Recursos Semanas
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Organización
La organización administrativa qué tiene que ver con disponer y estructurar el
trabajo para lograr los objetivos organizaciones. Esta es la segunda función
administrativa básica.
La organización determina como debe realizarse lo planeado y quien es el
responsable de hacerlo.
La función organizativa es un proceso importante durante el cual los gerentes
diseñan una estructura organizacional, que es la disposición formal de los puestos
de trabajo dentro de la organización. La representación visual de la estructura es
el organigrama.
Departamentalización
Es el proceso mediante el cual se agrupan las actividades laborales en un área de
trabajo delimitada.
Existen cinco estilos de departamentalización utilizados comúnmente.
1. Departamentalización funcional: es la agrupación de puestos de trabajo por
función.
Lo positivo de la departamentalización funcional es que las eficiencias y
coordinación al agrupar especialidades similares.
Lo negativo es la mala comunicación entre áreas funcionales y visión
limitada de los objetos organizacionales porque cada gerente esta
concentrado en su área y no ve a la organización como un todo.
Cadena de mando
Es la línea de autoridad que se extiende desde niveles organizacionales
mas altos hasta los mas bajos, y cuya función es especificar quien le
reporta a quien. Los gerentes necesitan tomar en consideración al organizar
ya que contribuye a que los empleados sepan a quien reportan y a quien
deben recurrir al enfrentar un problema para comprender mejor la cadena
de mando tenemos que comprender los términos autoridad, responsabilidad
y unidad de mando.
Centralización y descentralización
Centralización: es la concentración de la toma de decisiones en los niveles mas
altos de la organización, versus la descentralización, que es el grado en que los
empleados hacen aportaciones y son responsables de tomar decisiones.
Empoderamiento y la formación
Empoderamiento: es dar a los empleados mas autoridad para tomar decisiones.
la formación: es el nivel de estandarización de los puestos de trabajo y grado en
el que el comportamiento del empleado esta determinado por reglas y
procedimientos.
Mecanicista (Burocrática) Orgánica (altamente adaptativa)
Alta especialización Equipos interfuncionales
Departamentalización rígida Equipos interjerárquicos
Cadena de mando clara Libre flujo de información
Tramos de control limitado (los Tramos de control amplios (los
gerentes tienen menos gente a su gerentes tienen mas gente a su cargo)
cargo)
Centralización en la toma de Descentralización en la toma de
decisiones decisiones
Alta formalización Baja información en los puestos de
trabajo
Estructuras organizacionales
La estructura mecanicista y la estructura orgánica son dos estructuras que
sirven de base para desarrollar los diseños organizacionales
La colaboración interna
Se refiere a todo lo que se produce dentro de la organización en tres
áreas principales:
Equipos interfuncionales
Fuerza de tarea
Comunidad de practica
Equipos interfuncionales
Son equipos permanentes que se conforman por individuos provenientes de varias
especialidades funcionales( gerente de mercadeo, gerente administrativo, un
gerente de contabilidad, etc que conforman un equipo staff o de apoyo para la
organizacion).
Fuerza de tarea
Es una comisión o equipo de trabajo temporal, constituido para resolver
un problema especifico y a corto plazo, que afecta a varios
departamentos (puede surgir por una necesidad).
Comunidad de practica
Es un área que permite la organización de grupos de personas que
comparten un interés, un conjunto de problemas, o la pasión de un tema
determinado, y cuyos integrantes incrementan su conocimiento y pericia
en el mismo, interactuando con regularidad.
2. Colaboración externa
Es otra práctica que se esta utilizando es la colaboración externa.
Externa porque involucra a los clientes, a la competencia o a otras
empresas. Tenemos 2 áreas:
Innovación abierta
Sociedades estratégicas
Innovación abierta
Es apertura a la busque de nuevas ideas más allá de los limites de la
organización, y disposición para permitir que las innovaciones se trasfieran
fácilmente entre el interior y el exterior de la misma.
