Recursos Semanas

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Recursos Semana 6

Organización
La organización administrativa qué tiene que ver con disponer y estructurar el
trabajo para lograr los objetivos organizaciones. Esta es la segunda función
administrativa básica.
La organización determina como debe realizarse lo planeado y quien es el
responsable de hacerlo.
La función organizativa es un proceso importante durante el cual los gerentes
diseñan una estructura organizacional, que es la disposición formal de los puestos
de trabajo dentro de la organización. La representación visual de la estructura es
el organigrama.

Propósitos de la función organizativa


1. Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos
específicos.
2. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de
trabajo individuales.
3. Coordinar las diversas tareas organizacionales.
4. Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
5. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
6. Establecer líneas formales de autoridad.
7. Asegurar y depurar los recursos organizacionales.

Diseño y especialización del trabajo


El diseño organizacional: es cuando los gerentes crean o modifican la estructura
de la organización.
La especialización del trabajo: se refiere a la acción de dividir las actividades
laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo. En lugar de
realizar una actividad completa empleados individuales se especializar en la
realización de una parte de la misma con el propósito de incrementar la
productividad laboral.
La especialización del trabajo hace un uso eficiente de las diversas habilidades
que poseen los empleados. En casi todas las organizaciones existen tareas que
demandan actitudes muy desarrolladas mientras que otras pueden ser realizadas
por empleados con un nivel de habilidad mas bajo. Los trabajadores clificados
reciben pagos mas elevados que los no calificados.
Los primeros proponentes de la especialización del trabajo consideraban que
dicha estrategia podría provocar un crecimiento significativo de la productividad.
A principios del siglo XX tal consideración era razonable ya que Henrry fayol y Max
weber hacían incapie en la división del trabajo no obstante las cosas buenas no
duran mucho, en un punto determinado las deseconomías humanas derivadas de
la división del trabajo tales como aburrimiento, fatiga, baja productividad, falta de
calidad, creciente ausentismo y alta rotación superan las ventajas económicas.
Llega un momento; sin embrago que la especialización del trabajo deja de elevar
la productividad.

Departamentalización
Es el proceso mediante el cual se agrupan las actividades laborales en un área de
trabajo delimitada.
Existen cinco estilos de departamentalización utilizados comúnmente.
1. Departamentalización funcional: es la agrupación de puestos de trabajo por
función.
Lo positivo de la departamentalización funcional es que las eficiencias y
coordinación al agrupar especialidades similares.
Lo negativo es la mala comunicación entre áreas funcionales y visión
limitada de los objetos organizacionales porque cada gerente esta
concentrado en su área y no ve a la organización como un todo.

2. Departamentalización geográfica: es la agrupación de puestos de trabajo


por región geográfica.
Lo positivo es la efectividad para resolución de problemas regionales y
mejor atención a las necesidades del mercado especifico.
Lo negativo es la duplicación de funciones y sensación de aislamiento
respecto de otras áreas organizacionales.
3. Departamentalización por productos: es la agrupación de puestos de
trabajo por líneas de productos.
Lo positivo es la especialización en servicios y productos específicos, los
gerentes pueden ser expertos en el sector y hay cercanía con los clientes.
Lo negativo es la duplicación de funciones y visión limitada de los objetivos.
4. Departamentalización por procesos: es la agrupación de puestos de trabajo
con base en el flujo de los procesos.
Lo positivo es el flujo de las actividades laborales
Lo negativo solo puede usarse en ciertos tipos de productos.
5. Departamentalización por clientes: es la agrupación de puestos de trabajo
con clientes específicos y únicos con necesidades comunes.
Lo positivo son las necesidades de los clientes pueden ser atendidas por
especialistas,
Lo negativo es la duplicación de funciones y visión limitada de los objetivos
organizacionales.

Cadena de mando
Es la línea de autoridad que se extiende desde niveles organizacionales
mas altos hasta los mas bajos, y cuya función es especificar quien le
reporta a quien. Los gerentes necesitan tomar en consideración al organizar
ya que contribuye a que los empleados sepan a quien reportan y a quien
deben recurrir al enfrentar un problema para comprender mejor la cadena
de mando tenemos que comprender los términos autoridad, responsabilidad
y unidad de mando.

Autoridad: se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo


gerencial para decir a sus subordinados que deben hacer, y confiar en que
ordenes serán cumplidas.

Teoría de aceptación de la autoridad


Chester Barnard tiene la teoría de la aceptación de la autoridad la cual dice
que la actualidad es el resultado de la disposición de los subordinados a
aceptarla y esto se va a dar en base a 4 situaciones:
1. Si comprenden la orden.
2. Si siente que la orden es consistente con el propósito de la organización.
3. Si la orden no entra en conflicto con sus creencias personales.
4. Si es capaz de realizar la tarea que se le encomienda.
La perspectiva de Barnard parece tener sentido sobre todo por lo que respecta al
a capacidad del empleado para realizar aquello que se le pide que haga.

Autoridad de línea y de staff


Autoridad de línea: Esta autoridad faculta al gerente para dirigir el trabajo del
empleado, y contribuye directamente a los objetivos de la organización.
Autoridad de staff: son puestos creados con cierta autoridad para respaldar,
apoyar y asesorar a quienes tienen autoridad de línea.
Responsabilidad: se refiere a cuando los gerentes utilizan su autoridad para
asignar tareas a sus subordinados, dichos empleados tienen la obligación de
desempeñarlas. Formalmente este es el termino de responsabilidad.

Unidad de mando: es un principio administrativo según el cual cada empleado


debe reportarle únicamente a un gerente. Al no existir unidad de mando, podrían
generarse problemas ya que varios jefes harían exigencias conflictivas entre si.
Tramo de control
Cuantos empleados puede manejar un gerente de forma eficiente y eficaz?
De eso se trata el tamo de control, tradicionalmente se consideraba que los
gerentes no podían ni debían supervisar de manera directa a mas de 5 o 6
subordinados. Determinar el tramo de control es importante porque en gran
medida de ello depende el numero de niveles y gerentes que conformaran la
organización lo cual es una consideración muy relevante en cuan eficiente será.

Centralización y descentralización
Centralización: es la concentración de la toma de decisiones en los niveles mas
altos de la organización, versus la descentralización, que es el grado en que los
empleados hacen aportaciones y son responsables de tomar decisiones.

Empoderamiento y la formación
Empoderamiento: es dar a los empleados mas autoridad para tomar decisiones.
la formación: es el nivel de estandarización de los puestos de trabajo y grado en
el que el comportamiento del empleado esta determinado por reglas y
procedimientos.
Mecanicista (Burocrática) Orgánica (altamente adaptativa)
Alta especialización Equipos interfuncionales
Departamentalización rígida Equipos interjerárquicos
Cadena de mando clara Libre flujo de información
Tramos de control limitado (los Tramos de control amplios (los
gerentes tienen menos gente a su gerentes tienen mas gente a su cargo)
cargo)
Centralización en la toma de Descentralización en la toma de
decisiones decisiones
Alta formalización Baja información en los puestos de
trabajo

Polimedia 6.1 Estructuras y diseños organizacionales

Estructuras organizacionales
La estructura mecanicista y la estructura orgánica son dos estructuras que
sirven de base para desarrollar los diseños organizacionales

Diseños tradicionales de las empresas


1. Diseño simple
Diseño con poca departamentalización, amplios tramos de control,
autoridad centralizada y poca formalización. Esta mas orientado ala
estructura organica,
Lo positivo es que es rápida, flexible y económica
Lo negativo es que es inapropiada cuando la organización esta en
crecimiento.
2. Diseño funcional
Diseño que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionada.
Lo positivo es que en hay una mínima duplicación de personal. Ahorro
en costos
Lo negativo es el afán por cumplir objetivos funcionales genera un
aislamiento de objetivos de la organización.
3. Diseño divisional
Estructura conformada por unidades o divisiones independientes o
semiautónomas.
Lo positivo es que se enfoca en resultados, los gerentes de división son
responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios.
Lo negativo es la duplicación de actividades y recursos lo cual
incrementa costos.
Diseños contemporáneos
1. Diseño de equipos
La totalidad de la organización esta constituida por grupos o quipos de
trabajo.
Lo positivo es que los empleados tienen mayor participación y son
empoderados. Reducción de barreras entre áreas.
Lo negativo es que no existe cadena de mando clara y la presión del
desempeño cae sobre los equipos.
2. Diseño matricial y proyectos
Este diseño asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para
trabajar en un proyecto determinado. La diferencia con la de equipos es
que estos equipos en la de matricial están conformados no para trabajar
permanentemente si no que en proyectos determinados de la
organización
Lo positivo es que es el diseño es fluido y flexible, que responde a los
cambios del entorno. Facilidad para la toma de decisiones.
Lo negativo es que asignar personal a los proyectos se vuelve complejo,
y pueden presentarse conflictos interpersonales relacionado con la tera
3. Diseño sin limites
Este diseño no esta determinado por un limites artificial alguno. Es
utilizada en organizaciones virtuales o en red.
Lo positivo es que es muy flexible y sensible al entorno, y aprovecha el
talento sin importar donde se encuentre.
Lo negativo es la falta de control y dificultades de comunicación
4. Diseño de aprendizaje
Los empleados no dejan de adquirir, compartir y aplicar nuevos
conocimientos.
Lo positivo es que el aprendizaje es compartido en todas las áreas de la
organización. Es una fuente de ventajas competitivas
Lo negativo es que los empleados pueden mostrarse reacios a compartir
el conocimiento. Muchos empleados experimentados a punto de
retirarse.
Polimedia 6.2 temas actuales de organización
Practicas contemporáneas de la organización
1. Organizaciones virtuales
Una de las practicas que se están utilizando son las organizaciones
virtuales
Esta organización consiste en un pequeño grupo de empleados de
tiempo completo, y especialistas externos contratados de forma
temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo de
la compañía.

