Aspectos Teóricos – Estrategias de Localización

Prof: Daniel Flores

Ingeniería Industrial
Unexpo – IUPSM
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA LOCALIZACIÓN
Cuando Federal Express abrió su centro de distribución asiático en la bahía de Súbic en Filipinas, en
la década de 1990, sentó las bases para sus nuevos vuelos “alrededor del mundo” al vincular sus
centros de distribución de paquetería de París y Memphis con Asia. Cuando Mercedes anunció sus
planes de construir en Vance, Alabama, su primera gran planta en el extranjero, se cerraba un año
de competencia entre 170 lugares en 30 Estados y dos países. Cuando Hard Rock Café abrió un
local en Moscú en 2002, finalizaban tres años de preparación anticipada de una cadena de
suministros de alimentos en Rusia. Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman
empresas como Federal Express, DaimlerChrysler o Hard Rock es dónde localizar sus operaciones.
La vertiente internacional de estas decisiones es indicativa de la naturaleza global de las decisiones
de localización. Con la apertura de los bloques soviético y chino se está produciendo una gran
transformación. Los mercados mundiales se han duplicado y la globalización de los negocios se está
acelerando. Empresas en todo el mundo utilizan los conceptos y técnicas de este capítulo para
abordar la decisión sobre la localización, porque la localización afecta en gran medida tanto a los
costes fijos como a los variables. Tiene un gran impacto sobre los riesgos y beneficios globales de la
empresa. Por ejemplo, según el producto y tipo de producción o servicio de que se trate, sólo los
costes de transporte pueden superar el 25% del precio de venta del producto. Es decir, puede
necesitarse la cuarta parte de los ingresos totales de una empresa sólo para cubrir los gastos de
transporte de la materia prima que llega y de los productos terminados que se envían. Otros costes
que podrían verse afectados por la localización son: impuestos, salarios, costes de materias primas
y alquileres.
Las empresas rara vez toman decisiones sobre localización; normalmente las toman porque la
demanda ha superado a la capacidad actual de la planta o porque se han producido cambios en la
productividad de mano de obra, en los tipos de cambio, en los costes o en las actitudes locales. Las
empresas también pueden relocalizar sus instalaciones de fabricación o de servicios debido a
cambios demográficos y a la demanda de los clientes. Las opciones de localización pueden ser (1)
ampliar una instalación existente en vez de trasladarse a otra parte, (2) mantener los
emplazamientos actuales al mismo tiempo que se añade una nueva instalación en algún otro lugar, o
(3) cerrar las instalaciones existentes y trasladarse a otra localización. La decisión de localización a
menudo depende del tipo de negocio.
En caso de decisiones de localización industrial la estrategia suele consistir en minimizar los costes,
aunque la innovación y la creatividad también pueden ser factores críticos. En el caso del comercio
minorista (retail) y de organizaciones de servicios profesionales, la estrategia se centra en maximizar
los ingresos. Sin embargo, la estrategia de localización de almacenes puede estar determinada por
una combinación de costes y velocidad de entrega. El objetivo de la estrategia de localización es
maximizar el beneficio de la localización para la empresa.

LOCALIZACIÓN Y COSTES
Como la localización tiene tanta influencia sobre los costes, a menudo tiene el poder de generar (o
destruir) la estrategia de negocio de una empresa. Multinacionales clave en cualquier industria
importante, desde la de automóviles hasta la de teléfonos móviles, ya tienen o están proyectando
tener presencia en todos sus principales mercados. Las decisiones de localización basadas en una
estrategia de bajos costes tienen que estudiarse cuidadosamente.

Administración de Operaciones: Producción y cadena de suministros

Chase, Jacobs y Aquilano
Duodécima edición
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LOCALIZACIÓN E INNOVACIÓN
Cuando la creatividad, la innovación y las inversiones en investigación y desarrollo son críticas para
la estrategia de operaciones, los criterios sobre localización pueden separase del enfoque centrado
en los costes. Cuando el foco se centra en innovación, hay cuatro atributos que parecen afectar a la
competitividad global y a la innovación:
 La presencia de factores productivos (inputs) especializados y de gran calidad, como el
talento científico y técnico.
 Un entorno que promueve la inversión y una fuerte rivalidad local.
 Presiones e ideas obtenidas de un sofisticado mercado local.
 Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo
Motorola está entre las empresas que han renunciado a las localizaciones de bajo coste cuando
dichas localizaciones no respaldaban otros aspectos importantes de la estrategia. En el caso de
Motorola, cuando el análisis indicaba que la infraestructura y los niveles de educación de algunas
posibles localizaciones no podían respaldar determinadas tecnologías productivas, dichas
localizaciones se dejaban de tener en cuenta, incluso teniendo bajos costes.

