: Reporte de
Cierre:
Carpeta de Matriz dMatriz Matriz de Informe de
Servicio Planificación Resultados Auditoria Plan de acción
Seguimiento
ProgramPrograma de Evaluación de de Plan
Auditoría comentarios

Obtenido del: Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG p. 7.

5.2.1. Etapa de planificación

Se orienta a establecer la estrategia general para conducir la auditoría de desempeño,

se realizan las siguientes actividades:

a) Comprender la materia a examinar y su problema asociado.

La ejecución del presupuesto del año 2017.

b) Analizar las relaciones causales del problema asociado.

Falta de gestión en la ejecución del presupuesto.

c) Identificar el problema de auditoria y sus causas a examinar.

La ejecución del presupuesto y una inadecuada gestión en la utilización de los

recursos de la municipalidad.

d) Formular las preguntas y los objetivos de la auditoria.

 ¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto con

eficacia y eficiencia?

 ¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto de

inversión con eficacia y eficiencia?

104
  ¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto de

gastos corrientes con eficacia y eficiencia?

Objetivo general.

Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto del año

2017 de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

Objetivos específicos.

 Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto de

inversión del año 2017 de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

 Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto de

gastos corrientes del año 2017 de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.

e) Establecer los criterios de auditoria.

 Ley N° 28441 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.

 Ley N° 30518 Ley del Presupuesto de Sector Publico para el Año Fiscal 2017.

 Ley N° 28112 Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público.

 Resolución Directoral N° 019-2012-EF/50.01, que aprueba la Directiva N°

006-2012-EF/76.01 “Directiva Para la Evaluación Semestral y Anual de los Presupuestos

Institucionales de los Gobiernos Locales.

 Plan Operativo Institucional.

 Evaluación del presupuesto.

f) Definir el alcance de la auditoria.

El alcance será del 1 de enero al 31 de diciembre de 2017.

g) Establecer la metodología de la auditoria.

Se utilizará métodos cuantitativos y cualitativos, se utilizará información de los

registros de los gestores, entrevistas con los funcionarios.

h) Propuesta de matriz de planificación. (Anexo n.° 2)

105
 i) Propuesta del programa de auditoría (Anexo n.° 3)

j) Propuesta del plan de auditoria para aprobar. (Anexo n.° 4)

5.2.2. Ejecución de la auditoría

La ejecución se inicia con la acreditación de la comisión auditora. Durante esta etapa

se aplica el plan de auditoría, a fin de obtener evidencias que sustenten los resultados, las

conclusiones y las recomendaciones. Con esta información, se elabora la matriz de

resultados, con base a la cual se obtienen los resultados de la auditoría.

Se realizan las siguientes actividades:

a) Organizar el manejo de las evidencias.

Se identifican y registran las fuentes de los datos usados en la Auditoría de

Desempeño, de manera ordenada y progresiva, Asimismo, se identifican las necesidades de

información de la auditoria, las cuales orienten el recojo, el registro y el procesamiento de los

datos, a fin de responder a las preguntas de auditoría.

b) Recoger los datos.

Se elaboran y se aplican los instrumentos para el recojo de los datos, los cuales

satisfacen las necesidades de información de la auditoría. El tipo y naturaleza de los

instrumentos depende de las herramientas definidas en el plan de auditoría, tales como

revisión de documentos, entrevistas, talleres participativos, encuestas entre otras.

c) Registrar y procesar los datos.

Se identifican, se ordenan y se clasifican los datos, vinculándoles con las preguntas de

auditoría. Luego, se elaboran documentos que reflejen un primer análisis de los datos y son

insumos principales para la definición de los resultados de auditoría.

106
 d) Analizar la información.

Para cada pregunta, se desarrollan los resultados de auditoría que comprenden los

siguientes elementos: situación encontrada (descripción de un subproceso de producción y

entrega de bien o servicio o proceso de soporte relevante) criterio (estándar para definir el

desempeño esperado), brecha (comparación entre la situación encontrada y el criterio), causas

(explicaciones de la brecha) y efectos (consecuencias o efectos posibles de brecha).

e) Elaborar la matriz de resultados.

La matriz contiene el resumen de los resultados con sus elementos, las fuentes de

datos, los métodos de análisis empleados y las recomendaciones de la comisión auditora.

f) Comunicar los resultados y evaluar los comentarios de los gestores.

La comisión de auditoría convoca a reunión a los gestores para presentar los

resultados de la auditoria, con el propósito de obtener sus comentarios e identificar áreas de

mejora.

La comisión evalúa los comentarios y de haber recibido nueva información, considera

su inclusión en el citado documento. De existir divergencias entre los comentarios remitidos

y los resultados o las recomendaciones de la comisión auditora, dichos comentarios son

incorporados en el documento.

Análisis de resultados.

 Se ha determinado un déficit del ejercicio 2017 de S/ (17’685,742) básicamente por

las Donaciones y Transferencias Otorgadas, por S/. 30’523,507 realizado en cumplimiento

del D.S. N° 019-2017- VIVIENDA

 Mediante el Análisis del Presupuesto Institucional del año 2017 se ha determinado

que la entidad tiene un PIM de S/ 71’548,301 ejecutándose S/ 53’811,439, por lo tanto, no se

ha ejecutado S/ 17’736,862, representa un 24.80%.