La colaboración interna
Se refiere a todo lo que se produce dentro de la organización en tres
áreas principales:
Equipos interfuncionales
Fuerza de tarea
Comunidad de practica

Equipos interfuncionales
Son equipos permanentes que se conforman por individuos provenientes de varias
especialidades funcionales( gerente de mercadeo, gerente administrativo, un
gerente de contabilidad, etc que conforman un equipo staff o de apoyo para la
organizacion).

Fuerza de tarea
Es una comisión o equipo de trabajo temporal, constituido para resolver
un problema especifico y a corto plazo, que afecta a varios
departamentos (puede surgir por una necesidad).

Comunidad de practica
Es un área que permite la organización de grupos de personas que
comparten un interés, un conjunto de problemas, o la pasión de un tema
determinado, y cuyos integrantes incrementan su conocimiento y pericia
en el mismo, interactuando con regularidad.

2. Colaboración externa
Es otra práctica que se esta utilizando es la colaboración externa.
Externa porque involucra a los clientes, a la competencia o a otras
empresas. Tenemos 2 áreas:
Innovación abierta
Sociedades estratégicas

Innovación abierta
Es apertura a la busque de nuevas ideas más allá de los limites de la
organización, y disposición para permitir que las innovaciones se trasfieran
fácilmente entre el interior y el exterior de la misma.

Sociedades estratégicas
Las alianzas estratégicas siempre se han dado.
Se refiere a las relaciones de colaboración entre dos o mas organizaciones con el
propósito de combinar sus recursos y capacidades para cumplir un objetivo
comercial.

3. Trabajo a distancia
Esquema laboral en el que los empleados trabajan desde casa pero están
vinculados con la oficina a través de sus computadoras.

Recursos Semana 7

Polimedia: 7.1 Introducción a la administración de recursos


humanos
Muchas organizaciones afirman que las personas son su activo más importante y
reconocen el relevante papel que juegan los empleados en el éxito organizacional.

Importancia de la Administración de Recursos Humanos (ARH)


1. Puede ser una fuente significativa de ventaja competitiva. La empresa que
tiene a los mejores empleados en cuanto a su capacitación, experiencia y
conocimientos tienen un ventaja competitiva frente a la competencia.
2. Es una parte fundamental de las estrategias organizacionales. Podemos
tener los mejores planes y la mejor administración pero si no tenemos el
mejor personal competente para implementar estas estrategias no vamos
hacer nada bien.
3. La forma en que las organizaciones tratan a su personal tiene un impacto
significativo en su desempeño individual como organizacional.

Hay practicas laborales de alto rendimiento entre ellas:


Equipos auto administrados, toma de decisiones descentralizada, capacitaciones,
asignaciones de trabajo flexible, comunicación abierta, compensaciones en base
al desempeño, contrataciones por idoneidad del candidato, amplia participacion y
empoderamiento y acceso a información. Todas estas practicas dan lugar a un
alto desempeño individual y organizacional.
Identificar y
seleccionar
empleados
Proceso de ARH competente
s

Planeación de recursos
Reclutamiento Selección
humanos

Proporcionar a los
Capacitación empleados habilidades
Orientación
y conocimientos

Administración Compensaciones y Desarrollo Retener a los


del desempeño beneficios profesional empleados
competentes y
de alto
Polimedia: 7.2 Temas contemporáneos de larendimiento
administración de recursos humanos
Manejo de los recortes de personal
Consiste en la eliminación planeada de puestos de trabajo en una organización.
Cuando hay despidos en una organización se debe tomar en cuenta tanto los
empleados que se están despidiendo así como aquellos que quedan dentro de la
organización. Algunas sugerencias que se dan cuando se hacen estos recortes:
1. Tratar con respeto a los involucrados.
2. Comunicarse con total apertura y honestidad. (deben saber las razones)
3. Cumplir con todas las leyes referentes a los pagos de beneficios e
indemnizaciones.
4. Ofrecer apoyo a los empleados que no hayan sido despedidos.
5. Reasignar el trabajo de acuerdo con talentos y antecedentes individuales.
6. Enfocarse en levantar la moral.
7. Reorganizar los espacios físicos en la oficina para que el vacío no sea
deprimente para los demás empleados.

Manejo del acoso sexual


Es cualquier acción o actividad indeseable, de naturaleza sexual, que afecte
explícita o implícitamente el empleo, el desempeño o el entorno laboral de un
individuo.
La empresa debe de dar apoyo aquellas personas que se sientan ofendidas por
ese tipo de acciones y seguimiento a su caso con mucho tacto y delicadeza.
Adicionalmente debe tener normas claras en cuanto a lo permitido y no permitido,
tener gerentes que supervisen bien a su personal previniendo que ocurran este
tipo de situaciones.

Manejo del equilibrio entre vida personal y profesional


Las organizaciones se están dando cuenta que aquellos colaboradores que tienen
tiempo para su vida personal tienen mayor motivación y mejoran su desempeño
que aquellos que se sienten agobiados por la carga laboral.
Hacer uso de los beneficios a favor del bienestar familiar, que son aquellos que
toman en cuenta las necesidades de los empleados en cuanto al equilibrio entre
su vida personal y profesional son acciones que están haciendo las empresas.

Control de los costos de recursos humanos


 Atención médica a los empleados: las empresas se empiezan a
preocupar por ayudar a sus empleados a adoptar estilos de vida más
sanos, ofreciéndoles incentivos financieros o implementando programas de
salud, patrocinado por la empresa.
 Planes de jubilación: el compromiso de ofrecer pensiones a la fuerza
laboral es una enorme carga que las empresas no pueden asumir en su
totalidad.

Articulate: 7: organización: proceso de ARH

El procesos de ARH consiste en 8 partes donde:


La planeación de rh, el reclutamiento y la selección: buscan identificar y
seleccionar empleados competentes.
La orientación y la capacitación: proporcionan a los empleados habilidades y
conocimientos.
La administración del desempeño, compensaciones y beneficios y el
desarrollo profesional: permiten retener a los empleados competentes y de alto
rendimiento en la organización.

Identificar y
seleccionar
empleados
competente
s

Planeación de recursos
Reclutamiento Selección
humanos

Proporcionar a los
Orientación Capacitación empleados habilidades
y conocimientos

Compensaciones y
Administración Desarrollo Retener a los
beneficios
del desempeño profesional empleados
competentes y
de alto
rendimiento
1. Planeación de recursos humanos
Es una actividad que busca garantizar que la organización cuente con la cantidad
correcta de personal, que la fuerza laboral esté conformada por personas
capaces, asignadas a los puestos adecuados y en el momento apropiado.
La planeación de recursos humanos consta de 2 pasos:
 La evaluación de los recursos humanos actuales: los gerentes inician la
planeación de los recursos humanos haciendo un inventario de los
empleados con los que cuentan al momento. Por lo general este inventario
incluye información de los trabajadores como su nombre, nivel educativo,
grado de capacitación, empleos anteriores, idiomas hablados, capacidades
especiales y habilidades particulares.

Una parte importante de la evaluación de las condiciones actuales es el


análisis de los puestos de trabajo, que es una evaluación que sirve para
definir los puestos de trabajo y las características conductuales necesarias
para desempeñarlos.

Utilizando la información recopilada a partir del análisis de los puestos, los


gerentes desarrollan las descripciones y especializaciones de los mismos.
La descripción de los puestos de trabajo es la relación por escrito de las
características de un puesto de trabajo.
La especificación de los puestos de trabajo son relaciones por escrito que
establecen los requisitos mínimos que debe cumplir una persona para
desempeñar con éxito un presupuesto determinado.

 La satisfacción de las futuras necesidades de recursos humanos


Las futura necesidades de recursos humanos están determinadas por la
misión, los objetivos y las estrategias de la organización. La demanda de
personal es resultado de la demanda de los productos o servicios que
genera la organización.
Después de evaluar tanto las capacidades actuales como las necesidades
futuras los gerentes pueden hacer una proyección de cuales son las áreas
de la organización que podrían llegar a estar escasas de personal o tener
un exceso del mismo, una vez hecho lo anterior están listos para
concentrarse en el siguiente paso del proceso de administración de
recursos humanos.