DECISIONES SOBRE LOGÍSTICA

El problema de decidir cómo transportar mejor los bienes de las plantas a los clientes es complejo y
afecta el costo de un producto. Comprende esfuerzos importantes relacionados con el costo de
transporte del producto, la velocidad de la entrega y la flexibilidad para reaccionar ante los cambios.
Los sistemas de información desempeñan un papel importante en la coordinación de actividades e
incluyen tareas como distribución de los recursos, manejo de los niveles de inventario, programación
y rastreo de pedidos.

Figura 1. Matriz de diseño de sistemas de logística: estructura que describe los procesos de
logística. Fuente: Administración de Operaciones y Producción. Chase y Aquilano.

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Una decisión clave consiste en cómo transportar el material. La matriz de diseño de sistemas
logísticos que muestra la Figura 1 presenta las alternativas básicas. Existen seis medios de
transporte muy populares: carretera (camiones), agua (barcos), aire (aviones), vías férreas (trenes),
ductos y entrega a mano. Cada modo es adecuado para manejar ciertos tipos de productos, como
se describe a continuación:
 Carretera (camión): En realidad, pocos productos se mueven sin un tipo de transporte por
carretera. Las carreteras ofrecen mucha flexibilidad para transportar bienes a casi cualquier
lugar que no esté separado por agua. El tamaño del producto, su peso y su condición de
líquido o bulto no afectan este modo de transporte.
 Agua (barco): Capacidad muy alta y costo muy bajo, pero los tiempos de tránsito son lentos
y grandes áreas del mundo no son accesibles para la transportación por agua. Este modo es
útil sobre todo para los artículos muy voluminosos como el petróleo, el carbón y los
productos químicos.
 Aire: Rápido pero costoso. Los artículos pequeños, ligeros y costosos son los más
apropiados para este modo de transporte.
 Vías férreas (trenes). Ésta es una alternativa de bajo costo, pero los tiempos de tránsito
pueden ser largos y estar sujetos a la variabilidad. Lo adecuado del tren puede variar
dependiendo de la infraestructura férrea. La infraestructura europea está muy desarrollada,
por lo que resulta una alternativa atractiva en comparación con los camiones, mientras que
en Estados Unidos, la infraestructura ha declinado en los últimos 50 años, por lo que resulta
menos atractiva.
 Ductos: Un modo de transporte muy especializado y limitado a líquidos, gases y sólidos
suaves. No es necesario empacarlos y los costos por milla son bajos. Aunque el costo inicial
de construir un ducto es muy alto.
 Entrega a mano: Éste es el último paso en muchas cadenas de suministro. Hacer llegar el
producto al cliente es una actividad relativamente lenta y costosa debido al alto contenido de
mano de obra.

CROSS-DOCKING
Se utilizan almacenes de consolidación especiales cuando los embarques de varias fuentes se unen
y combinan en embarques mayores con un destino común. Esto aumenta la eficiencia de todo el
sistema. El cross-docking es una estrategia utilizada en estos almacenes de consolidación, donde en
lugar de hacer envíos más grandes, éstos se dividen en envíos más pequeños para la entrega local
en un área. A menudo esto puede hacerse de manera coordinada a fin de que los bienes nunca se
almacenen como inventario. Los minoristas reciben los envíos de muchos proveedores en sus
almacenes regionales y de inmediato ordenan los envíos de entrega a cada tienda usando cross-
docking.
Esto se realiza a menudo de manera coordinada mediante sistemas de control computarizados y da
como resultado una cantidad mínima de inventario manejado en los almacenes. Los sistemas de
centros y derivaciones combinan la idea de la consolidación y el cross-docking. En este caso, el
almacén se conoce como “centro” y su único propósito es el de clasificar los bienes. Los productos
que llegan se clasifican de inmediato a las áreas de consolidación, cada una de las cuales tiene
designado un lugar de envío específico. Los centros se ubican en lugares estratégicos cerca del
centro geográfico de la región a la que sirven para minimizar la distancia que un producto debe
viajar.
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El diseño de estos sistemas es una tarea interesante y compleja. La sección siguiente se enfoca en
el problema de la ubicación de plantas y almacenes como representativo del tipo de decisiones de
logística que es necesario tomar. La logística es un tema muy amplio y sus elementos evolucionan
conforme se amplían los servicios de valor agregado ofrecidos por las empresas de logística. Tener
una red con diseño apropiado es fundamental para la eficiencia en la industria.

