LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO

COMERCIAL
Esta viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para
estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará condicionada
a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la
empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección
de futuro, el tipo de mercado y producto, etc.
Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos
comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un «vendedor tipo»
en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos
estándar de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de
clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización
comercial han dado como resultado una serie de premisas que en principio
son necesarias:
1. Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales,
departamentales e individuales.
2. Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y
necesaria autoridad) para la consecución de resultados.
3. Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser
capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en
caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada.
LA DIRECCIÓN GENERAL, CON EL APOYO DE LA DIRECCIÓN
COMERCIAL, MARCA LOS INSTRUMENTOS DE
ORGANIZACIÓN QUE CONSIDEREN MÁS ADECUADOS, AUNQUE
EN PRINCIPIO NOSOTROS RECOMENDEMOS:
1. Un manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo
2. Los manuales operativos precisos para llevar a buen término su
gestión
3. El «manual de venta»
Todo departamento comercial se debe regir por una serie de principios que
favorecen la eficiencia de sus procesos.
TALES PRINCIPIOS SON:
1. Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y
trabajará directamente con él. Los jefes conocerán el número de
colaboradores a su cargo.
2. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que
sean efectivas.
3. Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las
situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo
frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento.
4. Todas las funciones estarán definidas por escrito hasta en los
últimos detalles.
5. Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente
aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la
ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los
clientes.
6. La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.
 7. Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales,
de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo.
Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las
zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.
8. Creación de la figura junior. En todo equipo comercial es
interesante contar con la presencia de personal junior, para que
actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales;
posteriormente serán promocionados.
9. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del
personal comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las
bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y
adecuada atención al cliente.

¿Qué es el departamento comercial y de qué se

encarga?
Ocupa un lugar privilegiado dentro de la estructura organizativa de cualquier empresa y su
correcta organización interna y el reparto adecuado de funciones debe ser una auténtica
prioridad. Para ello es necesario tener muy claro las subfunciones que tienen lugar en el
departamento, así como la determinación del nivel de responsabilidad de cada empleado
dentro del mismo.
Tradicionalmente, este departamento era considerado como un servicio dentro de la propia
empresa, pues se encargaba de funciones como la venta de productos sin apenas ayuda
de la publicidad. A día de hoy, el departamento comercial de cualquier empresa ha
evolucionado tanto organizativamente como en las funciones que lleva a cabo, pues en la
actualidad se encarga de los estudios comerciales, de las ventas, de los servicios
comerciales, de la gestión postventa, de la atención al cliente, de la publicidad en los
diferentes canales y de la promoción en general.
Fruto de haber incorporado un volumen tan elevado de funciones, la organización interna
ha crecido y dentro del propio departamento comercial no resulta extraño encontrar
además del director general del departamento nuevos directores de área, como el director
de marketing, el director de producto o el de ventas. A su vez cada director tiene
subdirectores en áreas más específicas como el merchandising dentro del área de
marketing. En ocasiones también el departamento de marketing y el de comercial son
diferentes, aunque tienen que trabajar siempre en estrecha colaboración.
La gestión interna del departamento comercial
Para gestionar internamente la gran variedad de funciones, cargos y tareas que engloba el
departamento comercial se debe contar con un plan de acción general aprobado por la
gerencia tanto a corto como a medio plazo que incluya el cumplimiento de unos
determinados objetivos, el período para el cual deben estar cumplidos así como los
indicadores necesarios para medir el grado de cumplimiento.
Los encargados de cada área dentro del departamento comercial deberán interactuar y
trabajar de forma cercana con el resto de departamentos para que los objetivos y planes
coincidan en tiempo y forma y así poner en marcha cuanto antes las acciones oportunas
para empezar a conseguir beneficios rápidamente.
Una de las formas más comunes de gestionar internamente el departamento comercial es
a través de la creación del conocido como “plan general de marketing”. Este plan debe
realizarse para tener una guía de actuación que fije los pasos a seguir y los objetivos a
cumplir, además de realizar un análisis de la situación del mercado y de las actuaciones de
la competencia.
La colaboración para redactar el plan general de marketing debe ser la máxima posible
para que en él queden plasmados todos los puntos de vista e ideas posibles respecto al
futuro más inmediato de la empresa y las posibles acciones que se pueden llevar a cabo
en el ámbito comercial y de marketing.
Técnicas de venta
El departamento comercial tiene la función de dar a conocer los productos o servicios que
comercializa la empresa a través de acciones publicitarias y de promoción, de actualizar
los productos en función de las necesidades y cambios en el mercado o de gestionar las
relaciones con los clientes pero sobre todo tiene el cometido de lograr vender cuanto más
mejor.
Para lograr incrementar las ventas de forma constante es fundamental contar con un
equipo motivado y capacitado para conseguirlo, pero igual o más importante es la
utilización de las técnicas de venta adecuadas. Y es que existen a día de hoy decenas y
cientos de técnicas de venta que pueden ser utilizadas para conseguir incrementar las
mismas y el departamento comercial debe elegir aquellas que les reporten mejores
resultados para cada producto o servicio de la compañía.