2. Reclutamiento
Básicamente es la localización, identificación y atracción de los candidatos
capaces.
En caso de tener vacantes de trabajo, los gerentes deben utilizar la
información obtenida a partir del análisis de los puestos de trabajo como
guía para el reclutamiento: es decir, la localización, identificación y
atracción de candidatos capaces.

Fuente Ventajas Desventajas


1. Internet Llega mucha gente. Genera muchos
candidatos no
calificados.
2. Recomendacione El empleado sabe lo que Podría limitar la
s de empleados la empresa necesita. diversidad y mezcla de
empleados.
3. Sitio web de la Amplia distribución. Genera muchos
empresa candidatos no
calificados.
4. Universidades Gran cantidad de Solo para puestos de
candidatos en un solo principiantes.
lugar.
5. Organizaciones Buen conocimiento de Poco compromiso con
de reclutamiento los desafíos y una organización en
requerimientos de la particular.
industria.

Reducción de fuerza laboral


Por otro lado, si la planeación de recurso humanos evidencia que existe un
excedente de empleados, los gerentes podrán decidir si reducir su fuerza laboral,
que es lo contrario a hacer reclutamiento y selección de personal.

Las empresas entonces tienen varias opciones para la reducción de fuerza laboral:
1. Despido: es la conclusión permanente del contrato laboral por iniciativa de
la empresa.
2. La suspensión: es la conclusión temporal de contrato laboral por iniciativa
de la empresa. Esto podría durar solo unos días o extenderse a varios
años.
3. Congelación de contrataciones: donde nos se busca cubrir las vacantes
creadas por renuncias voluntarias o por jubilaciones normales.
4. Las transferencias: es un cambio de un empleado a un puesto inferior o
del mismo nivel, por lo general no reduce costos pero puede disminuir el
desequilibrio entre la oferta y demanda de mano de obra al interior de la
organización.
5. Reducción de horarios de trabajo: donde se hace que los empleados
trabajen menos horas por semana, que compartan puestos o que realicen
su trabajo en un esquema de tiempo parcial.
6. Retiro anticipado: es ofrecer incentivos a los empleados de mayor edad y
con mas antigüedad para que se retire antes de que llegue su jubilación
obligatoria.
7. Puestos compartidos: que permite hacer que los empleados compartan
un solo puesto de tiempo completo.

3. Selección
Es el análisis de los candidatos a un puesto de trabajo con el propósito de
asegurar la contratación del mas apropiado para desempeñarlo.
La selección tiene que ver con predecir cuales candidatos podrán tener
éxito si son contratados. Una decisión es correcta cuando se predijo que el
candidato tendría éxito en el puesto y el pronostico resulta correcto. Cuando
se predijo que el candidato no tendría éxito y por eso no se le contrato. En
el primer caso la decisión de contratación fue correcta, en el segundo la
decisión de rechazar al candidato también fue apropiada.
Los problemas surgen cuando se comenten errores al rechazar a un buen
candidato que abría tenido un buen desempeño en el puesto que es un
error por rechazo o cuando se acepto a un candidato que resulto tener un
mal rendimiento laboral que es un error por aceptación.
Las consecuencias podrían ser importantes en cuanto a costos y tiempo
perdido.

Descripción del puesto de trabajo


Es importante que los gerentes presenten de manera realista el puesto de
trabajo al candidato seleccionado, brindando información positiva y negativa
de la organización y el cargo en cuestión.
Por ejemplo, además de limitarse a los comentarios positivos que suelen
ser vertidos durante la entrevista, el gerente podría hacer saber al
candidato que hay pocas oportunidades de conversar con los compañeros
durante las horas de trabajo, que los ascensos son difíciles de conseguir o
que los horarios son erráticos y a veces hay necesidad de trabajar los fines
de semana.

Las investigaciones indican que en comparación con los candidatos que


solo reciben información favorable a aquellos que obtienen una descripción
realista del puesto de trabajo desarrollan expectativas mas coherentes en
relación con las labores a realizar y están mejor capacitados para enfrentar
los elementos generadores de frustración.
Herramientas de selección
Hay varias herramientas de selección entre ellas tenemos:
 Formularios de solicitud: que son de muy amplia utilización y son muy
útiles para obtener información general.
 Pruebas por escrito: deben tener relación con el puesto de trabajo y son
muy populares y constituyen métodos mas o menos apropiados para
predecir el desempeño en puestos de trabajo.
 Pruebas de simulación del desempeño: se basan en comportamientos
reales en el puesto de trabajo es decir representan una muestra del
desempeño laboral real, los candidatos realizan tareas asociadas con el
puesto de trabajo y estas son apropiadas para trabajos rutinarios o
estandarizados.
 Entrevistas: son utilizadas prácticamente en todos lados y exigen que el
entrevistador sepa bien que pueden y que no pueden preguntar y resultan
muy útiles para puestos gerenciales.
 Investigación de antecedentes: son utilizadas para verificar los datos de
la solicitud y son una valiosa fuente de información.
 Exámenes físicos: se aplican para puestos de trabajo que exigen ciertas
condiciones físicas y casi siempre son utilizados para aprobar seguros
médicos o de vida.

4. Orientación (inducción)
Es la presentación del puesto de trabajo y de la organización a un nuevo
empleado.
La orientación busca familiarizar al empleado con los objetivos de la unidad
de trabajo, explicarle como contribuye su labor al cumplimiento de los
mismos y presentarle a sus nuevos compañeros.
Por otro lado la orientación sobre la organización informa a los nuevos
empleados cuales son los objetivos, historia, la filosofía, los procedimientos
y las reglas de la compañía. También incluir un recuento de las políticas de
recurso humanos y quizás incluso un recorrido por las instalaciones, es en
este momento que se debe dar espacio a preguntas y responder las dudas
que tenga la nueva persona que se esta contratando en la empresa.

5. Capacitación
Es la acción de hacer a una persona apta para desarrollar una actividad, y
es una importante actividad de ARH. Conforme van cambiando las
exigencias laborales, las habilidades de los empleados deben modificarse
también.
Métodos de capacitación tradicionales
1. Prácticos: los empleados aprenden a desempeñar sus tareas poniendo
directamente manos a la obra, después de recibir instrucciones y una
descripción de las mismas.
2. Rotación de puestos: desempeñan diferentes puestos de trabajo de un
área en particular exponiéndose a la realización de diversas tareas.
3. Asesoría y consejería: trabajar al lado de un colega experimentado, quien
les proporciona información y apoyo. En algunas industrias a este proceso
se le conoce como aprendices.
4. Ejercicios experimentales: participan en juegos de roles y manuales de
capacitación.
5. Guías/ manuales de capacitación: cuando requieren información, los
empleados consultan libros o manuales de capacitación ellos mismos.
6. Clases teóricas: se reciben para adquirir información específica.

Métodos de capacitación con apoyo tecnológico


Se utilizan actualmente.
Aunque la capacitación a empleados puede realizarse utilizando métodos
tradicionales, debido a su accesibilidad, costo y capacidad para suministrar
información, muchas organizaciones están apoyándose cada vez más en métodos
con apoyo tecnológico. Tales como las videoconferencias, aprendizajes
electrónicos e incluso aprendizaje móvil, que son conocimientos divulgados a
través de dispositivos móviles.

6. Administración del desempeño


Es un sistema que le permite a los gerentes saber si sus empleados están
ejecutando de forma eficiente y eficaz su trabajo. Permiten establecer los
estándares utilizados para evaluar el desempeño de los empleados.

Métodos de evaluación del desempeño


Evaluar el desempeño ajeno nunca es tarea sencilla aun cuando se trata de
empleados que no están haciendo bien su trabajo entonces los gerentes
pueden hacer lo mejor con algunos métodos:
 Ensayo por escrito: es sencillo de utilizar pero podría constituir una
mejor métrica de la capacidad de redacción del evaluador que del
desempeño real del empleado porque el evaluador describe por escrito
las fortalezas y debilidades del empleado mencionando también el
desempeño que tuvo en el pasado y su potencial. En el documento se
ofrecen sugerencias de mejora.
 Incidentes críticos: es donde el evaluador se enfoca en los
comportamientos críticos que diferencian el desempeño eficaz del
ineficaz. Lo positivo es que hay una riqueza de ejemplo basados en el
comportamiento, pero lo malo es que requiere mucho tiempo y nos es
cuantificable.
 Escalas graficas de calificación: es un método bastante popular que
lista a un conjunto de factores de desempeño y una escala incremental.
El evaluador califica el desempeño del empleado respecto de cada
factor. Lo positivo es que genera datos cuantitativos y no requiere
mucho tiempo. Lo malo es que no proporciona información detallada
sobre comportamiento laboral.
 Comparación con pares: los empleado son calificados en comparación
con otros integrantes del grupo de trabajo. Lo positivo es que compara
los empleados entre si. Lo malo es que es de difícil implementación
cuando se evalúa a un grupo grande de empleados. Tiene implicaciones
de índole legal
 Administración por objetivos APO: los empleados son evaluados en
función de que tan bien cumplen objetivos específicos. Se enfoca en los
objetivos y orientación a resultados eso es muy positivo de la APO pero
demanda mucho tiempo.
 Evaluación 360 grados: se basa en retroalimentación de superiores,
empleados y compañeros de trabajo. Lo positivo es que es muy
minucioso y además involucra a varias personas. Lo malo es que
demanda mucho tiempo para su ejecución.