107
  Por la fuente de financiamiento Canon y Sobrecanon asciende a S/ 35’876,632, de

los cuales al mes de diciembre se ejecutó S/ 26’574,383 que representa el 74% con respecto

al Presupuesto Institucional Modificado – PIM, no se ha ejecutado S/. 9’302,249, representa

26%.

Causas

 No tienen una adecuada planificación del presupuesto para implementar

actividades destinando los recursos respectivos.

 No realizan acciones para poder recaudar más ingresos provenientes de los

contribuyentes que no se encuentran al día en el pago de sus impuestos.

 Elaboración inadecuada de los perfiles de proyectos de inversión.

 Priorizan sus actividades en infraestructura física que en el desarrollo humano.

 Ausencia de una cultura tributaria entre los contribuyentes del distrito, persisten en

el no cumplimiento de sus obligaciones tributarias, principalmente por el impuesto predial y

arbitrios, estos últimos por servicios efectivamente recibidos.

 Poco compromiso de los funcionarios y trabajadores del área de recaudación y no

cuentan con un plan de trabajo para el mejoramiento de la recaudación y no implementan

mecanismos para que los contribuyentes paguen sus obligaciones.

 El incremento progresivo de las necesidades de financiamiento para atender los

gastos operativos por mantenimiento de la infraestructura deportiva y recreativa del distrito.

 Las necesidades de recursos para la atención de los servicios públicos municipales

entre ellos el de seguridad ciudadana, limpieza pública.

 Limitada asignación presupuestal.

 La elaboración de los expedientes técnicos al inicio del ejercicio.

 Gran cantidad de expedientes de deuda en estado coactivo.

108
 5.2.3. Elaboración del informe.

En esta etapa, se realizan las siguientes actividades:

a) Elaborar el informe de auditoría.

El informe de auditoría es el documento técnico que contiene los resultados, las

conclusiones y las recomendaciones de la auditoría.

b) Aprobar y remitir el informe de auditoría.

El informe de auditoría se aprueba por los niveles gerenciales correspondientes.

Luego de su aprobación. Se remite a los gestores.

c) Cierre del servicio de auditoría de desempeño

Una vez remitido el informe a los gestores, este es registrado en el sistema

informático establecido por la Contraloría.

Carátula del Informe de Auditoría de Desempeño. (Anexo n.° 5)

Propuesta del Informe de Auditoría de Desempeño (Anexo n.° 6)

5.3. Cierre del Servicio de Auditoría de Desempeño

Una vez remitido el informe a los gestores, éste es registrado en el sistema

informático establecido por la Contraloría.

109
 CAPÍTULO VI

RESULTADOS OBTENIDOS
6.1. Discusión de Resultados Obtenidos.

La presente investigación tiene como objetivo general “Determinar la influencia de la

Auditoria de Desempeño en la Gestión Institucional de las entidades públicas y en particular

de la Municipalidad Distrital de Paucarpata”. En tal sentido, considerando lo expuesto en los

antecedentes, el marco conceptual y teórico, se discutirá los resultados obtenidos en la

presente investigación, a partir de los resultados de las encuestas aplicadas a los Jefes de

Órgano de Control Institucional y auditores de las principales Municipalidades de Arequipa y

el Desarrollo de la Auditoria de Desempeño en la Municipalidad Distrital de Paucarpata, la

investigación permite determinar el efecto de Auditoria de Desempeño y su Incidencia en la

Gestión Institucional de las Entidades Públicas: Caso Municipalidad Distrital de Paucarpata,

año 2017.

A partir de los resultados obtenidos se afirma que existe una relación causal entre la

auditoria de desempeño y su incidencia en la gestión institucional, es decir la ejecución de las

auditorias de desempeño en las entidades públicas, tal como se muestra en la tabla 8 que un

90% de los encuestados están de acuerdo en consideran a la auditoria de desempeño, como

una herramienta eficaz para evaluar el cumplimiento de metas y objetivos, en la utilización de

recursos públicos, y en la tabla 9 que el total de los encuestados consideran a la auditoria de

desempeño, pueda contribuir a una buena gestión institucional en las entidades públicas, de

esta forma a través de las recomendaciones que se consignan en los informes que se emita en

las auditoria de desempeño, es utilizada como herramienta de eficacia, eficiencia, economía y

calidad, en el desarrollo de la gestión de la Municipalidad

En la propuesta de desarrollo de la Auditoria de Desempeño en la Municipalidad

Distrital de Paucarpata, expuesta en el Capítulo V se analiza como es el desarrollo de la

110
auditoria de desempeño, se determina como es actualmente la gestión institucional, se

describe los principales resultados y las causas, y si es utilizada como herramienta de

eficacia, eficiencia, economía y calidad, en el desarrollo de la gestión de la Municipalidad,

Esta situación tiene relación con lo señalado en el (ISSAI 3100/Apéndice 2.2). El propósito de

la auditoría de desempeño es contribuir a mejorar la economía, la eficiencia y la efectividad

del sector público mediante el examen, análisis y elaboración de informes sobre el

desempeño de las entidades públicas. Durante el año 2017 se ha determinado un déficit del

ejercicio 2017 de S/ (17’685,742), básicamente por las Donaciones y Transferencias

Otorgadas, por S/. 30’523,507 realizado en cumplimiento del D.S. N° 019-2017-

VIVIENDA, mediante el Análisis del Presupuesto Institucional del año 2017 se ha

determinado que la entidad tiene un PIM de S/ 71’548,301 ejecutándose S/ 53’811,439,

teniendo una brecha de S/ 17’736,862 que representa un 24.80% que no se ha ejecutado, y a

nivel del canon que es una fuente principal de ingresos no se ha ejecutado 26 %.

