Capítulo 9

Caso de aplicación 1
Moda rápida
Cuando Amancio Ortega, un español hasta entonces dedicado a la fabricación de batas
de baño, abrió su primera tienda de ropa bajo el nombre de Zara, su modelo de
negocios era muy sencillo: vender imitaciones de ropa de moda a la población europea
más preocupada por el precio. Después de cumplir este propósito, Ortega decidió
ocuparse de transformar la anticuada industria del vestido, la cual requería de seis
meses para que un modelo pasara de la mesa de diseño a los aparadores para ser
adquirido por los compradores. El anhelo de Ortega era lograr una “moda rápida” que
llevara rápidamente los diseños hasta el cliente. Y eso es justamente lo que ha
conseguido Zara. Se ha dicho que la empresa tiene más estilo que Gap, que ha crecido
más rápido que Target y que su pericia logística es comparable con la de Walmart.
Zara, propiedad de un grupo minorista español de la industria del vestido llamado
Inditex SA, reconoce que el éxito en el mundo de la moda se basa en una regla muy
sencilla: llevar rápidamente los productos al mercado. Sin embargo, lograr esta meta no
es tan sencillo; exige una comprensión muy clara y enfocada de lo que es la moda, la
tecnología y su mercado, así como la capacidad de adaptarse sin demora a las
tendencias. Inditex, el minorista del área de la moda más grande del mundo en
términos de ventas, está conformado por siete cadenas: Zara (que incluyen a Zara Kids
y Zara Home), Pull and Bear, Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka, Oysho y Uterqüe.
La compañía cuenta con más de 6340 tiendas en 87 países, aunque Zara genera más
de 60 por ciento de sus ingresos. A pesar de su presencia global, Zara todavía no es
una marca conocida en Estados Unidos, en donde solo ha abierto 45 puntos de venta,
incluyendo su tienda insignia en la ciudad de Nueva York.
¿Cuál es el secreto que ha permitido que Zara se destaque en la moda rápida? Le
toma más o menos dos semanas llevar un nuevo diseño del boceto a los aparadores.
Además, las tiendas reciben nuevos diseños dos veces por semana, gracias a un
surtido directo desde la fábrica. Todas y cada una de las áreas de la empresa
favorecen tal velocidad. Los gerentes de venta que trabajan en “el Cubo” (así llaman
los empleados a la sede de estilo futurista de la compañía) se sientan ante una larga
fila de computadoras y analizan las ventas de cada una de las tiendas, lo que les
permite detectar prácticamente al instante tanto los aciertos como los errores. Luego,
solicitan a los diseñadores internos, quienes trabajan en equipos, que bosquejen
nuevos modelos y propongan las telas que ofrecerán la mejor combinación de estilo y
precio. Una vez bocetado, el diseño es enviado electrónicamente a la fábrica de Zara (a
solo unos pasos de ahí) para que se confeccione una muestra de la prenda. Para
minimizar el desperdicio, utilizan programas de cómputo que organizan y reorganizan
los patrones sobre enormes rollos de tela antes que una maquina provista con un rayo
láser realice el corte. Zara maquilla prácticamente todos sus diseños en un lugar
cercano, ya sea Marruecos, Portugal, España o Turquía. Las prendas terminadas
regresan a la fábrica una semana después y ahí reciben los toques finales
(embotonado, aplicación de detalles, acabado, etcétera) antes de pasar a una revisión
de calidad. Las que no pasan la prueba son descartadas y el resto sigue su camino al
proceso de planchado individual. Más tarde se les añaden etiquetas (en las que se
indica a que país serán enviadas) y rótulos de seguridad. Una vez empacadas, las
prendas atraviesan un laberinto de túneles y son colgadas en un carrusel móvil con
rieles suspendidos hasta llegar al almacén, un edificio de cuatro pisos y más de 1500
kilómetros cuadrados (más o menos el tamaño de 90 canchas de futbol). A medida que
los paquetes de mercancía son traslados en el carrusel, un equipo especial lee los