7. Compensación y beneficios
El sistema de compensación y beneficios de la empresa es un elemento clave del
proceso de ARH, ya que contribuye a atraer y retener al personal competente y
talentoso, capaz de ayudar a la organización para su misión, objetivos y
estrategia.

Sistemas de compensación
Son de dos tipos:
 Los sistemas basado en habilidades : que recompensan a los empleaos
por las habilidades y competencias que pueden demostrar en sus puestos
de trabajo, en este tipo de sistema no es el titulo que ocupa el puesto de
trabajo de un empleado lo que define la categoría del pago que recibe si no
que sus habilidades.
 Los sistemas de pago variables: son los que la compensación, que recibe
el empleado, depende de su desempeño.

8. Desarrollo profesional
La organización puede brindar el apoyo para que el empleado tenga su desarrollo
profesional; sin embargo, los individuos deben tomar la iniciativa y hacerse
responsable de su propio desarrollo profesional.

Recursos Semana 8

Articulate: 8.1 Dirección: Primeras teorías de liderazgo


Tenemos 4 funciones administrativas básicas:

Planeación, organización, Dirección y control

Continuaremos con la tercera que es Dirección: la cual tiene que ver con
motivar, orientar y efectuar cualquier otra acción en el manejo de personal.

Es la función administrativa que tiene que ver con que la gente se concentre en
las metas de la organización, y se trata de las habilidades humanas de la
administración. Entre ellas el liderazgo, la comunicación y la motivación.

Liderazgo
Para comenzar hablar de liderazgo tenemos primero que comprender que es el
líder dentro de una organización.

El líder: es aquella persona que puede influir en los demás y que tiene
autoridad administrativa.

El Liderazgo

Es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en el para que alcance sus


metas.

Primeras teorías del liderazgo

Las primeras teorías del liderazgo se enfocan en el líder (teoría de los rasgos)
y en la forma en que el líder interactúa con los miembros de su grupo (teorías
conductuales). Entonces estas primeras teorías del liderazgo están centradas
en la personas, en el líder. Tanto la teoría de los rasgos como las teorías
conductuales se enfocan en la persona.

La teoría de los rasgos

busca identificar aquellas características que todo líder posee, aunque fue una
labor completa se lograron identificar 8 rasgos o características que veremos a
continuación.

1. Dinamismo: donde los lideres exhiben un alto nivel de esfuerzo, tienen


un deseo de logro relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha
energía, resisten de manera incansable en sus actividades y muestran
iniciativa.
2. Deseo de dirigir: los lideres tienen un gran deseo de influir y dirigir a
otros, demuestran sus disposición para asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad: los lideres establecen relaciones de con sus
seguidores al ser veraces y honestos; y al demostrar un alto nivel de
consistencia entre lo que dicen y hacen.
4. Confianza en si mismo: los seguidores buscan lideres que no duden
de si mismos por lo tanto los lideres necesitan demostrar seguridad en si
mismos para convencer a los seguidores de que sus metas y decisiones
son correctas.
5. Inteligencia: los lideres tienen que ser lo suficientemente inteligentes
para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información y
deben ser capaces de crear visiones, ver problemas y tomar decisiones
correctas.
6. Conocimientos importantes: los lideres efectivos poseen altos niveles
de conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos
técnicos. El conocimiento profundo les permite tomar decisiones bien
informadas y entender las implicaciones de las mismas.
7. Extroversión: los lideres son vigorosos y activos, sociales, afectivos y
pocas veces son callados o aislados.
8. Propensión a la culpa: significa que se relaciona de manera positiva
con un liderazgo efectivo debido a que produce un fuerte sentido de
responsabilidad por los demás, si los demás son afectados por las
decisiones que ellos toman se sienten muy culpables.

Teorías conductuales

Luego de analizar la teoría de los rasgos con el tiempo, los investigadores


reconocieron que los rasgos por si mismos no eran suficientes para identificar a
los lideres efectivos ya que las explicaciones basadas únicamente en los rasgos
ignoraban las interacciones de los lideres con miembros de su grupo y los factores
situacionales. Tener los rasgos adecuados solo aumenta las posibilidades de que
aun individuo se líder eficaz por ello entonces surgen las teorías conductuales
Las teorías conductuales son las teorías que identifican las conductas que
distinguen a los lideres efectivos de los lideres no efectivos.

Primeras teorías conductuales que son 4:

1. Teoría de la Universidad de Iowa: ellos identifican 3 estilos de liderazgo:


 Democrático: involucra a los subordinados, delega la autoridad y
alienta a la participación
 Autocrático: impone métodos de trabajo, centraliza la toma de
decisiones y limita la participación.
 Laissez-faire: Da libertad al grupo para tomar decisiones y realizar el
trabajo. Laissez-faire significa dejar pasar, dejar hacer.

La conclusión fue que el estilo democrático fue mas efectivo, aunque estudios
posteriores revelaron resultados mixtos.

2. Teoría de la Universidad de Ohio: identifican 2 dimensiones de la


conducta del líder:
 Estructura de iniciación: significa estructurar el trabajo y las
relaciones laborales para cumplir las metas de trabajo.
 Consideración: significa tomar en consideración las ideas y
sentimientos de los seguidores.

La conclusión fue que el líder con gran consideración y gran estructura de


iniciación, logra un alto nivel de desempeño y satisfacción en sus subordinados,
pero no en todas las situaciones.

3. Teoría de la Universidad de Michigan: identifican 2d dimensiones de la


conducta del líder:
 Orientación a los empleados: tiene que ver con hacer énfasis en las
relaciones interpersonales y atender las necesidades de los
empleados.
 Orientación a la producción: se hace énfasis en la tarea o en los
aspectos técnicos del trabajo

La conclusión fue que los lideres orientados a los empleados están relacionados
con una alta productividad de grupo y mayor satisfacción laboral.

4. Teoría de la rejilla general: identifica 2 dimensiones de la conducta del


líder:
 Interés por las personas: es un interés que muestra el líder por sus
subordinados se mide en una escala de 1 a 9 del más bajo al más
alto.
 Interés por la producción: es el interés que muestra el líder por
cumplir con el trabajo se mide en una escala de 1 a 9 del más bajo al
más alto.

La conclusión fue que los lideres se desempeñan mejor con un estilo de alto
interés en la producción y alto interés por las personas. En la rejilla, es el valor 9,9
llamado administración de equipo.
La rejilla gerencial

Estilos

De estos 5 estilos los investigadores concluyeron que los gerentes


mostraban un mejor desempeño cuando utilizaban un estilo 9,9 por desgracia la
rejilla no ofrecía respuestas a la pregunta de las características que hacen que un
gerente sea un líder efectivo solo proporcionaba un marco para conceptualizar el
estilo de liderazgo, de hecho existen pocas evidencias que respalden la conclusión
de que el estilo 9,9 sea el mas efectivo en todas las situaciones.

Teorías de contingencia
Los investigadores de liderazgo descubrieron que la predicción de un liderazgo
exitoso implicaba algo más complejo que aislar unos cuantos rasgos o conductas,
y empezaron a buscar influencias situacionales.

Las teorías de contingencia son 3:

1. El modelo de Fiedler: fue hecho por Fred Fiedler, fue uno de los
principales investigadores en psicología industrial del siglo XX fue psicólogo
de negocios y administración en la universidad de Washington. En 1967
introdujo su modelo.

Este modelo proponía que el desempeño de un grupo dependía de la coincidencia


adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le permitía tener
control e influencia.

El modelo se basaba en la premisa de que cierto estilo de liderazgo seria el mas


efectivo en diferentes situaciones. Sus claves eran:

 Definir tales estilos de liderazgo y diferentes tipos de situaciones.


 Identificar las combinaciones adecuadas de estilo y situación.

Fiedler propuso que un factor clave para el liderazgo exitoso era un estilo básico
del liderazgo individual ya fuera orientado a la tarea u orientado a la relación. Para
medir el estilo de un líder Fiedler creo El cuestionario sobre el colega menos
preferido (CMP), es un instrumento que mide sin un líder esta orientado a la tarea
o la relación. Este incluida 18 pares de adjetivos opuestos por ejemplo agradable-
desagradable, frio-cálido, aburrido-interesante, se pedía a los sujetos que pensara
en todos los colegas de trabajo que habían tenido y que describieran a la persona
con quien menos habían disfrutado trabajar al calificarla en una escala de 1 a 8 en
los 18 conjuntos de pares adjetivos, el 8 siempre describía el adjetivo positivo y el
1 el negativo. Si el líder describía al colega menos preferido en términos
relativamente positivos en otras palabras con una calificación alta. el cuestionario
o CMP un calificación una puntuación de 64 o mayor entonces el individuo estaba
interesado principalmente en tener buenas relaciones personales con los
compañeros de trabajo y su estilo era descrito como orientado en la relación en
cambio si el individuo o el líder describía al colega menos preferido en términos
relativamente desfavorables con una calificación baja en CMP una puntuación de
57 o menor entonces estaba interesado principalmente en la productividad y en
cumplir con el trabajo de modo que su estilo era descrito como orientado a la
tarea.