6.2. Contrastación y Prueba de la Hipótesis Planteada - Coeficiente V de Cramer

El Coeficiente de Cramer, es otro de los coeficientes usados para ver la asociación de las

variables nominales cuando sus categorías son de dos o tres clases, el coeficiente varía entre

cero y uno.

Si la tabla de contingencia es de dos filas por dos columnas, o es de tres filas por

tres columnas, es válido este coeficiente.

Cuanto más próximo a cero se encuentre, más independientes serán las variables; cuanto

más próximo a uno sea el número, más asociadas estarán las variables que se estudien.

También hay que observar, que para el cálculo del coeficiente de Cramer, se necesita

previamente tener calculado el estadístico Chi Cuadrado.

111
El Cramérs V (en inglés también: Cramer's V) es un coeficiente de contingencia, más

precisamente, una medida de relación estadística, se denomina así en honor del matemático y

estadístico sueco Harald Cramér

El Cramérs V es un valor de medida independiente del tamaño de la muestra. Cramérs V es

una medida simétrica para la intensidad de la relación entre dos o más variables de la escala

nominal, cuando (por lo menos) una de las dos variables tiene por lo menos dos formas

(valores posibles). En una tabla de 2x2 el Cramérs V corresponde al Coeficiente Phi.

Estadística tabulada: cuestionario; respuestas de calidad.

tal
si vez no Todo

pregunta 1 0 0 10 10
pregunta 2 9 0 1 10
pregunta 3 10 0 0 10
pregunta 4 10 0 0 10
pregunta 5 9 1 0 10
pregunta 6 3 6 1 10
pregunta 7 9 1 0 10
pregunta 8 9 1 0 10
pregunta 9 10 0 0 10
pregunta 10 9 0 1 10
Todo 78 9 13 100

Prueba de Chi-cuadrada
Chi-cuadrada GL
Pearson 114.103 18
Relación de verosimilitud 84.682 18

10 celda(s) con conteos esperados menores que 1.

La aproximación de Chi-cuadrada probablemente es no válida.
20 celda(s) con conteos esperados menores que 5.

112
Medida de asociación de Cramer
V-cuadrada de Cramer 0.570513

Interpretación:

La prueba de hipótesis para el presente trabajo de investigación se realizó a través de la

prueba estadística no paramétrica V de Cramer, siendo esta la más utilizada cuando por el

tamaño de la muestra o las características de las variables no permitan utilizar pruebas más

rigurosas. Este proceso de la prueba de hipótesis se realizó a través del paquete estadístico

Minitab.

Para ello se determina la relación que puede existir entre la variable “auditoria de

desempeño” y “gestión institucional”, esta se obtiene mediante la aplicación de Ji cuadrado a

la muestra total con un nivel de significancia del 0.05, sin embargo, como esta prueba solo

muestra la relación, pero no el nivel del mismo, sobre el resultado se aplica la prueba de

asociación de Cramer.

Para un nivel moderado de asociación entre las variables se requiere un mínimo de 0.6 en la

prueba de Cramer, en este caso se obtuvo un nivel de asociación de 0.57, el cual puede ser

redondeado para alcanzar el mínimo, comprobando así la relación que existe entre ambas

variables.

Por todo lo señalado precedentemente por la estadística, llegamos a la conclusión que nuestra

hipótesis planteada en el presente estudio de investigación, ha sido probada en su integridad.

113
 CONCLUSIONES
Primera:

La auditoría de desempeño, en base de la Directiva de Contraloría General de la

República N° 008-2016-CG/GPROD denominada Auditoria de Desempeño y el Manual de

Auditoría de Desempeño”, la cual mediante su aplicación influye directamente y

favorablemente en la Gestión Institucional en las Entidades Públicas, es decir que mediante

este examen se mide la eficacia, eficiencia, economía y calidad de la producción y entrega de

los bienes o servicios que realizan las entidades públicas, con el fin máximo de alcanzar

resultados en beneficio del ciudadano.

Segunda:

El desarrollo de la auditoria de desempeño es de manera integral y se realiza mediante

un examen, el cual identifica las causas que afectan el logro de los objetivos en la producción

y entrega del bien o servicio público, presenta un enfoque orientado a problemas, lo cual

implica que se examine y verifique la existencia de problemas específicos y se analicen sus

causas, desde las distintas dimensiones de desempeño.