Sociedades estratégicas
Las alianzas estratégicas siempre se han dado.
Se refiere a las relaciones de colaboración entre dos o mas organizaciones con el
propósito de combinar sus recursos y capacidades para cumplir un objetivo
comercial.
3. Trabajo a distancia
Esquema laboral en el que los empleados trabajan desde casa pero están
vinculados con la oficina a través de sus computadoras.
Recursos Semana 7
Planeación de recursos
Reclutamiento Selección
humanos
Proporcionar a los
Capacitación empleados habilidades
Orientación
y conocimientos
Identificar y
seleccionar
empleados
competente
s
Planeación de recursos
Reclutamiento Selección
humanos
Proporcionar a los
Orientación Capacitación empleados habilidades
y conocimientos
Compensaciones y
Administración Desarrollo Retener a los
beneficios
del desempeño profesional empleados
competentes y
de alto
rendimiento
1. Planeación de recursos humanos
Es una actividad que busca garantizar que la organización cuente con la cantidad
correcta de personal, que la fuerza laboral esté conformada por personas
capaces, asignadas a los puestos adecuados y en el momento apropiado.
La planeación de recursos humanos consta de 2 pasos:
La evaluación de los recursos humanos actuales: los gerentes inician la
planeación de los recursos humanos haciendo un inventario de los
empleados con los que cuentan al momento. Por lo general este inventario
incluye información de los trabajadores como su nombre, nivel educativo,
grado de capacitación, empleos anteriores, idiomas hablados, capacidades
especiales y habilidades particulares.
2. Reclutamiento
Básicamente es la localización, identificación y atracción de los candidatos
capaces.
En caso de tener vacantes de trabajo, los gerentes deben utilizar la
información obtenida a partir del análisis de los puestos de trabajo como
guía para el reclutamiento: es decir, la localización, identificación y
atracción de candidatos capaces.
Las empresas entonces tienen varias opciones para la reducción de fuerza laboral:
1. Despido: es la conclusión permanente del contrato laboral por iniciativa de
la empresa.
2. La suspensión: es la conclusión temporal de contrato laboral por iniciativa
de la empresa. Esto podría durar solo unos días o extenderse a varios
años.
3. Congelación de contrataciones: donde nos se busca cubrir las vacantes
creadas por renuncias voluntarias o por jubilaciones normales.
4. Las transferencias: es un cambio de un empleado a un puesto inferior o
del mismo nivel, por lo general no reduce costos pero puede disminuir el
desequilibrio entre la oferta y demanda de mano de obra al interior de la
organización.
5. Reducción de horarios de trabajo: donde se hace que los empleados
trabajen menos horas por semana, que compartan puestos o que realicen
su trabajo en un esquema de tiempo parcial.
6. Retiro anticipado: es ofrecer incentivos a los empleados de mayor edad y
con mas antigüedad para que se retire antes de que llegue su jubilación
obligatoria.
7. Puestos compartidos: que permite hacer que los empleados compartan
un solo puesto de tiempo completo.
3. Selección
Es el análisis de los candidatos a un puesto de trabajo con el propósito de
asegurar la contratación del mas apropiado para desempeñarlo.
La selección tiene que ver con predecir cuales candidatos podrán tener
éxito si son contratados. Una decisión es correcta cuando se predijo que el
candidato tendría éxito en el puesto y el pronostico resulta correcto. Cuando
se predijo que el candidato no tendría éxito y por eso no se le contrato. En
el primer caso la decisión de contratación fue correcta, en el segundo la
decisión de rechazar al candidato también fue apropiada.
Los problemas surgen cuando se comenten errores al rechazar a un buen
candidato que abría tenido un buen desempeño en el puesto que es un
error por rechazo o cuando se acepto a un candidato que resulto tener un
mal rendimiento laboral que es un error por aceptación.
