Arquitectura Empresarial U1 PDF

Arquitectura Empresarial | Unidad 1.
Introducción
Estimados estudiantes: reciban un saludo afectuoso y bienvenida a la Unidad 1, en la que trabajaremos la
introducción a la Arquitectura Empresarial, vinculando al alumno en tres temas: estrategias del negocio,
descomposición de la Arquitectura Empresarial y visión global del Framework: TOGAF.
La Arquitectura Empresarial (AE) es un proceso (o una metodología) de mejora continua que permite tener
una visión global, que ayudará a tener actualizada la estructura de la información de la empresa
enfocándola a los objetivos y procesos del negocio en cuatro espacios: arquitectura de negocio,
información, aplicaciones y tecnología.
En esta unidad se brindarán los fundamentos y componentes pertinentes para que los estudiantes puedan
llevar a cabo el análisis de un modelo de Arquitectura Empresarial y su relación con el entorno.
De acuerdo con lo anterior, les motivo para que trabajen en cada una de las importantes temáticas que se
desarrollarán a lo largo de la Unidad, ya que por medio de estas comprenderán la importancia de la
Arquitectura Empresarial y el papel que esta juega en un entorno cada vez más globalizado y con mayor
nivel de competencia. Les deseo éxitos en el proceso de aprendizaje, y recuerden que estaré disponible
para cualquier inquietud que les surja.
Universidad Cooperativa de Colombia 1

1. Estrategias del negocio

1.1 Introducción
Las TIC han generado un cambio radical en la forma de realizar los negocios en las empresas. Hoy en día se
necesita crear un plan de acción que facilite la transición de los diseños de negocios anticuados a un diseño
de negocios avanzados en la era tecnológica.
Dentro de la planeación de la organización es importante analizar el ambiente de la organización,

pronosticar desarrollos internos y externos y evaluar logros y recursos. Asimismo, estructurar el plan de la
organización conlleva a desarrollar estrategias, políticas y tácticas que permitan definir métodos y
controles de implantación. El resultado de la planeación y el desarrollo de estrategias de negocio adecuadas
es estructurar correctamente los pasos necesarios para lograr los objetivos trazados. Por ello, la planeación
estratégica de negocios de TI implica una evaluación de las ventajas, los beneficios, las dificultades y los
riegos que una organización afronta al implementar tecnologías basadas en TI para lograr ventajas
competitivas.
A lo largo de este tema se muestran muchos de los elementos que constituyen la empresa y sus
implicaciones tecnológicas. Se inicia definiendo los tipos de empresa y sus características, para pasar a
describir el papel que las TIC juegan en una organización y sus objetivos. Sigue la clasificación de los niveles
de proceso de información y el flujo de decisiones entre esos niveles, junto al papel crucial de las TIC.
De igual forma se presentan los diagramas estratégicos básicos para establecer la posición de las
organizaciones en sus entornos y analizar cómo los factores externos e internos impactan por medio de los
entornos. Luego se definen los atributos de un plan de negocio, las técnicas principales para las estrategias
comerciales y la tecnología de información del plan de negocio.
Se definen los procesos de negocio y se enumerar las aplicaciones principales que se emplean para
soportarlos. Se compara cómo organizaciones diferentes emplean procesos diferentes, y se detallan los
requisitos de las TIC que permiten mejorar la competitividad. También se definen los roles y las
responsabilidades de la dirección y se clasifican los tipos de soporte informático.

Por último, se describen los aspectos principales de las tecnologías colaborativas y los factores principales
para el éxito de su aplicación, se presentan las ventajas y desventajas de la formación apoyada
informáticamente, y se termina evaluando el impacto de las TIC en la sociedad y sus sectores.
1.2 Tipos de organización y estructuras

Las organizaciones son sistemas estructurados cuyo componente clave son las personas, que trabajan para
alcanzar unos objetivos comunes según un plan coordinado. Estos objetivos representan el primer
elemento que caracteriza una organización, y en conjunto se conocen como la misión de la empresa. En
segundo lugar, también es posible determinar la organización basados en su dimensión histórica,
consistente en un cuerpo de conocimiento, una red de relaciones, y la propiedad, todo lo cual influye en la
estrategia y el comportamiento de la organización.
La distribución típica de las empresas clasificadas por el tamaño a menudo se representa como una
pirámide, ya que consiste en un relativamente pequeño número de grandes grupos (por lo general las
multinacionales) colocado en lo alto, un nivel medio representado por empresas medianas y grandes, y
una base compuesta de muchas Empresas Pequeñas y Medias (Pymes).
Hoy día, las tendencias organizativas destacan la importancia de la flexibilidad (opuesto a la

especialización), de la delegación de responsabilidad en todos los niveles (facultar o empowerment), y de
tener organigramas más planos (figura 2) en los que las diferencias jerárquicas son sustituidas por un
enfoque de colaboración que explota la comunicación interna y la compartición de objetivos comunes.
Asimismo, la organización puede ser considerada como un conjunto de individuos que desarrollan
procedimientos (o procesos) usando y modificando recursos de información. Para realizar su trabajo, las
personas pueden usar, si fuera necesario, instalaciones y maquinaria, que puede tener que ver con la
tecnología de la información. La mayoría de las definiciones dadas hasta ahora son generales, pero en la
práctica las organizaciones estructuradas hacen uso masivo de instrumentos para el almacenaje y
tratamiento de la información. Por tanto, el papel clave que juega la TI —definida como el conjunto de
tecnologías para el tratamiento automatizado de información— es obvio. Además, permite superar las dos
limitaciones típicas en la comunicación: de tiempo y de espacio.

La disponibilidad de apoyo de sistemas de información en los principales procesos de la organización puede

traer un gran aumento de la eficiencia de la dirección, una calidad más alta en el servicio suministrado,
condiciones de trabajo más interesantes para los empleados y una más amplia visión sobre la tendencia de
las actividades. Esta última condición es esencial para la dirección tanto para decisiones de corto plazo
como estratégicas.
La gestión de los Sistemas de Información a menudo refleja las características de la organización que
apoyan. A las grandes multinacionales les gustan “normativas” de sistemas integrados de gestión, que
suelen exigir procedimientos operativos rígidos y constantes. De otra parte, las organizaciones más
pequeñas y más dinámicas tienden a formalizar sólo unos pocos procedimientos básicos y usar tecnologías
de propósito más general (desde hojas de cálculo hasta correo electrónico), método que ayuda a garantizar
más flexibilidad y adaptabilidad a las cambiantes condiciones internas y externas, aunque tengan muchos
límites al compararlos con los sistemas de gestión dedicados.
1.3 Papel de las TIC en el tratamiento de la

información en una organización
Un sistema de información consiste en el conjunto de personas, procedimientos e instrumentos que
desarrollan procesos de operaciones, administrativos y de decisiones por medio del manejo de la
información.
Un sistema informático (figura 1) se

puede se construir como un sistema
dinámico, que produce una salida
basada en su propio estado interno y en
las variables de entrada. Definimos el
proceso por lotes (batch) si hay un
retraso importante entre la entrada
(datos a procesar) y su producción de
Figura 1. Modelo de un sistema informático
salida. El caso opuesto se llama Fuente: Business Intelligence. Pau Urquizu
procesamiento en tiempo real.