Tercera:

Actualmente la gestión pública es inadecuada, presenta falta de planificación y

programación en la elaboración del presupuesto, detentan una concepción tradicional en

lnfraestructura dejando de lado los programas de índole social. La Municipalidad Distrital de

Paucarpata en el ejercicio 2017, tiene un déficit financiero de S/ (17 685 742) básicamente

por las donaciones y transferencia otorgadas, además en la ejecución presupuestaria tiene un

indicador de eficacia de gastos respecto del PIM de 75%, lo que significa que no han

utilizado todo el presupuesto, esencialmente por la ineficacia en la gestión municipal.

114
 Cuarta:

Los principales resultados de la auditoria de desempeño se dan en la contribución de

la mejora en la economía, la eficiencia y la efectividad en la gestión municipal mediante los

informes. La auditoría de desempeño puede aportar ventajas a los gobiernos ya que promueve

la buena gobernanza y la rendición de cuentas, fomenta la transparencia proporcionando

información confiable e independiente y promueve incentivos para el aprendizaje, el cambio

y mejores condiciones para la toma de decisiones.

Quinta:

La auditoría de desempeño es considerada una herramienta que mide la eficacia,

eficiencia, economía y calidad en la administración de los recursos públicos, proporciona

como resultado de su aplicación información relevante sobre el rendimiento de la entidad,

generando propuestas de mejoras y cambios en la formulación del presupuesto con la

finalidad de coadyuvar al logro de las metas y objetivos.

115
 RECOMENDACIONES

Primera:

Es relevante y prioritario la ejecución de la auditoría de desempeño en la

Municipalidad de Paucarpata, debido a que, mediante los informes y las recomendaciones

proporcionados, aporta y contribuye para que la entidad pueda alcanzar los objetivos y metas

que quieran conseguir, y superar en gran medida la ineficacia en la gestión municipal.

Segunda:

Es necesario la realización de auditorías de desempeño lo cual va a coadyuvar a una

adecuada planificación del presupuesto que permitirá definir políticas, objetivos y metas para

que los presupuestos se diseñen de manera eficaz y adecuada, y de esta manera tengan mejor

focalización para la ejecución de programas y proyectos orientados a alcanzar las metas y

objetivos institucionales.

Tercera:

Mediante el informe proporcionado por la comisión auditora que tiene a su cargo la

auditoria de desempeño en los gobiernos locales, como resultado del servicio de control

posterior, la comisión deberá informar básicamente las conclusiones y recomendaciones, las

cuales están orientadas a superar las causas más importantes, como la inadecuada

planificación del presupuesto, elaboración inadecuada de los perfiles de proyectos de

inversión, ausencia de una cultura tributaria entre los contribuyentes del distrito, limitada

asignación presupuestal entre otros, para superar las brechas de desempeño identificadas y

fortalecer la gestión de la entidad.

Cuarta:

Realizar auditorías de desempeño, y evaluar su contribución de manera inmediata y a

largo plazo, con la finalidad de perfeccionar el procedimiento y adecuarlo a las necesidades

específicas de la entidad a la cual se aplica.

116
 Quinta:

Efectuar auditorias de desempeño con la finalidad de medir que los recursos públicos

sean utilizados con eficacia, eficiencia, economía y calidad, va permitir evaluar resultados,

detectar brechas de desempeño con la finalidad de superarlas.

117
 FUENTES DE INFORMACIÓN

A. Referencias Bibliográficas

Argandoña Dueñas Marco, (2010) Control Interno y Administración de Riesgos en la Gestión

Pública. Setiembre.

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para resultado y su pertinencia para ser aplicado en el Sistema de Control

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Bernal Torres César Augusto, (2012) Metodología de la Investigación.

Behar Rivero Daniel (2008). Metodología de la Investigación

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organización en la gestión pública, Actualidad Gubernamental N° 64.

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COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway) es una Comisión

voluntaria constCOSOituida por representantes de cinco organizaciones del sector

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viabilidad?, Revista Chilena de Administración Pública.

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118
El Peruano. Ley 27785Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría

General de la República.

El Peruano (2002). Ley N° 27806. Ley de transparencia y Acceso a la Información Pública.

El Peruano (2003). Ley N° 27972. Ley Orgánica de Municipalidades.

El Peruano. Ley N° 28716 Ley de Control Interno de las Entidades del Estado.

El Peruano. Ley N° 30057. Ley del Servicio Civil.

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El Peruano. Resolución de Contraloría N° 273-2014-CG. Normas Generales de Control

Gubernamental.

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Entidades Fiscalizadoras Superiores – (ISSAI 3000/1.5, ISSAI 300/9) emitidas por la

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B. Referencias electrónicas

Wiquipedia.org- (2011) http: es.wikipedia.org. Administración Pública del Perú, Extraído el

26 de octubre de 2018.

121
ANEXO N° 1

122
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

ESCUELA DE POST GRADO UNIDAD DE POST GRADO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CUESTIONARIO

Solicito a usted marque con un aspa (X) la respuesta que usted cree ser la más correcta, sobre todo
con mucha sinceridad responda a todas y cada una de las preguntas según corresponda. Se le
agradece por su colaboración

Sexo: (M) (F)

PARA CADA PREGUNTA MARQUE EN EL CUADRO CON UNA ASPA, SEGÚN SEA EL CASO A SU
ELECCION

1. ¿En la entidad donde labora ejecutan la auditoría de desempeño?

