TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió con los Estados Unidos como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción
y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela
humanística de la administración.
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo,
iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanistas de la teoría clásica y
adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicología y la sociología que demuestran de manera gradual lo inadecuado de
los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de Jhon Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el desarrollo
del humanismo en la administración.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la
administración, la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales, así como
la atención a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada
organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones.
El énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los
cargos y tareas para las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente. Dentro de ese enfoque humanístico se abre
un marco mayor a los ojos de los investigadores; la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su
supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos los métodos convergen
a la eficiencia y no a la cooperación humana, ni mucho menos, a objetivos humanos.
Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de la organización industrial: la función económica (producir bienes
o servicios para garantizar el equilibrio externo) y la función social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el
equilibrio interno).
Elton Mayo
Nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció en Guilford, Surrey el 1 de septiembre de 1949. Era un Filósofo,
enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron
algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947fue profesor de investigación industrial
en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne
Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a
conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias
perspectivas. La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizaciones para
sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto
humano. Además, don George Elton Mayo, segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde
empezó a escribir sobre la política australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia
de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudió de nuevo bajo la tutoría del filósofo Guillermo Mitchell.
Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos de América y empezó a realizar investigaciones industriales en
1922.
Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el
trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de
los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores
sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o
descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a cabo en la
Compañía Western Electric de Hawthorne.
Aportaciones De Elton Mayo
Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas
Demostró la importancia de la comunicación  Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. 
Una crítica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que
tenía la misma clase social y una cultura similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser
humano.  Estudia la organización Como grupo de personas.  Hace énfasis en las personas.  Se inspira en sistemas de psicología. 
Delegación plena de autoridad  Autonomía del trabajador  Confianza y apertura  Énfasis en las relaciones humanas entre los
empleados  Confianza en las personas  Dinámica grupal e interpersonal
Douglas Mc Gregor
Douglas Mc Gregor nació en 1906 y falleció en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology
durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo está muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold
Tannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formación las
investigaciones de Elton Mayo.
Fue Presidente del Colegio Antioch College y muchos de sus trabajos y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tienen
que ver con sus experiencias como líder de dicha institución.
Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano
de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus
subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene también que ver como es el propio gerente. Algunas de
las características de los gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio de unidad de mando con una supervisión
más bien estricta. Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos
implícitos en cuanto a la motivación humana muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor
denomina Teoría X.
1. La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo.
2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa.
3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que también
establezca métodos de control sobre las mismas.
4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados
5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance
esperando mejoras en la productividad.
6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos
económicos a cambio (muy cerca de la administración científica de Frederick Taylor)
7. El trabajo del gerente no incluye la función de coach.
8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos con trabajar se debe adoptar – desde el punto de vista
del superior – un sistema de coerción, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por
desviaciones fuera de dichos parámetros.
9. La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores
10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos aún ser “respóndanles”
11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante su trabajo bajo la práctica de “la mamadera”. No tienen
ambición en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo
que ambicionan.
Según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas
situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que
son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil la transición de un modelo X a un modelo Y donde el personal se
caracteriza por mayor grado de autonomía al tener los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han mencionado más
arriba.
Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos
staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior de la
empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff – y sus respectivos miembros – prefieren responder y
relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan
con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X como auditores, controladores o inspectores.
Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la organización puede llegar a acudir con el propósito de
transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el
entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas maneras, si la organización en su conjunto no se transforma estos mecanismos
han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.
1. La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una
fuente de satisfacción o de castigo
2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estén
comprometidos con los objetivos a alcanzar
3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que
también establezca métodos de control sobre las mismas
4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente
para establecer objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables
5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros
aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos
6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su
relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole
además de los incentivos económicos
7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach.
8. La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo
situaciones no-repetitivas en su trabajo
9. La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos
10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y están
dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan
11. Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las
recompensas de tipo económico
12. Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las
que pueda realizar el equipo directivo y gerencial
13. Son muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración vino a significar una nueva dirección y un nuevo enfoque
dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las
posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la
adopción de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las organizaciones y de cómo
los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente. Como la organización
es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus
esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jamás conseguirían.
Por esa razón la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y por una determinada jerarquía. En 1947 surge en
los estados unidos un libro que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: el comportamiento
administrativo, de Hebert Simon. Este libro que alcanzo gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios de la
teoría clásica y a la aceptación con las debidas observaciones y correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones
humanas, el libro constituye el inicio de la llamada teoría de las decisiones.
La teoría behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin embargo el behaviorismo de watson trajo a la psicología
una metodología objetiva y científica basada y científica en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época
pero centrándose en el individuo, haciendo un estudio de su comportamiento con relación a factores externos (ambiente, relaciones
interpersonales etc.) y factores internos (aprendizaje, estimulo, reacciones de respuesta hábitos etc.)