Las consecuencias podrían ser importantes en cuanto a costos y tiempo
perdido.
4. Orientación (inducción)
Es la presentación del puesto de trabajo y de la organización a un nuevo
empleado.
La orientación busca familiarizar al empleado con los objetivos de la unidad
de trabajo, explicarle como contribuye su labor al cumplimiento de los
mismos y presentarle a sus nuevos compañeros.
Por otro lado la orientación sobre la organización informa a los nuevos
empleados cuales son los objetivos, historia, la filosofía, los procedimientos
y las reglas de la compañía. También incluir un recuento de las políticas de
recurso humanos y quizás incluso un recorrido por las instalaciones, es en
este momento que se debe dar espacio a preguntas y responder las dudas
que tenga la nueva persona que se esta contratando en la empresa.
5. Capacitación
Es la acción de hacer a una persona apta para desarrollar una actividad, y
es una importante actividad de ARH. Conforme van cambiando las
exigencias laborales, las habilidades de los empleados deben modificarse
también.
Métodos de capacitación tradicionales
1. Prácticos: los empleados aprenden a desempeñar sus tareas poniendo
directamente manos a la obra, después de recibir instrucciones y una
descripción de las mismas.
2. Rotación de puestos: desempeñan diferentes puestos de trabajo de un
área en particular exponiéndose a la realización de diversas tareas.
3. Asesoría y consejería: trabajar al lado de un colega experimentado, quien
les proporciona información y apoyo. En algunas industrias a este proceso
se le conoce como aprendices.
4. Ejercicios experimentales: participan en juegos de roles y manuales de
capacitación.
5. Guías/ manuales de capacitación: cuando requieren información, los
empleados consultan libros o manuales de capacitación ellos mismos.
6. Clases teóricas: se reciben para adquirir información específica.
7. Compensación y beneficios
El sistema de compensación y beneficios de la empresa es un elemento clave del
proceso de ARH, ya que contribuye a atraer y retener al personal competente y
talentoso, capaz de ayudar a la organización para su misión, objetivos y
estrategia.
Sistemas de compensación
Son de dos tipos:
Los sistemas basado en habilidades : que recompensan a los empleaos
por las habilidades y competencias que pueden demostrar en sus puestos
de trabajo, en este tipo de sistema no es el titulo que ocupa el puesto de
trabajo de un empleado lo que define la categoría del pago que recibe si no
que sus habilidades.
Los sistemas de pago variables: son los que la compensación, que recibe
el empleado, depende de su desempeño.
8. Desarrollo profesional
La organización puede brindar el apoyo para que el empleado tenga su desarrollo
profesional; sin embargo, los individuos deben tomar la iniciativa y hacerse
responsable de su propio desarrollo profesional.
Recursos Semana 8
Continuaremos con la tercera que es Dirección: la cual tiene que ver con
motivar, orientar y efectuar cualquier otra acción en el manejo de personal.
Es la función administrativa que tiene que ver con que la gente se concentre en
las metas de la organización, y se trata de las habilidades humanas de la
administración. Entre ellas el liderazgo, la comunicación y la motivación.
Liderazgo
Para comenzar hablar de liderazgo tenemos primero que comprender que es el
líder dentro de una organización.
El líder: es aquella persona que puede influir en los demás y que tiene
autoridad administrativa.
El Liderazgo
Las primeras teorías del liderazgo se enfocan en el líder (teoría de los rasgos)
y en la forma en que el líder interactúa con los miembros de su grupo (teorías
conductuales). Entonces estas primeras teorías del liderazgo están centradas
en la personas, en el líder. Tanto la teoría de los rasgos como las teorías
conductuales se enfocan en la persona.
busca identificar aquellas características que todo líder posee, aunque fue una
labor completa se lograron identificar 8 rasgos o características que veremos a
continuación.
Teorías conductuales
La conclusión fue que el estilo democrático fue mas efectivo, aunque estudios
posteriores revelaron resultados mixtos.