Cómo se organiza un departamento comercial

La organización del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para
estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y
externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la
proyección de futuro, el tipo de mercado y producto, etc.

Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual
que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estándar de
organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre
organización comercial han dado como resultado una serie de premisas que en principio son necesarias:

 Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales.

 Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la
consecución de resultados.
 Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que
están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada.
La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los instrumentos de organización que consideren
más adecuados, aunque en principio nosotros recomendemos: un manual con la descripción detallada de los puestos
de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen término su gestión y el «manual de venta»,
herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo. Debido a su importancia,
su elaboración y utilidad los tratamos de forma independiente en el capítulo 7.

2.1.  Principios de la organización comercial

 Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él. Los
jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo.
 Todas las funciones estarán definidas por escrito hasta en los últimos detalles.
 Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.
 La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.
 Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más baja
posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y
adecuada atención al cliente.
 Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado,
previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento.
 Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y
trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.
 Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen
interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en función de las
delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.
  Creación de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de
personal junior, para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente
serán promocionados.

2.2.  Factores que afectan a una estructura de vendedores

A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:

 Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla, mayores
esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la división o
agrupación del personal por áreas geográficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc.
 Número y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la
especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos.
 Métodos de distribución. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e in-fraestructura
necesarios.
 Influencia de las nuevas tecnologías. Internet está obligando a muchas empresas a reestructurar sus
equipos de ventas con un perfil técnico-comercial.

Introducción  
El cada vez más complejo mundo de las ventas nos hace presagiar para el siglo XXI grandes
cambios producidos no sólo por los avances tecnológicos, sino por la evolución profesional de
las personas que componen los diferentes equipos comerciales. 
Iniciamos el nuevo milenio siendo conscientes de que el verdadero valor de las empresas
está en la actualidad en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para
gestionar, además de los activos propios de la compañía, el capital humano y el
conocimiento. 
Es aquí donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial
adquieren un mayor protagonismo. Internet ha iniciado, y de manera un tanto turbulenta,
una especie de revolución en la gestión de ventas que está siendo sólo la punta del iceberg
en los cambios que se avecinan. 
Incluso algunos analistas precisan que el modelo tradicional de venta no puede cambiar de
repente y precisa una etapa de transición larga hacia nuevos sistemas, la realidad nos está
demostrando que el cambio se está produciendo y debemos estar abiertos para dar
respuestas satisfactorias a la fuerte competitividad que existe hoy en día entre las
empresas. 
Por eso no podemos dar la espalda a aquellas variables que influyen muy directamente en el
mercado y serán las que marquen el futuro de la venta. Principalmente destaco las
siguientes: 

• La irrupción de las nuevas tecnologías y sistemas de información.  

• La mejor preparación de las personas que enfocan su actividad profesional a la venta.  
• La apertura a nuevos canales de distribución. 
• La aparición de las task forces y servicios auxiliares. 
• Proceso acelerado en la desaparición de intermediarios. 

Lo hasta aquí expuesto hace pensar en un futuro muy prometedor a las personas que se
dediquen a vender, pero hoy en día el mercado nos indica que en muy pocas tarjetas de
visita profesionales aparece la palabra vendedor, ya que en nuestro país se sigue
considerando un término peyorativo y que se sustituye por otras de mayor status.

Durante estos últimos años se han invertido innumerables esfuerzos en mejorar nuestro I +
D; los procesos de producción y el márketing, pero no así los procesos de venta para
adecuarlos a la problemática actual.

Como se organiza un departamento comercial

La organización del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una
empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará
condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la
empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el
tipo de mercado y producto... 
Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados
por la empresa. Al igual que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones comerciales,
tampoco hay una serie de modelos estándar de organización, debido principalmente a la
enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización
comercial han dado como resultado una seria de premisas que en principio son necesarias: 

• Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e

individuales. 
• Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la
consecución de resultados. 
• Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en
lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para
nada. 