Una vez que se había evaluado el estilo de liderazgo de un individuo por medio de
CMP era momento de evaluar la situación para hacer coincidir al líder con la
situación las investigaciones de Fiedler revelaron 3 dimensiones de contingencia
que definieron los factores situacionales claves en la eficacia de un líder estas
son:

 Relaciones líder-miembro: es el grado de respeto y confianza que los


empleados sienten por su líder y se califican como buenas o malas.
 Estructura de la tarea: es el grado de formalidad y estructura de las
tareas laborales. Se califica como alta o baja.
 Poder de la posición: es el grado de influencia del líder en contratar,
despedir, disciplinar, ascender y aumentar salarios. Se califica como fuerte
o débil.
Cada situación de liderazgo era evaluada en términos de estas 3 variables de
contingencia que acabamos de ver al combinarse producían 8 situaciones posibles
que eran favorables o desfavorables para el lider en el grafico que se muestra a
continuación los podemos ver en la parte inferior. Las situaciones I,II,III fueron
clasificadas como muy favorables para el líder, Las situaciones IV, V, VI eran
moderadamente favorables para el líder, Las situaciones VII y VIII se describieron

como situaciones muy desfavorables para el líder.

Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables de la
situación tenia todo lo que necesitaba para definir las contingencias especificas
para la eficacia del liderazgo, para hacerlo estudio 1200 grupos en los que
comparo estilos de liderazgo orientados a las situaciones y orientados a la tarea
en las 8 categorias situacionales.

El autor concluyo que los lideres orientados a la tarea se desempeñaban mejor en


situaciones muy favorables y en situaciones muy desfavorables lo podemos ver en
la figura con la línea punteada en rojo ese representa el liderazgo orientado a la
tarea entonces podemos ver que en el eje vertical tenemos el desempeño, el
desempeño es bueno cuando el líder es orientado a la tarea si tiene situaciones
altamente favorables y altamente desfavorables podemos ver con el grafico que el
desempeño es muy malo cuando la situación es moderada. al contrario si el
liderazgo es orientado a la relación que representa la línea continua verde los
resultados reflejan que cuando la situación altamente favorables y altamente
desfavorables este liderazgo tiene un desempeño bajo por lo tanto si tiene una
situación moderadamente favorable es preferible tener un liderazgo orientado a la
relación porque el desempeño es bueno y si tenemos situaciones altamente
favorables o altamente desfavorables es preferiblemente tener un liderazgo
orientado a la tarea.

Las investigaciones que aprueban la validez general del modelo de Fiedler han
revelado evidencias considerables que lo respaldan sin embargo su teoría no esta
exenta de críticas la principal afirma que sea poco realista al suponer que una
persona no pueda modificar su estilo de liderazgo para ajustarse a la situación.
Los lideres efectivos pueden cambiar sus estilos y lo hacen. Otra critica plantea
que el CMP no era muy práctico. Finalmente resulto difícil evaluar las variables
situacionales, a pesar de sus desventajas este modelo tiene una gran cualidad y
es que demostró que un liderazgo efectivo necesitaba reflejar factores
situacionales

2. Liderazgo situacional: introducido por Paul Hersey y Ken Blanchard:


Paul Hersey fue empresario y científico del comportamiento, profesor
distinguido de los estudios de producción. Ken por su parte esa escritor y
experto en administración. Trabajaron juntos en la universidad de Ohio en
1967 con el liderazgo tradicional.

Es la teoría de contingencia que se centra en la preparación de los seguidores.

La preparación significa el grado en que las personas tienen la capacidad y la


disposición para realizar una tarea especifica.
La teoría de liderazgo situacional utiliza las dos mismas direcciones de liderazgo
que Fiedler identifico las conductas hacia la tarea y hacia la relación

En este grafico podemos ver que en el eje vertical tenemos la conducta hacia la
relación y es clasificado como alto o bajo. En el eje horizontal tenemos la conducta
hacia la tarea del líder y esta clasificada en alto o bajo, esto significa que vamos a
tener 4 tipos de lideres:

1. El que ordena: tiene una conducta hacia la tarea alta o un interés hacia la
tarea alto y una conduta hacia la relación muy bajo por lo tanto es un estilo
de liderazgo que ordena, es decir el líder define los roles e indica a la gente
que, como, cuando y donde realizar diversas tareas.
2. Persuade: si tenemos un liderazgo que tiene una conducta hacia la tarea
alta y una conducta hacia la relación alta es el tipo de líder que persuade,
este es el líder que dirige y proporciona apoyo.
3. Participa: el líder que tiene una conducta hacia la tarea baja y una
conducta hacia la relación alta este es el tipo de líder que participa. Este es
el líder donde el y los seguidores comparten la toma de decisiones y el
principal papel del líder es la facilitación y la comunicación.
4. Delega: tiene una conducta hacia la tarea baja y una conducta hacia la
relación baja, esto significa que el lider proporciona poca dirección y apoyo
a los seguidores

Teniendo en cuenta estos 4 tipos de lideres vamos a encontrar entonces etapas


de preparación de los seguidores.

R1: la gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir la responsabilidad. Cuando


la gente esta en esta aptitud lo mas adecuado es tener el liderazgo ordena por eso
en el gráfico tenemos Ordena R1, porque el estilo de ordena funciona mejor con
gente incapaz y no dispuesta a asumir responsabilidad.

R2: la gente incapaz pero dispuesta, a esta gente que es incapaz pero tiene una
actitud de disposición es mejor tener un estilo de liderazgo de persuadir.

R3: gente capaz pero no dispuesta, la persona tiene las capacidades pero no
quiere colaborar en este caso es preferible tener el estilo de liderazgo participa.

R4: gente capaz y dispuesta, gente comprometida y dispuesta entonces estas


personas necesitan un líder que delegue.

3. Camino hacia la meta: introducido por Robert House que en 1971 muestra
su teoría del camino hacia la meta, fue un destacado profesor en
administración en varias universidades incluyendo Ohio.
Se deriva de la creencia de que los lideres efectivos eliminan las barreras para
que los seguidores tengan un camino mas despejado que les permita ir de donde
están hasta el logro de sus metas laborales.

Robert House identifico 4 conductas de liderazgo.

Conducta del Líder

 El líder directivo: comunica a los subordinados lo que se espera de ellos,


programa el trabajo a realizar y ofrece una guía especifica sobre la forma
de hacer las tareas.
 El solidario: muestra preocupación por las necesidades de los seguidores
y es amistoso.
 Participativo: consulta a los miembros del grupo y utiliza sus sugerencias
antes de tomar decisiones.
 Orientado al logro: establece metas desafiantes y espera que los
seguidores logren mejor desempeño.

Como podemos ver toma consideración los factores situacionales del entorno y de
los subordinados

Factores del entorno

 Estructura de la tarea
 Sistema de autoridad
 Grupo de trabajo

Factores de los subordinados

 Locus de control: es el grado en que las personas sienten que tienen o no


el control de los acontecimientos que influyen en sus vidas o en su trabajo.
 Experiencia
 Habilidad

Entonces que esto junto a la conducta del líder nos va a dar:

Resultados

 Desempeño
 Satisfacción
Un liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas
o estresantes que cuando son bien estructuradas y están bien esquematizadas.
Los seguidores no están seguros de lo que deben de hacer de modo que el líder
necesita proporcionar cierta dirección. También podemos concluir que el liderazgo
solidario produce mayor satisfacción y mejora el desempeño de los empleados
cuando los subordinado realizan tareas estructuradas en esta situación el líder
solo necesita apoyar a los seguidores y no decirle lo que deben hacer y luego es
probable que los subordinados con una elevada habilidad percibida o con gran
experiencia consideren redundante el liderazgo directivo, estos seguidores son
muy capaces por lo que no necesitan un líder que les diga lo que deben hacer.

Articulate 8.2 Dirección Teorías contemporáneas de liderazgo y


temas actuales

Teorías contemporáneas del liderazgo

1. Intercambio líder-miembro
2. Transformacional-transaccional
3. Carismático-visionario
4. Liderazgo de equipo

1. Teoría del Intercambio líder-miembro

Plantea que los lideres crean círculos internos (endogrupos) y círculos externos
(exogrupos), y que los individuos de los círculos internos tendrán mayores
puntuaciones de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción laboral.

La teoría sugiere que desde el inicio de la relación entre un lider y un seguidor


dado el líder lo clasificara de forma implícita como parte del endogrupo o el
exogrupo y que esta relación tiende a permanecer muy estable con el tiempo.
También indica que los lideres fomentan la relación al recompensar a los
empleados con quienes desean tener un vinculo mas cercano y castigar a los
empleados con los que no desean ese vinculo. Aun no esta clara la manera en
que un líder decide cuales personas entran en alguna de las categorías pero las
evidencias indican que los miembros del endogrupo tienen similares demográficas,
actitudes, personalidad e incluso de genero con el lider o bien tienen un mayor
nivel de competencia que los miembros del exogrupo.

