“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.P. ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

RESUMEN CAPÍTULO 11

Grupo 3
Integrantes:
Cerna Cerron, Yaretzi Shirley
Melendez Leon, Alvaro Ramses
Olortegui Riojas, Claudia Fernanda
Puicon Noriega, Westhing Alberto
Taipe Velasquez, Sabrina Tamara
Tello Espinoza, Laura Nayeli

ASIGNATURA:
Procesos Administrativos

DOCENTE:
Victor Manuel Castro Montenegro

LIMA-PERÚ
2022
 Diseño Organizacional Básico

Diseño de la estructura organizacional

Son pocos los temas administrativos que han sufrido cambios en los años recientes

dentro de una organización y su estructura organizacional. Los gerentes evalúan los modelos

tradicionales a fin de desarrollar nuevos diseños estructurales que den mejor soporte a los

empleados y así mismo, faciliten la ejecución de sus responsabilidades laborales, se buscan

diseños eficientes y flexibles.

Los conceptos básicos del diseño organizacional funcionaron como principios

estructurales que sirvieron de guía a los gerentes, han pasado más de 90 años desde que

fueron postulador originalmente y aún siguen ofreciendo perspectivas muy valiosas en cuanto

al diseño organizacional eficiente y eficaz, aunque también se reflejaron sus limitaciones.

La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro

de una organización, su representación se conoce como organigrama que sirve para definir

muchos propósitos, como los siguientes:

Propósitos de la función de organización:

● Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos.

● Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo

individuales.

● Coordinar las diversas tareas organizacionales.

● Agrupar los puestos de trabajo en unidades.

● Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

● Establecer líneas formales de autoridad.

● Asignar y depurar los recursos organizacionales

Especialización del trabajo

 La especialización del trabajo es la acción de dividir las actividades laborales en

tareas específicas para distintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad

completa, los empleados se especializan en la realización de una parte de la misma con el

propósito de incrementar la productividad laboral. La especialización del trabajo hace un uso

eficiente de las diversas habilidades que poseen los empleados. En casi todas las

organizaciones existen tareas que demandan aptitudes muy desarrolladas, mientras que otras

pueden ser realizadas por empleados con un nivel de habilidades más bajo. Tener en cuenta

que los trabajadores calificados reciben pagos más elevados que los no calificados.

Los primeros proponentes de la especialización del trabajo consideraban que dicha

estrategia podría provocar un crecimiento significativo de la productividad, lo cual se puede

afirmar; no obstante las cosas buenas no duran mucho. En un punto determinado, las

deseconomías humanas derivadas de la división del trabajo como el aburrimiento, fatiga,

estrés, baja productividad, falta de calidad, creciente ausentismo y alta rotación, superan las

ventajas económicas.

Hoy en día, casi todos los gerentes siguen considerando que la especialización del

trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes

 Nota. Economías y deseconomías derivadas de la especialización del trabajo.

Departamentalización

Al momento de haber decidido qué actividades se realizarán y quiénes serán los

responsables de hacer las resulta necesario reagrupar las para que el trabajo sea ejecutado de

forma integrada y coordinada. La forma en la que se agrupan dichas actividades laborales en

un área de trabajo determinada se denomina departamentalización. Son 5 los estilos de

departamentalización utilizados comúnmente, aunque cada organización puede desarrollar su

propia clasificación estos tipos son: departamentalización funcional, departamentalización

geográfica, departamentalización por productos, departamentalización por procesos y

departamentalización por clientes.

Departamentalización funcional
Departamentalización geográfica

Departamentalización por productos

Departamentalización por procesos

Departamentalización por clientes

En la actualidad casi todas las organizaciones que poseen un gran tamaño siguen

empleando combinaciones de los diferentes tipos de departamentalización.

Una tendencia bastante común en lo que se refiere al tema de departamentalización

consiste en el uso creciente de divisiones por grupos de consumidores. En vista que conseguir

y mantener a los clientes es de vital importancia para lograr alcanzar el éxito este modelo

funciona de forma correcta porque hace hincapié en lo que es la supervisión y la respuesta a

los cambios que comúnmente se dan en las necesidades de los clientes.

Por otro lado, se tiene a la tendencia al uso de equipos, más en estos tiempos de que

las tareas laborales son mucho más complejas y demandan más habilidades. Uno de los tipos

de equipo que las organizaciones están utilizando es el equipo interfuncional este equipo lo

conforman individuos provenientes de varias especialidades funcionales.

Cadena de mando
 La cadena de mando permite a los colaboradores detectar a sus superiores para que en

caso de un problema se pueda pedir ayuda y darle una solución.