El tratamiento de la información se puede clasificar en diferentes “niveles”, del inferior al superior, estos
son:
 Ejecución: a menudo relacionado con automatización de procesos físicos (por ejemplo: MES,
Sistemas de Ejecución de Fabricación).
 Operaciones: típicamente apoyado por sistemas de información transaccionales que tienen acceso
a bases de datos compartidas tanto en modo de lectura como de escritura.
 Dirección: principalmente apoyado por sistemas de información que acceden —a menudo en modo
sólo lectura— a depósitos de datos (data warehouses) de múltiples fuentes. Estos sistemas
representan datos en diferentes niveles de detalle, según el nivel estratégico de las decisiones a
tomar: cuanto más estratégicas las decisiones, más resumida y compacta la representación de
datos.
Puesto que la información tiene un impacto crucial en la organización (representa un activo clave para las
actividades de control y coordinación directivas), es claro que las TI —definida como tecnologías para la
investigación y la elaboración de la información— juegan un papel clave.
1.4 Entornos internos y externos

Según el enfoque de la empresa, su posicionamiento competitivo se puede identificar en los tres siguientes
factores:
 El mercado: se refiere al sector de negocio, por ejemplo ropa, transporte, y el lugar de la empresa
dentro de la cadena de valor, como por ejemplo proveedor de materias primas, productor de piezas,
subcontratista, fabricante de equipo original, distribuidor mayorista, comerciante al por menor…
 El producto: es el conjunto de bienes o servicios ofrecidos a los clientes.
 Los procesos: incluyen tanto los procesos logístico y de producción (físicos), como los procesos de
planificación y dirección (coordinación, supervisión y control), que caracterizan el negocio.
 El mercado y los productos también se caracterizan por varios factores:

 El grado de madurez del mercado.
 El tamaño total del mercado (cantidad, valores económicos).
El grado de concentración (por ejemplo, ¿qué cuota de mercado tienen los principales competidores?) y la
situación relativa individual de la empresa en cuota de mercado en comparación con las demás empresas.
Estos dos factores deben ser considerados tanto del lado de los proveedores como del lado de los clientes,
es decir calcular cuántos clientes tiene la empresa y qué volumen de compras manejan.

 Necesidades y costumbres, tales como expectativas del cliente sobre niveles de calidad, tiempos de
respuesta, fiabilidad de la entrega.
 Otros factores relacionados con el producto, como precios, niveles de descuento, posición en el
ciclo de vida (figura 2), estacionalidad, previsibilidad de la demanda, etcétera.
Figura 2. Ciclo de vida de un Producto / Fuente: Marta Fernández de Diego
1.5 Plan de negocio

Desde el inicio del milenio, por todo el mundo desarrollado han surgido muchas, aunque a veces efímeras,
nuevas actividades emprendedoras (start-ups). Esto ha obedecido a la percepción extendida de horizontes
totalmente inexplorados, de repente revelados por Internet y, más en general, por la emergente tecnología
de la información y la comunicación. El error de que el aspecto económico financiero emprendedor fuera
considerado como secundario, así como la disponibilidad extendida de capital inversor y la liquidez de las
incubadoras, condujo al fracaso de muchas iniciativas que no habían sido evaluadas con cuidado.
Cada nueva empresa debe ser analizada y verificada antes de avanzar, tratando de definir y cuantificar sus
resultados esperados. Es difícil formular predicciones exactas, pero es útil enfocar sistemáticamente el plan
evaluando cada riesgo hipotético. Este difícil ejercicio de evaluación se conoce como la planificación del
negocio.
La estructura de un plan de negocio sería la siguiente:

 Contexto y objetivos.
 Análisis de mercado o modelo propuesto, o “producto” o competencia y diferenciación.
 Análisis crítico de la propuesta o puntos fuertes y débiles, u oportunidades y amenazas.
 Organización general.
 Plan de desarrollo comercial.
 Plan de operaciones (recursos y su uso para lograr los objetivos).
 Plan de emergencia (qué hacer si la cosas salen mal).
 Plan de ingresos y gastos.
 Plan de rentabilidad de la inversión y de flujos de caja.
 Pasos necesarios para empezar la empresa.
Aparte de la idea original de negocio y del estudio financiero —como veremos en la Unidad 3—, la parte
más importante es la prueba del concepto. Esto puede estimularse por preguntas precisas como las
siguientes:
 Basados en los objetivos identificados, ¿cuáles son los factores principales que determinan el éxito
o el fracaso? Estos factores, llamados CSF (Factores Críticos de Éxito), deberían ser claramente
especificados. Los CSF son un número reducido de objetivos de operaciones fácil de identificar, que
son considerados críticos para el éxito, y determinados por la empresa, o por su sector, o las
mejores prácticas.
 ¿Cuáles son los criterios de medida? Se deberían proponer fórmulas que relacionen parámetros
cuantificables para medir algunos datos de funcionamiento, también llamados KPI (Indicadores de
Resultados Clave).
 ¿Qué métodos se usarán para proporcionar los recursos para el desarrollo de la empresa, desde los
muebles de oficina hasta la oferta de productos y servicios estratégicos (por ejemplo la plataforma
tecnológica para un proyecto de enseñanza virtual)?
 Deberían definirse los procedimientos de evaluación del nivel de calidad y de servicio ofrecidos por
los proveedores para las necesidades internas de la empresa, declarando que la especificación de
suministro o la petición analítica de propuestas (RFP) se enviará a varios proveedores. Algunos
proveedores estratégicos también podrían ser seleccionados, e incluso implicarlos como colegas en
el negocio.
1.6 Procesos de negocio

Un proceso de negocio es una combinación de trabajo y conocimiento para lograr un resultado, y está
compuesto de una secuencia de actividades que realiza el personal aplicando procedimientos y usando
instrumentos definidos por la dirección. Dependiendo de qué tan formales sean y la frecuencia con que se
apliquen, los procedimientos pueden ser más o menos documentados explícitamente y estrictos.

Las variables del proceso son típicamente objetos físicos o elementos de información que alimentan el
proceso (la entrada) o generan resultados de él (la salida), como representa la Figura 3.
Figura 3. Estructura de un proceso / Fuente: elaboración propia
Una clasificación general de procesos de negocio se ve en el modelo de Michael Porter, conocido como “la
cadena de valor” (figura 4). En este modelo se representa un flujo de proceso primario, consistente en los
procesos que añaden directamente valor al producto o servicio (según la secuencia de flechas). Dicho flujo
es apoyado por varios procesos de soporte
que añaden valor indirectamente.
En algunas multinacionales y en muchas

empresas pequeñas y medianas, los
procedimientos operativos predominantes
corresponden a transacciones muy precisas
cuyos datos se graban en sistemas de
información. Los sistemas ERP, por Figura 4. Cadena de valor Michael Porter / Fuente: M. Porter
definición, se dedican al apoyo de procesos de negocio. Sin embargo, a menudo se realizan procedimientos
específicos usando funciones de software diferentes, con paquetes dedicados a nichos funcionales (p. ej.
sistemas de facturación telefónica) o incluso desarrollados ad hoc por alguna exigencia específica de la
empresa. Para evitar que los procedimientos manuales dupliquen datos y provoquen peligrosas

inconsistencias en la información, esos módulos de software adicionales deben estar integrados en el

sistema centralizado.
Aun sin profundizar en una tipología de procesos de gestión, lo siguiente debería tenerse en cuenta:
 Reingeniería de Procesos de negocio: estudia los procesos con el objetivo de maximizar el valor para
“el cliente” por una reducción de costes, a menudo usada en contextos industriales.
 Casi todas las organizaciones comparten algunos procesos administrativos, a veces definidos como
institucionales. Ejemplos típicos son: gestión de recursos humanos, contabilidad y gestión
financiera.
 Las diversas formas de comunidades económicas —que agrupan operadores pertenecientes al
mismo campo y las grandes consultoras— trabajan constantemente las mejores prácticas, ejemplos
de excelencia en procesos dentro de un sector específico y un campo de actividad.
1.7 Gestión estratégica de los sistemas de