códigos de barras incluidos en rótulos y envía a cada prenda a una “zona de tránsito”
en donde son ordenadas primero por país y luego por tienda para garantizar que cada
punto de venta reciba exactamente la ropa destinada a el. De ahí, la mercancía para
las tiendas europeas es enviada a un área de carga en donde se coloca en un camión
de acuerdo con el orden de entrega. Los envíos a lugares fuera de Europa son
realizados vía aérea. El centro de distribución maneja alrededor de 60,000 artículos por
hora (más de 2.6 millones por semana) a través de este muy sofisticado sistema. Y lo
mejor es que se necesita tan solo un puñado de empleados para supervisar todo el
proceso. La producción “justo a tiempo” (una idea generada originalmente en la
industria automotriz) le da a la empresa una ventaja competitiva en términos de rapidez
y flexibilidad. A pesar del éxito que ha obtenido Zara en la moda rápida, sus
competidores están esforzándose por superarla. Pero el director general Pablo Isla no
se ha quedado atrás; para mantener el liderazgo de Zara, está implementando nuevos
métodos que permitirán a los gerentes de tienda ordenar y exhibir mercancía aún más
rápido y está creando nuevas rutas de carga para hacer la entrega oportuna de los
artículos. Asimismo, la empresa anuncio recientemente que está desarrollando un
nuevo centro de logística que le permitirá distribuir casi medio millón de prendas
diariamente a todas sus tiendas en cinco continentes. Isla afirma que estas nuevas
instalaciones sentarán las bases para continuar su rápida expansión en todo el mundo.
Además, la compañía finalmente ingresó al mercado de las ventas al menudeo en
línea. Un analista considera que la compañía podría cuadruplicar sus ventas, sobre
todo gracias a las transacciones electrónicas.
 PREGUNTAS DE ANALISIS
9-12. ¿Cómo ilustra este caso la administración estratégica?
Primeramente, la administración estratégica es una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Como sabemos, Zara se basaba
en la producción de modelos muy sencillos, como la bata de baños, etc. y gracias a una
buena administración estratégica, investigo la importancia su entorno y supo
aprovecharla con la implementación de nuevas tecnologías para crear una empresa
con agilidad y movilidad.
9-13. ¿En qué podría ayudarles el análisis FODA a los ejecutivos de Inditex? ¿Y a
los gerentes de las tiendas Zara?
El análisis FODA (test para conocer las fuerzas, oportunidades, debilidades y
amenazas de una empresa antes su competencia) es la base de diagnóstico de un plan
de negocios, ya que sistematiza la información de la empresa y su entorno, la cual se
utiliza para definir objetivos realistas y diseñar estrategias competitivas para
alcanzarlos. Esto les puede ayudar a tener mayor compresión de sus objetivos, ya que
se basa en las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de su entorno tanto
interno como externo para favorecer a la organización en los recursos que disponen,
minimizar las amenazas externas, corregir las debilidades más importantes y las
tendencias cambiantes con la que cuenta el entorno.
9-14. ¿Qué ventaja competitiva cree usted que busca Zara? ¿Cómo la aprovecha?
Zara tiene una ventaja competitiva muy grande porque tiene una producción flexible
que le permite llevar rápidamente los nuevos diseños hasta sus tiendas a nivel mundial,
esto da como efecto que sus clientes puedan adquirirlos en aproximadamente dos
semanas y les da superioridad frente a sus competidores, además de que se encarga
de controlar la calidad de su producto buscando innovar continuamente sus diseños.
Gracias a esta admirable sincronización entre sus procesos de producción y
distribución sus clientes se adaptan velozmente a los cambios que se producen y sus
ventas se incrementan ya que continuamente hay nuevos diseños.
9-15. ¿Considera que el éxito de Zara se debe a factores externos, internos o
ambos? Explique.