La conclusión fue que los lideres orientados a los empleados están relacionados
con una alta productividad de grupo y mayor satisfacción laboral.
La conclusión fue que los lideres se desempeñan mejor con un estilo de alto
interés en la producción y alto interés por las personas. En la rejilla, es el valor 9,9
llamado administración de equipo.
La rejilla gerencial
Estilos
Teorías de contingencia
Los investigadores de liderazgo descubrieron que la predicción de un liderazgo
exitoso implicaba algo más complejo que aislar unos cuantos rasgos o conductas,
y empezaron a buscar influencias situacionales.
1. El modelo de Fiedler: fue hecho por Fred Fiedler, fue uno de los
principales investigadores en psicología industrial del siglo XX fue psicólogo
de negocios y administración en la universidad de Washington. En 1967
introdujo su modelo.
Fiedler propuso que un factor clave para el liderazgo exitoso era un estilo básico
del liderazgo individual ya fuera orientado a la tarea u orientado a la relación. Para
medir el estilo de un líder Fiedler creo El cuestionario sobre el colega menos
preferido (CMP), es un instrumento que mide sin un líder esta orientado a la tarea
o la relación. Este incluida 18 pares de adjetivos opuestos por ejemplo agradable-
desagradable, frio-cálido, aburrido-interesante, se pedía a los sujetos que pensara
en todos los colegas de trabajo que habían tenido y que describieran a la persona
con quien menos habían disfrutado trabajar al calificarla en una escala de 1 a 8 en
los 18 conjuntos de pares adjetivos, el 8 siempre describía el adjetivo positivo y el
1 el negativo. Si el líder describía al colega menos preferido en términos
relativamente positivos en otras palabras con una calificación alta. el cuestionario
o CMP un calificación una puntuación de 64 o mayor entonces el individuo estaba
interesado principalmente en tener buenas relaciones personales con los
compañeros de trabajo y su estilo era descrito como orientado en la relación en
cambio si el individuo o el líder describía al colega menos preferido en términos
relativamente desfavorables con una calificación baja en CMP una puntuación de
57 o menor entonces estaba interesado principalmente en la productividad y en
cumplir con el trabajo de modo que su estilo era descrito como orientado a la
tarea.
Una vez que se había evaluado el estilo de liderazgo de un individuo por medio de
CMP era momento de evaluar la situación para hacer coincidir al líder con la
situación las investigaciones de Fiedler revelaron 3 dimensiones de contingencia
que definieron los factores situacionales claves en la eficacia de un líder estas
son:
Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables de la
situación tenia todo lo que necesitaba para definir las contingencias especificas
para la eficacia del liderazgo, para hacerlo estudio 1200 grupos en los que
comparo estilos de liderazgo orientados a las situaciones y orientados a la tarea
en las 8 categorias situacionales.
Las investigaciones que aprueban la validez general del modelo de Fiedler han
revelado evidencias considerables que lo respaldan sin embargo su teoría no esta
exenta de críticas la principal afirma que sea poco realista al suponer que una
persona no pueda modificar su estilo de liderazgo para ajustarse a la situación.
Los lideres efectivos pueden cambiar sus estilos y lo hacen. Otra critica plantea
que el CMP no era muy práctico. Finalmente resulto difícil evaluar las variables
situacionales, a pesar de sus desventajas este modelo tiene una gran cualidad y
es que demostró que un liderazgo efectivo necesitaba reflejar factores
situacionales
En este grafico podemos ver que en el eje vertical tenemos la conducta hacia la
relación y es clasificado como alto o bajo. En el eje horizontal tenemos la conducta
hacia la tarea del líder y esta clasificada en alto o bajo, esto significa que vamos a
tener 4 tipos de lideres:
1. El que ordena: tiene una conducta hacia la tarea alta o un interés hacia la
tarea alto y una conduta hacia la relación muy bajo por lo tanto es un estilo
de liderazgo que ordena, es decir el líder define los roles e indica a la gente
que, como, cuando y donde realizar diversas tareas.