información en la empresa
Al referirnos a la distribución de responsabilidad en una organización, es bastante común distinguir entre
los niveles más altos (la alta dirección) y los mandos intermedios, así:
 La alta dirección es ante todo responsable de las decisiones estratégicas (que tienen un impacto
fuerte en el largo y medio plazo, como la fusión de negocios y las adquisiciones), y a menudo
también de algunas decisiones tácticas (que guían opciones de medio y corto plazo, como la
contratación con una consultora para una auditoría).
 Los mandos intermedios son corresponsables de algunas opciones tácticas, pero sobre todo se
encargan de muchas responsabilidades de operaciones, que van desde la selección de empleados
para el reclutamiento, hasta la gestión del espacio físico; desde acciones comerciales hacia clientes
para alcanzar objetivos de ventas, hasta el control de la rentabilidad, etcétera. La tecnología de la
información no tiene un valor fijo en los ojos de la dirección: para estimar las inversiones y los gastos
para el sistema de información, no cuenta lo nuevo e importante de las soluciones adoptadas. En
cambio, es esencial identificar el valor que el sistema de información tiene en lo que concierne a
los objetivos de negocio, y desarrollar una arquitectura de sistema de información que ofrezca un
apoyo eficaz tanto a las actividades de operaciones como a las decisiones estratégicas.
A continuación analizaremos el apoyo de sistemas de información requerido por los dos niveles de
dirección citados arriba, que es diferente, y en ocasiones bastante opuesto:

 La alta dirección necesita información para apoyar las decisiones estratégicas de la organización.
Los datos se estructuran de un modo sintético y agregado, que puede requerir referencias cruzadas.
Los datos proporcionan todo el cuadro, resumido, pero para el análisis es posible desglosarlo en
profundidad donde sea necesario. Finalmente, la interfaz de usuario debe ser simple, ya que los
gerentes a menudo tienen capacidades de decisión muy buenas, pero poca familiaridad con
instrumentos tecnológicos.  
 Los mandos intermedios necesitan un sistema que resulte principalmente en datos fiables de
importancia legal o financiera, pero también datos e indicadores para uso interno, calculados para
evaluar tendencias. Los mandos intermedios también deben ser capaces de contestar peticiones
para elaboración, cuando la alta dirección les pida información útil para evaluar nuevas ideas. En
definitiva, incluso si nos limitamos a las áreas de apoyo a las decisiones y la gestión del
conocimiento, y eliminamos de la discusión los sistemas de operaciones vigentes (transaccionales),
los requerimientos de los mandos intermedios implican una amplia gama de funcionalidades.
En general, es necesario definir un modelo que permita una evaluación inicial basada en indicadores, así:
 Ante todo se deben identificar los Factores Críticos de Éxito (CSF). Estos corresponden a las áreas
que deben ser supervisadas, ya que son importantes para el éxito de la empresa.
 A un nivel más de operaciones, será necesario formalizar criterios de medida (fuentes de datos,
fórmulas de cálculo) conocidos como Indicadores de Resultados Claves (KPI). Por lo general estos
indicadores son importantes para un control operativo, pero pueden ser útiles también en la
cuantificación de los factores críticos de éxito.
 Finalmente, habrá que preparar un sistema automático para recoger y calcular los indicadores
citados. Esto es responsabilidad del técnico de tecnología de la información. La clasificación del
Cuadro de Mando Integral (BSC) es una guía particularmente útil para identificar los factores a
considerar para tener “un informe ponderado”. El BSC es un conjunto de indicadores que
representa la organización en total, y define cuatro perspectivas diferentes:
 Financiera: los indicadores clásicos del balance que son considerados con gran atención por los
accionistas.
 Cliente: los indicadores de la reputación de la organización y sus marcas registradas, de
satisfacción y lealtad de los clientes.
 Interno: los indicadores de las condiciones de organización y capacidad de operaciones (por
ejemplo productividad).
 Innovación: los indicadores de las capacidades de la organización para aprender y adaptarse, la
gestión del conocimiento, la mejora continua y la creación de valor.
1.8 Tecnología de colaboración en las

organizaciones
El concepto de colaboración se utiliza conjuntamente con las TIC, y en particular con la distribución de
aplicaciones basadas en Internet. Esto hace resaltar la actitud de la colectividad entre colegas de una
organización y también hacia el mundo exterior, lo que finalmente favorece los procesos de colaboración
entre diferentes personas y organizaciones. Expresiones como “tecnologías de la colaboración”, “comercio
colaborativo”, “comunidades de negocio”, “comunidades de práctica”, representan una actitud individual
a comunicar y compartir información de manera amplia y expresiva, gracias a las herramientas muy
eficaces que existen hoy.
La verdadera innovación está representada por Internet y por la diseminación del hipertexto y de las
interfaces multimedia, que conducen al desarrollo de la red de servicios de venta en forma de autoservicio
las 24 horas. Sin embargo, dentro de la empresa la capa de aplicación básica permanece en gran parte
estable: las aplicaciones más tradicionales —como ERP, CRM y SCM, así como las funciones de análisis
(Business Intelligence) aplicadas a la navegación (clickstream analysis) y a la comprensión del cliente (e-
CRM)— también coinciden con la definición de e-business. El problema principal es la absoluta necesidad
de una integración eficaz entre todos estos sistemas (según la idea de que “Internet pone la empresa en
un escaparate”), más que nuevas tecnologías específicas para el comercio electrónico.
Para explicar lo que algunos observadores han definido como el cambio de paradigma inducido por la red,
podemos comentar sus principales aspectos:
 Ubicuidad de acceso a los servicios de red (“en cualquier momento, en cualquier lugar, en cualquier
equipo, para cualquier persona”) y competencia global (cualquiera puede proveer servicios o
proponer productos en cualquier lugar).
 Gran visibilidad y transparencia del mercado (clientes y contendientes pueden comparar ofertas
alternativas fácilmente).
 Mayores expectativas de los clientes, vinculadas a la “promesa” de disponibilidad ininterrumpida
del servicio. Si un sitio no funciona cuando un cliente lo necesita, el daño en términos de imagen es
muy serio y como consecuencia “la deslealtad” está casi asegurada. Es por ello aceptable clasificar
diversas aplicaciones de Internet como “críticas” (misión crítica), es decir de vital importancia, casi
como los sistemas de seguridad en un hospital o los sistemas de automatización en el campo
aeroespacial.
 Gran cantidad de contenidos disponibles, con problemas serios de calidad y obsolescencia, que las
tecnologías de publicación multicanal tratan de resolver.
 Complejidad de las soluciones tecnológicas, puesto que cualquier falla de una parte del sistema
podría causar una falla del servicio (y generalmente el cliente no está interesado en analizar las
causas). El reto está en asegurar la fiabilidad total de la infraestructura y del mismo software, que

empeora por los entornos de los lenguajes múltiples y las plataformas múltiples (“escribe una vez,
ejecuta en cualquier sitio”), cuya tecnología evoluciona rápidamente.
Resumen 1:
En este tema se da a conocer una introducción que muestra muchos de los elementos
constituyentes de la empresa y sus implicaciones tecnológicas. Se inicia definiendo los tipos de
empresa y sus características, para pasar a describir el papel que las TIC juegan en una organización y
sus objetivos. Asimismo la importancia de clasificar los niveles de proceso de información y el flujo de
decisiones entre esos niveles, junto al papel crucial de las TIC.
Resumen 2:
La evolución desarrollada por la percepción de los SI/TI en las organizaciones ha
permitido que estas herramientas hayan adquirido con el tiempo cada vez mayor importancia, siendo
elementos imprescindibles en cualquier organización que desee competir en el entorno actual. La
consideración tanto estratégica como estructural del SIE debe ayudarnos a superar la concepción
puramente instrumental de la información en la empresa y situarla, por el contrario, en un papel
explicativo y definitorio de la propia empresa y de su dirección.