El lider es quien deside pero las características de los seguidores determinan la


decisión. En general los resultados de las investigaciones apoyan a al teoría del
intercambio lider-miembro parece que los lideres establecen diferencias entre los
seguidores, que esas diferencias no son aleatorias y que los seguidores del
endogrupo tienen mayores clasificaciones de desempeño, colaboran mas en el
trabajo y reportan sentirse mas satisfechos con su jefe, tal ves esto no debería
sorprendernos ya que los lideres invierten su tiempo y otros recursos en quienes
creen que tendrán un mayor desempeño.

2. Liderazgo Transformacional-transaccional

Los lideres transaccionales: son los que dirigen utilizando principalmente


intercambios (o transacciones) sociales. Premian por las conductas deseadas y
castigan por aquellas conductas no deseadas.

Los lideres transformacionales: son aquellos que inspiran (transforman) a sus


seguidores para que logren resultados extraordinarios.

3. Liderazgo Carismático-visionario

Líder carismático: es un entusiasta y seguro de si mismo, cuya personalidad y


acciones influyen para que las personas se comporten de cierta manera. Varios
autores han tratado de identificar las características principales del líder
carismático, el análisis mas detallado identifico 5 características: tienen una visión,
la capacidad de articular esa visión, la disposición para arriesgarse con el fin de
lograr esa visión, la sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las
necesidades de los seguidores y conductas que son excepcionales.

Liderazgo visionario: Aunque el termino visión a menudo se relaciona con el


liderazgo carismático, el liderazgo visionario es diferente es la habilidad de crear y
articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro que mejora la situación
actual.

Esta visión si se elige e implementa de manera adecuada es tan vigorizante que


en efecto hace despegar el futuro echando mano de habilidades, talentos y
recursos para hacerlo posible.

La visión de una organización debería ofrecer una imagen clara y convincente que
estimule las emociones de las personas e inspire entusiasmo para perseguir las
metas de la organización, debe ser capaz de generar posibilidades que sean
generadoras y únicas y de ofrecer nuevas formas de hacer las cosas, que sean
claramente mejores para la organización y sus miembros. Las visiones que se
articulan con claridad y tienen una imagen poderosa se pueden entender y aceptar
con facilidad.

4. Liderazgo de equipo

El papel de líder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo. Los


líderes de equipo tienen habilidades como compartir información pacientemente,
ser capaces de confiar en otras personas y renunciar a la autoridad, así como
entender cuando deben intervenir.
Muchos líderes no están preparados para manejar la transición de equipos de
empleados. Un consultor señalo incluso los gerentes mas capaces tienen
problemas para hacer la transición porque están acostumbrados a todas las
funciones de ordenar y controlar que antes debían de llevar a cabo y ahora no son
tan necesarias en un liderazgo de equipo.

La forma mas significativa de describir el trabajo de un lider de equipo consiste en


en concentrarse en dos prioridades: 1. Administrar los limites externos del equipo
y 2. Facilitar el proceso de equipo.

Roles del Líder de equipo:

 Entrenador de su equipo
 Relación con los miembros externos al equipo
 Solucionador de problemas
 Administrador de conflictos

Temas contemporáneas del liderazgo

1. Poder
2. Confianza
3. Empoderamiento
4. Liderazgo efectivo

1. Poder

Es el derecho o capacidad para influir en las acciones y decisiones laborales.

Existen 5 fuentes del poder de un lider:


 Legítimo
 Coercitivo
 De recompensa
 Del experto
 Referente

 Legítimo: es lo mismo que autoridad y representa el poder que tiene un


individuo como resultado de su posición en la organización. Aunque es
probable que las personas que tienen puestos de autoridad también tengan
poder de recompensa y poder coercitivo, el poder legitimo es mas amplio
que el de coaccionar y recompensar.

 Coercitivo: es el poder que se tiene para castigar o controla. Los


seguidores reaccionan a este tipo de poder por el temor a los resultados
negativos que pueden darse en caso de no obedecer. Por lo general los
gerentes tienen cierto poder coercitivo por ejemplo la capacidad de
suspender o degradar a los empleados o para asignarle trabajo que
consideran desagradable.

 De recompensa: es el poder de entregar recompensas positivas, una


recompensa es cualquier cosa que una persona valora como dinero,
evaluaciones de desempeño favorable, ascensos, tareas laborales
interesantes, compañeros de trabajo amistosos, horarios de trabajo o
territorios de ventas preferentes.

 Del experto: se basa en la pericia, conocimientos o habilidades especiales


que posea. Si un empleado cuenta con habilidades, pericia o conocimiento
que son esenciales para un grupo de trabajo su poder de experto
aumentara.
 De referencia: surge cuando un individuo tiene recursos o rasgos
personales deseables. Si una persona admira a otra y quiere relacionarse
con ella, la primera ejerce poder sobre la otra ya que la otra desea
agradarla.
El poder referente surge debido a la admiración de otro y al deseo de ser
como esa persona.

2. Confianza

Un tema muy importante para el liderazgo es la confianza. En el ambiente incierto


de la actualidad, es muy importante el desarrollo de la confianza y credibilidad. El
principal componente de la credibilidad es la honestidad las encuestan indican que
la honestidad es considerada la principal característica de los lideres que son
admirados.

La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo, si una persona va a


seguir a alguien de forma voluntaria ya sea para participar en una batalla o
participar en una sala de juntas, primero se va asegurar de que ese individuo
merece su confianza. Además de ser honestos los lideres dignos de crédito son
competentes e inspiradores, son personalmente capaces de trasmitir de forma
efectiva su seguridad y entusiasmo de esta manera los seguidores juzgan la
credibilidad de un líder en términos de su honestidad, competencia y capacidad
para inspirar.

Por lo tanto la credibilidad es el grado en que los seguidores perciben a alguien


como una persona honesta, competente y capaz de inspirarlos.

La confianza esta muy relacionada con el concepto de credibilidad y de hecho


ambos suelen utilizarse como sinónimos.
La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la
capacidad del líder. Los seguidores que confían en un líder están dispuestos hacer
vulnerables a las acciones del líder debido a que confían en que no abusara de
sus derechos e intereses. Las investigaciones han identificado 5 dimensiones que
conforman el concepto de confianza:

 Integridad: referente a la honestidad y la veracidad del líder.


 Competencia: son conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales
que posee la persona.
 Consistencia: es la confiablidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las
situaciones.
 Lealtad: es la disposición para proteger a una persona tanto física como
emocionalmente.
 Apertura: es una disposición para compartir ideas e información con
libertad.

Sugerencias para que un líder genere confianza:

 Sea abierto
 Sea justo
 Hable de sus sentimientos
 Diga la verdad
 Muestre congruencias
 Cumpla sus promesas
 Guarde los secretos
 Demuestre su competencia
 Integridad
 Competencia
 Consistencia
 Lealtad
 Apertura
La confianza en el liderazgo esta relacionada significativamente con resultados
laborales positivos, incluyendo el desempeño en el trabajo, el comportamiento
organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso.

3. Empoderamiento

El empoderamiento implica aumentar la discreción de los trabajadores en la toma


de decisiones.

Es una tendencia en el mundo que cada vez más gerentes están dirigiendo a sus
empleados dándoles poder, millones de empleados individuales y equipos de
trabajadores están tomando están tomando las decisiones clave de operación que
afectan su trabajo, están creando presupuestos, organizando las cargas de
trabajo, controlando los inventarios, resolviendo problemas de calidad y realizando
actividades similares que hasta hace poco tiempo eran consideradas parte de las
labores del gerente únicamente.

Una razón por la que las compañías esta empoderando a sus empleados es la
necesidad que las personas más conocedoras tomen decisiones rápidas. si las
compañías desean competir con éxito en una economía global dinámica, los
empleados deben ser capaces de tomar decisiones e implementar cambios con
rapidez.

4. Liderazgo efectivo

Capacitación del líder: la capacitación para liderazgo tiende a ser más exitosa con
individuos que tienen alto nivel de autovigilancia. Se puede entrenar a las
personas para que desarrollen un entendimiento a cerca de los temas que son
críticos para las visiones efectivas, también es posible enseñar habilidades como
el desarrollo de la confianza y la consejería. Además los lideres pueden aprenden
habilidades para análisis situacionales, pueden aprender la forma de evaluar las
situaciones, como modificarlas para que se ajusten mejor a su estilo y como
determinar cuales conductas de liderazgo podrían ser más efectivas en ciertas
situaciones.

Recursos Semana 8

Polimedia 9.1: Tipos de control.