Los gerentes utilizan la cadena de mando para organizar el trabajo, ya que contribuye

a que los empleados sepan a quién deben reportar y a quién acudir en caso de enfrentar un

problema.

Para comprender la cadena de mando, primero es indispensable conocer el significado

de tres conceptos muy relevantes: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

1. Autoridad:

Se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus

subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas. La autoridad

puede ser delegada a los gerentes de menor nivel, en ese caso sus superiores les dan ciertos

beneficios, pero a su vez les establecen límites.

Barnard postuló que si un empleado no obedecía la orden de un superior, significaba

que no había autoridad, esto yace en su teoría de la aceptación de la autoridad, en la cual se

indicaba que los subordinados solo aceptarían órdenes si:

A. Comprenden la orden.

B. Sienten que la orden es consistente con el propósito de la organización.

C. La orden no entra en conflicto con sus creencias personales.

D. Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda.

Los primeros teóricos de la administración también establecieron una distinción entre

dos formas de autoridad: la autoridad de línea y la autoridad de staff.

La autoridad de línea faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado, un

gerente con autoridad de línea tiene el derecho de canalizar el trabajo de los empleados y de

tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie más.

 Mientras que los gerentes de staff dependen de los objetivos de la organización, es

decir, se capacitan y especializan en un tipo de problemas.

2. Responsabilidad:

Sentido de cumplimiento que poseen los empleados al tener delegada una función o

tarea en la organización, es decir, asumir y afrontar el compromiso de un desempeño

competente, para ello la actividad debe ser equilibrada, de lo contrario podría generar un

abuso.

3. Unidad de mando:

El principio propuesto por Fayol establece que un empleado debe rendir cuentas

únicamente a un gerente, de lo contrario existirían problemas con otros jefes.

Tramo de control

Concepto conocido como “tramo administrativo”, se refiere al número de trabajadores

que un gerente puede manejar de forma eficiente y eficaz. Es importante porque determina el

número de gerentes que una empresa posee y debe poseer.

1. Perspectiva actual

Son muchos los factores que influyen en la cantidad de empleados que un gerente puede

manejar eficiente y eficazmente. A continuación algunos de ellos.

● Habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados

 ● Características del trabajo a realizar

● La similitud y complejidad de las tareas del empleado

● La proximidad física con los subordinados

● El grado en que se han implementado procedimientos estandarizados

● La sofisticación del sistema de información de la organización

● La solidez de la cultura organizacional

● El estilo del gerente

En los últimos años, la tendencia ha favorecido a los tramos de control más grandes,

sobre todo cuando los empleados conocen bien su labor y comprenden los procesos

organizacionales. Es decir, los trabajadores están bien informados sobre los objetivos y

procesos de la compañía.

Centralización y descentralización

La centralización es el grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles

más altos de la organización. Si los gerentes de los niveles jerárquicos más elevados.

1. Perspectiva actual
 Hoy en día, los gerentes suelen elegir el grado de centralización o descentralización

que les permitirá implementar de mejor manera las decisiones y cumplir los objetivos

organizacionales.

En el transcurso que las organizaciones se han flexibilizado a las tendencias actuales

del entorno, se ha evidenciado un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto es

conocido como el empoderamiento de los empleados, la cual proporciona más autoridad

(poder) a la fuerza laboral para tomar decisiones.

Algunos ejemplos son los de la Terex Corporation, donde se les dice a los gerentes

“Deben operar la compañía que se les ha dado”, y sí que lo hacen.

Formalización

El término formalización se refiere a cuán estandarizados son los puestos de trabajo

de una organización y el grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está

determinado por reglas y procedimientos. En las organizaciones con un alto nivel de

formalización, existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y

procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los

empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo

se hace.

Perspectiva actual: Aunque siempre es necesario cierto nivel de formalización para

lograr consistencia y control, hoy en día muchas organizaciones se apoyan menos en reglas

estrictas y estandarización para guiar y regular el comportamiento de los empleados.

Estructura mecanicista y orgánica

El diseño del superior organizacional que funcione es relevante; es decir, los diseños

organizacionales tienen como base 2 formas estructurales.

 La organización mecanicista fue el resultado natural de combinar los 6 elementos

estructurales. La adopción del principio de cadena de mando permitió que exista una especie

de jerarquía de autoridad formal en ella, cada persona perteneciente a la organización es

controlada y supervisada por un superior. Cuando la distancia entre los niveles más altos y los

niveles más bajos de la organización fue más amplia, los directivos tendieron a imponer más

reglas y regulaciones en su organización. Pero, como eran incapaces de controlar las

actividades realizadas en los niveles más bajos a través de la observación directa y tampoco

podían asegurarse de que se estuvieran utilizando las prácticas estándar, terminaron por

sustituir la normatividad.