TEMAS DE LA UBICACIÓN DE INSTALACIONES

El problema de la ubicación de las instalaciones está presente tanto en las empresas nuevas como
en las existentes, y su solución es crucial para el éxito eventual de una compañía. Un elemento
importante al diseñar la cadena de suministro de una compañía es la ubicación de sus instalaciones.
Por ejemplo, 3M cambió una parte importante de su actividad corporativa, incluido Investigación y
Desarrollo, al clima más templado de Austin, Texas. Toys “R” Us abrió instalaciones en Japón como
parte de su estrategia global. Disney eligió París, Francia, para su parque temático en Europa, y
BMW arma el auto deportivo Z3 en Carolina del Sur. Las decisiones de ubicación de las compañías
de servicio y manufactura están guiadas por una variedad de criterios definidos por los imperativos
competitivos. A continuación, se analizan los criterios que influyen en la planeación de la ubicación
de una planta de manufactura y un almacén:
 Proximidad con los clientes: Por ejemplo, NTN Drive Shafts de Japón construyó una
importante planta en Columbus, Indiana, para estar más cerca de las principales plantas de
manufactura automotriz en Estados Unidos, cuyos compradores quieren que los bienes se
entreguen ayer. Dicha proximidad ayuda también a garantizar que las necesidades del
cliente se tomen en cuenta en el desarrollo y armado de los productos.
 Clima de negocios: Un clima de negocios favorable puede incluir la presencia de empresas
de tamaño similar, la presencia de compañías en la misma industria y, en el caso de los
sitios internacionales, la presencia de otras empresas extranjeras. La legislación
gubernamental a favor de las empresas y la intervención del gobierno local para facilitar los
negocios ubicados en cierta área a través de subsidios, reducción de impuestos y otro tipo
de apoyo también son factores importantes.
 Costos totales: El objetivo es seleccionar un sitio con el costo total más bajo. Esto incluye
costos regionales, costos de distribución interna y costos de distribución externa. Los costos
del terreno, la construcción, la mano de obra, los impuestos y la energía constituyen los
costos regionales. Además, existen costos ocultos que resulta difícil medir. Éstos
comprenden 1) el movimiento excesivo del material de preproducción entre ubicaciones
antes de la entrega final a los clientes y 2) la pérdida de la capacidad de respuesta al cliente
debido a la lejanía de la base de clientes más importante.
 Infraestructura: El transporte por carretera, ferrocarril, aire o mar es vital; pero también es
preciso cubrir los requerimientos de energía y telecomunicaciones. Además, la disposición
del gobierno local a invertir en la actualización de la infraestructura a los niveles requeridos
puede ser un incentivo para seleccionar una ubicación específica.
 Calidad de mano de obra: Los niveles educativos y de habilidades de la mano de obra
deben estar de acuerdo con las necesidades de la compañía. La disposición y la capacidad
de aprender son todavía más importantes.
 Proveedores: Una base de proveedores competitivos y de alta calidad hace que una
ubicación determinada sea adecuada. La proximidad de las plantas de los proveedores más
importantes también apoya los métodos de manufactura simple.
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 Otras instalaciones: La ubicación de otras plantas o centros de distribución de la misma
compañía puede influir en el asentamiento de la nueva instalación dentro de la red. Los
aspectos de la mezcla de productos y la capacidad tienen una interconexión muy estrecha
con la decisión de la ubicación en este contexto.

