Sistema de Gestión Pública Por Resultado

COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ
CONSEJO DEPARTAMENTAL DE AYACUCHO
SISTEMA DE GESTIÓN
PÚBLICA POR
RESULTADOS
PARA LOS GOBIERNOS
REGIONALES Y LOCALES
AYACUCHO, 2013
INDICE
AGRADECIMIENTOS
PRESENTACION
MODULO I: SISTEMA DE GESTIÓN PÚBLICA
1.1. Conceptos fundamentales

1.2. Gestión pública y sus modelos
1.3. Gestión pública por funciones o tradicional
1.3.1. Estructura funcional de la entidad pública
1.3.2. Interacción de acciones y logros
1.4. Sistema de gestión por resultados
1.4.3. La relación de proceso y resultados
1.4.4. Características de la gestión por resultados
1.5. Normatividad vigente
MÓDULO II: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO
2.1. Planeamiento estratégico

2.1.1. Enfoque sistémico de planificación estratégica
2.1.2. Articulación de planes para los gobiernos regionales o locales
2.1.3. Proceso de planeamiento estratégico institucional
2.2. Planeamiento operativo
2.2.1. Interacción entre acciones y logros
2.2.2. Relación entre el ámbito operativo actual y el deseado
2.2.3. Plan operativo institucional
2.3. Planeamiento por resultados
2.3.1. Definición de cadena de resultados
2.3.2. Articulación del plan estratégico y gestión por resultados
2.3.3. Articulación entre plan estratégico y operativo
2.3.4. Alineamiento de herramientas de gestión
2.3.5. Articulación entre planes, presupuesto y gestión por resultados
2.4. Planeamiento y gestión de los recursos públicos
2.4.1. Sistema de gestión presupuestaria
2.4.2. Eficiencia de la gestión de los recursos públicos
2.5. Lecciones aprendidas
MÓDULO III: REINGENIERÍA DE PROCESOS Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL
3.1. Reingeniería de procesos en una organización

3.1.1. Gestión de procesos
3.1.2. Interacción de acciones y logros en una entidad pública
3.2. Metodología para el diseño de procesos
3.2.1. Mapa de procesos
3.2.2. Despliegue de procesos
3.2.3. Caracterización del proceso
3.3. Planificación de la reingeniería en una entidad
3.3.1. Identificación de problemas en la gestión pública actual
3.3.2. Reingeniería de la organización pública
MÓDULO IV: SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
4.1. Conceptos básicos

4.2. Etapas de monitoreo y evaluación
4.2.1. Actividades temporales (proyectos)
4.2.2. Actividades permanentes
4.3. Construcción y evaluación de los indicadores
4.3.1. Los indicadores
4.3.2. Tipos de indicadores
4.4. Monitoreo de procesos
4.5. Evaluación de resultados
4.6. Evaluación de impactos
4.7. Marco social del monitoreo y evaluación
4.7.1. Control social
4.7.2. Enfoque de género
BIBLIOGRAFIA
PRESENTACIÓN
La globalización ha traído consigo grandes cambios y el sector público no es ajeno a ello.

Los cambios y desarrollos tecnológicos, la eliminación de carreras comerciales, las nuevas
legislaciones internacionales, las configuraciones sociopolíticas, entre otros factores, han
hecho sentir sus efectos.
Nuestro país, hoy en día, tiene que ser más competitivo y equitativo. Como resultado de
ello, debe mejorar la calidad de vida de los ciudadanos; para lograrlo, se requiere un
esfuerzo en conjunto. El Estado, las empresas privadas y la sociedad civil deben tomar
conciencia que tenemos que ser más eficientes y eficaces. Los limitados recursos públicos
deben ser mejor gestionados para conseguir resultados y generar valor público.
El rol del Estado es elevar la calidad de vida y las oportunidades de los ciudadanos, en
especial de los sectores más vulnerables. De lo que se trata es de aplicar y mantener las
políticas eficaces de redistribución y transferencia a los menos favorecidos. Es justo
mencionar que el rol y la lógica intervención pública van más allá de la idea de
“administrar” el mercado; la racionalidad pública no solo está asociada a la idea de
competitividad y eficiencia, sino también al concepto de equidad.
La gestión pública actual tiene como problema principal la provisión deficiente de bienes
y servicios, debido básicamente a los factores de ineficiencia laboral del personal, de
inadecuado uso de los recursos, y de carencia de planes y herramientas de gestión por
resultados. A su vez, estas deficiencias generan efectos como: la poca cobertura e
inoportuna entrega de los servicios, deficiente generación del valor público y, finalmente,
poca contribución para elevar el nivel de vida de los ciudadanos.
Frente a esta realidad, es fundamental proponer ciertos criterios y principios básicos, de tal
manera que la gestión pública por resultados pueda centrarse en el objetivo principal de
proveer los bienes y servicios satisfactoriamente. Para lo cual, es necesario rediseñar los
factores independientes como el desarrollo de capacidades humanas del personal, el
adecuado uso de los recursos, la implementación de planes y herramientas de gestión
articuladas y alineadas, y un plan de monitoreo y evaluación. Al obtener el objetivo
central, se tendrá una adecuada cobertura y oportuna entrega de los bienes y servicios a los
clientes, una eficiente generación del valor público, y, finalmente, la contribución a elevar
el nivel de vida de los ciudadanos.
El presente trabajo es una herramienta básica y útil, especialmente para los gobiernos
regionales y locales; construido con fines de implementar una reingeniería organizacional,
orientada a una Gestión por Resultados. Contiene cuatro capítulos y son: Sistema de
gestión pública, Planeamiento estratégico y operativo, Reingeniería de procesos y cambio
organizacional y Sistema de monitoreo y evaluación.
AGRADECIMIENTOS
Al Ministerio de Agricultura, a través del Proyecto de Fortalecimiento de la Gestión

del Sector Público Agrario–PROSAMER, quien ha promovido el estudio de
Diplomado en Gestión Pública por Resultado en la Pontificia Universidad Católica
del Perú y en la Universidad Continental del Perú.
A la Dirección Regional Agraria de Ayacucho, por haber articulado la capacitación

de un equipo de profesional en Gestión Pública por Resultados.
Al Colegio de Ingenieros del Perú, Consejo Departamental de Ayacucho, por haber

participado en el auspicio de la edición del presente trabajo.
A los ingenieros Pompeo Mallma Morales y Claudia Huicho Oriundo, por haber
apoyado en la sistematización del presente trabajo.
MÓDULO I:
SISTEMA DE GESTIÓN PÚBLICA
1.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Administración pública
Es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades utilizan sus recursos
públicos para lograr sus fines, objetivos y metas, los que están enmarcados por las
políticas gubernamentales.
La administración pública es responsable por la instrumentación de las políticas del

gobierno, la manera cómo ella funciona, determina la eficiencia, eficacia y calidad
de los resultados obtenidos con las intervenciones gubernamentales a satisfacción
de los ciudadanos.
Gestión pública
Es la forma cómo el Estado, mediante sus instituciones, se organiza, obtiene y

administra sus recursos para proveer los bienes y servicios públicos a la ciudadanía.
Dichos bienes y servicios pueden, según las condiciones y necesidades de la
población, ser libres en acceso o estar sujetos a un costo.
Política pública
Es el conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno

para solucionar los problemas que, en un momento determinado, los ciudadanos y
el propio gobierno consideran pertinentes y prioritarios.
Función pública
Es toda actividad temporal o permanente remunerada u honoraria realizada por una

persona en nombre o al servicio de las entidades de la administración pública, en
cualquiera de sus niveles jerárquicos. La finalidad primordial es el servicio a la
Nación, y la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal de
manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando
el uso de los recursos públicos.
Funcionario público
Es aquel ciudadano elegido o designado por autoridad, conforme al ordenamiento

legal, para desempeñar cargos del más alto nivel en las dependencias, entidades u
organismos de la administración pública.
Servidor público
Es el ciudadano en ejercicio que presta servicio en las entidades de la

administración pública con nombramiento o contrato de autoridad competente, con
las formalidades de Ley, en jornada legal y sujeto a retribución remunerativa.
Valor público
Es el valor creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras

acciones. Se define como el grado de beneficio o desempeño de los bienes y
servicios públicos percibidos por la población en la satisfacción de sus necesidades
y en su bienestar.
Actualmente, se espera que el valor público contribuya al progreso de la sociedad y

sea libremente aceptado por todos los miembros en su conjunto. Se CREA VALOR
PÚBLICO cuando se realizan actividades capaces de aportar respuestas efectivas y
útiles a las necesidades para las que:
 Se ha establecido su prioridad política, en base a un proceso de legitimidad

democrática
 Se espera promover cambios sociales que modifiquen la condición del conjunto
de la sociedad.
 Existe una dimensión de apropiación colectiva que garantiza su naturaleza.
El resultado
Es un cambio posible que se puede descubrir, por lo que se observa y mide de

acuerdo a su diferencia con una situación inicial. Se produce a consecuencia de la
relación “causa–efecto”; esto es, por una intervención programática orientada a
generar una situación final diferente a la inicial.
En la gestión pública, un resultado se relaciona directamente con los objetivos

finales de la política gubernamental planteados en términos de cambios sustanciales
a lograr en el desarrollo humano y en la calidad de vida de la sociedad. Un buen
resultado está relacionado al progreso de la sociedad, a la distribución justa y
equitativa de los beneficios resultantes.
Bien público
Un bien público se caracteriza porque su uso o consumo por un usuario no limita
el uso o consumo de otras personas; y es difícil excluir a alguien de dicho bien o
servicio. Ejemplo: El alumbrado público es un servicio de uso público, asimismo
las veredas, etc.
La gerencia pública
Consiste en dirigir una entidad o unidad operativa estatal de una manera eficaz,
efectiva, económica y transparente. La responsabilidad gerencial se define por la
administración de los recursos en función de su rentabilidad social y generar valor
público.
1.2. Gestión pública y sus modelos
La gestión pública tiene que ver con la conducción de capacidades humanas

organizadas de hombres y mujeres de las instituciones públicas, a fin de desarrollar
una VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO para la satisfacción de las necesidades
colectivas.
Los funcionarios y servidores públicos deberán administrar los recursos del Estado
desde las instituciones pertinentes y para garantizar la gobernabilidad de la
sociedad a través de las siguientes pautas:
 La realización de acciones aprovechando los diversos recursos, para mejorar las

condiciones que permitan a la ciudadanía su desarrollo humano y su calidad de
vida.
 Garantizar el beneficio para todos los pobladores en base a los derechos
humanos universalmente aceptados.
 La formulación, con la mayor precisión posible, de su misión institucional,
objetivos y metas por parte de cada entidad.
 La participación de la población en la gestión institucional, que genere
confianza en la institucionalidad pública.
Existen dos modelos de gestión pública y son: el modelo de gestión burocrática

tradicional y el modelo de gestión por resultados. A continuación, se detallan las
diferencias de ambos modelos
Comparación de modelos de gestión pública
GESTIÓN PÚBLICA POR GESTIÓN PÚBLICA POR

FUNCIONES RESULTADOS
No existe nexo entre Nexo eficaz entre planificación estratégica
planificación estratégica y y operativa.
operativa.
No se gerencia adecuadamente el El interés público es el centro de atención
interés público. del nuevo modelo y se busca maximizar el
valor público.
Las organizaciones Se estructuran en torno a la oferta de
institucionales se estructuran bienes y servicios públicos. Se definen las
por FUNCIONES. responsabilidades para todos los niveles
de la entidad buscando movilizar los
recursos en función al logro de
resultados.
Su planificación está centrada en Su planificación se formula en atención a
la implementación de los procesos, productos, resultados e
ACTIVIDADES y metas a corto impactos deseados; los bienes y servicios
plazo públicos son reconocidos por su calidad y
pertinencia por la población.
La rendición de cuentas se centra La rendición de cuentas se centra en
en informar sobre los gastos que informar sobre los logros alcanzados con
se hizo en la intervención la intervención realizada.
Los sistemas de control y Los sistemas de control y seguimiento se
seguimiento se centran en la centran en el monitoreo de los procesos y
supervisión y auditoria de evaluación del logro de los resultados.
obtención de metas.
En seguida, desarrollaremos cada uno de los modelos mencionados.
1.3. Gestión pública por funciones o tradicional burocrática
Es el modelo que se desarrolla actualmente en las entidades de los gobiernos

regionales y locales con muchas deficiencias y limitaciones. Sus funciones se
centran fundamentalmente en ejecutar las actividades y metas a corto plazo.
Para tratar de alcanzar la finalidad encomendada a las entidades públicas, es

necesario desarrollar un conjunto de tareas, actividades y acciones: “cosas que hay
que hacer”, que les permiten conseguir objetivos que se acercan a la finalidad.
Las funciones constituyen “cosas que hay que hacer” para que las entidades
públicas traten de acercarse a su razón de existencia (finalidad). Existen funciones
generales y funciones específicas. Las funciones generales son enunciados
genéricos; mientras que las funciones especificas son enunciados que establecen
campos de responsabilidades y acciones concretas, comprenden un conjunto de
actividades y tareas similares agrupadas adecuadamente.
Las funciones de una entidad se agrupan convencionalmente en relación al

propósito que sirven en provecho de la organización. Así, tenemos:
.
FUNCIÓN OBJETO
DIRECCIÓN Conducir, gobernar la organización.
LÍNEA Ejecutar y realizar, materializar la razón
por la cual existe la organización.
APOYO Dar soporte a la organización en bienes y
servicios.
ASESORÍA Dar consejos y orientaciones a toda la
organización.
CONTROL Apoyar a la dirección en la evaluación y
control de acciones, metas y objetivos.
CONSULTIVAS Participar opinando sobre temas de
especialidad.
En el siguiente gráfico, tenemos la estructura funcional de las entidades públicas de

los gobiernos regionales y locales, donde la alta dirección cumple la función de
conducción de la institución; los órganos de apoyo son responsables del soporte
institucional; los órganos de asesoría, encargados de la orientación; y los órganos
de línea, responsables de la ejecución de actividades temporales y permanentes. En
su conjunto, para alcanzar una finalidad institucional.
ACTUAL ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS

ENTIDADES PÚBLICAS
ESCTRUCTURA FUNCIÓN
Conducción de
ALTA DIRECCIÓN
organización
Soporte de USUARIO
ÓRGANO DE APOYO FINALIDAD
organización
Orientación a
ÓRGANO DE ASESORÍA
organización
EJECUCIÓN
ÓRGANO DE LÍNEA de actividades
En la actualidad, mediante un análisis de la estructura funcional de las entidades

públicas, observamos lo siguiente: La alta Dirección es generalmente jefaturada por
un Director, quien toma las decisiones de manera vertical y unilateral; hay mayor
acercamiento de coordinación de trabajo con el Administrador de la entidad, un
poco con los de Asesoramiento y tangencialmente con los Órganos de Línea.
El Órgano de Apoyo, constituido por las áreas de Contabilidad, Tesorería, Personal

y Logística, es el que tiene mayor acceso a la “jefatura”; posiblemente porque ellos
son responsables de la ejecución de gastos y provisión de bienes y servicios en la
entidad.
Los Órganos de Asesoramiento, integrados por la Oficina de Planificación y

Asesoría Legal, cumplen la función de orientar a la organización, pero las
programaciones de presupuestos y planes operativos que alcanzan a la “jefatura”
no son tomadas en cuenta; por tanto, la organización, muchas veces, camina a la
deriva.
Los Órganos de Línea, por donde se conduce la salida de provisión de bienes y

servicios al usuario, según este esquema, son el último peldaño de la organización.
Además, realizan un conjunto de acciones y actividades solamente para cumplir las
competencias funcionales, sin tener en cuenta los resultados en el entorno
institucional.
En este modelo, hay una débil articulación entre la situación actual y la situación
deseada; es decir, de la interacción de acciones y logros, por carecer de una
planificación estratégica y operativa
La orientación de los recursos, especialmente del presupuesto, se centra solamente

en la obtención de las metas a corto plazo y no así en los resultados; por tanto, la
intervención institucional no genera el valor público.
En el siguiente esquema, podemos observar la trayectoria del modelo de una

gestión pública por función.
El ejemplo nos indica cómo el primer paso es una simple identificación del
problema de existencia de niños desnutridos en el distrito de La Perla, para lo cual
orienta un presupuesto estimado, donde la entidad interventora realiza un conjunto
de actividades consistente en la compra de insumos (vaso de leche) y construcción
de comedores infantiles. Finalmente, a esta entidad solamente le interesa haber
cumplido satisfactoriamente con las metas programadas y no así con el resultado
de la reducción de la desnutrición infantil.
MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL
- Atención en vaso de leche.

SALIDA - 05 comedores infantiles construidos.
PROCESO Ejecución de actividades:

(actividades) - Provisión de alimentos
- Construcción de 05 Comedores
ENTRADA
Asignación de presupuesto, insumo,
personal, tecnología, etc
Situación Hay presencia de niños desnutridos en el

distrito de La Perla.
actual
(idea)
1.4. Sistema de gestión por resultados
Es una forma de intervención en virtud de la cual todo el trabajo se organiza en

términos de alcanzar los resultados establecidos y priorizados participativamente
para un tiempo determinado. Es un estilo de gestión que se centra en resultados a
mediano y largo plazo, antes que en actividades, procesos y productos a corto
plazo.
Para tratar de alcanzar el objetivo estratégico institucional, es necesario realizar un

conjunto de actividades para procesar los insumos con la finalidad de obtener los
productos (bienes y servicios públicos), en pro de la satisfacción de las necesidades
de los clientes.
Las funciones de una entidad se agrupan convencionalmente en relación al

propósito, en provecho de la organización. Así, tenemos:
FUNCIÓN OBJETO
GERENCIA Liderar la organización.
LÍNEA Realizar el proceso operativo para la
provisión de bienes y servicios a satisfacción
de los clientes de la organización.
APOYO Dar soporte a la organización en bienes y
servicios, especialmente a los Órganos de
Línea.
ASESORÍA Dar consejos y orientación a toda la
organización.
CONTROL Y Apoyar a la Dirección en la evaluación y
SEGUIMIENTO control de acciones, metas y objetivos.
Plan de monitoreo y evaluación.
CONSULTIVAS Participar opinando sobre temas de
especialidad.
En el siguiente gráfico, tenemos la estructura funcional propuesta para los

gobiernos regionales y locales. Donde la alta dirección cumple la función de liderar
y gerenciar a la organización; los órganos de apoyo son responsables del soporte
institucional; los órganos de asesoría, encargados de la orientación; los órganos de
línea, responsables del proceso de producción de bienes y servicios públicos; de
control y seguimiento, realizar el monitoreo y evaluación. En su conjunto, para
alcanzar los objetivos estratégicos de la institución.
ESTRUCTURA DE UNA ENTIDAD PÚBLICA DE GESTIÓN POR

RESULTADOS
ESCTRUCTURA FUNCIÓN
Control
ALTA GERENCIA
Gerencial
Proceso de
ÓRGANO DE ASESORÌA
Consejería
ÓRGANO DE Proceso PRODUCTO CLIENTE

LÍNEA OPERATIVO Bienes y servicios
Proceso de
ÒRGANO DE APOYO
soporte
Monitoreo y
CONTROL Y SEGUIMIENTO
evaluación
La estructura operacional de una entidad pública de gestión por resultados consiste

en obtener productos de buena calidad para proveer los bienes y servicios a
satisfacción de sus “clientes”. Esto implica que los procesos gerencial, operativo,
logístico y control tengan una interrelación transversal y no vertical y unilateral.
El eje de la gestión institucional lo constituye el proceso operativo, ejecutado por

generalmente por los de Órganos de Línea. Para que cumplan con eficiencia, es
necesario que haya mayor acercamiento con la alta gerencia y contar con apoyo
logístico.
El Órgano de Apoyo, constituido por las áreas de Contabilidad, Tesorería, Personal

y Logística, viene a ser el soporte de la organización, especialmente de los órganos
de línea.
Los Órganos de Asesoramiento, en particular la Oficina de Planificación y

Presupuesto, cumple la función de orientar a la organización, actualizar los
documentos de gestión, los planes estratégicos y operativos y fundamentalmente
realizar el monitoreo y evaluación de las actividades permanentes y temporales que
realiza la organización.
En este modelo, existe una interacción entre la situación actual (diagnóstico) y la

situación deseada, porque cuenta con planeamiento estratégico y operativo
articulado. La orientación de los recursos, especialmente del presupuesto, se centra
básicamente en la obtención de los productos y resultados, consecuentemente de
los impactos de corto, mediano y largo plazo; por tanto, la intervención
institucional genera el valor público.
En el siguiente esquema, podemos observar la trayectoria del modelo de una

gestión pública por resultados.
El ejemplo nos indica como el primer paso es la identificación del problema de

existencia de 60 % de niños menores de cinco años desnutridos en el distrito de La
Perla. En los planes (PDC y PEI) de la Municipalidad distrital de La Perla, el
objetivo estratégico es la reducción de la desnutrición infantil, para lo cual orienta
recursos necesarios a través del presupuesto participativo. La Municipalidad
realiza un conjunto de actividades consistente en promoción de seguridad
alimentaria, implementación de comedores y capacitación a las madres. A la
conclusión de las actividades se tiene seguridad alimentaria garantizada, comedores
operativos y madres capacitadas. Finalmente, se ha generado el valor público, que
consiste en la reducción de la desnutrición infantil en el distrito de La Perla.
MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS
VALOR
Reducción de la desnutrición infantil de 60 a 30
PÚBLICO
% a partir del año 2013 en el distrito de Perla
Situación
deseada
- Seguridad alimentaria garantizada

SALIDA - 05 comedores infantiles operativas
- 1,000 madres capacitadas en nutrición
PROCESO Ejecución de actividades:

- Promoción de seguridad alimentaria
- Implementación de 05 Comedores
- Capacitación a 1,000 madres gestantes y
lactantes
ENTRADA
Disponibilidad de presupuesto, insumo,
personal, tecnología, etc.
PLAN Se precisa en los objetivos del PDC y PEI, la

reducción de desnutrición infantil en 04 años
60 % de niños menores de 5 años desnutridos en

Situación el distrito de La Perla en el 2009.
actual
1.4.3. La relación de proceso y resultado
El proceso se realiza a nivel de intervención institucional a corto plazo, mientras

los resultados se generan en el entorno a mediano y largo plazo. En el siguiente
esquema, se ilustra la relación de proceso y los resultados, lo cual es el eje de una
gestión por resultados
RNO LARGO PLAZO
TO
IMPACTO
EN
RESULTADOS
MEDIANO PLAZO
EFECTO
PRODUCTO “CLIENTE”
Bien Público
ACTIVIDADES
PROCESO -Permanentes
- Temporales
INTERVENCION
INSUMOS
INSTITUCIONAL
Podemos deducir que los INSUMOS (recursos, personal, finanzas, etc.) son
entradas del proceso que mediante la ejecución de actividades (temporales y/o
permanentes) se obtienen `productos que vienen a ser la salida del proceso; todo
esto ocurre a corto plazo y bajo el control institucional.
La cadena de RESULTADOS empieza desde la obtención del PRODUCTO que es

consecuencia inmediata de las actividades, es de corto plazo; posteriormente se
tiene los EFECTOS, lo cual es un resultado intermedio o de mediano plazo; y,
finalmente, tenemos el IMPACTO, que viene a ser un resultado final, a largo
plazo. Los dos últimos resultados se desarrollan a nivel del contexto o entorno de la
institución operante.
A nivel del producto, la institución operante entrega al “cliente” el “Bien Público”

producido, que son bienes o servicios públicos de calidad y a satisfacción de los
ciudadanos.
1.4.4. Características de la gestión por resultados
Las principales características de gestión por resultados son:
 Es un estilo de administración que permite llevar a cabo las cinco funciones

básicas de la dirección, tales como: planificar, organizar, seleccionar, ejecutar
y controlar.
 Responde a la necesidad de dar cuenta sobre el hémelo eficiente y eficaz de los
recursos públicos, en función de los resultados establecidos, de mayor beneficio
para la sociedad.
 Contribuye a mejorar la eficacia y responsabilidad de la gestión haciendo
participar a los principales actores del desarrollo en la definición de los
resultados esperados y reales, en la evaluación de los riesgos, en el monitoreo y
en la integración de las LECCIONES APRENDIDAS.
 Sus principios son: Participación de actores, rendición de cuentas,
transparencia, simplicidad, aprender haciendo y fácil aplicación.
 Es un modelo participativo y democrático que ayuda a comprometerse a fondo
con la creación de VALOR PÚBLICO, que en última instancia justifica la
existencia del Estado y de sus instituciones.
1.4.5. Factores de éxito para la gestión por resultados
Para que tenga éxito la gestión por resultados, es necesario desarrollar las
siguientes condiciones y capacidades individuales e institucionales:
 Centrar el diálogo en los resultados en todas las fases del proceso.