La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los instrumentos de

organización que consideren más adecuados, aunque en principio nosotros recomendemos:
un manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo, los manuales operativos
precisos para llevar a buen término su gestión y el «manual de venta», herramienta
imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo. Motivado a su
importancia, su elaboración y utilidad los tratamos de forma independiente al final de
capítulo.

1. Principios de la organización comercial 

• Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con
él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo.

• Todas las funciones estarán definidas hasta en los últimos detalles.

• Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.

• La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida. 

• Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más
baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia,
rentabilidad y adecuada atención al cliente.

• Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del

mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el
rendimiento.
• Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de
ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender
adecuadamente a los clientes.

• Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen
interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en función de las
delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.

• Creación de la figura «junior». En todo equipo comercial es interesante contar con la

presencia de personal «junior», para que actúen de comodín en suplencias o necesidades
puntuales; posteriormente serán promocionados.

2. Factores que afectan a una estructura de vendedores

A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:

• Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla,

mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es
necesaria la división o agrupación del personal por áreas geográficas, tipos de clientes, tipos
de productos...

• Número y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad

de la especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de
productos. 
• Métodos de distribución. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e
infraestructura necesarios.

El proceso de decisión

Independientemente del grado de responsabilidad todo ejecutivo ha de saber hoy en día

tomar una decisión importante para su empresa de forma racional y metódica. La realidad
me sigue demostrando que el impulso y la primera impresión sigue marcando enormemente
la forma de actuar en una compañía.

En principio lo definiremos como aquel proceso racional y continuo mediante el cual,

partiendo de ciertos datos y realizando un análisis y una valoración sobre la conveniencia y
las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a un determinado objetivo
o problema, se efectúa la elección final. 
Parte de la formación de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en este
proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de decisiones válidas,
en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo. Para toda organización, es
básico disponer de un método científico de decisión que pueda suplir las eventuales
limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de análisis por parte de sus
directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el proceso de decisión: 

• Identificación del problema (el problema existe). 

• Análisis del problema (búsqueda de las causas). 
• Búsqueda y estudio de soluciones alternativas. 
• Elección de la solución más conveniente. 
• Ejecución de la solución elegida. 
• Control de los resultados reales tras aplicar la solución. 

Un problema surge cuando existe una desviación entre lo que teníamos previsto que
sucediera y lo que realmente pasa. A este respecto, he de comentar que muchas empresas
confunden las consecuencias con el problema y, a lo que realmente hay que dar solución, es
a este último. La fase siguiente comprenderá el análisis de las causas del problema, para ello
se buscarán los datos necesarios, se estudiarán las interrelaciones y se pasarán de las
causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta llegar a las últimas que expliquen la
desviación: ¿alguna causa externa a la organización es la responsable?, ¿fallo en los
recursos?, ¿problema organizativo?, ¿dificultades con la competencia?, ¿cuáles son los
factores críticos que han desencadenado el problema?... 
El proceso de decisión continúa con la búsqueda de los posibles tramos de acción a los que
se puede optar y con la posible solución, así como con la determinación de su coste,
duración, ventajas e inconvenientes y, principalmente, sus consecuencias e implicaciones
para la organización. Incluso la no actuación constituye una posible alternativa que ha de
tenerse en cuenta. 
Planteadas las posibles alternativas, se adoptará la que satisfaga unos requisitos mínimos de
aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor coeficiente
riesgo/ventajas de la solución, la oportunidad, el menor esfuerzo... La elección de la mejor
solución no significa que el problema esté resuelto, sino simplemente que la decisión está
lista para la acción. Hay que tener en cuenta que la mayoría de las decisiones son ejecutadas
por quienes no las toman; por tanto, es importante saberlas comunicar a los colaboradores
que son los que van a ejecutarlas; esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas
y concretas, asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las acciones
organizativas derivadas de ello. Por último, nos queda marcar los medios de control exigidos
por la solución, que nos indicarán si el problema se resuelve con la decisión tomada. Este
control permitirá al directivo comprobar su calidad, identificar rápidamente sus errores,
asegurarse de que es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se
tomó la decisión inicial y adaptarse a ellos. 

Ventas Inteligentes
Son aquellas ventas realizadas en base a un conocimiento profundo del
cliente, aportando soluciones a las necesidades explícitas que haya
manifestado.