 Riesgo político: Los escenarios geopolíticos que cambian con rapidez en muchos países
presentan oportunidades emocionantes y desafiantes, pero la prolongada etapa de
transformación por la que muchos países pasan dificulta en gran medida la decisión de
ubicarse en esas áreas. Los riesgos políticos tanto en el país de ubicación como en el país
anfitrión influyen en las decisiones de ubicación.
 Barreras gubernamentales: Las barreras para entrar y ubicarse en muchos países se han
eliminado actualmente gracias a la legislación. Sin embargo, al planear la ubicación, es
preciso tomar en cuenta muchas barreras no legislativas y culturales.
 Regulaciones ambientales: Las regulaciones ambientales que tienen un impacto sobre
determinada industria en una ubicación se deben incluir en las decisiones de ubicación.
Además de las implicaciones mensurables en los costos, estas regulaciones influyen en la
relación con la comunidad local.
 Ventaja competitiva: Una decisión importante para las compañías multinacionales es el país
en el que se va a ubicar la sede de cada negocio. Porter sugiere que una empresa puede
tener varias sedes diferentes para cada negocio o segmento. La ventaja competitiva se crea
en una sede en la que se establece una estrategia, se crean el producto central y la
tecnología del proceso, y tiene lugar gran parte de la producción.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

Los cuatro principales métodos utilizados para resolver los problemas de localización son los
siguientes: el método de los factores ponderados, el análisis del umbral de rentabilidad de la
localización, el método del centro de gravedad y el modelo de transporte.

Método de los factores ponderados

En la selección de una localización hay que tener en cuenta muchos factores, tanto cuantitativos
como cualitativos. Algunos de estos factores son más importantes que otros, por lo que los directivos
pueden utilizar ponderaciones para que el proceso de decisión sea más objetivo. El método de los
factores ponderados es muy popular, porque pueden introducirse de forma objetiva factores tan
diversos como la educación, el ocio y la capacitación de los trabajadores. El método de los factores
ponderados comprende seis pasos:
 Definir una lista de los factores relevantes

Cuadro 2
Factores Relevantes para la Localización de Instalaciones
Riesgos políticos; normativa gubernamental, actitudes, incentivos Aspectos culturales y
Decisiones sobre el económicos Localización de mercados Formación de la fuerza de trabajo; actitudes;
país productividad y costes Disponibilidad de suministros (electricidad, gas...), comunicaciones y
energía Tipos de cambio y riesgo cambiario
Decisiones Sobre la Deseos corporativos Atractivo de la región (cultura, impuestos, clima, etc.) Disponibilidad de
región/comunidad la mano de obra; costes; actitud sindical Coste y disponibilidad de servicios (electricidad,
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gas...) Reglamentación medioambiental de la región/ciudad Incentivos gubernamentales y
políticas fiscales Proximidad a materias primas y clientes Costes del suelo y de edificación
Tamaño de los terrenos y costes Acceso a comunicaciones (aéreas, ferroviarias,
Decisiones sobre el
autopistas, marítimas y fluviales) Restricciones urbanísticas de la zona Proximidad a los
lugar
servicios y proveedores necesarios Aspectos de impacto medioambiental

 Asignar una ponderación a cada factor para reflejar su importancia relativa para los objetivos de
la empresa.

Cuadro 3
Ponderación Factores Relevantes para la Localización de Instalaciones
Factores Críticos de Éxito Peso
Disponibilidad y actitud de la mano de
0,25
obra
Relación personas/automóviles 0,05
Renta per cápita 0,10
Estructura Fiscal 0,39
Educación y salud 0,21
Totales 1,00

 Definir una escala para los factores (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos) y pedir a
los directivos que puntúen cada localización para cada factor, según la escala mencionada

Cuadro 4
Tabla de Ponderación de Factores

Puntuación
Factores Críticos de Éxito Peso (sobre 100)
Francia Dinamarca
Disponibilidad y actitud de la mano de 70 60
0,25
obra
Relación personas/automóviles 0,05 50 60
Renta per cápita 0,10 85 80
Estructura Fiscal 0,39 75 70
Educación y salud 0,21 60 70
Totales 1,00

 Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular la puntuación total de cada
localización.