Si A veces No

2. ¿Considera usted que la realización de la auditoria de desempeño, puede influir en la gestión

institucional donde labora?

De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

3. ¿Mediante la auditoria de desempeño, se puede evaluar la eficiencia en la utilización de los

recursos públicos de los gobiernos locales?

Si A veces No

4. ¿Usted considera qué a través de la auditoria de desempeño, se puede evaluar y medir la eficacia
en la ejecución de los recursos públicos de los gobiernos locales?

Si Tal vez No

5. ¿Considera a la auditoria de desempeño, como una herramienta eficaz para evaluar el

cumplimiento de metas y objetivos, en la utilización de los recursos públicos de los gobiernos
locales?

De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

6. ¿Considera a la auditoria de desempeño, una herramienta para que el Titular de la Entidad, rinde
cuenta sobre la utilización de los recursos que administra?

123
 Siempre Casi siempre Nunca

7. ¿Considera usted que la ejecución de la auditoria de desempeño, conduce a lograr transparencia,

en la utilización de los recursos en las entidades públicas?

Si A veces No

8. ¿Considera a la auditoria de desempeño como herramienta para medir la gestión institucional en

las entidades públicas?

De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

9. ¿Considera usted a la auditoria de desempeño pueda contribuir a una buena gestión institucional
en las entidades públicas?

De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo

10. ¿Considera usted a la auditoria de desempeño, pueda contribuir a un nuevo modelo de gestión
institucional en las entidades públicas?

Si A veces No

124
ANEXO N° 2

125
 Propuesta de Matriz de Planificación

PROPUESTA DE MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

Auditoría de Desempeño a la Municipalidad Distrital de Paucarpata

Materia a examinar y entidades públicas

La ejecución del presupuesto del año 2017

Problema de Auditoría

La ejecución del presupuesto y una inadecuada gestión en la utilización de los recursos de la municipalidad

Pregunta General

¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto con eficacia y eficiencia?
Herramientas Métodos de
Pregunta específica o Fuentes de
Categoría de recojo de análisis deLimitaciones
subpregunta datos
datos información
¿En la Municipalidad Distrital Inadecuada El titular de la Análisis no Tiempo de
Documentos
de Paucarpata están ejecutando gestión en la entidad y los estadístico, funcionarios
de gestión,
el presupuesto de inversión con utilización de los principales descriptivo y
encuesta y
eficacia y eficiencia? recursos de la funcionarios del y estudio condiciones
entrevista
Determinar el grado de eficacia municipalidad municipio del caso operativas
y eficiencia en la ejecución del
presupuesto de inversión del
año 2017 de la Municipalidad
Distrital de Paucarpata
¿En la Municipalidad Distrital
de Paucarpata están ejecutando
el presupuesto de gastos
corrientes con eficacia y
eficiencia?

Adaptado del “Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG”

126
ANEXO N° 3

127
 Propuesta de Programa de Auditoría

PROPUESA DE PROGRAMA DE AUDITORIA

Nombre de la auditoría: Auditoría de Desempeño a la Municipalidad Distrital de Paucarpata

Materia a examinar: La ejecución del presupuesto del año 2017

Entidades involucradas: Municipalidad Distrital de Paucarpata

Período: 1 de enero al 31 de diciembre de 2018

Pregunta General: ¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto con eficacia y eficiencia?

Desarrollo de Preguntas y Procedimientos

Preguntas Programado Terminado
específicas o Documen-
N° subpreguntas / Procedimiento Hecho tación de Ref.
Nombre H/H H/H
Dimensión de por: Auditoría
desempeño
1. Presentar a la Comisión de Auditoría
ante el Titular de la entidad, dando a
conocer el inicio de la auditoria de
desempeño, solicitando se sirva
disponer se otorguen las facilidades del
caso al equipo de auditoría.
2. Obtener información de las áreas
correspondientes a fin de actualizar el
archivo permanente, considerando los
instrumentos de gestión, tales como:
Ley de creación de la entidad,
Organigrama estructural, así como los
cambios efectuados durante el período
del examen, Reglamento de
Organización y Funciones – ROF,
Manual de Organización y Funciones –
MOF, Plan Operativo Institucional,
Plan de Desarrollo Concertado,
Presupuesto Institucional,
modificaciones y evaluaciones.
3. Comentar los cambios y aspectos
Procedimientos
1 importantes relacionados con la gestión
generales de la entidad que puedan tener
incidencia en el examen.
4. Obtener la relación de los funcionarios
y ex funcionarios encargados que
tienen relación con el objetivo de la
auditoría. Dicha relación deberá
contener entre otros datos: nombres y
apellidos completos, DNI, cargo, tipo
de vínculo laboral, período de gestión y
dirección domiciliaria.
5. Sostener entrevistas con los
funcionarios y servidores de la
Municipalidad a fin de obtener
información sobre los aspectos
operativos, técnicos y administrativos
relacionados con el proceso de
auditoría, así como para obtener
información respecto del sistema de
control implementado por la Entidad;
así como, para la absolución de las
preguntas del cuestionario de control
interno con la finalidad de identificar