Orígenes de la teoría del comportamiento
Los orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes:
1. Oposición fuerte y definitiva de las teorías anteriores 2. Critica severa a la teoría de las relaciones humanas y a la clásica 3. La
incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa ( influenciada por la teoría del comportamiento) 4. En
contraposición con la teoría de la burocracia, con respecto al “modelo maquina”
Proposiciones sobre la motivación humana.
Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento de la administración es la motivación humana, campo en el que la
teoría administrativa recibió voluminosa contribución. Con el transcurrir de la teoría de las relaciones humanas, vemos que el
hombre es un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento
humano en dirección a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro
de un proceso continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas.
Abraham Maslow
Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los
niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva su nombre. En obras como
Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La Psicología de la ciencia (1966), Maslow postuló que cada individuo
tiene unas necesidades jerárquicas -fisiológicas, afectivas, de autorrealización- que deben quedar satisfechas, y que el objetivo
fundamental de la psicoterapia debe ser la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina en cada momento de consecución y las
necesidades inferiores en la jerarquía (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o
desee necesidades de tipo superior.
Para Maslow las necesidades humanas están organizadas y dispuestas en niveles de importancia:
1. Necesidades Fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. Son
necesidades instintivas y nacen con el individuo, por ello son las más apremiantes de todas, ya que están relacionadas con la
supervivencia del individuo y con la preservación de la especie.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad o
estabilidad, la búsqueda de la protección contra la amenaza. Las necesidades de seguridad funcionan como elementos
organizadores casi exclusivos del comportamiento. Y pueden ocasionar daños a la organización si esta no brinda al individuo el nivel
de seguridad que requiere este para adelantar una tarea.
3. Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas. Son: las necesidades de asociación, participación, de aceptación por parte de los compañeros, de
intercambios amistosos, de afecto y amor. Cuando no son suficientemente satisfechas el individuo se vuelve resistente, antagónico y
hostil con relación a las personas que lo rodean. La frustración de estas conduce a falta de adaptación social y a la soledad, por ello
el dar y el recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.
4. Necesidades de Estima: son aquellas relacionadas con la manera como el individuo se ve y evalúa. La satisfacción conlleva a valor,
fuerza prestigio y poder. Su frustración a complejos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo.
5. Necesidades de Autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas, están en la cima de la jerarquía. Tienen que ver con
realizar su propio potencial y de auto desarrollarlo continuamente. La persona debe ser cada vez más todo lo que pueda ser.
Frederick Irving Herzberg
Nació en Lynn Massachusetts, el 18 de abril de 1923, hijo de un humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Sus sobresalientes
condiciones intelectuales le permitieron, a los 16 años, ganar una beca para estudiar en el afamado City College de Nueva York, en
donde inició estudios de Historia y Psicología.
En 1944, Herzberg se alistó en el ejército. Estos años de guerra fueron factores que marcaron profundamente su vida personal y
profesional. Terminada la guerra, regresó al City College a completar sus estudios, para obtener una Maestría en Psicología, y dos
años más tarde, obtuvo un Doctorado en Psicología y una Maestría en Salud Pública, en la Universidad de Pittsburgh.
En 1957 publicó “Job Attitudes: A review of research and opinion”, un amplio compendio bibliográfico sobre psicología industrial. En
1959, publicó “Motivation at Work”, un informe de sus propias investigaciones y la de sus colaboradores acerca de la salud mental
en la industria y en el cual expuso formalmente su conocida teoría de Motivación-Higiene. Difundiendo la teoría de los dos factores,
Herzberg publicó en 1968 el artículo que aún hoy es el más solicitado en la historia de la Harvard Business Review: "One more time:
How do you motivate employees?
Fred Irving Herzberg, falleció el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 años.
En Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas:
1. Factores Higiénicos: son de valor extrínseco, o externo, abarcan las condiciones dentro de las cuales las personas desarrollan su
trabajo. Los principales son: el salario los beneficios sociales, el tipo de supervisión recibida, las condiciones físicas y ambientales del
trabajo, las relaciones interpersonales etc. Son profilácticos y preventivos, evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción. 2.
Factores Motivacionales: son de valor intrínseco, o interno, están relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de las
tareas que el hombre ejecuta, están bajo el control del individuo. Estos factores involucran los sentimientos de crecimiento
individual, de reconocimiento profesional y de autorrealización pero dependen del trabajo realizado por la persona. Malos
resultados pésima motivación y desempeño, apatía generada. Buenos resultados excelente motivación y desempeño y empatía y
crecimiento generados.