Si, tantos internos como externos, porque gracias a una buena implementación
estratégica de su entorno cambiante, ellos pudieron implementar un nuevo modelo que
se adoptó rápido al mercado como es llamado la “moda rápida” y gracias a la
tecnología, investigaciones y más que todo la innovación para llegar al éxito.
9-16. ¿Qué implicaciones estratégicas tiene el hecho de que Zara también esté
operando ahora en línea? (Sugerencia: piense en términos de recursos y
capacidades).
Zara tiene varias implicaciones estratégicas al empezar a operar en línea, ya que Zara
reduce costos de producción en mano de obra, puesto que requiere de poco personal
para supervisar todo el proceso, también habrá clientes más satisfechos dado que es
más fácil pedir las cosas en lin3ea sin tener que salir de la casa, generando una zona
de confort y volviendo esta alternativa la más viable para los clientes. La estrategia de
esta nueva implementación fue muy bien estudiada por los gerentes porque los
ingresos económicos son la principal prioridad de una, organización, para esto los
gerentes tuvieron en cuenta las funciones gerenciales básicas: planear, organizar,
dirigir y controlar. Esto se hace para saber cómo la empresa logrará su propósito
comercial, también para saber cómo competirá con éxito y como puede satisfacer a los
clientes. Zara fue una organización eficiente porque supo cómo ser una buena
competencia para las otras entidades, tuvo un buen plan estratégico y así pudo llamar
la atención de los clientes y satisfacer las necesidades de ellos.
 Caso de aplicación 2
Una estrategia sencilla en Costco
Costco lanzó el modelo de compras de bodega cuando abrió su primera tienda en
1976, en la que los clientes debían adquirir una membresía anual para poder hacer
compras en sus bodegas. El primer local fue llamado Price Club, y en un inicio sólo
vendía productos a pequeños negocios. Más de 40 años después, Costco es uno de
los minoristas más grandes de Estados Unidos, así como la cadena de bodegas en
todo el mundo, con más de 80 millones de miembros e ingresos anuales mayores a
$116,000 millones. Además de demostrar un crecimiento constante a lo largo de su
historia, la compañía muestra consistentemente un mejor desempleo que sus
competidores. Por ejemplo, las ventas de la empresa por pie cuadrado son casi 70 por
ciento más altas que la de si competidores más cercanos, Sam’s Club.
¿Cómo ha logrado Costco un éxito tan grande? Los expertos coinciden en que su
estrategia sencilla le ha permitido perdurar, incluso en épocas difíciles. De hecho,
algunos afirman que Costco posee el mejor modelo de negocios de la industria de las
empresas minoristas. Las estrategias que lo distinguen de sus competidores incluyen
tratar bien a los empleados, limitar el número de artículos que vende y mantener bajos
márgenes de ganancia.
Es evidente que Costco valora a sus empleados. La empresa paga a sus trabajadores,
en promedio, 40 por ciento más de los competidores, ofrece seguro médico a todos los
empleados que trabajan más de 20 horas por semana. Esta organización también es
conocida por cubrir sus puestos vacantes con su propio personal, ya que 98 por ciento
de los gerentes de las tiendas y muchos de sus ejecutivos empezaron trabajando en
las bodegas o como cajeros. Gracias a ello, ha construido una base de empleados leal
y trabajadora que contribuye activamente a incrementar sus ganancias. Asimismo, la
baja rotación de personal reduce sus costos de reclutamiento y capacitación. La tasa
promedio de rotación anual de Costo es de aproximadamente 5 por ciento, comparada
con una tasa promedio de 20 por ciento en el resto de la industria de las ventas al
detalle.