 Alinear la planificación, monitoreo y evaluación con los resultados.
 Utilizar la información de resultados obtenidos para aprender y tomar
decisiones.
 Requiere la más absoluta transparencia y es parte del pleno ejercicio de la
democracia.
 La gestión por resultados es la base para la formulación del presupuesto público
y para evaluar los RESULTADOS de las gestiones de las instituciones.
 Requiere mucha flexibilidad para el cambio organizacional y la
institucionalización, con una dirección orientada a una cultura por resultados.
 La motivación de los funcionarios y servidores públicos es uno de los
elementos más importantes para instaurar la gestión por resultados.
 Desarrollar las capacidades de gestión orientada a resultados en los tres niveles
de gobierno.
1.5. Normatividad vigente
Según la política de modernización del Estado Peruano y el Plan de

Implementación del Presupuesto por Resultados, se plantea que a partir del año
2010, se va implantar la ejecución por resultados en todo el sector público,
aplicando las herramientas del presupuesto y la gestión por resultados
La base legal actual es emitida por el Ministerio de Economía y Finanzas a través

de diversas normas:
 Ley Nº 27658, Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado.
Establece los principios y la base legal para iniciar el proceso de modernización

de la gestión del Estado en todas sus instituciones con la finalidad de obtener
mejores niveles de eficiencia en la administración pública.
 Ley Nº 28411, Sistema Nacional de Presupuesto Público.

 Ley Nº 28927, Ley del Sector Público para el Año Fiscal 2009.
Incorpora los elementos básicos para la implantación del Presupuesto por
Resultados en el Perú, estableciendo una ruta crítica para su implementación
progresiva en todas las entidades de la administración pública.
 RD Nº 024-2007-EF/76.01
Plantea la formulación de indicadores de desempeño, que miden los resultados

y productos orientados al logro de los objetivos estratégicos.
MÓDULO II:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO
2.1. Planeamiento estratégico
Estrategia es un conjunto de decisiones y acciones que permite lograr una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo. En la administración, la estrategia es el patrón
o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Las estrategias están constituidas por decisiones y criterios unificados, coherentes

e integrados que orientan la gestión hacia la obtención de determinados objetivos
estratégicos. Por lo tanto, constituye el medio que utiliza la dirección de la entidad
para reafirmar su continuidad vital y facilitar su adaptación a una realidad
cambiante.
La planificación estratégica es un proceso fundamental en la gestión pública, pues

permite direccionar las actividades a través del planeamiento operativo con el fin de
lograr los objetivos y generar valor público a mediano y largo plazo. Este proceso
tiene que ser desarrollado estratégicamente de manera participativa, holística y con
visión de futuro, tomando en cuenta el entorno actual y el estado situacional de la
institución.
El planeamiento estratégico es un conjunto de ACCIONES a ser desarrolladas para

LOGRAR los objetivos estratégicos. Implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar responsabilidades, asignar recursos para
ejecutarlo, y establecer la forma y periodicidad de monitoreo y evaluación para
medir los resultados.
2.1.1. Enfoque sistémico de planeamiento estratégica
En el marco del enfoque sistémico, se considera que el proceso de planificación

estratégica se tiene que realizar a nivel nacional, regional y local; de manera
interactiva, participativa y permanente; teniendo en consideración las políticas
sectoriales previamente establecidas como resultado de un proceso de construcción
colectiva de abajo hacia arriba y viceversa; en un diálogo permanente, constructivo
y democrático.
Las competencias de los diferentes niveles de gobierno están establecidas en la

Ley de Bases de la Descentralización y la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y
Locales y son tres tipos:
Exclusivas Cuando su ejercicio corresponde de manera exclusiva y excluyente a

cada nivel de gobierno, conforme a las normas establecidas.
Compartidas Cuando intervienen dos o más niveles de gobierno que comparten

fases sucesivas de procesos. La ley establece la función específica y la
responsabilidad compartida
Delegadas Cuando un nivel de gobierno delega otro de distinto nivel de mutuo

acuerdo y conforme al procedimiento establecido en la ley.
Para desarrollar este tipo de planificación tienen establecidas sus funciones y

competencias en los tres niveles de gobierno de manera interrelacionada. Los
niveles para la planificación estratégica se ilustran en el siguiente gráfico
NIVELES DE GOBIERNO PARA LA PLANIFICACIÓN

ESTRATEGICA
Rol rector, orientador y

NACIONAL
regulador. Define políticas

sectoriales
Diseña e implementa políticas,

normas y planes regionales, con
REGIONAL cordantes con política nacional
Diseñar implementa políticas

y planes locales, concordan-
LOCALES dantes con las políticas y
planes regionales y nacional.
Podemos resumir que el gobierno nacional deberá tomar cada vez más un rol de
ente rector, NORMATIVO y evaluador; mientras los gobiernos subnacionales, un
rol principalmente OPERADOR y ejecutor de planes, programas y proyectos.
A continuación tenemos un gráfico de una visión integral del sistema de

planeamiento.
VISIÓN INTEGRAL DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO
Visión Nacional
VISIÓN NACIONAL
ImagenObjetivo
Imagen Objetivo
AgendaEstrategica
Agenda Estratégica
Políticas de Estado
Acuerdo Nacional
Acuerdo Nacional POLÍTICAS DEL ESTADO
Política General
POLÍTICA de Gobierno
GENERAL DE GOBIERNO
Programas
Programas
Exposiciones
Exposiciones
Marco Multianual
Proyecciones
Proyecciones MARCO MULTIANUAL
Recomendaciones
Recomendaciones
Lineamientos de Política Sectorial

PESEM’s
LINEAMIENTOS DE POLÍTICA SECTORIAL
PESEM’s
Plan de Desarrollo Concertado

PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO - PDC
Nivel Territorial
Nivel Territorial
Plan Estratégico
PLAN ESTRATÉGICOInstitucional
INSTITUCIONAL - PEI
Rol Institucional
Rol Institucional
PRESUPUESTO ANUAL
Presupuesto
Gestión
Gestión Anual
En el sistema de planeamiento hay que tener presente la articulación entre

presupuesto anual a nivel de gestión, plan estratégico institucional (PEI), plan de
desarrollo concertado (PDC) y los niveles de lineamientos de política sectorial y
nacional.
2.1.2. Alineamiento de planes para gobiernos regionales o locales
Para formular los planes en los gobiernos regionales y locales, es necesario

recordar el encadenamiento y alineamiento de herramientas de gestión, que deben
ser articuladas a nivel nacional, regional o local, sectorial e institucional.
El Plan de Desarrollo Concertado es el instrumento de base territorial y de carácter

integral, orientador del desarrollo regional o local y del proceso del presupuesto
participativo, que contiene los acuerdos sobre la visión de desarrollo y objetivos
estratégicos de mediano y largo plazo de la comunidad, en concordancia con los
planes sectoriales y nacionales.
El Plan Estratégico Institucional (PEI) es un documento que tiene visión, misión,

objetivos estratégicos, programas y proyectos de competencia institucional; pero
enmarcado dentro del PDC pertinente y con resultados a mediano plazo.
En el siguiente gráfico, podemos apreciar la articulación e interdependencia entre

los planes.
ALINEAMIENTO DE PLANES
PDC PEI POI

Plan de Plan Plan PPTO
Desarrollo Estratégico Operativo PRESUPUESTO
Concertado Institucional Institucional
Largo G. Corrientes
Mediano Corto
plazo plazo plazo G. Inversión
EJEMPLO
PEI de la POI de la
PDC de la PDC de la
Municipalidad Municipalidad
Región Provincia
Provincial de Provincial de
Ayacucho, Huamanga,
Huamanga, Huamanga,
Del 2010 al 2020 Del 2010 al 2020
Del 2011 al 2014 Del Año 2011
Este ejemplo se refiere a la Municipalidad Provincial de Huamanga. El Plan

Operativo Institucional (POI) es un documento que tiene una temporalidad en el
ejercicio presupuestal, de un año; para su formulación y ejecución, es fundamental
tener acceso al Plan Estratégico Institucional (PEI) de dicha municipalidad;
asimismo, para elaborar dicho documento, se requiere el Plan de Desarrollo
Concertado (PDC) de la provincia de Huamanga y, a su vez, de la Región
Ayacucho.
2.1.3. Proceso de planeamiento estratégico institucional
Para formular el Plan Estratégico Institucional (PEI), se tiene que seguir un

conjunto de pasos, empezando por revisar y/o construir nuestra misión y visión
organizacional, los objetivos estratégicos, las estrategias y las acciones; así mismo,
analizando nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
En el proceso de planeamiento estratégico institucional, es importante diferenciar

tres etapas: formulación, ejecución y evaluación. En la etapa de formulación, es
fundamental definir la visión y misión institucional, las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, y los objetivos estratégicos. En la ejecución, es necesario
plasmar en Plan Operativo Institucional (POI) las actividades temporales
(proyectos) y permanentes y el presupuesto correspondiente, dentro de un ejercicio
fiscal, los cuales estarán articulados al PEI y PDC. En la etapa de evaluación, se
realiza el monitoreo del proceso y evaluación de resultados.
En el siguiente gráfico, se detalla el proceso de planeamiento.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
EJECUCIÓN EVALUACIÓN
Amenazas
Oportunidades
Misión Objetivos Actividad Monitoreo

PPTO
Visión estratégicos -Permanente Evaluación
Debilidades -Temporal
Fortalezas
¿Dónde ¿A dónde queremos ¿Con qué ¿Cómo lo

Quiénes estamos? llegar? recursos lo
somos controlamos y
hacemos? evaluamos?
¿Cómo lo hacemos?
Y por qué
estamos aquí
A continuación vamos ha definir los principales componentes del proceso de

planeamiento.
a) La visión Es un futuro realista, verosímil y atractivo deseado para la institución.

Es la articulación de un destino hacia el cual debe orientarse la organización, un
futuro mejor y más deseable para ella.
b) La misión Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una

institución de otras similares. Es un compendio de la razón de ser de una
organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
c) Diagnóstico estratégico (FODA)
El FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es una herramienta

importante en la planificación estratégica, que permite efectuar un cuadro de
análisis de la situación actual de la institución; lo cual hace posible tener un
diagnóstico preciso con el fin de tomar decisiones en concordancia con las políticas
y objetivos institucionales.
Las fortalezas y oportunidades son variables internas de la institución, por lo que

es posible su control por la misma organización; mientras que las oportunidades y
amenazas son externas, por lo cual, generalmente, son difíciles de modificar. Se
resumen en el siguiente cuadro.
Interno Ext OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafíos Limitaciones
d) Concatenamiento de los objetivos
Los objetivos son los resultados deseados que expresan un cambio concreto y
mensurable que se alcanzará en un tiempo, espacio y población determinados. El
objetivo estratégico está orientado a mediano y largo plazo, brinda los criterios para
apreciar el grado de éxito o de fracaso del plan y su adecuación a la misión y
visión.
Los objetivos deben siempre estar orientados hacia la generación del VALOR
PÚBLICO; es decir, los resultados que beneficien a la colectividad buscando un
desarrollo humano sostenible.
La jerarquía de los objetivos viene a ser una cadena que está formada por los
lineamientos de política nacional y sectorial, los objetivos estratégicos concertados
contemplados en el plan de desarrollo concertado y los objetivos específicos
establecidos en el plan estratégico institucional.
A continuación, tenemos el concantenamiento de objetivos en el sistema de

planeamiento regional o local.
CONCATENAMIENTO DE OBJETIVOS
EN EL SISTEMA DE PLANEAMIENTO
REGIONAL O LOCAL
LINEAMIENTOS DE POLÍTICA
NACIONAL - SECTORIALES
PLAN DE VISION OBJETIVOS

DESARROLLO REGIONAL ESTRATEGICOS
CONCERTADO ó LOCAL CONCERTADOS
NIVEL
REGIONAL
ó LOCAL
PLAN OBJETIVOS
ESTRATEGICO MISION
ESPECIFICOS
INSTITUCIONAL
2.2. Planeamiento operativo
Después de haber desarrollado la herramienta de gestión estratégica, es

fundamental diseñar los planes operativos con la finalidad de definir las acciones
para obtener los logros básicamente a nivel operativo.
La planificación operativa se realiza a nivel de EJECUCIÓN. Es de naturaleza

práctica y considera las actividades temporales y permanentes a corto plazo.
2.2.1. Interacción entre acciones y logros
Se entiende que un logro debe corresponder a una acción. Es un componente que

puede servir para definir tanto el ámbito estratégico y operativo permanente y
temporal.
El ámbito estratégico es aquel que vincula el presente con el futuro; es decir,

orienta a definir el logro de la institución/organización en un futuro de mediano o
largo plazo. Las acciones y logros estratégicos vienen a ser la misión y la visión; la
primera es un esfuerzo, mientras la segunda, un punto de llegada.
El ámbito OPERATIVO es aquel que implementa las acciones y resultados que

contribuyan a las acciones y logros del ámbito estratégico. Asimismo, se tiene
ámbito operativo permanente y temporal.
El ámbito operativo PERMANETE es aquel que incluye acciones como procesos

o FUNCIONES que realiza una organización por competencia y función.
El ámbito operativo TEMPORAL es aquel que incluye acciones como programas

y PROYECTOS. En el siguiente gráfico, se ilustra la relación de acciones y logros
por cada ámbito.
INTERACCIÓN ENTRE ÁMBITO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO
LOGROS
ACCIONES
ESTRATÉGICO
ÁMBITO ESTRATÉGICAS
S
ESTRATÉGICO
LOGROS
ACCIONES OPERATIVOS
OPERATIVAS PERMANENTES
PERMANENTES
ÁMBITO SS
OPERATIVO
LOGROS
ACCIONES OPERATIVOS
OPERATIVAS TEMPORALE
TEMPORALES S
2.2.2. Relación entre el ámbito operativo actual y deseado