Objetos de Información
Nombre del OI Descripción del OI
Strategies for global information systems La lectura permitirá conocer las estrategias globales
development. Disponible en para desarrollar sistemas de información. Asimismo
http://libres.uncg.edu/ir/uncg/f/P_Palvia_Strat permitirá identificar las estrategias de negocio que se
egies_2004.pdf tienen en cuenta en las grandes empresas.
Las organizaciones y cómo usan las TIC Estudio de caso que permitirá aplicar los conceptos y
Disponible en ../../CASO INDIVIDUAL.doc las temáticas estudiadas en el tema 1.

2. Descomposición de la Arquitectura
Empresarial
2.1 Introducción
La Arquitectura Empresarial (AE) consiste en el estudio o la elección de un método pertinente para la
mejora continua de una organización, basado en un enfoque general que permite mantener actualizada la
estructura de información de una
organización formando procesos,
datos, aplicaciones e infraestructura
tecnológica. Los procesos de negocio
se modelan en sistemas de
información, y como resultado estos
consolidan, procesan y determinan la
información concreta para la toma de Figura 5. Relación negocios y tecnología / Fuente: elaboración propia
decisiones, como se glosa en la figura 5.
Actualmente la gran mayoría de las organizaciones cuentan con ayuda de software, hardware,
componentes y elementos implementados para apoyar diferentes áreas de las empresas o mejorar el área
de TI, que a su vez se puede componer de administración de la relación con los clientes (CRM), planificación
de recursos empresariales (ERP), arquitectura basada en servicios (SOA), inteligencia de negocios (BI),
aplicaciones móviles, nómina, sistemas legados, etcétera. Organizar estos componentes es un reto
esencial, pero alinearlos a la estrategia del negocio es el gran reto.
Cuando se va a acoplar algún tipo de tecnología para alinearla con la actividad de una organización, siempre
se deben tener en cuenta diferentes elementos como los que se muestran en la figura 6, que a su vez
interactúan entre sí durante el proceso de manera bidireccional.

Figura 6. Negocio y alineación con la tecnología

Fuente: elaboración propia
La AE se presenta como una práctica para dirigir las operaciones, la cual permite enlazar las relaciones
entre la misión, la visión y los objetivos de negocio con la
tecnología que los apoya, permitiendo evaluar las fortalezas y
debilidades, trazando estrategias de transformación, de la
arquitectura actual hacia un modelo arquitectónico que
represente un enfoque futuro. En la figura 7 se muestra la
relación de composición de los elementos de la AE.
2.2 Dominios de AE
La labor de la AE consiste en diseñar y proyectar una serie de Figura 7. Componentes de AE
recursos hacia la elaboración de una estructura funcional de
procesos en el manejo de información para la toma de decisiones de una organización teniendo en cuenta
cuatro perspectivas: negocios, información, aplicaciones y tecnología.

La arquitectura de negocio comprende todo el diseño de la estructura organizacional, procedimiento de

negocio, métodos de planeación y control, elementos de gobierno y administración de políticas y procesos
de la empresa. Desde el punto de vista de esta arquitectura se muestra el valor del negocio resultado de la
correlación con otras arquitecturas; en otras palabras, esta arquitectura recibe como materia prima el plan
estratégico de la empresa, los lineamientos corporativos y los indicadores de gestión, alimentándose de la
misión, la visión y los objetivos que se verán traducidos en requerimientos relevantes. Esta arquitectura
define los procesos “core” del negocio y la relación con los actores (usuarios y clientes) que reciben
servicios generados por dichos procesos.
La arquitectura de información abarca la representación de los elementos de soporte lógicos y físicos de

información como un activo de la empresa, y la gestión de los recursos de datos. Esta arquitectura
representa el flujo de trabajo de la información de la empresa, siendo la información el elemento que
impulsa el buen funcionamiento de una empresa. La principal finalidad de la arquitectura de información
es clasificar y estructurar todas las fuentes y los tipos de información de la empresa con el fin de disponer
de depósitos y orígenes únicos de información asegurando la calidad de datos, información precisa y eficaz
para llevar múltiples procesos y proyectos. Además, la información y localización de la esta resulta
ventajosa para soportar la toma de decisiones en gestión operativa y estratégica.
La arquitectura de aplicaciones concentra soluciones aplicativas que apoyan el negocio de acuerdo con las
funciones requeridas y estrategias tecnológicas definidas seleccionando mecanismos y servicios para
satisfacer necesidades comunes de las áreas de negocio. La arquitectura de aplicaciones define qué tipo
de aplicaciones son relevantes para la empresa y lo que estas aplicaciones necesitan para administrar datos
y presentar información. En la
figura 8 se identifica el proceso
del cambio de directrices y cómo
esto afecta los componentes de
las capas de negocio
dependiendo de donde se
presente el cambio.
Figura 8. Directrices y cambios / Fuente: elaboración propia

2.3 El arquitecto empresarial

Teniendo en cuenta lo anterior, es posible describir a un Arquitecto Empresarial (figura 9) de acuerdo con
las siguientes capacidades dentro de una organización:
 Habilidad para describir la arquitectura de datos

de una organización y desarrollar la arquitectura
objetivo mediante la implementación de los
modelos de referencia.
 Definición de las entidades de datos requeridas
para soportar el negocio de forma entendible,
completa, consistente y estable.
 Conocimiento amplio del uso de herramientas
de reglas de negocio o frameworks de
arquitectura como TOGAF y ZACHMAN para
utilizarlos como metodología base para el
diseño, la planificación y la implementación del
gobierno de la arquitectura de datos.
 Participación en el análisis de los proyectos
validando las políticas, los lineamientos y los Figura 9. Capacidades de un ArquitectoE Fuente:
elaboración propia
estándares definidos para AE.
 Análisis de los proyectos validando las políticas, los lineamientos y los estándares de AE.
 Creación de los inventarios de datos y definición del gobierno de los datos, para tener un marco de
referencia de la Arquitectura de Información.
 Alineación de los proyectos de tecnología con la estrategia del negocio y seguimiento de las políticas
y los lineamientos definidos por AE.
 Participación frecuente en los CRA de Arquitectura generando recomendaciones y construcción de
plantillas.
 Generación de recomendaciones a la Arquitectura Actual de Datos buscando las mejores prácticas.
Además de estas habilidades fundamentales es importante que el Arquitecto Empresarial tenga otras
habilidades, como: capacidad de investigar y solucionar problemas, simplificación, buenas relaciones
interpersonales y de consultoría, destrezas en comunicación, gestión de procesos de negocio, liderazgo y
pensamiento estratégico.