Tipos de control
Vamos a encontrar en las organizaciones 3 tipos de control básicos:
1. Control preventivo
2. Control concurrente
3. Control de retroalimentación

1. El control preventivo
Es aquel que anticipa los problemas y esta relacionado con los insumos.
El control preventivo esta implementado antes de la realización de una
actividad laboral. Permite poner en practica acciones generales antes de que
ocurra un problema. El inconveniente del control preventivo es que para poder
aplicarlo debemos tener información oportuna y precisa que nos permita
anticiparnos a los problemas. Sin embargo en algunas actividades o proyectos
nuevos no podemos saber esta información con anticipación lo cual no nos
permite aplicar el control preventivo.
Sin embargo, a veces los controles requieren información oportuna y precisa,
que no es fácil de obtener.

2. El control concurrente
Es el que corrige los problemas tan pronto como se presentan y esta
relacionado con los procesos de una actividad.
El control concurrente entra en acción cuando una actividad esta en proceso.
La forma más común de este control es la supervisión directa, y si el jefe
detecta que algo no esta funcionando como debería, hace los ajustes
necesarios de inmediato.

4. El Control de retroalimentación
Corrige los problemas después de que ocurren y esta relacionado con los
resultados.
El Control de retroalimentación entra en acción después que la actividad ha sido
ejecutada. Lo negativo es que La información llega, pero el daño está hecho.
Lo positivo es que permite revisar la eficacia de la planeación y así mismo permite
motivar a los empleados porque sabemos dónde están las fallas exactamente y
donde debemos tomar correcciones y nos permite hacer controles preventivos.
Motiva: permite saber como va el desempeño.

Como podemos ver la aplicación del control esta desde antes de que iniciamos
una actividad hasta que esta termina.

Polimedia 9.2: Herramientas de control


Son 5 herramientas de control básicas:
1. Indicadores financieros
2. Presupuestos
3. Seguridad de la información
4. Cuadro de mando integral
5. Benchmarking

1. Indicadores financieros
Nos van a decir que tan bien se están utilizando los recursos de la organización,
que tanto financiamiento utilizamos y si estamos llegando a las utilidades
esperadas. Algunos indicadores importantes:
Indicador Cálculo Propósito
1. Liquidez: Activos Probar la capacidad de la
proporción actual actuales/obligaciones organización para
actuales cumplir sus obligaciones
de corto plazo.
2. Apalancamiento: Deuda total/ activos Entre más alta es la
deuda-activos totales proporción, mas
El apalancamiento apalancada esta la
significa que tanto organización.
financiamiento utiliza
la empresa para su
propósito o para su
operación.
3. Actividad: rotación Ventas/ activos totales Entre menos activos se
de activos totales utilicen en lograr un nivel
de ventas dado, más
eficientemente se están
utilizando los activos.
4. Rentabilidad: Utilidades netas después Identificar las utilidades
margen de de impuestos/ ventas que se están generando
utilidades sobre totales. em la empresa.
las ventas.

2. Presupuestos
Los presupuestos dotan a los gerentes de estándares cuantitativos, con los cuales
medir y comparar el consumo de recursos. Si se evidencia una variación bastante
grande, la acción correctiva necesaria será analizada por los gerentes.

3. Seguridad de la información
En vista de que la información es vital para la empresa, es preciso que existan
controles amplios y seguros para protegerla.
En nuestros tiempos la información es muy valiosa como todo esta en red
debemos utilizar el control con encriptación de datos, sistemas de Firewall,
respaldo de datos, protección en redes sociales, etc.
Toda la información que esta en la red debe estar totalmente protegida, también
debemos delimitar el acceso de la información a algunos y no a todos los clientes
internos o colaboradores de la organización.

4. Cuadro de mando integral


Es una herramienta de evaluación del desempeño, que toma en consideración
otros factores además de la perspectiva financiera. De acuerdo con esta
herramienta, los gerentes deben desarrollar objetivos en las cuatro áreas y luego
evaluar si se han cumplido. Estas son las cuatro áreas:
 Formación de personas
 Procesos internos
 Clientes
 Finanzas
Esto significa que si tenemos un personal capacitado y bien formado vamos a
tener mejores procesos internos, estos procesos internos buenos van a repercutir
en la satisfacción de nuestros clientes y la satisfacción de los clientes va a
impactar en nuestras ventas que al final va a pegar en nuestras finanzas. Por lo
tanto todo debe de estar alineado para nuestras finanzas.

5. Benchmarking
Es la búsqueda de las mejores practicas entre competidores y no competidores,
sirviendo de modelo para mejorar el desempeño, entonces, el benchmarking es
el nivel de excelencia utilizado como estándar.

Benchmarking a lo interno
 Identificar las mejores prácticas en la organización.
 Vincule las mejores prácticas a los objetivos.
 Desarrolle sistemas de recompensa a mejores prácticas.
 Comunique las mejores prácticas en todas las áreas de la organización.
 Cree un sistema de intercambio de conocimientos y prácticas de
excelencia.

Articulate 9: Control: el proceso de control y el desempeño


Luego de haber visto las 3 funciones administrativas de Planeación, Organización
y Dirección hemos llegado a la última función administrativa Control.
Control
Es es procesos de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral, entonces
el control tiene que ver con la supervisión de las actividades para asegurarse de
que estas sean realizadas de acuerdo con la planeación.
Importancia del Control
Constituye la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a
alcanzarse y de no ser así, determinar por qué.
Básicamente nosotros podemos hacer una excelente planeación, desarrollar una
estructura que facilite el cumplimiento eficaz de los objetivos por medio de la
organización. También podemos motivar a los empleados mediante un liderazgo
efectivo como parte d la función de dirección sin embardo y a pesar de todo esto
no existe garantía alguna de que las actividades sean ejecutadas como se
planearon ni de que los objetivos por cuyos logros están esforzándose tanto los
empleados como los gerentes realmente se cumplan. Entonces la importancia del
control radica en que constituye la única forma en que los gerentes pueden
evaluar si las metas van a alcanzarse t no ser asi determinar por qué.
El valor de la función de control va resultar evidente en tres áreas específicas: la
planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del entorno
laboral.
El control crea una conexión fundamental entre la planeación y los resultados.
en este grafico podemos ver las 4 funciones administrativas
El control también tiene que ver con el empoderamiento de los empleados. Un
sistema de control eficaz puede generar la suficiente información y
retroalimentación sobre el desempeño de los empleados, como para minimizar la
probabilidad de que surjan problemas.
Muchos gerentes se reúsan a dar mayor poder de decisión a su fuerza laboral
porque temen que si algo sale mal la responsabilidad recaiga sobre ellos pero un
sistema de control eficaz puede generar la suficiente información y
retroalimentación sobre el desempeño de los empleados como para minimizar la
probabilidad de que surjan problemas.
Otra importancia del control tiene que ver con que los gerentes deben poner en
práctica el control para proteger a la organización y sus activos.
El entorno actual conlleva enormes amenazas como los desastres naturales,
escándalos financieros, violencia en el ámbito laboral, trastornos de la cadena de
suministros, fallas de seguridad e incluso la posibilidad de ataques terroristas, los
gerentes deben proteger los activos organizacionales en caso de que cualquiera
de los acontecimientos anteriores llegara a presentarse. La implementación de
controles y planes de recuperación detallados contribuirán apalear las
afectaciones negativas sobre el trabajo.

Proceso de control
El proceso de control es el procedimiento de 3 pasos cuya finalidad es:
1. Medición del desempeño real
2. Comparación del desempeño real contra un estándar
3. Implementación de acciones gerenciales necesarias para corregir las
desviaciones o errores de ecuación que pudieran presentarse.
El proceso de control da por sentado que se cuenta ya con determinadas normas
de desempeño y de hecho así es, las normas de desempeño van a ser los
objetivos y metas organizacionales, divisionales, departamentales e individuales
estos son los estándares que se van a medir en el proceso de control.
1. Medición del desempeño real
En este paso lo importante es qué medimos y cómo medimos.
¿Qué medimos?
Es relevante determinar qué se va a medir, ya que seleccionar criterios erróneos
puede dar lugar a problemas muy serios. Además, el “qué se mide”, suele
determinar lo que harán los empleados.
Ejemplo: en Office Deppot el nivel de servicio al cliente se media en función de
ciertos factores por ejemplo la limpieza de los sanitarios este factor no genera
ventas necesariamente como no estaba de acuerdo con ello el gerente de la
empresa se dio la tarea de corregir la situación identificado aspectos mas
importantes y volviendo a capacitar al personal para que se enfocara en ellos,
entonces veremos que algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier
situación administrativa por ejemplo todos los gerentes manejan personas de
manera que podrían incluir en su medición criterios como:
 La satisfacción de los empleados
 Tasas de rotación y ausentismo
 Costos dentro del presupuesto
 Tiempos de entrega
 Numero de registros hechos por día, o clientes atendidos
 Tiempo promedio para realizar un tramite.
Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables
sin embargo los gerentes deben utilizar medidas subjetivas cuando eso no es
posibles aunque tales medidas podrían limitaciones es mejor usarlas que no
contar con estándar de control alguno.