2. Persuade: si tenemos un liderazgo que tiene una conducta hacia la tarea
alta y una conducta hacia la relación alta es el tipo de líder que persuade,
este es el líder que dirige y proporciona apoyo.
3. Participa: el líder que tiene una conducta hacia la tarea baja y una
conducta hacia la relación alta este es el tipo de líder que participa. Este es
el líder donde el y los seguidores comparten la toma de decisiones y el
principal papel del líder es la facilitación y la comunicación.
4. Delega: tiene una conducta hacia la tarea baja y una conducta hacia la
relación baja, esto significa que el lider proporciona poca dirección y apoyo
a los seguidores
R2: la gente incapaz pero dispuesta, a esta gente que es incapaz pero tiene una
actitud de disposición es mejor tener un estilo de liderazgo de persuadir.
R3: gente capaz pero no dispuesta, la persona tiene las capacidades pero no
quiere colaborar en este caso es preferible tener el estilo de liderazgo participa.
3. Camino hacia la meta: introducido por Robert House que en 1971 muestra
su teoría del camino hacia la meta, fue un destacado profesor en
administración en varias universidades incluyendo Ohio.
Se deriva de la creencia de que los lideres efectivos eliminan las barreras para
que los seguidores tengan un camino mas despejado que les permita ir de donde
están hasta el logro de sus metas laborales.
Como podemos ver toma consideración los factores situacionales del entorno y de
los subordinados
Estructura de la tarea
Sistema de autoridad
Grupo de trabajo
Resultados
Desempeño
Satisfacción
Un liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas
o estresantes que cuando son bien estructuradas y están bien esquematizadas.
Los seguidores no están seguros de lo que deben de hacer de modo que el líder
necesita proporcionar cierta dirección. También podemos concluir que el liderazgo
solidario produce mayor satisfacción y mejora el desempeño de los empleados
cuando los subordinado realizan tareas estructuradas en esta situación el líder
solo necesita apoyar a los seguidores y no decirle lo que deben hacer y luego es
probable que los subordinados con una elevada habilidad percibida o con gran
experiencia consideren redundante el liderazgo directivo, estos seguidores son
muy capaces por lo que no necesitan un líder que les diga lo que deben hacer.
1. Intercambio líder-miembro
2. Transformacional-transaccional
3. Carismático-visionario
4. Liderazgo de equipo
Plantea que los lideres crean círculos internos (endogrupos) y círculos externos
(exogrupos), y que los individuos de los círculos internos tendrán mayores
puntuaciones de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción laboral.
2. Liderazgo Transformacional-transaccional
3. Liderazgo Carismático-visionario
La visión de una organización debería ofrecer una imagen clara y convincente que
estimule las emociones de las personas e inspire entusiasmo para perseguir las
metas de la organización, debe ser capaz de generar posibilidades que sean
generadoras y únicas y de ofrecer nuevas formas de hacer las cosas, que sean
claramente mejores para la organización y sus miembros. Las visiones que se
articulan con claridad y tienen una imagen poderosa se pueden entender y aceptar
con facilidad.
4. Liderazgo de equipo
Entrenador de su equipo
Relación con los miembros externos al equipo
Solucionador de problemas
Administrador de conflictos
1. Poder
2. Confianza
3. Empoderamiento
4. Liderazgo efectivo
1. Poder
2. Confianza
Sea abierto
Sea justo
Hable de sus sentimientos
Diga la verdad
Muestre congruencias
Cumpla sus promesas
Guarde los secretos
Demuestre su competencia
Integridad
Competencia
Consistencia
Lealtad
Apertura
La confianza en el liderazgo esta relacionada significativamente con resultados
laborales positivos, incluyendo el desempeño en el trabajo, el comportamiento
organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso.
