Organización Comercial y Técnicas de Venta

Casos Prácticos

CASO PRÁCTICO 1

AVON
¿Cuáles son las características de la venta directa?
Venta directa es un canal de distribución y comercialización de productos y
servicios directamente a los consumidores.
Se caracteriza por ser un proceso de compraventa cara a cara, con un contacto
directo y personal, generalmente en los hogares del cliente, en el domicilio del
vendedor o distribuidor, pero también en otros lugares (tales como el centro de
trabajo del cliente, una cafetería, locales cedidos para la ocasión, hoteles,
salones, etc.); se consigue un alto nivel de servicio al cliente, individualizado y
personalizado, del que carecen las grandes superficies comerciales; supone una
fuente de ingresos adicionales para el vendedor sin restricción de edad, sexo,
nivel de formación o experiencia previa; facilita una gran flexibilidad horaria ya
que el vendedor puede dedicarse a la venta el tiempo que estime conveniente
según disponibilidad; las objetivos de crecimiento y venta los determina el propio
vendedor, sus ingresos dependerán del número de unidades de producto
vendidas en función de un porcentaje sobre la venta

CASO PRÁCTICO 2

NOKIA

¿Qué estrategia y plan de ventas debe recomendar a Juan?

Como en casi todas las empresas el objetivo de Nokia es lograr crecer ya que la
expansión es un elemento de vitalidad para la empresa, y además en ocasiones
el crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia.

En este caso Vodafone, Ericson, Panasonic, etc. están desarrollando diseños

nuevos, aplicaciones de comunicación y alianzas estratégicas con el fin de
ofrecer una dura competencia y tratar de disputar y arrebatar cuota de mercado
al líder que es Nokia.

En este sentido Nokia no debe quedarse atrás y potenciar su estrategia de

desarrollo de productos aumentando las ventas en los mercados actuales, donde
es líder, gracias a productos mejorados o nuevos que ofrezcan nuevas funciones
o características, ampliando la gama de productos, con nuevos tamaños, nuevas
versiones, color, diseño, componentes, etc.

Es decir, dada la coyuntura del caso, debe optar por seguir una estrategia de
líder desarrollando la demanda global del mercado, correspondiente a una
estrategia de crecimiento intensivo en busca de nuevos usuarios, nuevos usos
y/o más usos de sus productos. El líder es la empresa que más se beneficia de
una expansión de la demanda global del mercado y esta claro que con los
movimientos que está realizando la competencia, el año próximo, la demanda
del mercado va a crecer.

Por lo tanto, recomendaría a Juan, en su acercamiento a Repsol, partir de

una estrategia de líder, y posicionado como tal a los ojos de su potencial
cliente, desarrollar un plan de ventas basado en:

1.- Conocer al máximo el producto ofrecido: es de vital importancia para Juan

conocer a fondo ese nuevo modelo de Nokia para comunicaciones personales,
ya que solo conociendo las particularidades de los productos propios se podrá
extraer un factor diferenciador que evidencie sus particularidades,
diferenciándolo de los modelos de Vodafone, Panasonic, y resto de
competidores, y convirtiendo al objeto de venta en algo especial que sea capaz
de encontrar una vinculación emocional con el público objetivo.

2.- Definir el público objetivo. Que en este caso está claro ya que se va a
centrar en la sucursal de Repsol en Madrid. Esto es importante porque,
segmentado ya el mercado, cuanto más se focalice, más aumenta la probabilidad
de compra por parte del target, pues los esfuerzos comerciales se centrarán
principalmente en ese público objetivo.

3.- Conocer al máximo a la competencia: Juan necesita saber qué hacen sus
competidores y cómo lo hacen, cómo son esos nuevos diseños que están
desarrollando, en qué consisten esas alianzas estratégicas que están firmando
entre fabricantes de hardware y software y que suponen una amenaza a la cuota
actual de mercado de Nokia. Sabiendo esto Juan obtiene una ventaja competitiva
notable. Siguiendo de cerca los pasos de la competencia, Nokia y Juan pueden
adoptar metodologías que impulsen su crecimiento y a la vez encontrar los
elementos de diferenciación adecuados que permitan que sus productos y
servicios resalten y sobresalgan en el mercado por encima de los de sus
competidores.