128
 las debilidades y fortalezas de control
interno existentes en las áreas
evaluadas.
6. En base a la información obtenida en el
procedimiento anterior, elaborar los
flujogramas o narrativas identificando
los controles internos implementados y
niveles de autorización en cada fase y
valídela con las unidades orgánicas
correspondientes, a fin de tomar un
apropiado entendimiento de las áreas o
actividades relacionadas con los
objetivos de la auditoria.
7. Procedimientos generales finales:
a) De ser necesario aplique
procedimientos complementarios
y/o alternativos, relacionados con
los objetivos específicos de la
auditoria de desempeño.
b) Elaborar, discutir y aprobar la
matriz de resultados de la auditoría.
c) Comunicar los resultados y evaluar
los comentarios de los gestores.
d) Formular en los papeles de trabajo
las conclusiones respecto al
resultado de la aplicación de los
procedimientos de auditoria
relacionados con los objetivos
contenidos en el presente Plan de
Auditor; así mismo, las
recomendaciones que correspondan
a los resultados detectados.
e) Elabora el informe final.
1. Analice la ejecución del presupuesto de
inversión respecto al PIA y PIM.
2. Verificar si las estrategias, líneas de
acción, objetivos y metas para alcanzar
los objetivos contemplados en el Plan
Operativo de la entidad, del
presupuesto de inversión.
3. Analice la información sobre
financiamiento de las operaciones y
¿En la
establezca con claridad las principales
Municipalidad
fuentes de financiamiento,
Distrital de
especificando ingresos presupuestales
Paucarpata
corrientes, ingresos derivados del
están2
tesoro público, ingresos por donaciones
ejecutando el
y fuentes de recurso propios.
presupuesto de
4. Verificar la ejecución de los gastos de
inversión con
inversión con respecto al Plan
eficacia y
Operativo Institucional.
eficiencia?
5. Evaluar que el proyecto de inversión
pública genere los beneficios sociales
en la ejecución de los gastos de
inversión.
6. Analizar la gestión de inversión en
términos de eficacia y eficiencia.
7. Determinar las medidas correctivas
internas y formular las sugerencias
respectivas.

129
 1. Analice la ejecución del presupuesto de
gastos corrientes respecto al PIA y PIM
2. Verificar si las estrategias, líneas de
acción, objetivos y metas para alcanzar
los objetivos contemplados en el Plan
Operativo de la entidad, del
presupuesto de gastos corrientes.
¿En la 3. Analice la información sobre
Municipalida financiamiento de las operaciones y
d Distrital de establezca con claridad las principales
Paucarpata fuentes de financiamiento,
están especificando ingresos presupuestales
ejecutando el corrientes, ingresos derivados del
3 tesoro público, ingresos por donaciones
presupuesto
de gastos y fuentes de recurso propios.
corrientes con 4. Verifique la ejecución de los gastos
eficacia y corrientes con respecto al Plan
eficiencia? Operativo Institucional.
5. Evaluar que los gastos corrientes,
genere los beneficios sociales en la
ejecución del presupuesto.
6. Analizar la gestión de gastos corrientes
en términos de eficacia y eficiencia.
7. Identificar los problemas presentados.
8. Determinar las medidas correctivas
internas y formular las sugerencias
respectivas.

Adaptado del “Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG”

130
ANEXO N° 4

131
 Propuesta de Plan de Auditoría para Aprobar

PROPUESTA DE PLAN DE AUDITORIA

AUDITORIA DE DESEMPEÑO LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA

AREQUIPA
“EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO DEL AÑO 2017”
I. INTRODUCCIÓN
La Auditoria de Desempeño, es un servicio de control posterior ejecutado por el Órgano de Control
Institucional de la Municipalidad Distrital de Paucarpata, registrado en el Sistema de Control
Gubernamental – SCG con el código de orden de servicio n.° 1305-2018-014 la misma que se realiza
en el marco de las facultades asignadas a los órganos conformantes del Sistema Nacional de Control,
mediante Ley n.° 27785 y sus modificatorias, y lo dispuesto en la Directiva n.° 008-2016-CG/GPROD
“Auditoría de Desempeño y el “Manual de Auditoría de Desempeño”, aprobada mediante Resolución
de Contraloría n.° 122-2016-CG de 4 de mayo de 2016.

II. LA MATERIA A EXAMINAR

2.1 Descripción de la materia a examinar
La ejecución del presupuesto del año 2017 se efectúa con la finalidad de evaluar si el presupuesto
del ejercicio 2017 están ejecutando con eficacia y eficiencia.
2.2 Identificación del problema de auditor
La auditoría de desempeño se efectúa con la finalidad de evaluar si el presupuesto de año 2017
estén ejecutando con eficacia y eficiencia.