Una estructura más compleja de acciones y logros utilizando los ámbitos
estratégicos y operativos, se detalla en el siguiente diagrama.
ESTRUCTURA DE ACCIONES Y LOGROS A NIVEL ESTRATÉGICO Y OPERATIVO
Misión Visión
Políticas Impactos
Estrategias Objetivos
estratégicos
Procesos Resultados
mejorados deseados
Procesos Resultados
actuales actuales
ÁMBITO OPERATIVO ÄMBITO OPERATIVO ÁMBITO OPERATIVO

PERMANENTE ACTUAL TEMPORAL PERMANENTE DESEADO
Este diagrama muestra la relación entre el ámbito operativo actual y el ámbito

operativo ideal o deseado. Es fundamental la implementación de un ámbito
operativo TEMPORAL, que vienen a ser los Programas y Proyectos; quiere decir
que los programas y proyectos son “puentes” entre las funciones actuales de una
organización (institución) y las funciones ideales o mejoradas.
Es necesario responder a las siguientes preguntas para planear a nivel operativo:
Ámbito operativo Ámbito operativo Ámbito operativo

permanente actual temporal permanente deseado
¿Qué funciones tengo ¿Qué acciones ¿Cómo me gustaría que
ahora tal como temporales necesito para operen las funciones que
operan hoy? mejorar las operaciones tengo hoy si fueran
que tengo? mejoradas?
Por ejemplo, una municipalidad tiene la función de realizar el recojo de “desechos

sólidos”, el resultado debería ser la cobertura total del servicio; pero esto no ocurre
posiblemente debido a las restricciones técnicas, económicas, de personal, etc.
Frente a esta necesidad, se podrá plantear una función institucional mejorada con
resultado ideal como propuesta; precisamente, se requiere un Proyecto de Inversión
Pública (PIP) para implementar la prestación de un servicio mejorado e ideal que
en lo posible tenga una cobertura total.
2.2.3. Plan operativo institucional (POI)
El Plan Operativo Institucional (POI) es producto de la planificación a corto plazo
y tiene una temporalidad de un ejercicio presupuestal, es decir de un año. Este plan
está orientado hacia el cumplimiento de los objetivos de la planificación estratégica
de mediano y largo plazo por medio de la formulación y cumplimiento de metas y
objetivos de producción y prestación de servicios de la institución
La articulación por objetivos nos permite interrelacionar desde lineamientos de la

política sectorial hasta la visión, misión y objetivos estratégicos. En la matriz
siguiente, se detalla la articulación de objetivos
ARTICULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Lineamiento de política sectorial
Visión
Misión
Objetivos estratégicos
Objetivos de corto plazo INDICADORES DEL POI

Objetivo Objetivos Actividad Meta Unidad Programación
general específicos anual medida I II III IV
2.3 Planeamiento por resultados
El planeamiento estratégico es una herramienta de gestión que el marco de la

descentralización y de modernización de la gestión pública contribuye a una nueva
gestión por RESULTADOS y tiene los siguientes principios:
a) definir cadena de resultados concertados,

b) articular la acción institucional,
c) articular plan estratégico y operativo,
d) alinear herramientas de gestión, y
e) asignar recursos eficientemente.
2.3.1. Definición de cadena de resultados
Implica la formulación y priorización de cada uno de los niveles de

RESULTADOS de manera participativa y concertada con la población objetivo.
A continuación presentamos la CADENA DE RESULTADOS.
Es la situación de cambio en la calidad de vida

IMPACTO de la población a la que ha contribuido la
Resultado realización de productos y efectos de la
final intervención. Se logra a largo plazo.
R El cambio se percibe en la sociedad, la región,
E el país.
S
U
L Son cambios que se logran a mediano plazo,
T EFECTO como consecuencia de los productos obtenidos
A Resultado por la intervención institucional.
D intermedio El cambio se percibe en beneficiarios,
usuarios o clientes.
O
S
Son los conocimientos, habilidades, actitudes,
equipos, servicios y otros logrados al término
PRODUCTOS de la realización de las ACTIVIDADES a
corto plazo.
La intervención institucional tiene el control.
2.3.2. Articulación entre plan estratégico y gestión por resultados
La planificación estratégica es la herramienta operativa de la gestión por resultados,

porque ésta le permite articular, jerarquizar y direccionar el desempeño de la
institución pública en sus diferentes niveles expresados en su dirección estratégica.
Una entidad pública, realiza un conjunto de actividades plasmadas en POI para

obtener el producto (bien o servicio) y cumplir sus objetivos específicos; a su vez, a
mediano plazo, genera efecto que conlleva al cumplimiento de su objetivo
estratégico; y, consiguientemente, a largo plazo, genera el impacto que
corresponde a la visión / misión institucional, en consecuencia existe una
articulación directa entre el plan estratégico y gestión por resultados.
En el siguiente esquema, se detalla dicha articulación

Cadena de Resultados
Es la situación de cambio en la calidad de vida de la población a la que ha

IMPACTO contribuido la realización de productos y efectos de la intervención. Se
Resultado logra a largo plazo.
final El cambio se percibe en la sociedad, la región, el país.
R
ES
UL
TA
D
O Son cambios que se logran a mediano plazo, como consecuencia de los
S EFECTO productos obtenidos por la intervención institucional.
Resultado intermedio El cambio se percibe en beneficiarios, usuarios o clientes.
Son los conocimientos, habilidades, actitudes, equipos, servicios y otros

logrados al término de la realización de las ACTIVIDADES a corto plazo.
La intervención institucional tiene el control.
PRODUCTOS
ARTICULACIÓN ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y GESTION POR RESULTADOS
PLANIFICACIÓN GESTIÓN POR

ESTRATEGICA RESULTADOS
P
Visión IMPACT
L Misión R
A
O E
N
I
S
F U
. Objetivos L
E EFECTO
S estratégicos T
T generales A
R
A D
T O
E
G Objetivos S
I PRODUCT
C
estratégicos O
A específicos
ACTIVIDADE
ACTIVIDADES S
2.3.3. Interacción entre plan estratégica y operativo

La Gestión por Resultados contribuye a que la Planificación OPERATIVA se
alinee a la Planificación Estratégica, facilitando la organización y asignación de
recursos con mayor eficiencia para realizar las actividades orientadas hacia los
RESULTADOS.
En el gráfico siguiente, detallamos la interacción.
Visión IMPACT
Misión O
PLANIFICACIÓN Objetivos
EFECTO
ESTRATÉGICA estratégicos
generales
Objetivos
estratégicos
específicos PRODUCT
O
PLANIFICACIÓN ACTIVIDADES ACTIVIDADE

OPERATIVA S
2.3.4. Alineamiento de herramientas de gestión
La Gestión por Resultados permite alinear y articular las herramientas de gestión

del sector público con los diferentes niveles de representación. Asimismo, facilita
que las herramientas de gestión presupuestal (programas, proyectos y actividades)
se subordinen a la consecución de resultados esperados, explícitos en la
planificación estratégica, según niveles de gobierno.
A continuación, se ilustra dicho alineamiento.

ALINEAMIENTO DE PLANES
Nivel Nivel Nivel Nivel

Nacional Regional Sectorial Institucional
Local
Visión
Misión
Visión
Misión
Visión
Objetivos Misión
estratégicos Visión
Objetivos Misión
estratégicos
Objetivos
estratégicos
Objetivos
estratégicos
Programas Programas Actividades

Proyectos - Permanentes
- Temporales
2.3.5. Articulación entre planes, presupuesto y gestión por resultados
En el planeamiento estratégico, operativo y programación presupuestaria de los

gobiernos regionales y locales, deben articular entre el PDC, PEI, presupuesto
participativo, presupuesto institucional y gestión por resultados
En el siguiente gráfico, tenemos al detalle dicha articulación.
ARTICULACIÓN ENTRE PLANES, PRESUPUESTO Y GPR

PLAN DE PLAN GESTION
DESARROLLO ESTRATEGICO
POR
CONCERTADO INSTITUCIONAL RESULTADOS
VISION
REGIONAL MISION IMPACTO
O LOCAL
OBJETIVOS SOPORTE Y
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS ASISTENCIA
GENERALES
CONCERTADOS TECNICA
EFECTO
PROPUESTAS
DE ACCIONES
CRITERIOS DE EVALUACION OBJETIVOS

PRIORIZACION TECNICA ESPECIFICOS PRODUCTO
ACCIONES
CONCERTADAS
RESPONSABILIDADES ACTIVIDADES PROCESO

- ESTADO Y PROYECTOS
- SOCIEDAD
INGRESOS INSUMOS
Y EGRESOS
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
PARTICIPATIVO INSTITUCIONAL
2.4. Planeamiento y gestión de los recursos públicos
La gestión de los recursos comprende los procesos por los cuales se obtiene,
despliega o utiliza los recursos básicos para apoyar los objetivos institucionales. La
gestión administrativa, como un conjunto de acciones mediante las cuales los
directivos desarrollan sus actividades, y la gestión presupuestaria, como la
capacidad de los pliegos presupuestarios para lograr sus objetivos institucionales,
mediante el cumplimiento de las metas presupuestarias, son determinados para un
año fiscal, aplicando los criterios de eficiencia, eficacia y desempeño.
Los recursos públicos son aquellos sobre los cuales el Estado ejerce directa o
indirectamente cualquiera de los atributos de uso y disposición, incluyendo los
recursos fiscales, los obtenidos por las actividades que pidieran desarrollar y
aquellos provenientes de actos de endeudamiento público. Estos recursos, en su
conjunto, constituyen los ingresos del Estado.
2.4.1. Sistema de gestión presupuestaria
Los planes son los instrumentos que orientan al Estado para que cumpla sus
funciones permanentes y temporales.
a) Actividades temporales y permanentes
Las ACTIVIDADES y PROYECTOS son términos de mucha importancia para el

desarrollo del proceso presupuestario, del desempeño institucional de la entidad y
la obtención de los resultados.
Actividades permanentes
Permiten mantener la prestación de

servicios o producción de bienes a cargo
de la Entidad en los niveles actuales
NIVELES DE G OBIERN O
NACIONAL Los planes

son los
instrumentos
REGIONAL que orientan
al Estado
para que
LOCAL cumpla sus
funciones.
Actividades temporales
PROYECTO
DE Permiten crear, ampliar, mejorar,
INVERSIÓN modernizar o recuperar la capacidad
PÚBLICA productora de bienes o servicios a
cargo de la Entidad.
Las actividades permanentes, les permiten mantener la prestación de servicios o

producción de bienes; mientras las actividades temporales son los proyectos de
inversión, que les permiten crear, ampliar, mejorar o modernizar la capacidad de
provisión de bienes o servicios a cargo de la Entidad.
A continuación, podemos apreciar las principales diferencias y similitudes entre

ambos conceptos.
VARIABLE ACTIVIDAD PROYECTO

Tiempo Es permanente y continuo. Es temporal y puede dar origen a
una nueva actividad mejorada.
Financiamiento Utiliza recursos públicos Utiliza recursos públicos parcial
parcial o totalmente. o totalmente.
Efecto Está asociada al Está asociada al cambio de una
mantenimiento de un bien situación negativa en positiva.
o servicio.
En el siguiente gráfico se tiene la ilustración de dicha relación
b) Articulación entre los planes y presupuestos
La articulación del planeamiento del presupuesto institucional, con el Plan

Operativo Institucional (POI), el Plan Estratégico Institucional (PEI) y el Plan de
Desarrollo Concertado (PDC). Puede ser apreciado en el siguiente gráfico:
ARTICULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LOS PLANES
PEI
PDC
POI POI POI POI POI

Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año “n”
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
AÑO “n”
AÑO 02
AÑO 04
AÑO 03
AÑO 01
PESUPUESTO PARTICIPATIVO
Una planificación de presupuesto por resultados consiste en asignar los recursos

para ejecutar actividades y proyectos comprendidos en el POI; estos, a su vez, se
alinean a los objetivos del PEI a mediano plazo y, asimismo, dentro de los
objetivos estratégicos de PDC, que tiene un alcance a largo plazo.
2.4.2. Eficiencia en la gestión de los recursos públicos
Significa la asignación de los recursos públicos con prioridad para obtener mayor
bienestar o satisfacción de una población demandante y de la sociedad en su
conjunto. El presupuesto se asigna en función a las demandas financieras para
lograr el nivel de producción de bienes y servicios; los que, a su vez, permitirán
determinar metas en términos de resultados.
El presupuesto por resultados implica que el Estado, a través de las intervenciones,
produzca bienes y servicios para la población demandante con la finalidad de
lograr efectos positivos y mejorar la calidad de vida de la sociedad en conjunto.
ENFOQUE DE LA PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
La Programación Presupuestaria Estratégica (PPE) es un proceso sistemático de

vinculación de RESULTADOS con los PRODUCTOS, acciones y medios
necesarios para su ejecución. Este proceso permite una construcción articulada de
intervenciones y posibilita una mejora de los niveles de eficacia y eficiencia de la
participación del Estado.
En el siguiente diagrama, se tiene el enfoque básico para la planificación y el

presupuesto
ENFOQUE DE LA PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
Planificación de
resultados e Presupuesto y
Diagnóstico indicadores metas
PROGRAMA
PROBLEMA RESULTADO ESTRATÉGICO
CAUSA CAUSA Producto Producto Actividad Actividad

DIRECTA 1 DIRECTA n 1 n 1 n
CAUSA ACCION 1.1 Componente

Indirecta 1.1 1.1
CAUSA ACCION 1.2 Componente

Indirecta 1.2 1.2
El proceso de planificación presupuestaria por resultados comprende tres niveles:

diagnóstico, planificación de resultados e indicadores, y presupuesto y metas.
En el diagnóstico, se identifica el problema central de la intervención, sus causas
directas, causas indirectas y la ruta crítica. En la etapa de planificación, se
identifican los PRODUCTOS a obtener con la intervención, a través del desarrollo
de las ACCIONES. Finalmente, la implementación del Programa Estratégico para
asignar los recursos con la finalidad de realizar las actividades y sus componentes.
Existe una relación directa entre el problema, resultado y la asignación de recursos

en la gestión presupuestaria por resultados.
DISEÑO DE PROGRAMACIÓN DE MODELO LÓGICO
Toda intervención pública, ya sea por el lado de gastos corrientes o por los gastos
de capital, debe tener una fuerte correlación de causalidad con los productos
(bienes o servicios) y éste con la cadena de los resultados.
La PPE comprende la realización de tareas de diagnóstico y diseño de las

intervenciones. El diseño consiste en la construcción del Modelo Lógico,
presentando la relación entre productos y resultados. A continuación, ilustramos un
diagrama de construcción de Modelo Lógico.
DIAGRAMA DE MODELO LÓGICO
INTERVENCIONES
Acción 1
Acción 2
Acción “n”
Puntos de
intervención
FACTOR CAUSA CAUSA PROBLEMA

CAUSAL INDIRECTA DIRECTA CENTRAL
CRÍTICA
Modelo Lógico
Resultado Resultado Resultado

Insumos Actividad Producto Inmediato Intermedio final
Las intervenciones son el conjunto de acciones realizadas por el Estado sobre el
interés común de un grupo de demandantes de bienes y servicios. Para la
identificación de la intervención, es fundamental definir el problema central de la
intervención, sus causas directas, las causas indirectas y el factor causal crítico. El
punto de intervención eficiente es a nivel del factor causal y causas indirectas.
En el modelo lógico, se define los productos y resultados. El PRODUCTO es el

resultado inmediato de la intervención, lo cual se obtiene al procesar los insumos
mediante un conjunto de actividades; trae consigo la obtención de una cadena de
resultados que comprende lo inmediato, intermedio, y final o impacto.
La articulación entre el problema definido en el diagnóstico, el modelo lógico

planeado y la intervención es como sigue: El producto es el resultado de la
intervención, los RESULTADOS son los cambios al problema y las causas que
afectaban a una población definida.
Actualmente en los gobiernos regionales o locales, una vez que asumen los
ejercicios, no utilizan las herramientas de gestión, de tal manera que concretan una
gestión a la deriva.
Frente a esta deficiencia es recomendable realizar las siguientes acciones:
 Rescatar el Plan de Desarrollo Concertado (PDC), que generalmente están

elaborados y aprobados para un periodo de 10 años.
 Es necesario, que al inicio de la asunción de cada gobierno, reformular el Plan
Estratégico Institucional (PEI) articulada a la gestión por resultados, para los
04 años de ejercicio.
 Formular el Plan Operativo Institucional (POI) anualmente, articulado entre
planes (PDC y PEI), presupuesto y gestión por resultados y su estricto
cumplimiento por los operadores u órganos de línea de la institución
 Los responsables que asuman la alta dirección de una entidad operadora, deben
conocer de cerca dichos planes y cumplir con los objetivos y actividades
planeadas de manera secuencial, orientando las acciones hacia el logro de los
resultados.
MÓDULO III:
REINGENIERÍA DE PROCESOS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1. Reingeniería de procesos en una organización
La reingeniería es la revisión FUNDAMENTAL y el rediseño RADICAL de los

PROCESOS que realiza una organización con la finalidad de obtener buenos
resultados en la prestación de bienes y servicios para alcanzar mejoras
ESPECTACULARES en medidas críticas y contemporáneas, tales como: costos,
calidad, servicio y rapidez. Para lo cual, es necesario tomar en consideración los
siguientes:
- El encadenamiento del Plan de Desarrollo Concertado (PDC) y el Plan

Estratégico Institucional (PEI)
- La articulación del planeamiento estratégico y operativo
- La articulación entre planes, presupuesto y gestión por resultados.
- Estructura e instrumentos de gestión institucional, tales como el organigrama
institucional, Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Manual de
Organización y Funciones (MOF), etc. y
- Gestión de los procesos
En el segundo módulo hemos hablado ampliamente de las tres primeras

consideraciones, mientras el último desarrollaremos a continuación.
3.1.1. Gestión de procesos
a) Proceso y sus elementos
El proceso es un conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos (R) y
controles (C) para TRANSFORMAR los elementos de entrada (E) en salidas o
resultados (R) que pueden ser bienes o servicios. En el siguiente gráfico, tenemos
los elementos de un proceso:
ELEMENTOS DE PROCESO
. Personal, equipos,
RECURSOS técnicas, métodos,
finanzas, instalaciones
ENTRADA ACTIVIDADES SALIDA

Recursos, DEL Bienes y
Información, PROCESO servicios
servicios, etc
Fuente.- DIA (1996)
CONTROLES
b) Tipos de proceso
En toda institución pública, se aplican tres tipos de procesos: estratégicos,

operativos y de soporte:
Los procesos estratégicos También se llaman procesos gerenciales. Son

responsables en analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del
sector, la alta dirección y el Estado para asegurar la respuesta a dichas necesidades
y condicionantes estratégicos. Estos procesos son responsables en definir y
controlar las metas, políticas y estrategias de la institución
Los procesos operativos Son procesos misionales de la institución para cumplir

sus objetivos estratégicos y alcanzar su visión. Son aquellos que tienen contacto
directo con los clientes o usuarios, porque a través de ellos se entregan los bienes y
servicios.
Los procesos de apoyo Es un proceso de soporte que consiste en proveer el apoyo

logístico a la gerencia y operadores de la institución con la finalidad de generar el
valor público de los bienes y servicios a satisfacción de los clientes.
c) Interacción de proceso–resultado
En la interacción de acciones y logros, existen dos variables: independientes y

dependientes.
Los variables independientes son los factores del proceso o acciones que ocurren
dentro del control institucional. Estas variables son causantes y determinantes de la
obtención de logros como los productos y resultados.
Los variables dependientes son consecuencia de las acciones realizadas y ocurren
en el entorno de la institución a mediano y largo plazo; es decir, son los efectos de
los procesos realizados a nivel de intervención institucional.
INTERACCIÓN DE PROCESO - RESULTADOS
IMPACTO
ENTORNO
DEPENDIENTES
VARIABLES
EFECTO
PRODUCTO
VARIABLES
INDEPENDIENTES PROCESO
CONTROL INSTITUCIONAL
Según el gráfico, los resultados están en función a la calidad del proceso de

producción de bienes y servicios públicos (producto); por tanto, para obtener un
buen resultado de una intervención institucional es fundamental, la implementación
adecuada de los factores del proceso, lo cual está bajo el control de la
organización.
3.1.2. Interacción de acciones y logros en una entidad pública
Para entender mejor, hemos implementado el árbol de acciones y logros, que tiene
tres componentes: la raíz, que representa los elementos de las variables
independientes o procesos, los cuales están bajo el control institucional; el tronco es
la misión institucional, es decir, el producto de la intervención; y la copa, que
vienen a ser las variables dependientes o resultados que ocurre a nivel del entorno
institucional.
Para obtener buenos logros, la intervención institucional tiene que ser a nivel de
acciones, para lo cual, es fundamental identificar las causas o factores
independientes más críticas.
A continuación, presentamos un modelo del árbol de acciones y logros de manera

general para las organizaciones estatales:
ÁRBOL DE ACCIONES - LOGROS
Nivel de contribución a la calidad de vida de la
ENTORNO
ciudadanía
ENTORNO
DEPENDIENTES
Nivel de satisfacción de Generación de
VARIABLES clientes valor público
Cobertura de necesidades Calidad de

de los “clientes” resultados
Nivel de provisión de
bienes y servicios públicos
INDEPENDIENTES
VARIABLES
Desarrollo de Uso Adecuado de Nivel de Interacción Nivel de control y

capacidad del los RECURSOS de planes y seguimiento de
PERSONAL herramientas acciones y logros
- Remuneración Priorización de Articulación de Calidad de planes de

-Capacitación recursos por planes, presupuesto y monitoreo y
-Vocación procesos gestión de proceso. evaluación.
-Liderazgo
CONTROL INSTITUCIONAL
El eje central es el grado o nivel de provisión de bienes o servicios públicos para

prestar a los “clientes” de la organización.
Existen cuatro variables independientes directas al eje central: desempeño de la

capacidad del personal, uso adecuado de los recursos, nivel de interacción de planes
y herramientas de gestión, y nivel de control y seguimiento de acciones y logros.
Asimismo, se tienen cuatro variables secundarias, siendo del primer componente
los factores de remuneración del personal, capacitación, vocación laboral, liderazgo
y armonía entre servidores; el segundo es el nivel de orientación de los recursos
para desarrollar las actividades temporales y permanentes, particularmente para
procesos operativos, el tercero es la articulación entre planes, presupuesto y
gestión de procesos, y el cuarto es la calidad de implementación del plan de
monitoreo y evaluación.
Las variables dependientes también son directas e indirectas, las cuales son efectos
de las acciones. Las directas podrían ser la capacidad de cobertura de atención a
los “clientes” y nivel de calidad de obtención de resultados. Las indirectas son el
nivel de satisfacción de sus “clientes” por los bienes y servicios prestados, y la
generación del valor público.
Finalmente, a largo plazo, el nivel de contribución a la calidad de vida de la

ciudadanía en la zona de intervención.
3.2. Metodología para el rediseño de procesos
El proceso de producción de bienes y servicios en la administración pública

requiere un rediseño para mejorar la eficacia, reducir costos, economizar el tiempo,
etc. La metodología planteada se caracteriza por ser práctica y es aplicable en
diferentes organizaciones.
3.2.1. Mapa de procesos
Es una herramienta que define la organización como un sistema de procesos

interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una
visión más allá de sus límites funcionales al mostrar cómo sus actividades están
relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos involucrados.
Los procesos son la arquitectura en la que está soportada una organización. Es

fundamental tener claro que al realizar un proceso se está desarrollando una
transformación que debe agregar valor público.
“Si un proceso no tiene usuario/cliente que utilice su salida o producto, es un

proceso cuya existencia NO TIENE SENTIDO y debe desaparecer, ya que no
agrega valor público y no es necesario”
Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben desarrollar en una
organización son las declaraciones de MISIÓN Y VISIÓN. De la misión, surgirán
los procesos OPERATIVOS, ya que en éstos se precisa quiénes son los clientes o
usuarios a quienes hay que atender; asimismo, de la visión, surgirán los procesos
ESTRATÉGICOS. Se trata de los factores críticos de éxito, competencias o
necesidades de mejoramiento en que debe trabajar la organización a mediano y
largo plazo.
Los pasos para establecer el mapa de procesos son los siguientes:
1. revisar la misión y visión de la institución;