3. Empoderamiento
Es una tendencia en el mundo que cada vez más gerentes están dirigiendo a sus
empleados dándoles poder, millones de empleados individuales y equipos de
trabajadores están tomando están tomando las decisiones clave de operación que
afectan su trabajo, están creando presupuestos, organizando las cargas de
trabajo, controlando los inventarios, resolviendo problemas de calidad y realizando
actividades similares que hasta hace poco tiempo eran consideradas parte de las
labores del gerente únicamente.
Una razón por la que las compañías esta empoderando a sus empleados es la
necesidad que las personas más conocedoras tomen decisiones rápidas. si las
compañías desean competir con éxito en una economía global dinámica, los
empleados deben ser capaces de tomar decisiones e implementar cambios con
rapidez.
4. Liderazgo efectivo
Capacitación del líder: la capacitación para liderazgo tiende a ser más exitosa con
individuos que tienen alto nivel de autovigilancia. Se puede entrenar a las
personas para que desarrollen un entendimiento a cerca de los temas que son
críticos para las visiones efectivas, también es posible enseñar habilidades como
el desarrollo de la confianza y la consejería. Además los lideres pueden aprenden
habilidades para análisis situacionales, pueden aprender la forma de evaluar las
situaciones, como modificarlas para que se ajusten mejor a su estilo y como
determinar cuales conductas de liderazgo podrían ser más efectivas en ciertas
situaciones.
Recursos Semana 8
1. El control preventivo
Es aquel que anticipa los problemas y esta relacionado con los insumos.
El control preventivo esta implementado antes de la realización de una
actividad laboral. Permite poner en practica acciones generales antes de que
ocurra un problema. El inconveniente del control preventivo es que para poder
aplicarlo debemos tener información oportuna y precisa que nos permita
anticiparnos a los problemas. Sin embargo en algunas actividades o proyectos
nuevos no podemos saber esta información con anticipación lo cual no nos
permite aplicar el control preventivo.
Sin embargo, a veces los controles requieren información oportuna y precisa,
que no es fácil de obtener.
2. El control concurrente
Es el que corrige los problemas tan pronto como se presentan y esta
relacionado con los procesos de una actividad.
El control concurrente entra en acción cuando una actividad esta en proceso.
La forma más común de este control es la supervisión directa, y si el jefe
detecta que algo no esta funcionando como debería, hace los ajustes
necesarios de inmediato.
4. El Control de retroalimentación
Corrige los problemas después de que ocurren y esta relacionado con los
resultados.
El Control de retroalimentación entra en acción después que la actividad ha sido
ejecutada. Lo negativo es que La información llega, pero el daño está hecho.
Lo positivo es que permite revisar la eficacia de la planeación y así mismo permite
motivar a los empleados porque sabemos dónde están las fallas exactamente y
donde debemos tomar correcciones y nos permite hacer controles preventivos.
Motiva: permite saber como va el desempeño.
Como podemos ver la aplicación del control esta desde antes de que iniciamos
una actividad hasta que esta termina.
1. Indicadores financieros
Nos van a decir que tan bien se están utilizando los recursos de la organización,
que tanto financiamiento utilizamos y si estamos llegando a las utilidades
esperadas. Algunos indicadores importantes:
Indicador Cálculo Propósito
1. Liquidez: Activos Probar la capacidad de la
proporción actual actuales/obligaciones organización para
actuales cumplir sus obligaciones
de corto plazo.
2. Apalancamiento: Deuda total/ activos Entre más alta es la
deuda-activos totales proporción, mas
El apalancamiento apalancada esta la
significa que tanto organización.
financiamiento utiliza
la empresa para su
propósito o para su
operación.
3. Actividad: rotación Ventas/ activos totales Entre menos activos se
de activos totales utilicen en lograr un nivel
de ventas dado, más
eficientemente se están
utilizando los activos.