El deseo de toda empresa es llegar al mayor número de clientes de la forma más efectiva, para venderle sus productos
y servicios. Pero las relaciones con el cliente han evolucionado vertiginosamente en los últimos años. El desarrollo de
las nuevas tecnologías ha traído unas comunicaciones personalizadas, tanto por el medio utilizado (contact centers,
internet, e-mail, teléfonos móviles, PDA, etc.) como por mensaje, o por el producto.
En relación directa con ello está la evolución de los sistemas de venta y distribución; aparecen nuevos canales de
comercialización más eficientes, que alejan al productor del cliente, y fortalecen al distribuidor. Ante este nuevo
escenario, a las empresas no les queda otra opción que entrar en contacto directo con sus clientes, escuchándoles,
comprendiéndoles y adaptándose rápidamente a ellos.

En paralelo a esta personalización de la comunicación, las nuevas tecnologías abren vías distintas para obtener un
conocimiento de los clientes pragmático y útil desde el punto de vista comercial. Sin embargo, muchas empresas
desconocen que la mayor parte de esta información se atesora en la propia organización. El análisis riguroso de la
ingente documentación interna almacenada en las bases de datos permitirá conocer más y mejor al cliente, para
definir estrategias preactivas de gestión que aumenten su valor a largo plazo.

Esto permitirá alinearse cada vez más con la estrategia de la empresa, y se traducirá en concretar y priorizar objetivos
y en ampliar recursos críticos en las acciones derivadas para conseguirlos. Para el departamento de marketing,
obligado constantemente a justificar y demostrar sus resultados, la información interna es un valioso aliado; y en este
paradigma de conseguir más efectividad por menos coste, la utilización de técnicas de data mining aporta respuestas
a las cuestiones más estratégicas de la gestión de la actividad comercial. El ciclo de vida de la información interna y
su aplicación en el conocimiento del cliente y en la ejecución de acciones orientadas a maximizar su valor a largo
plazo para la empresa consiste en:
  Obtención de datos. Todos los contactos con el cliente deben utilizarse como oportunidades para
recoger más información sobre él.
 Aplicación de modelos. Se puede aflorar información oculta y de alto valor.
 Conocer al cliente. Obtener un conocimiento pragmático sobre el cliente, utilizable comercialmente
y sostenible en el tiempo.
 Estrategias de gestión del cliente. Desde un profundo conocimiento, hay que orientar la estrategia de
un modo proactivo hacia el establecimiento de relaciones personales y duraderas.
 Cumplimiento de objetivos. Con las ventas que se obtienen, es posible generar más datos y comenzar
así un nuevo ciclo.
 Interactuar con el cliente. Las nuevas tecnologías nos permiten intercambiar con el cliente
información para su uso posterior.
La homogeneización de la oferta de productos y precios reduce la fidelidad a las marcas. Si cada vez resulta más
difícil diferenciarse por producto, precio, canal de distribución o medio de atención, solo queda concentrarse en
conocer al cliente lo suficiente como para saber anticiparse a sus necesidades en el momento preciso, el de la verdad.

El hecho diferencial está en lo que se conoce de los clientes y la organización, y que el resto aún no sabe. Esto lleva a
considerar la información interna como un valioso tesoro por descubrir y explotar. No todas las compañías son
capaces de aprovechar el material que obtienen de sus sistemas, especialmente de sus CRM (customer relationship
management), y explotarlo adecuadamente, por tanto, es esencial preguntarse ¿qué información útil se ha generado en
la organización?, y ¿cómo utilizarla de modo estratégico?

5.1.  Gestión del conocimiento

Para que una organización esté perfectamente alineada con sus objetivos debe recolectar la información, convertirla
en conocimiento y transformar este en acción para, por fin, traducirla en ingresos. Si la información está
sobrecargada, desorganizada, fuera de contexto y resulta caótica, lo primero a conseguir es que sea concisa,
organizada, relevante y personalizada.

Con las denominadas técnicas de data mining (o minería de datos), en las bases de datos es posible responder a las
principales cuestiones de negocio. El origen de su nombre es la similitud del proceso
de búsqueda de una veta de mineral entre una montaña de mena, de ahí que se compare con el proceso de
aflorar información de negocio valiosa en grandes bases de datos. Así, se define como «el conjunto
de técnicas utilizadas en el proceso de búsqueda de modelos comprensibles a partir de grandes volúmenes de datos».
Algunas de las principales características de dichas técnicas se resumen como una actividad no manual que descubre
patrones útiles y traducibles en reglas de negocio, permite tomar decisiones preactivas mediante el conocimiento de
tendencias y comportamientos futuros, y genera nuevas oportunidades de negocio.