2. realizar un inventario de los macro procesos de la entidad;
3. determinar cuáles son los procesos estratégicos, operativos y de soporte;
4. presentarlos de manera esquemática.
El eje central del mapa de proceso son los procesos operativos, que permiten
generar el producto (bien o servicio), por necesidad de los usuarios o clientes y
entregarlas a satisfacción de ellos; los procesos estratégicos, son orientadores y
controladores de las metas, políticas y estrategias institucionales; y los procesos de
soporte, son responsables del suministro de los insumos para el procesamiento del
producto
En el siguiente diagrama, tenemos la estructura de un mapa de procesos de una

organización estatal:
Estructura del Mapa de procesos
N PROCESOS ESTRATÉGICOS
E Orientados a definir y controlar las metas,
C políticas y estrategias institucionales
E
S
I
D
A
D
PROCESOS OPERATIVOS
Permite generar el PRODUCTO Satisfacción
E
(bien o servicio) que entrega al cliente. CLIENTE
S
Genera valor público
C
L
I
E
PROCESOS DE APOYO
N
Abarca las actividades para el correcto
T
funcionamiento de los procesos operativos
E
3.2.2. Despliegue de procesos
El despliegue de procesos consiste en ir descomponiendo un proceso complejo de

forma estructurada en subprocesos y, a su vez, en actividades; de esta forma,
podemos descomponer procesos complejos y grandes en elementos manejables,
sin dejar de entender el conjunto.
Para la determinación de los SUBPROCESOS de un proceso, se tendrán en cuenta

las consideraciones siguientes:
 Partiendo de la definición del proceso inicial, se analizarán las diferentes partes

o subprocesos con los mismos actores. Es recomendable que un proceso no
debe tener más de cinco subprocesos.
 A partir de los subprocesos identificados, se deberá definir las principales
interacciones entre estos.
La CADENA DE PROCESOS, para su correspondiente despliegue, se ilustra a

continuación.
Cadena general de procesos
Nivel 1 SP 1.0 SP 2.0 SP 3.0 SP 4.0 SP 5.0
Activid.
Nivel 2 Act 1.2 Act 1.3 Act 1.4 Act 1.5
1.1
Acción Acción Acción Acción Acción

Nivel 3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5
Esta cadena nos indica que en un PROCESO identificado, se concreta

el despliegue en cinco SUBPROCESOS como máximo; asimismo, un
SP se descomponen en cinco ACTIVIADES; y, por último, cada
actividad en cinco ACCIONES.
3.2.3. Caracterización del proceso
Consiste en detallar sus características relevantes y colocarlas en una ficha del

proceso con la finalidad de realizar un control de las actividades definidas en el
diagrama de procesos, muy útil para la mejora o rediseño del proceso.
Por otro lado, la ficha de caracterización del proceso contiene información

resumida y concreta del nombre del proceso, el objetivo, su propietario, su alcance,
sus proveedores, atributos, indicadores y otros.
3.3. Planificación de la reingeniería en una entidad
Para implementar una reingeniería en una institución pública y privada, debe haber
una planificación estratégica y operativa concertada y concordante a una realidad
interna y su entorno. La gestión del cambio se constituye también como una
herramienta fundamental para logar aminorar los efectos de la resistencia al
cambio en los actores de una organización.
La propuesta de realizar una reingeniería operativa y funcional en una entidad u

organización se refiere a la planificación del método de causa–efecto o del árbol de
problemas. Esta metodología nos permite identificar el problema central de la
misión institucional, las causas o variables independientes que originan, y los
efectos o variables dependientes que ocurren en el entorno institucional
Esta metodología se expresa en la ecuación matemática siguiente
f (Y) = f (X1, X2 …. Xn)
Donde:
Y = Variables dependientes o efectos
X = Variables independientes o causas
3.3.1. Identificación de problemas en la gestión pública actual
Los gobiernos regionales o locales, actualmente, en su mayoría, vienen ejerciendo

la función pública según el detalle que a continuación ilustramos en el árbol de
problemas de manera general; pero, para particularizar a cada organización, es
necesario realizar un diagnóstico detallado.
a) Problema central
Actualmente, el problema central de las entidades públicas se halla en la

deficiente provisión de bienes y servicios públicos; es decir, los bienes y
servicios producidos por las entidades públicas son de baja calidad y de poca
cobertura, que no satisfacen a los usuarios
Esta deficiencia es generada por un conjunto de causas directas e indirectas, las

cuales son factores críticos y tienen alcance con el control institucional. El
problema central trae consigo efectos, los cuales ocurren en el entorno
institucional, por tanto no se pueden controlar a nivel de la organización.
b) Causas del problema Se tiene a las causas directas e indirectas.
Las causas directas Son factores independientes que generan directamente el

problema central y tenemos cuatro componentes:
Bajo desarrollo de las capacidades laborales
Esta causa está relacionada directamente al desenvolvimiento de los servidores y

funcionarios de la organización pública, a su vez obedece a factores secundarios
más críticos y son:
 La baja remuneración que perciben. No satisfacen a los servidores, por eso

muchas veces se dedican a actividades complementarias que realizan fuera de la
entidad para garantizar el bienestar familiar; esto repercute en el bajo
rendimiento laboral.
 Escasa capacitación de los servidores. A los funcionarios pocos les interesa el

desarrollo de capacidades del personal, más bien lo ven como “incapaces” o
improductivos; por tanto, no orientan recursos para este fin.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Baja contribución para mejorar

la calidad de vida de la ciudadanía
Pérdida de acreditación Poca generación de

institucional valor público
Insatisfacción de necesidades Deficiente obtención de

de los “clientes” resultados
Bajos Niveles de producción y

productividad de la Quinua
Bajo desarrollo de las Uso inadecuado de los Débil articulación de planes, Inadecuado control y
capacidades de los RECURSOS presupuesto y procesos seguimiento
Productores RECURSOS
Baja remuneración, Limitada asignación Carencia de: Carencia de Planes de:

escasa capacitación, de recursos para planes (PDC, PEI, POI), - monitoreo y
poca vocación, herramientas de gestión, - evaluación
procesos operativos gestión de procesos
conflicto laboral,
débil liderazgo.
 La poca vocación laboral de los servidores es por falta de motivación en
identificación institucional. Por otro lado, la poca vocación profesional es
debido a que muchos de ellos ingresaron a la administración pública sin
méritos, solamente por diversos favores; en consecuencia, no son competentes
para desempeñar con eficiencia las funciones asignadas.
 Los conflictos laborales y personales ocurren cuando no hay coordinación de

trabajo entre los servidores y funcionarios. Quiere decir que los funcionarios
ocupan cargos de confianza a nivel político-partidario de turno; no tienen
nociones gerenciales e imponen de manera vertical las acciones institucionales,
sin tomar en cuenta las opiniones y sugerencias de los servidores. Por otro lado,
también, existen conflictos entre los servidores estables y contratados, donde los
primeros se sienten dueños de la organización con todo sus derechos y
ridiculizan a los contratados excluyéndolos de algunos beneficios.
 Débil liderazgo en la organización, porque los que conducen son funcionarios o

“jefes” sin tener condiciones mínimas de gerenciar una entidad y muchos de
ellos ingresan solamente por favores políticos. Además, hay cambio constante de
los funcionarios, lo cual desarticula la estabilidad operacional y liderazgo.
 Finalmente, hay una alta resistencia al cambio actitudinal de los trabajadores,

que genera un clima laboral inadecuado.
Uso inadecuado de los recursos: humano, logístico y presupuestal
En cuanto al recurso humano, existe una inadecuada asignación y distribución de

cargos y funciones; significa que hay alta concentración del personal en la parte
administrativa y no en la parte operativa institucional u órganos de línea.
Con respecto al apoyo logístico, hay una limitada disponibilidad de insumos,

equipos, instalaciones, etc. para el proceso operativo institucional. Los personales
de logística o administrativa son los responsables en suministrar los bienes y
servicios a la organización, en especial a los operadores; pero son ellos los primeros
en beneficiarse, posiblemente porque son dueños del proceso logístico y no saben
distinguir que ellos vienen a ser sus “clientes”.
Referente al presupuesto, hay un mayor gasto en las actividades gerenciales y

administrativas, mientras que para las actividades de la función operativa, orientan
pocos recursos. Por tanto, el producto (bienes y servicios) obtenido es de mala
calidad, que no le satisface al “cliente”.
Débil articulación de planes, presupuesto y gestión de procesos
No existe una interrelación entre la planificación estratégica, operativa, la

estructura organizativa, presupuesto y la gestión de los procesos. Dicho de otro
modo, las instituciones (estructura organizativa) no ejecutan a través de los
procesos (actividades y proyectos) sus objetivos estratégicos (PDC, PEI); por tanto,
los procesos y sus productos no responden a las necesidades de los usuarios y no
generan valor público.
Además, hay una carencia de indicadores, definidos a nivel de procesos en todos

sus niveles de acción. Las actividades se realizan por función y no así por
resultados; es decir, más se dedican a las actividades administrativas que a las
operativas.
Inadecuado control y seguimiento institucional
En la actualidad, las organizaciones públicas no realizan el control y seguimiento

de procesos y resultados, solamente cumplen la función de supervisión, que es una
cuestión de seguimiento de las actividades y metas.
Esta deficiencia ocurre porque carecen de plan de monitoreo y evaluación de

acciones y logros, además no cuenta con unidad estructurada para este fin, tampoco
hay asignación de recursos, por lo que, existe una carencia de monitoreo de los
procesos y evaluación de resultados.
c) Efectos del Problema Entre los efectos, tenemos los directos e indirectos y
son:
Insatisfacción de las necesidades de los “clientes”
En vista que los bienes y servicios producidos son de mala calidad, los clientes no
se satisfacen de sus necesidades, muchas veces se quejan de dicha deficiencia; en
consecuencia, la entidad pública pierde credibilidad y presencia institucional en su
entorno.
Deficiencia obtención de resultados
Otro de los efectos negativos es la deficiente obtención de resultados, debido a que

hay inadecuado suministro de recursos y producción de bines o servicios de mala
calidad; lo cual trae consigo la poca generación del valor público de los productos
ofertados a los clientes y con impactos casi nulos.
d) Efecto final
Finalmente, debido a la mala calidad de servicios ofertados, insatisfacción de los

clientes y baja generación del valor público, hay poca contribución al desarrollo
económico, social y cultural de la ciudadanía del entorno institucional; es decir, la
participación de la entidad pública, muchas veces, es casi nula porque no hace
sentir su presencia.
3.3.2. Reingeniería de la organización pública
Frente a las deficiencias de la gestión pública es necesario realizar una

reingeniería, para lo cual, es fundamental partir del diagnóstico situacional,
identificación del problema central, sus causas y efectos. Se realiza repliegue de
mapa de procesos a nivel de las causas críticas y no en los efectos. A continuación,
se proponen algunos criterios y principios básicos para realizar una reingeniería
organizacional.
a) Objetivo principal
La misión principal de una entidad pública es atender y satisfacer las necesidades

de sus usuarios o clientes, según sus atribuciones y competencias institucionales; en
consecuencia, el objetivo principal es mejorar la provisión de bienes y servicios
públicos, lo cual es generado por un conjunto de medios y acciones, como
consecuencia, se tienen los efectos positivos en el entorno institucional.
b) Medios del objetivo Se tiene medios directos e indirectos
Los medios directos son factores independientes que generan directamente el

objetivo central y con cuatro componentes:
Mejorar el desarrollo de capacidades laborales del personal
Para mejorar el desenvolvemiento óptimo de los servidores es necesario:
Propiciar los mecanismos para mejorar el nivel de remuneración de los servidores,

de tal manera que tengan cierta satisfacción y, en lo posible, cumplan con los
trabajos con eficiencia.
Implementar las capacitaciones para los servidores y funcionarios según los niveles
y especialidades, para lo cual es necesaria la disponibilidad de financiamiento a
través de los propios recursos y convenios. La capacitación debe ser en el campo
laboral, familiar y de valores.
Sensibilizar a los servidores y funcionarios para que desempeñen sus funciones con
vocación laboral; además, otorgarle algunos méritos de reconocimiento y estímulo.
Evitar, en lo posible, los conflictos laborales y personales entre servidores y

funcionarios, entre nombrados y contratados realizando trabajos en equipo y con
horizontalidad.
Finalmente, todos los servidores y funcionarios deben estar dispuestos al cambio

actitudinal, a mejorar y repensar las cosas que han venido haciendo, lo que genera
un clima laboral adecuado. Las acciones para reducir la resistencia al cambio son la
educación y comunicación, participación de los actores, facilitación y negociación
colectiva.
ÁRBOL DE MEDIOS Y FINES
Contribuye a mejorar la calidad