Como su título lo indica, el Arquitecto Empresarial tiene un gran papel, pues es quien responde por el
desarrollo, ajuste y registro de toda la organización. Asimismo, ofrece valor empresarial al optimizar
procesos y tecnología por medio de la eliminación de
tecnología repetida y la optimización de los recursos.
Para desenvolverse en este rol, es necesario que el
Arquitecto participe en proyectos más grandes y
complicados, lo ideal sería optar por alguno que aborde
la necesidad de normalizar sistemas a lo largo de
diferentes áreas y departamentos en una organización,
con lo cual desarrollará la experiencia y los talentos
relacionados en la figura 10.
Por otro lado, también existen varios enfoques para

abordar necesidades de la organización en un nivel
empresarial, y para ello es necesario entender alguna Figura 10. Habilidades de un Arquitecto
Empresarial / Fuente: elaboración propia
de las siguientes estructuras de trabajo: TOGAF (The
Open Group Architecture Framework), SOA (Service Oriented Architecture); CMMI (Capability Maturity
Model Integrated), El Framwork de Zachman, etcétera.
Refiriéndose a Arquitectura Empresarial, un framework concierne a los componentes particulares que

actúan como plataforma para la estructuración y el empalme de componentes en construcciones más
complejas. Un framework de AE establece cómo se define y documenta la arquitec¬tura. En la figura 11 se
presentan los framework de AE más publicitados y utilizados por la industria en el mundo.

Figura 11. Frameworks de AE más populares

2.4 Historia de frameworks AE

Los orígenes de los frameworks datan de 1987 con la publicación del artículo “Un marco para la
arquitectura de sistemas de información”, de J. Zachman, publicado en el Diario IBM Systems. En el artículo,
Zachman establece el reto y la visión de la Arquitectura Empresarial, la cual continúa siendo hoy la
orientación desde esa época. Básicamente, el desafío estaba en gestionar la creciente complicación que se
formaba con la aparición de los sistemas de información basados en sistemas de cómputo. Zachman
anotaba que “El éxito del negocio y los costos que ello conlleva dependen cada vez más de sus sistemas de
información, los cuales requieren de un enfoque y una disciplina para la gestión de los mismos”. Asimismo,
visualizó que el aporte de las TIC sería más efectivo por medio de la arquitectura de sistemas de
información que más adelante evolucionaría a lo que conocemos como un framework de Arquitectura
Empresarial.
El punto de vista de Zachman tuvo mucha influencia en la creación del Technical Architecture Framework
for Information Management (TAFIM) desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos
y publicado en 1994 como el primer framework de Arquitectura Empresarial que permitiría optimizar los
proyectos tecnológicos a la par con las necesidades del negocio. Luego del surgimiento de TAFIM el

Congreso estadounidense creó el Chief Information Office Council (CIO Council). En 1998 se cambia el
nombre del framework por el de AE-TAFIM; en 1999 se desarrolla el Federal Enterprise Architecture
Framework (FEAF), luego del CIO Council se pasa a una nueva entidad llamada Office of Management and
Budget (OMB). En el 2002 se vuelve a cambiar el nombre del framework FEAF a Federal Enterprise
Architecture (FEA), como es reconocido actualmente.
En 1995 el Open Group continúa el desarrollo de TAFIM para generar un nuevo framework denominado
The Open Group Architectural Framework (TOGAF). Al principio la orientación del TOGAF continuó
desarrollándose en nuevas versiones hasta la 9.1 compatible con el estándar IEEE 1471, 2000. En el 2005,
la OBM, haciendo uso de FEA, se convierte en el estándar de las entidades del gobierno de USA, mientras
que en ese mismo año la empresa privada Gartner hace la primera publicación del framework de
arquitectura Gartner Enterprise Architectural Framework (GEAF). Después de este lanzamiento comenzó
el auge y la necesidad de implementar Arquitectura Empresarial en empresas privadas, con lo cual
empiezan a surgir modelos como Purdue University Enterprise Reference Architecture (PERA), The
Standards and Architectures for e-Government Architectures (SAGA), Computer Integrated Manufacturing
Open Systems Architecture (CIMOSA), National Association of State Chief Information Officer (NASCIO),
Architecture of Integrated Information Systems (ARIS), Telelogic´s System Architect Modeling Tool
(TELELOGIC) y herramientas de Business Process Management (BPM) (figura 12).
Figura 12. Evolución de los frameworks de AE / Fuente: elaboración propia

Resumen 1:
La Arquitectura Empresarial consiste en el estudio o la elección de un método
pertinente para mejora continua, basado en un enfoque general que permite mantener actualizada
la estructura de información de una organización formando procesos, datos, aplicaciones e
infraestructura tecnológica en cuatro ramificaciones: negocios, información, aplicaciones y
tecnología.
Resumen 2:
El arquitecto empresarial es quien diseña y proyecta una serie de recursos hacia la
elaboración de una estructura funcional de procesos en el manejo de información para la toma de
decisiones de una organización teniendo en cuenta las cuatro perspectivas mencionadas en el
párrafo anterior.

Nombre Descripción
Guía para la definición de una Arquitectura El documento brinda herramientas para la
Empresarial en pymes colombianas. construcción de una Arquitectura Empresarial en
Disponible en pymes colombianas. Asimismo, orienta el
http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/ desarrollo de recursos documentales que deben
CulturaE/MiEmpresa/Noticias/Paginas/tice ser guardados en un repositorio de fácil y segura
mpresas_090828.aspx consulta con el propósito de darle continuidad al
negocio en el momento de realizar una migración
de AE.
Arquitectura empresarial: un nuevo reto El documento muestra por qué es importante que
para las empresas de hoy las empresas implementen una Arquitectura
http://cintel.org.co/wp- Empresarial.
content/uploads/2013/05/04.SOA_-
_Eva_Maya.pdf

3. Visión global del framework TOGAF:

entregables
3.1 Visión global del framework TOGAF
The Open Group Architecture Framework (TOGAF) es un marco de trabajo analizado como metodología
para Arquitectura Empresarial que comprende una estructura conceptual y prácticas estandarizadas que
abordan con eficiencia necesidades críticas de un negocio como:
 La utilización de un lenguaje común.

 Evitar el bloqueo a soluciones propietarias mediante estandarización de métodos de Arquitectura
Empresarial.
 Ahorro de tiempo y dinero mediante el uso eficaz de recursos.
 Demostrar logros de Retorno Sobre la Inversión (RSO).
TOGAF es utilizado libremente por múltiples organizaciones en el mundo que desean desarrollar
Arquitectura Empresarial orientada a mejorar la eficiencia del negocio, siendo uno de los estándares más
destacados y fiables, ya que asegura normas coherentes, métodos y comunicación entre los profesionales
de la Arquitectura Empresarial.
Quienes poseen fluidez en las normas TOGAF cuentan con mayor credibilidad en la industria, eficacia de
trabajo utilizando los recursos de manera eficiente y eficaz evidenciando un mayor retorno de inversión.
TOGAF fue publicado por primera vez en 1995, basado en el Departamento de Defensa Marco de
Arquitectura Técnica para la Gestión de Información de Estados Unidos (TAFIM por sus siglas en inglés), y
a partir de esta plataforma el Foro Arquitectónico de The Open Group continúa desarrollando versiones
sucesivas de TOGAF a intervalos regulares publicándolas en su sitio web público. En la figura 13 se
evidencian los aspectos relevantes de TOGAF desde que fue publicado siguiendo su evolución hasta la
versión actual.