Pero, ¿cómo es capaz el data mining de descubrir información de negocio que se desconoce o de realizar predicciones
sobre comportamientos futuros? Mediante la modelización se prepara un modelo, que no es más que la
reconstrucción de una situación de la que se sabe la respuesta, con el fin de aplicarla sobre otra de la que se
desconoce. En los últimos tiempos se ha empezado a denominar «el viaje del cliente».
Las técnicas de enriquecimiento de la información comercial se basan, fundamentalmente, en la obtención de
modelos de comportamiento de los clientes. Para obtenerlos hay que tener un repositorio de información histórica,
válida, conocer y aplicar las técnicas estadísticas y de data mining, y contar con las herramientas adecuadas.
5.2.  Algunas aplicaciones prácticas
Objetivo:  CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
Tarea: análisis del perfil del cliente y mejora del conocimiento de la cartera.

Descripción: aplicar técnicas de análisis descriptivo para hallar el perfil de cliente afín a cada producto o servicio.
Mediante análisis multivariante se pueden obtener las características de los clientes de forma exhaustiva y aprovechar
la información para generar, por ejemplo, el briefing de las campañas.
Resultado: mapa del perfil del cliente para cada producto o servicio.

Beneficios: mejorar la aceptación de los productos por parte de los clientes mediante la oferta afín al perfil concreto.
Detección de necesidades no satisfechas y generación de productos que las satisfagan.

Objetivo:  SEGMENTACIÓN DE LA CARTERA
Tarea: segmentación predictiva de la cartera de clientes. Tipo A, B y C.

Descripción: generación de segmentos de clientes en función de las ventas o del uso que hacen de los productos y
servicios contratados. Tipificar los grupos de clientes obtenidos y hallar sus umbrales de uso de servicios,
clasificando a los clientes en función de la intensidad con la que los utilizan. A continuación se genera un modelo
predictivo capaz de asignar a cada uno la probabilidad de pertenecer a un segmento u otro en función de su
comportamiento.

Resultado: segmentos homogéneos de clientes y los umbrales de uso de servicios de cada segmento. Score de
propensión a pertenecer a uno y otro segmento.
Beneficios: tipificación de los clientes en función del uso que hacen de los servicios para mejorar, por ejemplo, la
oferta realizada a los clientes.

Objetivo:  CROSS SELLING UP SELLING

Tarea: detección de oportunidades de venta cruzada.

Descripción: a partir de técnicas de minería de datos (data mining) se obtendrán las relaciones existentes entre
productos y servicios para hallar estas cestas consumidas al mismo tiempo por los clientes. Utilizar las cestas
obtenidas para crear modelos predictivos y obtener scores de clientes de elevada propensión a consumir una
determinada cesta.
Resultado: cestas de productos y score de propensión a consumir una determinada cesta.
Beneficios: conocer las relaciones entre servicios/productos para hallar oportunidades de venta cruzada o bien
canibalización entre servicios. Predecir anticipadamente la propensión de un cliente a consumir determinadas cestas
de productos/servicios.

Objetivo:  RETENCIÓN DE CLIENTES
Tarea: prevenir la fuga de clientes de valor.

Descripción: se ha de definir en primer lugar el concepto de abandono, teniendo en cuenta que en muchos casos
puede ser parcial y no total, pero quererse analizar igualmente. Modelar el comportamiento de los clientes fugados
para aprender de ellos determina las causas que han motivado dicho fenómeno y predecir anticipadamente la fuga de
otros.

Resultado: score de propensión a la fuga y descripción del perfil con propensión a abandonar.

Beneficios: mantenimiento de la cartera y de aquellos clientes de más valor. Ralentizar el proceso de renovación total
de la cartera de clientes.

Objetivo:  AUMENTO DEL BENEFICO MEDIO POR CLIENTE

Tarea: oferta afín de productos.

Descripción: en función de las características del cliente y de sus hábitos de consumo es posible crear un sistema de
asignación de oferta que determine qué productos ofrecer a qué clientes. La oferta de productos se haría entonces en
función de la afinidad del cliente con el producto y de sus características intrínsecas. Se mejora el grado de
satisfacción de los clientes con la oferta y se aumenta el beneficio medio proporcionado por cliente.

Resultado: para los individuos seleccionados se obtiene la oferta más afín a su perfil.
Beneficios: aumento del beneficio medio por cliente y del grado de satisfacción de los mismos con la oferta.
Disminución de costes y mejora de la redención de las campañas de marketing directo.