4.- Definir objetivos. Se tienen que fijar los objetivos para un periodo de tiempo
determinado. En este caso el objetivo es vender 5000 teléfonos
aproximadamente. Habría que establece metas para que ese objetivo se consiga
en un plazo de tiempo razonable, aunque también dependerá del tipo de
negociación que se pueda realizar. No disponemos de más información en el
enunciado del caso, entendemos que Juan es consultor de comunicaciones para
grandes cuentas de la compañía, por lo que la negociación de la venta de ese
volumen de teléfonos podría realizarse de golpe.
5.- Identificar estrategias de ventas. Planificando todo aquello que se refiera a
la acción de ventas. El canal de distribución sería directo entre Nokia (productor)
y Repsol (cliente-consumidor), esto beneficiaría también a la estrategia de precio
ya que Juan debe ofrecer un precio muy competitivo para captar un cliente
corporativo tan importante, por el volumen negocio que supone dicha venta de
unidades y favorecido por una estrategia de distribución directa que supone un
ahorro de costes al eliminar intermediarios.

La estrategia debe centrarse también en la oferta de un paquete de servicios

complementarios al propio teléfono, como un servicio postventa en el que irían
incluidos servicios de mantenimiento y reparación, móviles de cortesía mientras
se reparan los que han podido tener algún daño, asesoramiento personalizado
para Repsol, etc).

6.- En todo plan de ventas se debe especificar la fuerza de ventas (comerciales

bien capacitados para trasladar al comprador las virtudes del producto y la
empresa), elaborar las previsiones anuales de ventas, mediante una
estimación lo más aproximada posible a la realidad en la que se contemplen
varios escenarios (aunque ya hemos comentado que, con la información que
aporta el enunciado del caso, entendemos que sería Juan el comercial que se
va a encargar de conseguir la venta y que podría darse el caso de negociar la
venta del paquete de los 5000 teléfonos de golpe, si se tratara de un comercial
de grandes cuentas).

7.- Por último, Juan debe efectuar un seguimiento y control del plan, para
poder corregirlo en caso de que sea necesario y conseguir los ratios de eficiencia
esperados.

CASO PRÁCTICO 3

El caso de la empresa HERRIN S.A.

¿Cuál es la estructura comercial de esta empresa? Trate de descubrir
porqué funciona bien.

Herrín esta basada en una estructura comercial combinada en la que un mismo

empleado tiene funciones propias de su puesto y a su vez asume
responsabilidades respecto a otras subfunciones necesarias en su línea o
departamento.

Vemos, por ejemplo, como el gerente, que es ingeniero industrial, también ejerce
como director comercial, como jefe de ventas e incluso como vendedor en
determinadas ocasiones.
La empresa Herrín funciona bien por diferentes motivos que le han llevado a ser
una empresa sólida y con futuro:

- Desde el principio ha desarrollado una estrategia de expansión

conservadora, sin arriesgar y sin realizar grandes inversiones en nuevos
establecimientos, sino que ha utilizado locales propios hasta que por
motivos de crecimiento y desarrollo ha tenido que dejarlos para
trasladarse a otros de mayor superficie. Por lo tanto, ha amortizado sus
locales al máximo.
- Ha seguido una estrategia de bajo endeudamiento, haciendo poco uso de
créditos ajenos y minimizando los gastos financieros.
- Se trata de una empresa pequeña, dotada de fuerte carácter familiar y
trato muy cercano por parte de su presidente hacia los empleados lo que
favorece la motivación e implicación de la plantilla en el negocio.
- Otro elemento positivo y motivador para los empleados es que se
promueve la polivalencia funcional en los puestos. Esto favorece la
reducción de costes, lo que, unido a una plantilla más motivada y por lo
tanto más productiva, genera aumento de beneficios.
- La plantilla de vendedores está remunerada a comisión, con contrato
mercantil, consiguiendo la empresa con ello una reducción del absentismo
laboral y una mejor y mayor implicación en los objetivos de venta por parte
de sus comerciales.
- El presidente está formando a sus sucesores, planificando su retirada y
asegurándose de dar continuidad al negocio, transmitiendo su know-how.

¿Qué otra estructura comercial propondría?

Puesto que la estructura comercial actual funciona bien y está dando buenos
resultados a la empresa por todo lo argumentado en los párrafos anteriores,
simplemente no propondría ninguna otra estructura. Además, de cara al año
próximo el presidente tiene planificadas acciones de incentivo a sus directivos y
a sus vendedores. Estas medidas potenciarán la motivación del equipo comercial
y ayudará a mejorar las ventas.