Cuadro 5
Aplicación Método de los Factores Ponderados
Puntuación Puntuación
Factores Críticos de Éxito Peso (sobre 100) (sobre 100)
Francia Dinamarca Francia Dinamarca
Disponibilidad y actitud de la mano de
0,25 70 60 (0,25)*(70)=17,5 (0,25)(60) = 15,0
obra
Relación personas/automóviles 0,05 50 60 (0,05)(50) = 2,5 (0,05)(60) = 3,0
Renta per cápita 0,10 85 80 (0,10)(85) = 8,5 (0,10)(80) = 8,0
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(0,39)(75) =
Estructura Fiscal 0,39 75 70 (0,39)(70) = 27,3
29,3
(0,21)(60) =
Educación y salud 0,21 60 70 (0,21)(70) = 14,7
12,6
Totales 1,00 70,4 68,0
 Hacer una recomendación en función de la máxima puntuación, teniendo en cuenta también los
resultados de los enfoques cuantitativos.

Análisis de Punto de Equilibrio

El análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio de la localización es la utilización del
análisis coste-volumen para realizar una comparación económica de las alternativas de localización.
Identificando los costes fijos y los variables para cada localización, y representándolos en un gráfico,
se puede determinar cuál ofrece un menor coste. El análisis de punto de equilibrio de la localización
se puede hacer de forma analítica o gráfica. El enfoque gráfico tiene la ventaja de proporcionar el
intervalo de variación del volumen o nivel de producción en el que cada localización es preferible a
las demás. Las tres etapas del análisis del umbral de rentabilidad de la localización son:
 Determinar los costes fijos y variables para cada localización.
 Dibujar un gráfico donde los costes de cada localización se reflejen en el eje vertical, y el
volumen anual de producción en el horizontal.
 Seleccionar la localización que proporcione el coste total mínimo para el volumen de
producción previsto.
 Los datos de costo fijo y costos variables permiten definir las ecuaciones de costes de cada
una de las localizaciones a través de la ecuación.
Y =a+bx
 Donde:
“Y” Representa el costo total;
“a” Representa el costo fijo;
“b” Representa el costo variable;
“x” Representa el volumen de producción
Ejemplo
Un fabricante de carburadores para automóviles está analizando tres localizaciones posibles, Akron,
Bowling Green y Chicago, para su nueva planta de producción. Los estudios indican que los costes
fijos anuales en esas ubicaciones son de 30.000, 60.000 y 110.000 dólares, respectivamente; los
costes variables son, respectivamente, de 75, 45 y 25 dólares por unidad. El precio de venta
estimado de los carburadores producidos es de 120 dólares. La empresa quiere encontrar el
emplazamiento más económico para un volumen estimado de 2.000 unidades al año.

Cuadro 6
Calculo de costos totales y elaboración de grafica
Los cálculos se expresan en función de la siguiente ecuación:
Costo Total=Costo Fijo Anual +Costo Variable Unitario∗(Volumen de Producción)

Para cada una de las ubicaciones los costos están representados de la siguiente manera:
Ubicación Costo Fijo Anual Costo Variable Unitario
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Akron 30000 $/año 75 $/unidad
Bowling Green 60000 $/año 45 $/unidad
Chicago 110000 $/año 25 $/unidad
Volumen de Producción 2000 Unidades/año
Se calculan los costos totales de cada zona de la siguiente manera:

$ $ Unidades
CT Akron=30000
año
+75
unidad
∗ 2000
año ( =180000 $ /año )
$ $ Unidades
CT BG=60000
año
+ 45
unidad
∗ 2000
año ( =150000 $/año )
$ $ Unidades
CT Chicago=110000
año
+ 25
unidad
∗ 2000
año ( =160000 $ /año )
A partir de estos resultados se genera la siguiente grafica:
 Dentro del eje de los costos se ubican los valores de costos fijos de cada posible
ubicación, esto representa primero punto dentro de la recta de costos para cada
alternativa.
 El segundo punto se ubica intersectando el valor del volumen de producción y el costo
total de cada ubicación, seguidamente, para obtener la recta de cada zona se unen
ambos puntos, obteniendo así las rectas de costos de las tres alternativas.
Cost-volume analysis
500000
400000
300000
200000
$

100000
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Units

Akron Bowling Green Chicago

De acuerdo a la grafica se obtienen los siguientes puntos de intersección:

Zonas de Unidades de punto de Costo en dólares en base al punto de
Intersección equilibrio equilibrio
Akron - Bowling
1000 105000
Green
Akron - Chicago 1600 150000
Bowling Green -
2500 172500
Chicago
Estos se calculan de la siguiente manera:
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Akron vs Bowling Green
Costo Total Akron = Costo Total Bowling Green
(En los puntos de intersección las unidades representan la incógnita y en el mismo los costos totales
de ambas zonas se igualan)

30000+75 ( x )=60000+ 45 ( x )
75 ( x )−45 ( x )=60000−30000
30 ( x )=30000
x=1000
Dentro de los análisis necesarios para la resolución del ejercicio se observan tres puntos de
intersección, el correspondiente Akron – Chicago no se tomara en cuenta para el estudio pues este
se encuentra por encima de la zona de Bowling Green y por lo tanto se generan costos más altos
que esa zona, esto se demuestra de la siguiente manera:
$ $ Unidades
CT Akron=30000
año
+75
año
∗ 1600 (
año
=150000 $ /año )
$ $ Unidades
CT BG=60000
año
+ 45
año
∗ 1600 (
año
=132000 $ /año )
$ $ Un idades
CT Chicago=110000
año
+ 25
año
∗ 1600 (
año
=150000 $/año )
Se demuestra el punto anterior en donde el punto de intersección de Akron – Chicago genera
mayores costos que la de Bowling Green y no es recomendable tomar un punto de intersección que
se encuentre por encima de una zona de análisis, para el análisis final solo se tomaran en cuenta los
puntos ubicados entre Akron – Bowling Green y Bowling Green – Chicago, dentro de la conclusión
final del ejercicio se estipulan tres intervalos y las ubicaciones más idóneas para esas zonas:
Intervalos Zona costo más rentable
0 – 1000 Akron
1000 - 2500 Bowling Green
2500 – en
Chicago
adelante

Método de Centro de Gravedad

El método del centro de gravedad es una técnica matemática utilizada para encontrar la localización
de un centro de distribución que minimice los costes de distribución. El método tiene en cuenta la
localización de los clientes, el volumen de artículos transportados a estos clientes y los costes de
transporte, para encontrar la mejor localización para un centro de distribución. El primer paso del
método del centro de gravedad consiste en situar las localizaciones posibles en un sistema de
coordenadas. El lugar donde se sitúa el origen de coordenadas y la escala son cuestiones
arbitrarias; lo importante es que las distancias relativas se representen correctamente. Esto puede
hacerse de una forma muy sencilla dibujando un cuadriculado en un mapa. El centro de gravedad
vendrá determinado por las siguientes ecuaciones:
∑ dixQi
Coordenada x= i
∑ Qi
i

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∑ diyQi
i
Coordenada y=
∑ Qi
i
dix =coordenada x de la localizacióni
diy=coordenada y de lalocalización i
Qi=cantidad de bienes transportadosdesde , desdeo a , la localización i

Cuadro 7
Ejemplo – Centro de Gravedad
Analicemos el caso de los grandes almacenes “Quain’s Discount Departments Stores”, una cadena
de cuatro grandes almacenes tipo Target. Las tiendas de la empresa se encuentran actualmente en
Chicago, Pittsburgh, Nueva York y Atlanta, y las abastece un viejo e inadecuado almacén de
Pittsburgh, ubicación de la primera tienda de la cadena. Los datos de la demanda para cada centro
se muestran en la Tabla:
  Peso Coordenada x Coordenada y
Chicago 2000 30 120
Pittsburgh 1000 90 110
Nueva
York 1000 130 130
Atlanta 2000 60 40
En la localización de chicago se considera lo siguiente:
dix=30
diy=120
Qi=2000
Utilizando las ecuaciones mostradas:
Coordenada X del centro de gravedad
( 30∗2000 ) + ( 90∗1000 ) + ( 130∗1000 ) +(60∗2000) 400000
¿ = =66,7
2000+ 1000+1000+2000 6000

Coordenada Y del centro de gravedad

( 120∗2000 ) + ( 110∗1000 )+ ( 130∗1000 ) +(40∗2000) 560000
= =93,3
2000+1000+1000+ 2000 6000

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