Ideas para hacer una gestión de ventas inteligente

frecuencia de compra

Lo habitual es mejorar la frecuencia de compra evitando las horas o

periodos valle. “En los comercios, por ejemplo, hay dos momentos
valle: primeros de mes –cuando se ha cobrado– y el 21, cuando se pone
a cero la cuenta de la tarjeta de crédito. Bueno, pues puedes potenciar
la venta entre el día 11 y el día 20 con descuentos y promociones
especiales para esos clientes concretos que se comportan de esa
forma”, asegura Guillermo Córdoba, experto en inteligencia de
clientes, segmentación y geomarketing.
Otra alternativa es introducir cambios en el producto que animen a
consumirlo de una forma diferente. Por ejemplo, el lanzamiento de
Martini de una versión de cóctel (Martini Royal) que mezcla el clásico
Martini con cava. El resultado es una bebida que sólo tiene un 8% de
alcohol (con esa graduación etílica pueden llegar a un público más
amplio que el habitual de la marca) y que se debe consumir en el
momento (como el cava) para mejorar la frecuencia de consumo. Con
la misma idea, algunas marcas de turrones lanzan barritas individuales
para tomar en cualquier momento y lugar (desestacionalizar el
consumo) y llegar a nuevos públicos como singles y deportistas.
Introduce nuevos momentos de contacto

Conocer la frecuencia de compra del consumidor te ayudará a diseñar

estrategias de venta ajustadas a sus necesidades reales.
“Si soy un hipermercado y veo que tal cliente hace una compra de todo
lo que pesa cada dos meses, puedo ponerme en contacto con él y
decirle: te he preparado tu carrito habitual y además te regalo un
artículo de marca propia que estamos promocionando o le informo de
que tal cosa está más barata de lo habitual. Le doy un motivo para que
compre. O le digo que con la compra de un producto, le regalo algo de
más capricho. O le dejo el coste de envío a la mitad”, apunta Guillermo
Córdoba. Otro ejemplo. “Una óptica que tenga organizados los datos de
sus clientes, puede enviarles una comunicación cuando sepa que ya les
toca un chequeo. O si sé que tiene unas gafas desde hace cuatro años,
les hago una oferta para que las cambie”, continúa. De la misma
manera, una floristería puede identificar el aniversario de boda de sus
clientes para recordarles que envíen flores a sus parejas u ofrecer
ramos de flores en fechas señaladas, como el Día de Todos los Santos.
“Se pueden hacer muchas cosas en la línea de recordatorios y reforzarlo
con ofertas especiales”, añade.
Potencia las ventas cruzadas

Comercios online como Amazon han popularizado las ventas cruzadas

basadas en el conocimiento del cliente, analizando el comportamiento
del consumidor cuando entra a su e-commerce: si vas a comprar esto,
también te gustará esto otro, o a los que les ha gustado tal producto
también les ha gustado este otro. Pero es bastante menos habitual que
este tipo de información se examine de forma inteligente en el punto de
venta físico. Y nos podemos llevar buenas sorpresas. Así, “analizando
las ventas por periodos de una cadena de supermercados, a través de
los datos obtenidos con las tarjetas de fidelización detectamos que en
épocas de frío no sólo aumentan las ventas de sopa envasada (brik y
sobres), sino también una conocida marca de chocolate. Desde
entonces, cuando se avecinan olas de frío la cadena de supermercados
coloca el chocolate junto a los stands de caldo envasado, con un notable
aumento de ventas”, asegura la experta Jennifer Varón.
También puedes impulsar las ventas cruzadas a través de tus distintos
canales de venta. El Grupo Cortefiel, por ejemplo, ha detectado que
gran parte de los clientes que adquieren productos online y escogen la
opción de recogerlos en sus tiendas físicas terminan comprando otro u
otros artículos de moda en el punto de venta. Al detectar esta realidad,
han empezado a impulsar esta forma de acercar el producto a sus
clientes del canal online frente al envío tradicional.
Ofrece nuevos productos para conseguir ingresos recurrentes

En negocios que no tienen una venta recurrente, como los coches o los
pisos, es más complicado diseñar estrategias de inteligencia de cliente,
aunque también se puede. “Serán acciones con periodos más largos y
con un retorno menos inmediato en las que, además de conservar los
datos del cliente para detectar cuándo le puede tocar renovarlo, puedes
ofrecer otros servicios que te permitan conseguir ingresos recurrentes.
Por ejemplo, un servicio de mantenimiento y si estimas los kilómetros
que tiene, puedes ofrecerle una revisión o un cambio de neumáticos. E
incluso proponerle un asesoramiento, si además de comprarse un
coche también quiere una moto”, explica Guillermo Córdoba. Se trata
de buscar cualquier servicio complementario. “Todo lo que sabes que
está haciendo contigo o no, porque también puedes predecir si no te
compra y, en ese caso, lanzarle ofertas para venderle más”, añade
Guillermo Córdoba.
En los mercados de telefonía, por ejemplo, las firmas luchan por captar
clientes de forma desaforada y ni se molestan en intentar captar a los
que ya tienen sus servicios de ADSL para fidelizarles con precios
especiales en el móvil o al revés. Es la línea que abrió Movistar con su
Tarifa Fusión, pero no aplican la inteligencia de cliente casi de ninguna
otra forma. Por ejemplo, podrían registrar qué clientes han llamado o
han entrado a la web para ver cuántos puntos tienen y ofrecerles al
poco una oferta para renovar sus móviles, en lugar de llamar pasados
varios meses para proponer un cambio a quien se acaba ya de comprar
uno nuevo.
Diseña acciones de expansión