de vida de los ciudadanos
Mejorar la credibilidad Generación de valor

institucional público
Satisfacer las necesidades de Eficiente obtención de

los “clientes” resultados
Eficiente provisión de bienes y servicios

por las entidades públicas
Mejorar el desarrollo Uso adecuado de los Articulación de planes, Adecuado control y

de las capacidades RECURSOS ppto y herramientas seguimiento
humanas RECURSOS
Buena remuneración, Priorización de proceso Implementación de: Implementación de

acceso a capacitación, operativo asignando: planes (PDC, PEI, POI), Planes de:
vocación laboral, - presupuesto y herramientas de gestión, - monitoreo,
reducción conflictos, - logística gestión de procesos. - evaluación
liderazgo fortalecido.
- Uso adecuado de los recursos: humano, logístico y presupuestal
En cuanto al recurso humano, realizar una adecuada asignación y distribución de

cargos y funciones. Significa racionar al personal en la parte administrativa e
implementar una cantidad óptima para ejercer la función operativa institucional.
Con respecto al apoyo logístico, racionar los insumos, equipos, instalaciones, etc.
El personal de apoyo logístico o administrativo debe entender que sus clientes son
los responsables del proceso operativo institucional y no así los proveedores
externos de bienes y servicios.
Referente al presupuesto, orientar mayores montos para las actividades de la

función operativa con la finalidad de garantizar la producción y prestación de
bienes y servicios de buena calidad, a satisfacción de los “clientes”.
Articulación de planes, presupuesto y gestión de procesos
Interrelacionar la planificación estratégica, la planificación operativa, la estructura

organizativa, presupuesto y la gestión de los procesos. Dicho de otro modo, las
instituciones (estructura organizativa) deberán ejecutar, a través de sus procesos
(actividades y proyectos), sus objetivos estratégicos (PDC, PEI); por tanto, los
procesos tendrán que responder a las necesidades de los usuarios y generar valor
público.
Además, definir los indicadores a nivel de procesos en todos sus niveles de

acción. Las actividades se realizarán no por función sino por resultados.
Adecuado control y seguimiento
Las organizaciones públicas realizarán el control y seguimiento de procesos y

resultados, para lo cual se implementará el plan de monitoreo y evaluación de
acciones y logros, además es necesario estructurar una unidad con su respectivo
recurso, en consecuencia se desarrollará con eficiencia el monitoreo de los procesos
y evaluación de resultados para luego retroalimentarlo.
c) Los fines del objetivo Entre los fines, tenemos los directos e indirectos:
Satisfacer las necesidades de los “clientes” o usuarios
Con la producción y prestación de bienes y servicios producidos, de buena

calidad, los clientes satisficieran sus necesidades; en consecuencia, la entidad
pública tendrá la credibilidad y presencia institucional.
Adecuado obtención de resultados
Para la obtención eficiente de los resultados, es necesario el adecuado suministro

de recursos y producción de bines o servicios de buena calidad; lo cual trae
consigo la generación del valor público de los productos ofertados a los clientes y
con impactos a largo plazo.
d) Fin final
Finalmente, debido a la buena calidad de servicios ofertados, satisfacción de los

clientes y mejor generación del valor público, hay una contribución al desarrollo
económico, social y cultural de la ciudadanía del entorno institucional; es decir, la
participación de la entidad pública es importante porque hace sentir su presencia.
La gestión pública actual es por FUNCION, que consiste en realizar las actividades
para cumplir las metas, utilizando los recursos sin tener presente los resultados a
mediano y largo plazo. En el siguiente diagrama, ilustramos dicha gestión
burocrática.
GESTIÓN ACTUAL POR FUNCIONES
D
E PROCESOS ESTRATÉGICOS
C Alta Dirección
I
S
I
Ó
N PROCESOS DE APOYO
Administración
P
E
R
S PROCESOS OPERATIVOS
O USUARIO
Órganos de Línea,
N
Proyectos
A
L
Del análisis del diagrama se descompone que los tres tipos de proceso que se
ejecutan dentro de la entidad surgen de decisiones, personales posiblemente de los
“jefes”, y no de la necesidad de los usuarios o clientes; por tanto, no satisfacen sus
necesidades.
En este gráfico, lo más resaltante es que los procesos OPERATIVOS desarrollados,

por los órganos de línea, están en el nivel mas bajo. Los gerentes o funcionarios de
alta dirección tienen mayor acercamiento con los responsables de los órganos de
apoyo o sea con los administrativos, y no así con los operadores; en consecuencia,
el producto que entrega a los usuarios son de mala calidad.
Se recomienda, que el eje central del mapa de proceso son los procesos operativos,
que permiten generar el producto, por necesidad de los clientes y entregarlas a
satisfacción de ellos; los procesos estratégicos, son orientadores y controladores de
las metas, políticas y estrategias institucionales; y los procesos de soporte, son
responsables del suministro de los insumos para el procesamiento del producto
MÓDULO IV:
SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
4.1. Conceptos básicos
El monitoreo Es una acción de seguimiento y control del cumplimiento de las

actividades del proceso para contrastar periódicamente la programación con
respecto a la ejecución real mediante el uso de los indicadores del proceso.
La evaluación Es una acción de revisión a fondo para determinar el logro de los

objetivos de intervención; para ello, es indispensable el uso de los indicadores de
resultado e impacto.
Comparación del monitoreo y la evaluación
MONITOREO EVALUACIÓN
Es llevado a cabo por los Es llevado a cabo por agentes externos de
operadores de la intervención. la intervención.
Es una actividad continua. Es una actividad periódica.
Se centra en los insumos, Se centra en los productos y resultados
procesos y progresos. frente a lo planificado.
Sus resultados son inmediatos. Sus resultados suelen demorar.
Es un instrumento para la toma Es un instrumento para definir aspectos de
de decisiones a nivel micro. políticas y estrategias.
Ventajas de monitoreo y evaluación
 Mide qué tan bien se desempeñan los gobiernos.

 Identifica cómo los resultados son obtenidos a lo largo del tiempo.
 Apoya la planeación nacional y sectorial –mejora el diseño de las políticas y
programas.
 Contribuye a mejorar la gestión en las agencias y ministerios sectoriales.
 Fortalece la rendición de cuentas.
 Genera más y mejor información para la toma de decisiones de gasto.
4.2. Etapas del monitoreo y evaluación

Para el diseño del Plan de Monitoreo y Evaluación, es necesario tener en cuenta los
dos escenarios en donde se enmarca una entidad pública y son:
El ámbito institucional donde realiza un conjunto de actividades, que consiste en

procesamiento de insumos para obtener productos que vienen a ser bienes o
servicios para satisfacer a los “clientes”. En esta fase, se realiza el MONITOREO.
El segundo ámbito es el entorno institucional, que ya no tiene alcance del control

de la entidad, consistente en que los productos generados en la primera fase, va
traer consigo una cadena de resultados, a mediano y largo plazo. En esta fase, se
realiza la EVALUACIÓN de resultados.
En el siguiente esquema tenemos la interacción entre monitoreo y evaluación de la

intervención de las entidades.
Interacción entre monitoreo y evaluación
MONITOREO de PROCESO
RESULTADO 1
INSUMOS PROCESOS PRODUCTO Efectos
RETROALIMENTACIÓN
RESULTADO 2
Impactos
Eficiencia
CONTROL DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Eficacia
Los gobiernos regionales o locales, en concordancia con sus políticas, planes y

programas desarrollan dos actividades: permanentes y temporales; por tanto, es
necesario diseñar el Plan de Monitoreo y Evaluación en función a la estructura
operativa que a continuación especificamos.
4.2.1. Actividades temporales (proyectos)
El MARCO LÓGICO es un resumen ejecutivo del Proyecto de Inversión Pública

(PIP), donde se especifican los objetivos, indicadores, medios de verificación y
supuestos.
Esta herramienta se utiliza para diseñar el Plan de Monitoreo y Evaluación del

proyecto o programa de inversión. En el siguiente gráfico, se detalla la interacción
entre monitoreo y evaluación.
Monitoreo y Evaluación de Proyectos
Largo plazo
FIN
EVALUACIÓN DE
RESULTADOS
Mediano plazo PROPÓSITO
Corto plazo PRODUCTO
MONITOREO
Actividades
del
Proyecto
Control institucional
El monitoreo se realiza desde la entrada de insumos, ejecución de actividades y la

obtención del producto (bienes y servicios), lo cual será entregado a satisfacción de
los usuarios o “clientes”. El horizonte de monitoreo está en función a la duración de
ejecución del proyecto, lo cual no debe exceder tres años.
La evaluación por resultados se realiza desde los cambios iniciales a consecuencia

de la intervención con el proyecto, pasando por los resultados intermedios y
finales, que viene a ser el impacto a largo plazo. El horizonte de evaluación de
proyectos, según el Sistema de Inversión Pública (SNIP), no debe ser mayor de
diez años.
4.2.2. Actividades permanentes
Las actividades permanentes son acciones como procesos o FUNCIONES que

realiza una institución por competencia y función, las cuales se plasman en el Plan
Operativo Institucional- POI
El Plan Operativo Institucional es producto de la planificación a corto plazo y tiene

una temporalidad de un ejercicio presupuestal, es decir de un año. Este plan está
orientado hacia el cumplimiento de los objetivos de la planificación estratégica de
mediano y largo plazo por medio de la formulación y cumplimiento de metas y
objetivos de producción y prestación de servicios de la institución. La articulación
de objetivos nos permite interrelacionar desde lineamientos de la política sectorial,
la visión, misión y objetivos estratégicos.
El POI es la herramienta utilizada para ejecutar el Plan de MONITOREO en forma

semestral y anual.
Para la EVALUACION de actividades permanentes, la herramienta a utilizarse es
el Plan Estratégico Institucional (PEI), a mediano plazo, y el Plan de Desarrollo
Concertado (PDC), a largo plazo.
En el siguiente esquema, tenemos la interacción entre PDC, PEI, POI y las

actividades permanentes para diseñar el plan de monitoreo y de evaluación.
MONITOREO Y EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES
PEI
PDC
POI POI POI POI

Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 10
ACTIVIDADES
RESULTADOS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
permanentes
permanentes
permanentes
permanentes
MONITOREO EVALUACIÓN
Según este gráfico, los gobiernos regionales y locales, al inicio de cada gestión,
deben reajustar su Plan Estratégico Institucional (PEI) para un periodo de cuatro
años de ejercicio que le corresponde; pero las estrategias estarán comprendidas
dentro de los lineamientos del Plan de Desarrollo Concertado (PDC), que abarca un
periodo a largo plazo, generalmente mayor a diez años.
El PEI estará desagregado en planes operativos institucionales, los cuales

contemplarán las actividades permanentes a realizarse anualmente, cuya sumatoria
va arrojar resultados a mediano y largo plazo.
4.3. Construcción y evaluación de indicadores
4.3.1. Los indicadores
Los indicadores son elementos que se pueden medir o estimar mediante conteos,
pesajes y otras formas de cuantificación o que se pueden establecer con
levantamientos sobre cuestiones más subjetivas, pero que convertidas en valores de
encuestas devienen también en sujetos o temas cuantificables.
Los INDICADORES tienen tres componentes:

Calidad Debe representar una variable a ser medida. Concepto del indicador
vinculado al objetivo que mide.
Cantidad Número que operacionaliza la variable. Expresión en números o

porcentajes.
Tiempo En qué tiempo debe cumplirse el indicador.
EJEMPLO
Indicadores incorrectos Indicadores correctos

Aumento de la productividad de la leche (no Calidad: productividad de la
hay línea de base, ni meta, ni tiempo). leche.
Aumento de la productividad de la leche en Cantidad: aumento de 02 lts/
15% (no hay línea de base ni tiempo). vaca/día. a 05 lts/vaca/día.
Aumento de la productividad de la leche de 02 Tiempo: en dos años.
lts/vaca/día. a 05 lts/vaca/día (no hay tiempo).
El indicador corrector debería quedar así:
“Incremento de la productividad de la LECHE de 02 lts/vaca/día a 05

lts/vaca/día, luego de dos años de iniciado el Proyecto”
4.3.2. Tipos de indicadores
Tenemos tres grandes grupos de indicadores: de proceso, resultado e impacto, los

cuales se definen según el aspecto y tiempo de intervención. En el siguiente
ejemplo, podemos diferenciarlo:
Proyecto de irrigación
NIVEL OBJETIVOS INDICADORES