Otro factor que ha contribuido al éxito de la empresa es su estrategia de ventas. Costco
vende solamente una cantidad limitada de marcas y, como resultado, puede alcanzar
un volumen de ventas que le permite reducir sus precios. Por ejemplo, la empresa sólo
ofrece cuatro marcas de dentífrico, a diferencia de Walmart, que cuenta con alrededor
de 60 marcas en sus anaqueles. Así, la compañía puede adquirir esas cuatro marcas
en grandes volúmenes, negociar descuentos con los fabricantes. A su vez, Costco
traslada esos ahorros a los clientes en forma de precios más bajos. En realidad, los
precios de sus productos nunca rebasan 15 por cientos de su precio de compra. Esta
estrategia de margen de ganancia garantiza el precio más bajo posible, atrae a los
clientes y crea una base leal de consumidores.
Con el uso de estas sencillas estrategias, Costco ha logrado construir su imperio del
menudeo. ¿Podrá la compañía continuar con su trayectoria de crecimiento y mantener
su posición de liderazgo en la industria de las ventas al detalle? Se especula que, a
medida que los consumidores se sientan más cómodos con las compras en línea, las
ventas de Costco y otros minoristas al detalle tradicionales disminuirán debido a la
competencia. Costco ha respondido a esta amenaza ampliando la diversidad de su
inventario, ofreciendo grandes descuentos en artículos costosos como joyería,
productos de electrónica e incluso automóviles. Este tipo de tácticas incrementan el
número de membresías al convertir a la empresa en un lugar adecuado para realizar
las compras que los consumidores prefieren hacer en persona. Y mientras están en la
bodega, pueden adquirir un poco de dentífrico a un buen precio.
Preguntas de análisis
9-17. ¿En qué difiere el modelo de negocios de Costco del de otros vendedores al
detalle como Walmart y Sam’s Club? ¿Por qué cree que funcione la estrategia de
Costco?
El modelo de negocios de Costco es diferenciador al de otras minoristas porque limita
el número de artículos que vende por marca y mantiene bajos los márgenes de
ganancia, esto hace que sus precios al consumidor sean más bajos comparados con
los de otras minoristas, es decir, tienen una ventaja competitiva. Además, la diversidad
de inventario en sus bodegas abre varios nichos de mercados lo cual hace referencia a
una estrategia corporativa.
Costco tiene un modelo de negocio bien definido y se enfoca en cada una de las
estrategias corporativas y competitivas para resaltar ante la competencia con precios
más cómodos, gran inventario y buen clima laboral.
9-18. Además de una tasa de rotaciones más baja, ¿Qué otros beneficios
obtienen Costco al tratar bien a sus empleados?
Trabajadores empoderados, con sentido de pertenencia los cuales son más cumplidos
y fieles a su trabajo, lo cual conlleva a transmitir esa felicidad a sus clientes y por ende
los clientes están más satisfechos y felices con el servicio.
9-19. ¿Le sorprende que Costco venda automóviles? ¿De qué manera la oferta de
diversos productos ayuda a que la empresa atraiga a nuevos miembros?
No realmente, porque es una bodega minorista que le apunta a varias cosas y por lo
tanto se caracteriza por tener un gran y variado inventario, es una estrategia de
crecimiento para mantener la empresa vigente.
Esta estrategia de crecimiento incrementa el monto de sus ingresos, el número de
empleados y su participación en el mercado, por consiguiente, atrae nuevos clientes
para fidelizar.
9-20. Actualmente Costco cuenta con un amplio sitio web y realiza ventas en
línea. ¿Cree que esto constituya una amenaza a su modelo de negocios? ¿Las
ventas en línea tienen alguna desventaja?
No constituye una amenaza al modelo del negocio, la innovación tecnológica sirve para
expandirse más y llegar a nuevos clientes, aunque hay que tener en claro que el trato
preferencial directo con el cliente en la bodega se pierde lastimosamente.
Las estrategias de comercio electrónico por lo general son más los beneficios que
tienen como la reducción de costos en la fuerza de ventas y almacenaje, tiempos de
respuesta más rápidos y la combinación de presencia virtual y real expande su
participación en el mercado.