4. Rentabilidad: Utilidades netas después Identificar las utilidades
margen de de impuestos/ ventas que se están generando
utilidades sobre totales. em la empresa.
las ventas.
2. Presupuestos
Los presupuestos dotan a los gerentes de estándares cuantitativos, con los cuales
medir y comparar el consumo de recursos. Si se evidencia una variación bastante
grande, la acción correctiva necesaria será analizada por los gerentes.
3. Seguridad de la información
En vista de que la información es vital para la empresa, es preciso que existan
controles amplios y seguros para protegerla.
En nuestros tiempos la información es muy valiosa como todo esta en red
debemos utilizar el control con encriptación de datos, sistemas de Firewall,
respaldo de datos, protección en redes sociales, etc.
Toda la información que esta en la red debe estar totalmente protegida, también
debemos delimitar el acceso de la información a algunos y no a todos los clientes
internos o colaboradores de la organización.
5. Benchmarking
Es la búsqueda de las mejores practicas entre competidores y no competidores,
sirviendo de modelo para mejorar el desempeño, entonces, el benchmarking es
el nivel de excelencia utilizado como estándar.
Benchmarking a lo interno
Identificar las mejores prácticas en la organización.
Vincule las mejores prácticas a los objetivos.
Desarrolle sistemas de recompensa a mejores prácticas.
Comunique las mejores prácticas en todas las áreas de la organización.
Cree un sistema de intercambio de conocimientos y prácticas de
excelencia.
Proceso de control
El proceso de control es el procedimiento de 3 pasos cuya finalidad es:
1. Medición del desempeño real
2. Comparación del desempeño real contra un estándar
3. Implementación de acciones gerenciales necesarias para corregir las
desviaciones o errores de ecuación que pudieran presentarse.
El proceso de control da por sentado que se cuenta ya con determinadas normas
de desempeño y de hecho así es, las normas de desempeño van a ser los
objetivos y metas organizacionales, divisionales, departamentales e individuales
estos son los estándares que se van a medir en el proceso de control.
1. Medición del desempeño real
En este paso lo importante es qué medimos y cómo medimos.
¿Qué medimos?
Es relevante determinar qué se va a medir, ya que seleccionar criterios erróneos
puede dar lugar a problemas muy serios. Además, el “qué se mide”, suele
determinar lo que harán los empleados.
Ejemplo: en Office Deppot el nivel de servicio al cliente se media en función de
ciertos factores por ejemplo la limpieza de los sanitarios este factor no genera
ventas necesariamente como no estaba de acuerdo con ello el gerente de la
empresa se dio la tarea de corregir la situación identificado aspectos mas
importantes y volviendo a capacitar al personal para que se enfocara en ellos,
entonces veremos que algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier
situación administrativa por ejemplo todos los gerentes manejan personas de
manera que podrían incluir en su medición criterios como:
La satisfacción de los empleados
Tasas de rotación y ausentismo
Costos dentro del presupuesto
Tiempos de entrega
Numero de registros hechos por día, o clientes atendidos
Tiempo promedio para realizar un tramite.
Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables
sin embargo los gerentes deben utilizar medidas subjetivas cuando eso no es
posibles aunque tales medidas podrían limitaciones es mejor usarlas que no
contar con estándar de control alguno.
Podemos ver que las semillas, las hiervas y las flores la venta real de estos tres
productos fue mayor, entonces que significa esto que si la venta sigue siendo mas
alta de la esperada para satisfacer la demanda talvez Cris tenga que ordenar mas
producto a los viveros. Por otro lado las ventas de productos vegetales fue el 15%
inferior al objetivo entonces Cris podría verse en la necesidad de ponerlas en
oferta si esto continua así. Entonces como ilustra este ejemplo tanto las
variaciones muy altas como las extremadamente bajas podrían exigir atención
administrativa que es el tercer paso del proceso de control.