Contribuye a elevar la Incremento del ingreso
IMPACTO calidad de vida de los percápita en 20 % a partir del
pobladores de Lucas. año 2012.
Incremento de la Aumento de la producción
RESULTADO producción agrícola en la anual de 5,000 TM a 8,000 TM
comunidad de Lucas. a partir del año 2012
Ampliación de 100 Has de Construcción de 5,000 ml de
PROCESO área agrícola bajo riego en canal de riego y 200
la comunidad de Lucas agricultores capacitados en el
año 2010.
1. Indicadores de PROCESO
Se aplica en la ejecución de actividades permanentes y temporales que la entidad

ha programado realizarse. El documento de referencia es el Plan Operativo
Institucional para las actividades permanentes y el expediente técnico para los
proyectos. Estos indicadores no miden la eficiencia y eficacia de la intervención;
sino, más bien, la disciplina de la organización, la calidad de la supervisión de
ejecución de tareas.
2. Indicadores de RESULTADO
Estos indicadores miden los primeros efectos físicos inmediatos y otros cambios
similares; es decir, miden los efectos físicos al concluir las actividades.
3. Indicadores de IMPACTO
Son los que miden los efectos principales de una intervención que apuntan hacia la
determinación de fines y propósitos del proyecto o actividades permanentes.
Los indicadores de impacto no solo tienen que incidir en los cambios de medios
disponibles y su buena utilización sobre los elementos positivos y favorables a la
vida, justicia y la dignidad humana; sino, también, a alcanzar niveles más
profundos como las actitudes y los comportamientos colectivos.
4.4. Monitoreo de procesos
El proceso, como ya definimos, es una acción de seguimiento o acompañamiento

para conocer periódicamente si la acción institucional está desenvolviéndose a
satisfacción o no.
Se ha indicado que para las actividades temporales o PROYECTOS, el monitoreo

se realiza desde la entrada de insumos, ejecución de actividades y la obtención del
producto (bienes y servicios).
El estudio definitivo o el EXPEDIENTE TÉCNICO del proyecto es la herramienta

necesaria para el monitoreo, porque en este documento se plasma las actividades,
metas, costos, recursos y cronograma para obtener el producto después de concluir
con la ejecución.
Asimismo, para las actividades permanentes, la herramienta a utilizarse es el Plan

Operativo Institucional (POI). En este documento, se detallan las actividades,
metas, costos, recursos y cronograma para obtener el producto después de concluir
el ejercicio presupuestal.
Para cubrir los gastos de monitoreo, es recomendable incluirlo como costo directo
dentro de las actividades a realizarse, lo cual pueda ejecutarse a nivel de un equipo
técnico interno o a través de una consultoría externa.
La diferencia entre la SUPERVISIÓN y MONITOREO la ilustramos en el

siguiente ejemplo:
ACTIVIDAD META PRODUCTO
Capacitación a 100 05 charlas 60 % de madres

madres lactantes en 05 talleres lactantes aplican
lavado de manos - 100 visitas lavado de mano
domiciliarias
Tipo de seguimiento
SUPERVISIÓN
MONITOREO
En este ejemplo, se tiene una actividad programada para capacitar a 100 madres
lactantes en lavado de manos para no causar diarrea en sus bebés, cuyo objetivo es
obtener un resultado de 60 % de madres capacitadas que aplican el lavado de
manos.
Cuando se hace seguimiento, hay dos niveles de intervención, la supervisión y el

monitoreo. La supervisión consiste en el seguimiento del proceso para hacer
cumplir las metas programadas. En este ejemplo, la participación del supervisor es
haber verificado la realización de 05 charlas, 05 talleres y 100 visitas domiciliarias,
con los costos y cronogramas establecidos en el expediente técnico.
El monitoreo, también, es seguimiento del proceso, pero con el objetivo de

obtener el producto de la intervención. En este ejemplo, el monitor realiza el
seguimiento de las actividades con la finalidad de obtener el resultado del 60 % de
madres lactantes que aplican el lavado de las manos.
Finalmente, con el monitoreo, se busca a dónde tiene que llegar la gestión de la

entidad. A cuántas personas o segmento de población va llegar, con qué intensidad
y frecuencia para facilitar la introducción de cambios de conducta y capacidades
organizativas con un enfoque de género, igualdad de oportunidades y formación de
capital social.
4.5. Evaluación de resultados
La evaluación de resultados de la intervención de una entidad pública es un

proceso complementario que tiene sus propias características, que lo diferencian
del monitoreo y de la evaluación de impactos.
El resultado viene a ser el efecto y consecuencia de una operación, proceso o

intervención de una entidad sobre una determinada población demandante; por
tanto, la evaluación de resultados es el estudio de los objetivos alcanzados a
mediano plazo a través de sus indicadores.
Continuando con el ejemplo anterior, podemos ilustrar la idea de la siguiente

manera:
RESULTADO
Reducción de diarrea
infantil en 60 %.
EVALUACIÓN
DE
RESULTADOS
PRODUCTO
60% de madres lactantes
aplican lavado de
manos.
EVALUACIÓN
DE
ACTIVIDAD PROCESOS
Capacitación a 100
madres lactantes en
lavado de manos.
El monitoreo se realiza durante el desarrollo de actividades hasta obtener bienes o

servicios (producto) a corto plazo. A partir de este último, hasta la obtención de
efectos, se realiza la evaluación de resultados, enmarcado generalmente a mediano
plazo.
En este ejemplo, se aprecia como resultado o producto de las actividades

desarrolladas, que las 60 madres lactantes aplican el lavado de manos; como
consecuencia de este cambio de actitud, se obtiene la reducción de la diarrea en los
niños menores de 5 años. Esto último ocurre a mediano plazo.
El evaluador, durante todo el proceso de evaluación de resultados, tiene que hacer

permanentemente un esfuerzo para que desde el diseño, el levantamiento de
muestras, trabajo de gabinete, el análisis y la redacción del respectivo informe se
hagan vigilando la objetividad, creando soluciones imaginativas que cada caso
requiera para cumplir con el objetivo de comprender a cabalidad lo que el
desempeño institucional ha producido durante un determinado ejercicio, en relación
a los compromisos previamente establecidos. Después de haber generado un
calificativo, se debe trabajar sobre las sugerencias o recomendaciones.
4.6. Evaluación de impactos
La evaluación de impactos busca medir los cambios ocurridos en un nivel superior,

generado por el conjunto de las actividades de una intervención institucional, pero
atendiendo a los elementos que se describen en su “finalidad”. Como puede ser,
por ejemplo, elevar el nivel de vida, reducir la pobreza, mejorar la inserción en el
mercado y otras modificaciones a largo plazo.
Generalmente, el impacto no se puede medir a través de la valoración directa de las

actividades ni de los resultados, sino que es consecuencia de ellos. Implica que algo
ha ocurrido en una forma súbita y produciendo una consecuencia claramente
visible.
El impacto tiene factores importantes como la cobertura, dimensión, sostenibilidad

y apropiación. La cobertura significa el mayor alcance a la población objetivo; la
dimensión se refiere a la medida del beneficio al interior de cada unidad de medida,
por ejemplo mejorar el nivel de vida. La sostenibilidad hace referencia al hecho de
qué tiempo después de la finalización de una intervención se siguen produciendo
los efectos del cambio que se iniciaron después de la intervención institucional.
El factor de apropiación busca hacer clara una condición básicamente social, en el

sentido de que por su propia dinámica interna se hace cargo de todos los elementos
procedimentales y actitudinales para mantener la aplicación de los cambios que le
han generado un incremento de su bienestar, su competitividad, etc.
En el siguiente ejemplo, podemos apreciar los efectos e impactos de una

intervención institucional.
IMPACTO
Contribuye en la
reducción de la
desnutrición infantil.
EVALUACIÓN
DE
IMPACTO
RESULTADO
Reducción de la diarrea
infantil en 60 %.
EVALUACIÓN
DE
PRODUCTO
60% de madres lactantes RESULTADOS
aplican lavado de
manos.
En este ejemplo se aprecia, como resultado de las actividades desarrolladas, que se

tiene un producto, que las 60 madres lactantes aplican el lavado de manos; como
consecuencia de este cambio de actitud, se obtiene un resultado de reducción de la
diarrea en los niños menores de 5 años en un 60 % y, finalmente, a largo plazo se
tiene un impacto en la reducción de la desnutrición infantil.
4.7. Marco social del monitoreo y evaluación
El sistema de monitoreo y evaluación no solamente deberá ser realizado por los

especialistas designados por los responsables de la intervención, sino también hay
que complementar con el control social efectuado por la sociedad civil
organizada, con la finalidad de garantizar la seriedad y transparencia de los
procesos y resultados.
4.7.1. Control social
El control social, actualmente, se concibe como el derecho y deber individual o

colectivo de todo ciudadano a monitorear la gestión pública y la prestación de los
servicios públicos. Este derecho determina el papel de participación social de los
ciudadanos en los asuntos públicos, consagrándolo como principio y deber de
ejercitarlo y como obligación por parte del Estado en garantizarlo.
La transparencia aumenta la credibilidad y la calidad de una evaluación;

igualmente, facilita la construcción de consensos y el sentido de propiedad sobre
los hallazgos, conclusiones y recomendaciones.
El control social facilita:

 la interlocución entre el Estado y la sociedad civil,
 comportamiento ético de los funcionarios y servidores públicos,
 el valor público de los servicios prestados por el Estado,
 control de la corrupción,
 la gobernabilidad
El control social cumple sus fines a través de la participación ciudadana y

comunitaria, como las veedurías, comités de vigilancia, fiscalización y otros.
Control social en proyectos de inversión pública
El control social debe abarcar todo el ciclo del proyecto para poder juzgar
cualitativa y cuantitativamente desde la identificación hasta el impacto del
proyecto.
 En la fase de PREINVERSIÓN Constatar la seriedad del diagnóstico,

verificar los problemas identificados y la conformidad de las alternativas de
solución para resolver el problema central.
 En la fase de INVERSIÓN Verificar la programación de PIPs priorizando los

resultados del presupuesto participativo; asimismo, monitorear los procesos de
ejecución desde la entrada de insumos hasta la obtención del producto.
 En la fase de POST INVERSIÓN Participar en la evaluación de los resultados

a mediano y largo plazo.
4.7.2. Enfoque de género

Género son roles sociales que desempeñan los varones y mujeres en la sociedad,
así como las relaciones de poder que se establecen entre ellos.
El monitoreo y evaluación con enfoque de género permite identificar inequidades

de nuestras intervenciones. Para ello, es necesario que la evaluación cuente con
información diferenciada de varones y mujeres, lo que incluye enfoques
metodológicos con el fin de obtener información específica de cada género.
Para incorporar el enfoque de género en el monitoreo y evaluación se requiere de:
 el análisis de género forme parte integral de la evaluación desde su inicio,

 el equipo de evaluación cuente con conocimientos especializados,
 el análisis de género sea una tarea asumida por todo el equipo de evaluación,
 el equipo cuente con un “punto focal” con la función de asegurar que en el
análisis de género se incluya y articule en el M&E de la organización y sus
programas y proyectos.
Actualmente, los gobiernos regionales y locales, realizan el seguimiento y control

de acciones a través de supervisión y carecen del plan de monitoreo y evaluación,
Frente a esta deficiencia es recomendable tomar las medidas siguientes:
 Implementar una unidad de control y seguimiento, para la ejecución del plan de

monitoreo y evaluación, y para ello asignar los recursos necesarios.
 En los proyectos de inversión, incorporar como un componente de las
actividades, el plan de monitoreo y evaluación.
BIBLIOGRAFÍA
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Impreso en Perú.

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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ

CONSEJO DEPARTAMENTAL DE AYACUCHO

MODULO I: SISTEMA DE GESTIÓN PÚBLICA

1.1. Conceptos fundamentales

MÓDULO II: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

2.1. Planeamiento estratégico

MÓDULO III: REINGENIERÍA DE PROCESOS Y CAMBIO

3.1. Reingeniería de procesos en una organización

4.1. Conceptos básicos

La globalización ha traído consigo grandes cambios y el sector público no es ajeno a ello.

Al Ministerio de Agricultura, a través del Proyecto de Fortalecimiento de la Gestión

A la Dirección Regional Agraria de Ayacucho, por haber articulado la capacitación

Al Colegio de Ingenieros del Perú, Consejo Departamental de Ayacucho, por haber

SISTEMA DE GESTIÓN PÚBLICA

1.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

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1.2. Gestión pública y sus modelos

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Los Órganos de Asesoramiento, integrados por la Oficina de Planificación y

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1.3.2. Interacción de acciones y logros

La orientación de los recursos, especialmente del presupuesto, se centra solamente

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- Atención en vaso de leche.

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ESTRUCTURA DE UNA ENTIDAD PÚBLICA DE GESTIÓN POR

ÓRGANO DE Proceso PRODUCTO CLIENTE

La estructura operacional de una entidad pública de gestión por resultados consiste