Figura 13. Evolución del framework TOGAF / Fuente: elaboración propia
La versión más reciente es el TOGAF 9.1, que corresponde a la actualización de mantenimiento realizada a
TOGAF 9 en respuesta a los comentarios planteados desde la introducción de TOGAF 9 en el 2009. Dicha
actualización preserva las características y la estructura de TOGAF 9, manteniendo así la inversión existente
en TOGAF pero añadiendo más detalles y aclaraciones a lo que ya se había probado.
3.2 Estructura del documento TOGAF

La estructura de la documentación TOGAF refleja la estructura y el contenido de la Capacidad de
Arquitectura dentro de una
empresa, como se plasma en la
figura 14 que muestra la relación de
entradas y salidas de los marcos de
trabajo, visión, motivación y
capacidades de negocio.
Figura 14. La estructura de la documentación TOGAF


3.3 Las siete partes en el documento TOGAF

3.3.1 PARTE I. Introducción
Esta parte ofrece una introducción global a las nociones fundamentales de la Arquitectura Empresarial, y
principalmente el enfoque TOGAF sujeta las definiciones de los conceptos utilizados en TOGAF y notas de
la versión que profundizan en cambios entre esta versión y la versión anterior.
3.3.2 PARTE II. Método de Desarrollo de la

Arquitectura (ADM por sus siglas en inglés)
Esta parte es el core de TOGAF. Aquí se representa el TOGAF (ADM), una visión paso a paso para la creación
de una Arquitectura Empresarial.
3.3.3 PARTE III. Directrices técnicas del ADM

Esta parte contiene una recopilación de guías y técnicas utilizables en la aplicación de TOGAF y el TOGAF
ADM.
3.3.4 PARTE IV. Framework de Arquitectura de

contenido
Esta parte describe el framework de contenido TOGAF envolviendo un metamodelo estructurado para
artefactos arquitectónicos, el uso de elementos de construcción de la arquitectura reutilizables y una visión
general de los entregables típicos de arquitectura.
3.3.5 PARTE V. Empresa Continuum y

Herramientas
Esta parte discute taxonomías y herramientas adecuadas para catalogar y archivar resultados de la
actividad de la arquitectura dentro de una organización.

3.3.6 PARTE VI. Modelos TOGAF Referencia

Esta parte brinda una elección de modelos de referencia de arquitectura, incluyendo la Fundación
Arquitectura TOGAF y el Integrado de Información de Referencia Infraestructura Modelo (III-RM).
3.3.7 PARTE VII. Framework de la Capacidad de

Arquitectura
Esta parte estudia y comprende la organización, los procesos, las capacidades, las funciones y las
responsabilidades para establecer y operar una función de la arquitectura dentro de una empresa.
El propósito de dividir la especificación TOGAF en estas partes independientes es procurar diferentes áreas
de profundización teniendo en cuenta el detalle y potencialmente afrontarlas de manera aislada. Aunque
todas las partes funcionan juntas como un todo, también es factible seleccionar determinadas partes para
su aprobación mientras se excluyan otras. Por ejemplo, una organización podría decidirse por el proceso
de ADM, y puede no utilizar cualquiera de los componentes relacionados con la Arquitectura de Capacidad.
Como un framework abierto, se recomienda su uso, especialmente en las siguientes situaciones:
 En las organizaciones que son nuevas en TOGAF y desean adoptar progresivamente conceptos
TOGAF para centrarse en determinadas partes de la especificación para su aprobación inicial, con
otras áreas presentadas para su consideración posterior.
 Las organizaciones que ya han implementado frameworks de arquitectura pueden optar por
fusionar estos frameworks con los aspectos de la especificación TOGAF.
3.4 Perspectiva general, qué y para qué

Esta sección proporciona una visión general de la Arquitectura Empresarial, los conceptos básicos de lo que
es (no sólo otro nombre para la Arquitectura TI), y por qué es necesario. Proporciona un resumen de los
beneficios del establecimiento de una Arquitectura Empresarial y la adopción de TOGAF para lograrlo.

3.5 La empresa
TOGAF define “empresa” como cualquier conjunto de organizaciones que tiene una serie de objetivos en
común. Podríamos tomar como ejemplo de una empresa un organismo gubernamental, una corporación,
la división de una corporación, un departamento o una cadena de organizaciones geográficamente
distantes unidos entre sí por la propiedad común.
En el contexto de la Arquitectura Empresarial el término “empresa” se puede utilizar para designar tanto
toda la empresa —que abarca la totalidad de sus servicios de información y tecnología, los procesos y la
infraestructura— como un dominio específico dentro de la empresa. En ambos casos, la arquitectura cruza
múltiples sistemas y múltiples grupos funcionales dentro de la empresa.
Debido a su naturaleza evolutiva, el término “empresa” tiende a confundirse. Una empresa extendida hoy
en día con frecuencia incluye a los socios, proveedores y clientes. Si el objetivo es la integración de una
empresa extendida, entonces la empresa cuenta con los socios, proveedores y clientes, así como unidades
de negocio internos.
El concepto de modelo de operación de negocio es útil para determinar la naturaleza y el alcance de la

Arquitectura Empresarial dentro de una organización. Las grandes corporaciones y agencias
gubernamentales pueden comprender varias empresas, y pueden desarrollar y mantener una serie de
arquitecturas empresariales independientes para abordar cada una. Sin embargo, a menudo hay mucho
en común en cuanto a los sistemas de información en cada empresa y normalmente hay un gran potencial
para él en el uso de un marco de arquitectura común. Un modelo podría ser un framework común que
puede proporcionar una base para el desarrollo de una arquitectura de repositorio para la integración y la
reutilización de modelos, diseños y datos de referencia.
3.6 Qué es un framework de arquitectura

Un framework de arquitectura es una estructura fundamental, o un conjunto de estructuras, que pueden
utilizarse para el desarrollo de una amplia gama de diferentes arquitecturas. Debe describir un método
para el diseño de un estado objetivo de la empresa en términos de un conjunto de bloques de construcción,
y para mostrar cómo los bloques de construcción encajan. Debe contener un conjunto de herramientas y

proporcionar un vocabulario común. También debe incluir una lista de los estándares recomendados y los
productos compatibles que se pueden utilizar para implementar bloques de construcción.
3.7 Por qué Arquitectura con TOGAF

Toda empresa u organización que planea llevar a cabo el desarrollo y la implementación de una
Arquitectura Empresarial para el apoyo de la transformación del negocio, se beneficiará del uso de TOGAF.
Las organizaciones que buscan el flujo de información sin fronteras pueden utilizar TOGAF para definir y
poner en práctica las estructuras y los procesos que permitirán el acceso a la información integrada dentro
y entre las empresas.
Las organizaciones que diseñan e implementan las arquitecturas empresariales utilizando TOGAF tienen la
garantía de un diseño y una especificación de adquisiciones que puede facilitar una implementación de
sistemas abiertos junto con lo que permite los beneficios de los sistemas abiertos con un menor riesgo.
TOGAF cubre cuatro subconjuntos de Arquitectura Empresarial:
 Arquitectura de Negocio: estrategia de negocio, gobernanza y procesos de organización.

 Arquitectura de Información: estructura lógica y física de información junto con los recursos
utilizados para su administración y gestión.
 Arquitectura de Aplicación: un blueprint de las diferentes aplicaciones a implementar, interacciones
y relaciones con los procesos de negocio más importantes de la empresa.
 Arquitectura Tecnológica: la capacidad de software y hardware necesaria que apoyan la
implementación de servicios de negocio, información y aplicación abarcando infraestructura
tecnológica, middleware, procesamiento, estándares, redes y comunicaciones.
TOGAF se ha desarrollado gracias a la colaboración de más de 300 empresas miembros del Foro de
Arquitectura, algunas de estas son las empresas y organizaciones líderes en el mundo. Los resultados de
TOGAF en Arquitectura Empresarial demuestran los siguientes beneficios: refleja las necesidades de los
stakeholders, emplea mejores prácticas y da la debida atención tanto a las necesidades actuales y las
futuras percibidas en la empresa.
El desarrollo y mantenimiento de una Arquitectura Empresarial es un proceso técnicamente complejo que

implica muchos stakeholders y procesos de toma de decisiones en la organización. TOGAF juega un papel

importante en la normalización y gestión de riesgo durante el proceso de desarrollo de la arquitectura.