El conocimiento de los clientes te ayudará también a diseñar

estrategias de inteligencia geográfica o, dicho de forma sencilla, afinar
al máximo a la hora de crear nuevos puntos de venta. En definitiva, se
trata de buscar la información clave para determinar bien la
potencialidad de cada área geográfica y desarrollar, incluso, estrategias
de crecimiento personalizadas para cada establecimiento y categoría.
También, claro, basar las acciones de marketing en datos precisos de
cada punto de venta: determinar a qué segmentos concretos debes
lanzar cada una de tus campañas y con qué mensajes o si te interesa la
especialización en algún producto o productos determinados.
Reduce la tasa de abandono

Una idea fundamental para las empresas que funcionan por

suscripción es medir el uso que hace el cliente del producto, si quieren
evitar abandonos. “Si vendo software a una empresa para que lo
utilicen 50 empleados y de todos ellos hay 40 que no han entrado
nunca en el sistema, tengo un problema en la renovación. Y
posiblemente ni me he enterado. En cualquier servicio que exija una
renovación, mensual o anual hay que preguntar al cliente el uso que
hace del producto o servicio”, señala Guillermo Córdoba. Además,
debes identificar los eventos clave, como una incidencia o una queja,
cualquier momento en el que estás poniendo en juego la renovación.
Igual tienes un software que funciona bien pero falla el curso de
formación o la demo… Hay que diseñar un protocolo de análisis y de
actuación para evitar que se marchen pasados unos meses, sin que nos
hayamos enterado”, continúa Guillermo Córdoba.
Acorta la toma de decisión

Los ciclos de venta se han alargado muchísimo con la crisis. Ahora se

tarda más en tomar la decisión de compra. ¿Cómo te ayuda la
inteligencia de cliente a acortar ese tiempo? “Es más fácil si eres capaz
de integrar el online y el offline. Si yo sé que alguien ha estado mirando
un producto en mi web, incluso lo ha metido en el carro de la compra y
no ha cerrado la venta, es que algo ha fallado. ¿Se lo está pensando o es
que se ha ido con otro? Bueno, te hago una buena oferta en producto
(te regalo el protector de pantalla, por ejemplo) o en servicio (no te
cobro los portes)”, recomienda Guillermo Córdoba.
Lo fundamental es comprender cómo funciona la toma de decisión en
cada producto para sistematizar una forma de actuación. “En artículos
de gran valor la decisión se postpone más. Hay que analizar los
patrones de conducta de quienes han comprado antes por segmentos
de clientes, ver cómo han respondido a un email, una llamada, una
visita del comercial o un curso de formación sobre el producto, para
incluirlo en el protocolo de venta mientras toma la decisión”, dice
Jennifer Varón.
Pasa de fabricante a distribuidor

El problema del fabricante es que no está en contacto con el

consumidor final y se pierde oportunidades de conocerle mejor,
además de que dependen de los distribuidores. Desde mi punto de
vista, deberían tener algún tipo de relación con el cliente final. Aunque
sea por contacto. Es lo que hacen cuando organizan promociones y
sorteos a cambio de que les des tus datos”, explica el
consultor Alberto Córdoba. El responsable de inteligencia de cliente
de Lukkap recomienda: “Si eres un fabricante de alimentos, puedes
poner una línea de teléfono para un servicio de nutrición como el de
Danone. Se trata de saber quién es tu usuario, conocer por qué compró
tu producto, para darle consejos sobre cómo utilizarlo o, incluso, para
que en algún momento ese consumidor te compre a ti directamente,
aunque sea a través de Internet”.
Y añade: “Ese es el proceso natural y es lo que están haciendo ya
algunas empresas como Lego, un puro fabricante que se vendía a través
de las tiendas de juguetes y que empezaron a ponerse en contacto con
el cliente ofreciendo cursos de construcción con juguetes y ahora está
basando su crecimiento en la relación con el cliente. O Apple, que antes
sólo fabricaba y en el momento en que abre una tienda se convierte en
un lugar de relación con el consumidor. Más que un lugar para vender
es un punto de contacto en el que poder demostrarle al consumidor
que su producto es el mejor”.
También Microsoft inauguró un punto de encuentro en el centro de
Madrid con el que invitaba a “experimentar, descubrir, crear y
compartir la tecnología”.
El servicio al cliente como argumento de ventas