Solo realizaría pequeños ajustes a la estructura actual, invirtiendo en programas

de formación, para dotar de funcionalidad a aquellos empleados que ahora
mismo no realizan funciones polivalentes logrando así polivalencia funcional.
Esto genera una plantilla más ágil y flexible, con capacidad para asumir
imprevistos y posibles adaptaciones temporales para suplir, en el caso de que
fuese necesario, a aquellos empleados que tuvieran que ser sustituidos o
causaran baja en la empresa por diferentes motivos.

La polivalencia funcional la realizaría teniendo en cuenta las aptitudes,

características, y competencias (individuales, sociales y funcionales) del
personal bajo mando.

Por otro lado, tendría en cuenta también un plan de renovación de personal, para
sustituir a la plantilla de comerciales (mayoritariamente muy antiguos) conforme
vaya siendo necesario.
 CASO PRÁCTICO 4

Principios fundamentales de una buena organización de ventas

1.- Espíritu de Equipo

Esfuerzo y contribución individual de cada miembro de la plantilla de una
empresa a la consecución de objetivos y a aceptar las instrucciones y órdenes
de sus superiores. El espíritu de equipo convierte a la organización en un
mecanismo lleno de espíritu de cooperación donde lo importante es el interés del
grupo, por encima del interés particular de cada individuo. Para ello se necesita
que cada individuo y cada grupo reciba un trato igualitario y justo, así como un
correcto incentivo.

2.- División y distribución de funciones

Es necesario que las funciones, obligaciones y responsabilidades de cada
miembro de la organización estén perfectamente definidas y delimitadas para
conseguir una mayor eficiencia en el trabajo, en las relaciones interpersonales y
en la resolución de posibles conflictos. La empresa debe, por tanto, confeccionar
una RPT (Relación de Puestos de Trabajo) donde estas funciones y
responsabilidades están claramente detalladas, por escrito, y se dan a conocer
a todo el personal.

3.- Especialización
Asignando cada tarea al personal mejor preparado y cualificado para ejecutarla.

4.- Estabilidad
Se consigue mediante un buen plan de formación y capacitación de futuros
empleados y directivos, así como a través de un plan de promoción interna en la
empresa, lo que favorece la motivación de la plantilla que, en general, siempre
busca mejorar su puesto, aprender, superarse y ser mejor profesional. De este
modo la empresa siempre está cubierta y preparada para afrontar cualquier
desajuste temporal de su plantilla por posibles bajas, jubilaciones, etc.

5.- Flexibilidad
Ser capaz de afrontar cambios en los mercados, en los negocios, etc. sin sufrir
pérdidas en el rendimiento de la organización.

6.- Evolución
Muy ligado a la flexibilidad. Tener la capacidad para adaptarse periódicamente a
las nuevas tendencias, a los nuevos gustos de los consumidores, a la evolución
del mercado, etc. y ser rápidos a la hora de actuar gracias a una correcta
previsión.

7.- Equilibrio
Estructurar el negocio en función del peso y la importancia que cada
departamento tiene realmente para el éxito de la empresa.
8.- Control
Un control continuo y cercano a la realidad del día a día de cada departamento
resulta fundamental para la dirección, de este modo se mantiene perfectamente
informada de los procesos, de cualquier problema que pueda surgir, de qué es
lo que funciona y lo que hay que corregir, de quien trabaja de manera más eficaz
y quien necesita mejorar o formarse. En definitiva, un buen control proporciona
información de vital importancia para la dirección en la toma de decisiones.

9.- Expansión
Son los problemas que surgen cuando la organización de ventas aumenta el
número de sus productos y el área de sus mercados. Hay que prever la
ampliación de la plantilla y, sobre todo de la fuerza de ventas, ya que de lo
contrario la organización comercial se quedará insuficiente y perderá eficacia.

10.- Delegación de autoridad

Es el proceso que permite confiar a un empleado el encargo de realizar una
tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias dentro de los límites de
los conocimientos, el tiempo, la energía y la personalidad de éste, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. Es decir, la
autoridad se delega, la responsabilidad, no. Además no se puede delegar lo que
no se puede controlar.

11.- Coordinación
La coordinación tiene especial importancia en la organización comercial debido
a la diseminación territorial de venta, sobre todo cuando el mercado y ámbito de
actuación de la empresa es muy grande. A través de la coordinación se garantiza
la correcta ejecución de las acciones previstas, de los planes de venta, se
optimiza el tiempo, se unifican criterios y se consigue mayor eficacia en la
organización.