III. ALCANCE DE LA AUDITORÍA

3.1. Preguntas de auditoría

¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto con eficacia?
¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto de inversión con
eficacia y eficiencia?
¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto de gastos corrientes
con eficacia y eficiencia?
3.2. Objetivos de la auditoría
Objetivo General.
Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto del año 2017 de la
Municipalidad Distrital de Paucarpata.
Objetivos específicos.
Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto de inversión del año
2017 de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.
Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto de gastos corrientes del
año 2017 de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.
3.3. Ámbito geográfico de la auditoría.
La auditoría de desempeño se ejecutará en la Municipalidad Distrital de Paucarpata y el período es
del 1 de enero al 31 de diciembre de 2017.

IV. METODOLOGÍA
4.1. Métodos de análisis por pregunta específica o subpregunta
Análisis no estadístico, descriptivo y estudio del caso.
4.2. Herramientas para el recojo de la información
Documentos de gestión, encuesta y entrevista.
4.3. Limitaciones
Tiempo de funcionarios y condiciones operativas.

V. ORGANIZACIÓN DE LA AUDITORÍA

132
5.1. Recursos de Personal
Participaran en la ejecución de la auditoría un equipo multidisciplinario conformado por
profesionales en contabilidad, economía, ingenierías, etc.
5.2. Cronograma de trabajo
Para el desarrollo de la auditoría se ha considerado 1000 horas hombre para el Jefe de OCI y un
auditor para las tres etapas del proceso de la auditoria.
5.3. Presupuesto
El costo directo total estimado para la ejecución de la auditoría de desempeño asciende a S/ 25
000.00(Veinticinco mil y 00/100).

Paucarpata, julio de 2018

Jefe del Órgano de Control Institucional

Municipalidad Distrital de Paucarpata

Adaptado del “Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG”

133
ANEXO N° 5

134
 Caratula del Informe de Auditoría de Desempeño.

ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL

AUDITORÍA DE DESEMPEÑO

INFORME DE AUDITORÍA N°

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA

“EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO AÑO 2017”

PERÍODO: 2 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017

TOMO I DE I

AREQUIPA – PERÚ

2018

Adaptado del “Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG”

135
ANEXO N° 6

136
 Propuesta del Informe de Auditoría de Desempeño

INFORME DE AUDITORÍA N° 001-2018-OCI-AD

AUDITORIA DE DESEMPEÑO
“EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO AÑO 2017”

ESTRUCTURA
I. INTRODUCCIÓN
La auditoría de desempeño a la Municipalidad Distrital de Paucarpata Ejecución del Presupuesto
año 2017, en adelante la “Entidad”, corresponde a un servicio de control posterior programado en el
Plan Anual de Control 2017 del Órgano de Control Institucional

II. DESCRIPCIÓN Y PROBLEMÁTICA DE LA MATERIA A EXAMINAR

2.1. Descripción de la materia a examinar.
La auditoría de desempeño comprenderá la revisión y análisis de la documentación que sustente
la ejecución del presupuesto de la Municipalidad Distrital de Paucarpata año 2017, en el
periodo de 1 de enero al 31 de diciembre de 2017

2.2. Identificación del problema de auditoría

La auditoría de desempeño se efectúa con la finalidad de evaluar si el presupuesto de año 2017
estén ejecutando con eficacia, eficiencia, economía

III. PREGUNTAS Y OBJETIVOS DE LA AUDITYORÍA

3.1. Preguntas de auditoría
¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto con eficacia?
¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto de inversión con
eficacia y eficiencia?
¿En la Municipalidad Distrital de Paucarpata están ejecutando el presupuesto de gastos
corrientes con eficacia y eficiencia?

3.2. Objetivos de auditoría

Objetivo General
Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto del año 2017 de la
Municipalidad Distrital de Paucarpata.
Objetivos específicos
Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto de inversión del
año 2017 de la Municipalidad Distrital de Paucarpata
Determinar el grado de eficacia y eficiencia en la ejecución del presupuesto de gastos corrientes
del año 2017 de la Municipalidad Distrital de Paucarpata

IV. METODOLOGÍA
4.1. Métodos de análisis por pregunta específica o subpregunta
Análisis no estadístico, descriptivo y estudio del caso
4.2. Herramientas para el recojo de información
Documentos de gestión, encuesta y entrevista

V. ANÁLISIS Y RESULTADOS
5.1. Objetivo específico 1
Mediante el Análisis del Presupuesto Institucional del año 2017 se ha determinado que la
entidad tiene unPIM de S/ 71’548,301 ejecutándose S/ 53’811,439, por lo tanto, no se ha
ejecutado S/ 17’736,862, representa un 24.80%
Por la fuente de financiamiento Canon y Sobrecanon asciende a S/ 35’876,632, de los cuales al

137
 mes de diciembre se ejecutó S/ 26’574,383 que representa el 74% con respecto al Presupuesto
Institucional Modificado – PIM, no se ha ejecutado S/. 9’302,249, representa 26%

5.2. Objetivo específico 2

Mediante el Análisis del Presupuesto Institucional del año 2017 se ha determinado que la
entidad tiene unPIM de gastos corrientes de S/ 35’671,669 ejecutándose S/ 27’237,057, por lo
tanto, no se ha ejecutado S/ 8’434,612, representa un 23.65%

VI. COMENTARIOS DE LOS GESTORES

Como parte de los procedimientos de auditoria, la comisión auditora recibió los comentarios de los
funcionarios de la municipalidad, mediante los cuales se confirme las brechas y limitaciones
presentadas en el capítulo V análisis y resultados, asimismo realizó comentarios que fueron
incorporados al presente informe.