Cuando pensamos en la gestión correcta de la cartera de clientes,

normalmente lo hacemos enfocados a vender más a los que mayor
recorrido tienen. Pero en algunos casos el análisis de la información de
cliente ha servido para tomar justo la decisión contraria: acortar el
periodo de vida de los clientes de una empresa como decisión
estratégica para ser más competitivos. Es lo que hicieron los
responsables de Dashfire , una empresa que tiene su sede en Chicago y
que está especializada en el lanzamiento de startups. Ofrece
asesoramiento para la elaboración de business plan, estrategias de
marketing y financiación y su decisión de no trabajar más de un año
con cada cliente, ya que considera que es precisamente durante este
tiempo cuando aporta el máximo valor a éstos, les ha convertido en
sólo tres años de vida en la aceleradora más deseada por los
emprendedores digitales. Su honestidad les ha proporcionado el mejor
argumento de servicio al cliente y han conseguido así más volumen
aunque por menos tiempo.
Posiciona bien tu producto

La información del cliente también sirve para saber cómo posicionar

correctamente tus productos en el mercado. “Una marca de chocolate,
cliente nuestra, no tenía claro bajo qué conceptos debía situar su
producto: impulso, tentación, disfrute, placer, pasión, felicidad… Todos
son conceptos que pueden asociarse al chocolate, pero la marca quería
entender con cual se identifican más los consumidores cuando toman
el producto. Qué mensaje servirá para atraer mejor a sus potenciales
clientes. En este caso, analizamos los datos procedentes de redes
sociales, blogs, foros, etc. y vimos que los consumidores identificaban
los dulces con placer y el salado con tentación. A partir de ahí, la marca
cambió su comunicación hacia ese concepto y en el pack del producto
hizo referencia a mensajes y fotografías vinculadas a placer”, comenta
Jennifer Varón.
Lanza nuevos productos

Utilizando la inteligencia predictiva te aseguras un nivel de éxito mayor

en tus estrategias de diversificación y lanzamiento de nuevos productos
y servicios. Telefónica, por ejemplo, ha utilizado la herramienta dVelox
Enterprise para identificar los terminales móviles menos atractivos y
que menos aumentarían el consumo de datos y llamadas de los
usuarios. También para conocer las prioridades de compra de sus
distintos clientes y asignar terminales por segmentos.
Otro ejemplo pero en servicios de hoteles. “Palladium Group detectó
un segmento de clientes no esbozado anteriormente: los clubbers,
clientes a los que les gusta la música electrónica. Y a partir de ahí
diseñaron toda una estrategia para ellos a nivel global: un site atractivo
para ellos, eventos con los mejores djs del mundo, en sitios abiertos, al
aire libre, lo conviertes en un hotel Facebook… todo lo que le gusta a
ese segmento concreto; no existía nada específico para este tipo de
clientes en el mercado”, dice Juan José Peso.
Diseña ofertas personalizadas

Coca-Cola dio un ejemplo del poder de la personalización con una

campaña que le permitió aumentar sus ventas en supermercados en un
42% y registrar una media diaria de 500 peticiones para incorporar
nuevos nombres a las latas. En la misma línea, Gallina Blanca recurrió
a una estrategia de comunicación para llegar a un público más joven: el
envío de recetas personalizadas a sus usuarios de redes, casi en tiempo
real. Son acciones que diseñan las marcas a partir de la información de
los consumidores que recogen, normalmente, fuera de sus propias
bases de datos. Pero también se pueden diseñar ofertas personalizadas
a partir de los datos internos: “Analizando las ventas de una cadena de
supermercados, somos capaces de detectar que una mujer está
embarazada, incluso antes de que lo sepan sus más allegados, por los
productos que paga con su tarjeta de fidelización (cremas anti-estrías,
productos sin perfume, ácido fólico…) y adelantarnos a las necesidades
que tendrá en meses posteriores planteándole ofertas personalizadas
para su embarazo y el cuidado de su bebé”, afirma Jennifer Varón.