Fuentes de información para medir el desempeño:


Fuente Ventajas Desventajas
1. Observación  Genera  Se ve afectada
personal conocimiento de por los sesgos
primera mano. personales.
 La información no  Demanda mucho
pasa por un filtro. tiempo.
 Ofrece una  Puede llegar a ser
atención intensiva molesta.
de todas las
actividades
laborales.
2. Reportes  Son fáciles de  Proporcionan
estadísticos visualizar. información
 Son eficaces para limitada.
reconocer  No toman en
relaciones. cuenta los
factores
subjetivos.
3. Reportes orales  Representan una  La información es
forma rápida de filtrada.
obtener  Es muy
información. complicado
 Permiten obtener documentar la
retroalimentación información.
verbal y no verbal.
4. Reportes escritos  Son muy  Su preparación
completos. requiere más
 Son formales. tiempo.
 Es fácil archivarlos
y volver a
consultarlos.

2. Comparación del desempeño real contra un estándar


Aunque es posible esperar que se presente cierta variación en el desempeño de
las actividades es fundamental determinar un rango de variación aceptable,
entonces vamos a ver en este grafico que el eje horizontal estamos midiendo el
intervalo de tiempo podrían ser meses, en el eje vertical tenemos los resultados
que estamos teniendo de cierta actividad entonces en el centro podemos ver el
estándar es decir el numero al cual debemos apuntar y llegar. Y las líneas
punteadas en rojo nos muestran el limite superior e inferior aceptables de la
actividad. Entonces ese segmento es el rango de variación aceptable, es decir los
resultados de determinada actividad se pueden mover dentro de ese rango. Como
podemos ver en este grafico todos los puntos verdes son los resultados de cada
mes y están dentro del rango de variación aceptable, ahora bien cualquier
desviación fuera del rango manda atención y necesitara una acción correctiva
inmediata.

Ejemplo de comparación del desempeño ral contra un estándar:


Cris Pérez trabaja como gente de ventas en distribuidor de plantas y semillas de la
ciudad la primer semana de cada mes Cris prepara un informe en el que reporta
las ventas del mes anterior clasificadas por líneas de productos entonces

Podemos ver que las semillas, las hiervas y las flores la venta real de estos tres
productos fue mayor, entonces que significa esto que si la venta sigue siendo mas
alta de la esperada para satisfacer la demanda talvez Cris tenga que ordenar mas
producto a los viveros. Por otro lado las ventas de productos vegetales fue el 15%
inferior al objetivo entonces Cris podría verse en la necesidad de ponerlas en
oferta si esto continua así. Entonces como ilustra este ejemplo tanto las
variaciones muy altas como las extremadamente bajas podrían exigir atención
administrativa que es el tercer paso del proceso de control.

3. Implementación de acciones gerenciales


El tercer paso del proceso de control es la Implementación de acciones
gerenciales, entonces los gerentes pueden elegir entre 3 distintos cursos de
acción:
 No reaccionar: Evidentemente la de no reaccionar es bastante lógica que
no hace nada.

 Corregir el desempeño real: los entrenadores de equipos deportivos


comprenden la importancia de corregir el desempeño real, de hecho
acostumbran corregir las acciones de los deportistas durante cualquier
encuentro pero si el problema es recurrente o se extiende a varios
jugadores dedicaran algún tiempo de sus practicas previas al encuentro
siguiente para corregir las acciones, eso el lo mismo que deben hacer los
gerentes, entonces el gerente puede poner en practica distintas acciones
correctivas dependiendo del tipo de problema que se este enfrentado por
ejemplo si la razón de las variaciones en el desempeño es un trabajo mal
realizado el gerente podría corregirlo mediante programas de capacitación,
acciones disciplinarias, cambios en las practicas de compensación etc. En
cualquier caso el gerente debe decidir si tiene que implementar una acción
correctiva inmediata la cual busca solucionar los problemas de una sola vez
para reencausar el desempeño o una acción correctiva básica con la
intención de determinar como y por qué se dio la desviación del desempeño
antes de corregir la causa de la misma.
Es bastante frecuente que los gerentes asuman que no tienen tiempo
suficiente como para buscar la fuente del problema que es la acción
correctiva básica asi que se limitan a apagar incendios con acciones
correctivas inmediatas en contraste los gerentes eficaces analizan las
desviaciones y si los beneficios lo justifican se toman el tiempo necesario
para identificar y corregir las causa de la variación.

 Revisar el estándar: Podría darse el caso de que la variación sea resultado


de un estándar irreal; es decir, de un objetivo demasiado alto o demasiado
bajo. En tal situación lo que requiere una acción correctiva es el estándar
no el desempeño, si este supera el objetivo de manera consistente el
gerente deberá evaluar si la meta es muy fácil de cumplir y por
consiguiente necesita ser elevada. Por otro lado hay que ser muy cautos
ante la idea de bajar el estándar. Por ejemplo cuando obtienen
calificaciones bajas los estudiantes acostumbran justificarse aduciendo que
el estándar es demasiado alto en lugar de aceptar que su desempeño fue
inadecuado argumentan que los criterios de evaluación son irracionales. De
igual manera cuando los vendedores no cumplen su cuota mensual suele
defenderse aduciendo que esta es imposible de cumplir. La lección es que
si el desempeño no es el deseado hay que analizar otras posibles razonas
antes de echarle la culpa al estándar.

Control del desempeño de la organización y su empleados


El desempeño es el resultado final de una actividad. El desempeño organizacional
es la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización.
Tenemos costos eficientes, tiempo que se hace esperar a los clientes, la
satisfacción de los consumidores respecto al servicio ofrecido estos son tan solo
algunos indicadores importantes del desempeño que miden los ejecutivos. Para
tomas buenas decisiones los gerentes necesitan este tipo de información para
poder administrar el desempeño de las organizaciones y de sus empleados.
Medición del desempeño organizacional
Todos los gerentes deben estar conscientes de cuales medidas les darán la
información que necesitan para determinar el nivel de desempeño de sus
organizaciones. Entre las mas utilizadas están la productividad organizacional y
la eficacia organizacional.

Productividad y eficacia organizacional


Productividad: es la cantidad de bienes y servicios producidos, dividida
entre los insumos necesarios para generar ese nivel de producción. Tanto
las organizaciones como sus unidades de trabajo individuales desean ser
productivas su propósito es producir la mayor cantidad de bienes y
servicios utilizando la menor cantidad de insumos, incrementar la
proporción entre ambas medidas, insumos y productividad es una de las
misiones de los gerentes. Por supuesto la mejor forma de elevarlo es
elevando el precio de la producción, no obstante en el muy competitivo
entorno actual sencillamente esa no seria una opción la única alternativa por
lo tanto es disminuir el gasto en insumos, logrando un desempeño laboral
mas eficiente y reduciendo por consiguiente los gastos de la organización.

La eficacia organizacional implica la medición de si los objetivos se


cumplieron o no.

Control del desempeño de los empleados


Los gerentes manejan personas entonces también tienen que interesarse en
controlar el desempeño de los empleados esto implica asegurarse que los
esfuerzos laborales de los empleados tengan la magnitud y la calidad necesaria
para que los objetivos organizacionales se cumplan. Los gerentes se apoyan en el
proceso de control midiendo el desempeño real comparándolo con el estándar y
corrigiéndolo en caso de ser necesario para lograrlo. Es particularmente que los
gerentes den una retroalimentación eficaz sobre el desempeño y que esten
preparados para emplear si se requiere acciones deslinarías, esto es acciones
puestas en practica por un gerente para hacer cumplir los estándares y los
reglamentos laborales de la organización.

Retroalimentación eficaz sobre el desempeño


Los gerentes necesitan ofrecer retroalimentación a sus empleados, precisamente
para que estos sepan si están teniendo un desempeño laboral adecuado. Cuando
se da retroalimentación sobre el desempeño ambas partes requieren sentirse
escuchadas comprendidas y respetadas solo asi podrán darse resultados
positivos.

Uso de las acciones disciplinarias


Las acciones disciplinarias
Son acciones puestas en practica por un gerente para hacer cumplir los
estándares y reglamentos laborales de la organización.

El siguiente cuadro nos muestra los tipos comunes de problemas disciplinarios en


el ámbito del trabajo.
Tipo de problema Ejemplos comunes
Asistencia Ausentismo, retardos, abuso de
permiso por enfermedad.
Comportamiento Insubordinación, incumplimiento de
normas, consumo de alcohol, drogas,
etc.
Deshonestidad Robar, mentir, dañar, falsificar
información.
Actividades fuera del trabajo Actividades delictivas, huelgas no
autorizadas, colaboración con una
organización competidora (cuando se
les prohíba explícitamente)

Entonces cuando se presentan estas circunstancias en imposible que los gerentes


sepan cuales son las políticas organizacionales en materia de disciplina ¿existe
algún procedimiento para lidiar con un desempeño laboral insatisfactorio? ¿es
preciso hacer advertencias cuando el desempeño es inadecuado? ¿Qué ocurre si
el desempeño o comportamiento problemático no mejora a pesar de las
advertencias? El uso de acciones disciplinarias nunca es fácil ni agradable, no
obstante, las medidas disciplinarias pueden utilizarse tanto para controlar como
para corregir el desempeño de los empleados y los gerentes deben saber como
ejercerlas.

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