VII. CONCLUSIONES
Como resultado de la auditoría de desempeño practicada a la Municipalidad Distrital de Paucarpata,
se formulan las conclusiones siguientes:

 Se ha determinado que la Municipalidad Distrital de Paucarpata tiene un PIM de S/ 71’548,301

ejecutándose S/ 53’811,439, por lo tanto, no se ha ejecutado S/ 17’736,862, representa un
24.80%
 Se ha determinado la entidad por la fuente de financiamiento Canon y Sobrecanon asciende a S/
35’876,632, de los cuales al mes de diciembre se ejecutó S/ 26’574,383 que representa el 74%
con respecto al Presupuesto Institucional Modificado – PIM, no se ha ejecutado S/. 9’302,249,
representa 26%
 Se ha determinado que la entidad tiene un PIM de gastos corrientes de S/ 35’671,669
ejecutándose S/ 27’237,057, por lo tanto, no se ha ejecutado S/ 8’434,612, representa un 23.65%
Lo expuesto anteriormente se ha generado por una inadecuada planificación del presupuesto que
permita implementar adecuadamente la ejecución del presupuesto, además los proyectos de
inversión pública no son elaborados adecuadamente.

VIII. RECOMENDACIONES
Como resultado de la auditoría de desempeño practicada a la Municipalidad Distrital de Paucarpata,
en uso de las atribuciones y competencias conferidas en el literal b) del artículo 15°, literal d) de
artículo 22° y artículo 45° de la Ley n.° 27785 – Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de
la Contraloría General de la República, modificados por la Ley n.° 29622, con el propósito de
coadyuvar a la mejora de la capacidad y eficiencia de la entidad en la toma de decisiones y en el
manejo de sus recursos, se formulan las recomendaciones siguientes.
Al Titular de la entidad Alcalde de la Municipalidad Distrital de Paucarpata.
Disponer a la Gerencia de Presupuesto y Finanzas que realice una adecuada planificación del
presupuesto que se considere la elaboración de adecuados perfiles de proyectos de inversión de tal
forma que permita ejecutar el presupuesto con eficiencia, eficacia y economía y al final del ejercicio
se pueda mejorar los estándares de la ejecución presupuestal.

Bibliografía
Glosario
Anexos

Adaptado del “Manual de Auditoría de Desempeño, RC N° 122-2016-CG”

138
ANEXO N° 7

139
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: “AUDITORIA DE DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LAS
ENTIDADES PÚBLICAS: CASO MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA, AÑO 2017”

AUTOR: AROSTEGUI GALVEZ VLADIMIR

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIALES E INDICADORES

PROBLEMA PRINCIPAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL INDEPENDIENTE:

¿Cuál es la influencia que existe entre la Determinar la influencia de la Auditoria H1: La Auditoria de Desempeño  Auditoria de desempeño
auditoria de desempeño y la gestión de Desempeño en la Gestión Institucional influye favorablemente en la Gestión
institucional de la Municipalidad Distrital de la Municipalidad Distrital de Institucional en las Entidades Públicas. DEPENDIENTE:
de Paucarpata?” Paucarpata.  Gestión Institucional
HIPOTESIS ESPECIFICAS
PROBLEMAS SECUNDARIOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS H2: En las entidades públicas la INDICADORES
- ¿Cómo se desarrollará la auditoria de auditoría de desempeño no se utiliza
desempeño en la Municipalidad Distrital Analizar cómo es el desarrollo de la como herramienta de eficacia  Eficacia
de Paucarpata?” Auditoria de desempeño en la eficiencia economía y calidad.  Eficiencia
Municipalidad Distrital de Paucarpata.  Economía
- ¿Cómo es en la actualidad la Gestión H3: En las entidades públicas la  Calidad
Institucional en la Municipalidad Evaluar cómo es actualmente la Gestión gestión institucional es inadecuada.
Distrital de Paucarpata? Institucional en la Municipalidad Distrital
de Paucarpata.
¿Qué resultados logra la aplicación de la
auditoria de desempeño en la Gestión - Describir los principales resultados de la
Institucional de la Municipalidad Auditoria de Desempeño en la Gestión
Distrital de Paucarpata? de la Municipalidad Distrital de
Paucarpata
¿La Auditoria de desempeño es una
herramienta de eficacia, eficiencia, Analizar si la Auditoria de desempeño es
economía y calidad en el desarrollo en la utilizada como herramienta de eficacia,
gestión de la Municipalidad Distrital de eficiencia, economía y calidad, en el
Paucarpata? desarrollo de la gestión de la
Municipalidad Distrital de Paucarpata.
MÉTODO: Hipotético Deductivo POBLACIÓN O MUESTRA TÉCNICAS: INSTRUMENTOS: Encueta, Cuestionarios
(7) Municipalidades de la Ciudad de Arequipa
NIVEL Relacional Explicativa TRATAMIENTO ESTADÍSTICO: Excel y Paquete estadístico
CASO: Municipalidad Distrital de Paucarpata. Minitab.

140