Por otro lado, se tiene a la organización orgánica esta es una estructura altamente

adaptativa que están laxa y flexibles como rígidas y estable es la organización mecanicista.

Asimismo, en este tipo de estructura permite que se den cambios con tanta rapidez como sean

necesarios a su vez existe la división del trabajo, pero las labores que se desempeñan no son

estandarizadas. Los colaboradores normalmente son profesionales técnicamente

experimentados y capacitados para manejar diversos problemas que se presenten en la

organización. Por último, necesitan pocas reglas y una mínima supervisión directa, esto se da

porque en su entrenamiento se les inculcó normas de conducta profesional.

Factores de contingencia que afectan la decisión estructural

La alta dirección piensa en el diseño de la estructura organizativa más adecuada,

restringida por cuatro variables: estrategia, tamaño y tecnología de la organización, y el grado

de incertidumbre ambiental.

● Estrategia y estructura
 La estructura debe facilitar el logro de objetivos, por lo que están estrechamente

relacionadas. Alfred Chandler estudia las características de esta relación y concluye que los

cambios en la estrategia de una empresa conducen a cambios en la estructura organizacional

que sustenta esa estrategia. La investigación muestra que algunos modelos estructurales

funcionan mejor con diferentes estrategias organizacionales. Por un lado, la flexibilidad

inherente y el libre flujo de información dan sus frutos cuando las organizaciones se enfocan

en crear innovaciones únicas e importantes. Por otro lado, debido a la eficiencia, la

estabilidad y el control estricto, las organizaciones mecanizadas son las más adecuadas para

las empresas que buscan un control estricto de los costos.

● Tamaño y estructura

El tamaño de la organización afecta el sentido de la estructura. Las organizaciones

más grandes tienden a ser especializadas, departamentales y centralizadas con más reglas y

regulaciones. A medida que crece una organización, su tamaño pierde su influencia en la

estructura.

● Tecnología y estructura

Todas las organizaciones utilizan algún tipo de tecnología para transformar sus

inversiones en resultados.

El primer estudio de Joan Woodward analizó la relación entre los elementos de diseño

estructural y el éxito organizacional. Los tres tipos producidos se caracterizan por una

creciente sofisticación y sofisticación.

 Otros estudios también han demostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras

a las tecnologías que utilizan en función de la regularidad con la que convierten las entradas

en salidas. Cuanto más tradicional la tecnología, más mecanizada la estructura, menos

tradicional la tecnología ofrece estructuras orgánicas.

● Incertidumbre del entorno y estructural

En un ambiente estable y simple, un diseño mecánico puede ser más efectivo. Por otro

lado, a mayor incertidumbre, mayor necesidad de diseño orgánico en la organización.

Perspectiva actual: los líderes de hoy están reorganizando sus organizaciones para hacerlas

más simples, rápidas y flexibles. Una economía mundial en deterioro, la competencia global,

la rápida innovación de productos competitivos y las crecientes demandas de los clientes por

calidad y entrega rápida son ejemplos de dinámica ambiental. Las organizaciones

mecanicistas son incapaces de hacer frente a la incertidumbre de un entorno que cambia

rápidamente y sus características. Como resultado, continuaremos viendo organizaciones

cada vez más ecológicas.

Diseños organizacionales tradicionales

Al tomar decisiones estructurales, los gerentes pueden elegir entre algunos diseños de

uso común.
 Estructura simple: Casi todas las empresas comienzan como iniciativas

emprendedoras que utilizan una estructura simple, es decir, un diseño organizacional con

poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola

persona y poca formalización. Sin embargo, muy pocas compañías mantienen una estructura

simple una vez que su fuerza laboral aumenta. Cuando eso ocurre, la estructura tiende a

volverse más especializada o formalizada. Estructura funcional

Estructura funcional: Es un diseño organizacional que agrupa especialidades

ocupacionales similares o relacionadas. Es como si se aplicara una departamentalización

funcional a toda la organización.

Estructura divisional: La estructura divisional es una estructura organizacional

conformada por unidades o divisiones independientes. En esta estructura, cada división tiene

autonomía limitada y está encabezada por un gerente divisional que tiene autoridad sobre ella

y es responsable de su desempeño. En las estructuras divisionales, sin embargo, la

corporación matriz generalmente