TOGAF proporciona un framework de mejores prácticas para agregar valor, y le permite a la organización
construir soluciones prácticas y económicas que permitan atender los problemas y las necesidades del
negocio.
3.8 Componentes
3.8.1 Método de Desarrollo de la Arquitectura
(ADM)
El TOGAF ADM es el resultado de continuos aportes de un gran número de profesionales en arquitectura.
En él se detalla un método en referencia a la evolución y administración del ciclo de vida de una
Arquitectura Empresarial y forma el core de TOGAF. Integra componentes de TOGAF así como otros
elementos arquitectónicos utilizables para satisfacer las necesidades de negocio y de TI en la organización.
ADM es un método iterativo con un grupo de puntos de vista de la arquitectura que asegura que un
complejo conjunto de requisitos se abordan adecuadamente.
Este método iterativo proporciona varias fases de desarrollo que se ejecutan a lo largo de todo el proceso
de desarrollo de la arquitectura.
Con cada iteración se obtienen nuevas decisiones respecto a:
 Cobertura de la Empresa.
 Nivel de detalle.
 Horizonte de tiempo.
 Reutilización de elementos en la Arquitectura:
 ADM iteraciones anteriores.
 Otros marcos, modelos de sistemas, modelos industriales, etcétera.
 Decisiones sobre la base de:
 Competencia / disponibilidad de recursos.
 Valor resultante para la empresa.

En la estructura base durante todo el ciclo de ADM (figura 15) es necesario que haya validación frecuente
de resultados contra las expectativas iniciales
tanto los de todo el ciclo de ADM como aquellos
para cada fase particular del proceso.
Las fases del ciclo de ADM se dividen además en

pasos; por ejemplo, los pasos dentro de las fases
de desarrollo de la arquitectura (B , C , D ) son los
siguientes :
 Algunos modelos de referencia, puntos de

vista y herramientas.
 Desarrollar Arquitectura Base Descripción.
 Desarrollar Arquitectura Target
Descripción.
 Realizar un análisis de brecha.
 Definir los componentes de la hoja de ruta
de candidatos. Figura 15. Fases del ciclo ADM Fuente: elaboración propia
 Resolver los impactos en la Arquitectura del Paisaje.

 Llevar a cabo una revisión formal de las partes interesadas.
 Finalizar la Arquitectura.
 Crear Arquitectura Definición de documento.
3.8.2 Guías y técnicas de ADM

Este conjunto de pautas y técnicas apoyan la aplicación del ADM. Las directrices ayudan a adaptar el ADM
para hacer frente a diferentes escenarios, incluyendo diferentes estilos de proceso como sucede con el uso
de la iteración y también requisitos específicos como la seguridad. Las técnicas de apoyo a tareas
específicas dentro del ADM como los principios que definen, los escenarios de negocio, el análisis de
brecha, la planificación de la migración, la gestión de riesgos , etcétera.
3.8.3 Framework del Contenido Arquitectónico

Proporciona un modelo detallado de los productos de trabajo de arquitectura, incluyendo entregables,

artefactos dentro de entregables y Bloque de Construcción de Arquitectura (ABBS) que representan los
entregables. Sus ventajas son:
 Se impulsa una mayor coherencia en las salidas de TOGAF.

 Proporciona una lista completa de los productos de arquitectura.
 Promueve una mejor integración de los productos de trabajo.
 Proporciona un estándar abierto detallado de cómo se deben describir las arquitecturas.
 Incluye un metamodelo detallado.
Figura 16. Contenidos de frameworks de Arquitectura / Fuente: elaboración propia
3.8.4 Continuum de la Empresa

Facilita una metodología para constituir un repositorio virtual, además de metodologías que clasifican
artefactos de arquitectura y de solución, manifestando cómo evolucionan los diferentes tipos de
instrumentos, cómo se pueden aprovecharse y reutilizarse. Está planteado sobre arquitecturas y soluciones
que ya están dentro de la empresa y la industria en general y que la empresa ha reunido para desarrollar
su arquitectura.

3.8.5 Modelos de Referencia

TOGAF dispone de dos modelos de referencia para su inserción en el Continnum: el Modelo de Referencia
Técnico TRM (figura 17) y el Modelo de Referencia para la Infraestructura de la Información (figura 18).
Figura 17. Modelo de Referencia

TRM / Fuente: elaboración propia

Figura 18. Modelo de Referencia para la Infraestructura de la

Información / Fuente: elaboración propia
3.9 Framework de la capacidad

Arquitectónica
El conjunto de recursos, guías, templates, información general, etcétera que ayuda al arquitecto a
establecer una práctica de arquitectura dentro de una organización (figura 19).
Figura 19. Capacidad de Negocio para la Arquitectura / Fuente: elaboración propia

Resumen 1:
El framework TOGAF es un marco de trabajo que comprende una estructura
conceptual y prácticas estandarizadas que abordan con eficiencia necesidades críticas de un
negocio, como la utilización de un lenguaje común, evitar el bloqueo a soluciones propietarias
mediante estandarización de métodos de Arquitectura Empresarial, ahorro de tiempo y dinero
mediante el uso eficaz de recursos, demostrar logros de Retorno Sobre la Inversión (RSO).
Resumen 2:
Esta estructura de la documentación TOGAF refleja la estructura y el contenido de
la Capacidad de Arquitectura dentro de una empresa. Toda empresa u organización que planea
llevar a cabo el desarrollo y la implementación de una Arquitectura Empresarial para el apoyo de
la transformación del negocio se beneficiarán del uso de TOGAF. El TOGAF ADM es un método
iterativo con un conjunto de percepciones de la arquitectura que procura que un enmarañado
grupo de requisitos se afronten apropiadamente integrando componentes de TOGAF así como
otros elementos arquitectónicos utilizables para satisfacer las necesidades de negocio y de TI de
la organización.

Nombre Descripción
TOGAF Versión 9.1 Guía de Bolsillo. Guía que introduce y da directrices de TOGAF versión
http://www.vanharen.net/Samplefiles/9 9.1 y ayuda a los arquitectos a enfocarse en el
789087537104SMPL.pdf funcionamiento eficiente de las empresas.
Especificación de una Arquitectura Documento que brinda las pautas que se deben tener
Empresarial de software utilizando el en cuenta en la especificación de una AE de sofware
Framework TOGAF utilizando framework TOGAF.
http://repository.ean.edu.co/bitstream/
handle/10882/1622/AvilaGiovanny2012.
pdf?sequence=2

Glosario
Arquitectura Empresarial (AE)
Elemento que utilizan las organizaciones para crear valor por medio de la tecnología en relación con sus
estrategias y objetivos de negocio.
Estrategia de Negocio
Se conoce como el plan de negocios que utilizan las empresas con la proyección de largo plazo con el fin
de alcanzar los objetivos proyectados.
TOGAF
The Open Group Architecture Framework, esquema de Arquitectura Empresarial que brinda las guías
necesarias para llevar a cabo el diseño, la planeación y la implementación de una Arquitectura Empresarial
de información. Se basa en cuatro niveles: negocio, tecnología, datos y aplicaciones.
Procesos de Negocio
Conjunto de tareas relacionadas entre sí que, llevadas a cabo, generan como resultado un producto o
servicio.
Matriz RACI
Responsable, Aprobador, Consultados e Informado, matriz de asignación de responsabilidades utilizada
constantemente en la gestión de proyectos para poder relacionar las actividades que se deben desarrollar
con los recursos que se cuentan.
ADM
Método del diagrama de flechas, es el método de desarrollo de arquitectura que da a conocer el número
de etapas necesarias para desarrollar una arquitectura basada en un ciclo.

KPI
Key Performance Indicator, es el indicador clave de desempeño que, como su nombre lo indica, mide el
nivel de desempeño de un proceso.
BPM
Business Process Management, es una metodología empresarial que se utiliza con el fin de gestionar los
procesos de negocio que maneja la organización.
SOA
Service Oriented Architecture, arquitectura orientada a servicio, es un paradigma de la arquitectura para
diseñar y desarrollar sistemas distribuidos. Este tipo de soluciones busca satisfacer los objetivos de negocio.
ITIL
Information Technology Infrastructure Library, Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de
Información, es el conjunto de buenas prácticas de gestión de servicios de TI.

Bibliografía y Webgrafía
Andreu, R. y Valor, J. (1996). Estrategia y Sistemas de Información. McGraw-Hill.
Applegate, A. (2002, octubre 11,). McFarlan Corporate Information Strategy and Management: Text and
Cases. 6a. ed. McGraw-Hill/Irwin.
Champy, J. (2002). X-ingeniería en la empresa: Reinventar su negocio en la era digital. Deusto España.
Cornellá, A. (1994). Los recursos de información: Ventaja competitiva de las empresas. Madrid: McGraw-
Hill.
Hammer, M. y Champy, J. (1994). Re-Ingeniería. Grupo Editorial Norma.
Kaplan R. y Norton, D. (1996). El Cuadro de mando integral.
Kenneth L. (2004). Sistemas de información gerencial. Prentice Hall
Rodenes, Arango, Puig y Torralba. (2001). Reingeniería de procesos y transformación organizativa. UPV
Valencia
Thompson, A.; Strickland III, A. J. y Gamble, J. E. (2008). Administración estratégica: Estrategias y casos.
México: McGraw-Hill.

Créditos
El curso Arquitectura Empresarial, con metodología virtual, es propiedad de la Universidad Cooperativa
de Colombia y hace parte de la Maestría en Gestión de Tecnologías de la Información. Algunas imágenes
se relacionan con su respectiva fuente y otras fueron creadas por el autor de los contenidos, con el diseño
posterior del equipo de producción. El contenido del curso está protegido por las leyes de derechos de
autor que rigen al país.
Este material tiene fines educativos.
Autor
Fernando Prieto
Bustamante
Ingeniero de Telecomunicaciones de la Universidad Santo
Tomás. Especialista y Magíster en Consultoría en Integración
de las TIC en las Organizaciones, de la Universidad Politécnica
de Valencia, España (UPV). Magíster en Redes Corporativas e
Integración de Sistemas de la UPV. Magíster en Diseño y
Gestión de Proyectos Tecnológicos de la Universidad
Internacional de la Rioja.
Coordinador de Internacionalización de la Facultad de Ingeniería de Telecomunicaciones, docente de las

asignaturas Introducción a la Ingeniería, Investigación, y Gestión de Servicios en Telecomunicaciones,
Coordinador del Área de Administración en la Universidad Santo Tomás.
Director de proyectos de investigación en la Universidad Manuela Beltrán.

Responsable Académico
Marlene Lucia Guerrero Julio
Decana – Facultad de Ingenierías – Sede Bucaramanga
Ing. Lina María Torres Barreto
Coordinadora Maestrías Ingenierías – Facultad de ingenierías
Dirección General
Dirección Nacional de Innovación y
Tecnologías Educativas
Producción y Montaje
Subdirección E-learning
Angélica Ricaurte Avendaño
Subdirectora Nacional E-learning
Enry Doria Doria
Especialista en Diseño Instruccional
Camilo Toscano Rojas
Especialista en Producción
Jaime Eduardo Gómez Arango
Programador
Daniel Morales Rojas

Administrador de Plataforma
Mario Fernando Castaño
Diseñador Gráfico
María Alejandra López Vanegas
Practicante E-learning
Corrección de estilo
Fondo Editorial "Ediciones Universidad Cooperativa de Colombia”
Tercera Versión. Junio de 2015
Derechos Reservados
Esta obra es publicada bajo la licencia CreativeCommons. Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual

2.5 Colombia.

Arquitectura Empresarial U1 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Arquitectura Empresarial U1 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Arquitectura Empresarial U1 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Arquitectura Empresarial | Unidad 1.

Universidad Cooperativa de Colombia 1

1. Estrategias del negocio

Dentro de la planeación de la organización es importante analizar el ambiente de la organización,

Universidad Cooperativa de Colombia 2

1.2 Tipos de organización y estructuras

Hoy día, las tendencias organizativas destacan la importancia de la flexibilidad (opuesto a la

Universidad Cooperativa de Colombia 3

La disponibilidad de apoyo de sistemas de información en los principales procesos de la organización puede

1.3 Papel de las TIC en el tratamiento de la

Un sistema informático (figura 1) se

procesamiento en tiempo real.

Universidad Cooperativa de Colombia 4

1.4 Entornos internos y externos

 El mercado y los productos también se caracterizan por varios factores:

Universidad Cooperativa de Colombia 5

Figura 2. Ciclo de vida de un Producto / Fuente: Marta Fernández de Diego

1.5 Plan de negocio

La estructura de un plan de negocio sería la siguiente:

Universidad Cooperativa de Colombia 6

1.6 Procesos de negocio

Universidad Cooperativa de Colombia 7

Figura 3. Estructura de un proceso / Fuente: elaboración propia

En algunas multinacionales y en muchas

Universidad Cooperativa de Colombia 8

inconsistencias en la información, esos módulos de software adicionales deben estar integrados en el

1.7 Gestión estratégica de los sistemas de

Universidad Cooperativa de Colombia 9

1.8 Tecnología de colaboración en las

Universidad Cooperativa de Colombia 11

Universidad Cooperativa de Colombia 12

Universidad Cooperativa de Colombia 13

decisiones, como se glosa en la figura 5.

Universidad Cooperativa de Colombia 14

Figura 6. Negocio y alineación con la tecnología

Universidad Cooperativa de Colombia 15

La arquitectura de negocio comprende todo el diseño de la estructura organizacional, procedimiento de

La arquitectura de información abarca la representación de los elementos de soporte lógicos y físicos de

Universidad Cooperativa de Colombia 16

2.3 El arquitecto empresarial

 Habilidad para describir la arquitectura de datos

Universidad Cooperativa de Colombia 17

Por otro lado, también existen varios enfoques para

Refiriéndose a Arquitectura Empresarial, un framework concierne a los componentes particulares que

Universidad Cooperativa de Colombia 18

Figura 11. Frameworks de AE más populares

2.4 Historia de frameworks AE

Universidad Cooperativa de Colombia 19

Figura 12. Evolución de los frameworks de AE / Fuente: elaboración propia

Universidad Cooperativa de Colombia 20

Universidad Cooperativa de Colombia 21

Universidad Cooperativa de Colombia 22

3. Visión global del framework TOGAF:

 La utilización de un lenguaje común.

Universidad Cooperativa de Colombia 23

Figura 13. Evolución del framework TOGAF / Fuente: elaboración propia

3.2 Estructura del documento TOGAF

Figura 14. La estructura de la documentación TOGAF

Universidad Cooperativa de Colombia 24