Balance Scord

CURSO; FINANZAS BASICAS
BALANCED SCORECARD
Concepto de Balanced ScoreCard
Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la
estrategia de las organizaciones en un conjunto coherente de
indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que
deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una
empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada,
pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo
en la mayoría de las ocasiones.
El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si
se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy
puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que
traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender
por qué están dándose esos resultados.
Carrera: Administración de obras de construcción civil

BALANCED SCORECARD
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC).
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero
también detractores del mismo.
El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el
Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de
negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos
para el control de los procesos de negocios.
La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión,
sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas.
De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas,
no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras
en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de
usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además,
otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le
han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta
dirección, una visión comprensiva del negocio",

BALANCED SCORECARD
para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes,
se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros,
y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más
importantes para su trabajo.
El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de
sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de
ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es
relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el
seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del
cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que
reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la
empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo
como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

BALANCED SCORECARD
¿Qué es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante
efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles.
La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo
importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma
integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la
dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la
visión en acción por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias
de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá
menos de las mencionadas.

BALANCED SCORECARD
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la
metodología, pues se presenta un balance entre los externos
relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos,
capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio
entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la
acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la
forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la
visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores
balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que
afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel
corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de
negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

BALANCED SCORECARD
Para qué sirve el Balanced Scorecard
La función básica del Balanced Scorecard es la de traducir metas y
estrategias, que muchas veces parecen etéreas, en indicadores
palpables y totalmente comprensibles para cada miembro de la
organización. Para realizar esta tarea de traducción se deben conocer
y entender a profundidad tanto metas como estrategias, su verdadera
dimensión e implicaciones.
Por ejemplo, si dentro del plan estratégico se plantea “mejorar el clima
laboral” como una de sus metas destacadas, entonces habrá de
comprenderse en qué consiste el clima laboral para ser capaces de
crear una serie de indicadores que permitan conseguirlo, además de
saber qué medir, cómo medirlo y cuándo hacerlo.
A medida que más y más empresas trabajan con el Balanced
Scorecard, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

BALANCED SCORECARD
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El Balanced Scorecard llena el vacío que existe en la mayoría de
sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en
práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella.
Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que
la organización se centre en la puesta en práctica de la estrategia a
largo plazo. Utilizado de este modo, el Balanced Scorecard se
convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones en la era
de la información.
Beneficios de su implementación
Guerrero (p.179), indica que entre los beneficios de implementar el
Balanced Scorecard en la empresa se encuentran los siguientes:
a) Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión,
canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de
la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo.
b) Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro.

BALANCED SCORECARD
c) Usa medidas en cuatro categorías —desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje
y crecimiento— para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
d) Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización.
e) Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el
largo plazo —en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos
y sistemas— más bien que en gestionar la última línea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio.
ven al Balanced Scorecard como un elemento facilitador de la
implementación de estrategias empresariales y permite hacer
evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y no
financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas
que no tienen relación directa con los resultados financieros) en el
logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil
para integrar asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar
las relaciones causales entre desempeño social, ambiental y
financiero.
En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard, se puede apreciar que es un sistema que
considera todos los procesos estratégicos de la organización:

BALANCED SCORECARD
Perspectivas del Balanced Scorecard.
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican
un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas
son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las
empresas, y no constituyen una condición indispensable para construir
un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados,
pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el
valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman
parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación
financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros
futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
.
BALANCED SCORECARD
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven
a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos
de accionistas y clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo
si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se
identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados
con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e
instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

BALANCED SCORECARD
Perspectiva Financiera
Toda meta empresarial es responder con utilidades frente a los
inversionistas. Y por eso aquí es dónde debemos responder a la
duda: ¿cómo nuestros accionistas nos perciben?, pero en este
caso es netamente con números.
Las finanzas no solo dependen de un ejercicio de planeación,
análisis o pronóstico, eso realmente es el resultado. Para lograr
números positivos a los inversionistas todas las áreas deben participar
y ejecutar acciones en pro a las ganancias.
Para brindar un panorama que les permita evaluar la rentabilidad de la
empresa algunos indicadores pueden ser:
Ingresos
Flujo de caja
Precio de la acción
Retorno de la Inversión
Y objetivos financieros

BALANCED SCORECARD
Perspectiva del Cliente
Si la meta de las empresas es ser rentable y generar utilidad, uno de
los inicios de esta meta evidentemente es el cliente, quien
generará ingresos a través de las compras.
Mirar hacía ellos nos ayudará a la adquisición de nuevos clientes, a la
retención, fidelización y recomendación.
Aquí vamos a responder, ¿qué hacer para satisfacer sus
necesidades y cómo añadimos valor a sus vidas?
Algunos indicadores pueden ser:
LTV o tiempo de vida del cliente
Nivel de satisfacción (NPS)
Cuota o participación de mercado

BALANCED SCORECARD
Perspectiva de Procesos Internos
Esta perspectiva es muy interesante, porque consiste en combinar a
los accionistas y al cliente.
Estos indicadores deben proponerse una vez tengamos los de la
perspectiva del cliente y financiera, porque de ellos, dependerá
respondernos la pregunta: ¿qué procesos deben mejorar?
En esta perspectiva la cadena de valor es fundamental, ya que nos
dejará analizar procesos de innovación, operativos y de post venta.
% de nuevos productos o servicios diseñados.
Devoluciones por defectos.
Cumplimiento de garantías.
Tiempo de respuesta a peticiones de cliente.

BALANCED SCORECARD
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Aquí revisamos acciones más a largo plazo y responder al: ¿cómo
mantenemos la excelencia?
Se trata de tener en cuenta otras áreas de la empresa, y no dejar de
lado al talento humano, clima organizacional, alianzas claves y
sistemas e infraestructura.
Retención de talento.
Nivel de satisfacción con el clima o cultura organizacional.
Cantidad de alianzas claves generadas.
Recursos tecnológicos disponibles.
Y objetivos estratégicos.

BALANCED SCORECARD
¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que
todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es
como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre
la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute,
tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la
perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas.
Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los
empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su
trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio
complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para
que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente
esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de
mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan
ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas
forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado
a la estrategia en la unidad de negocio.

BALANCED SCORECARD
Definición de Visión y Estrategias.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición
de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la
gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los
objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza
es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento
de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto
objetivos como indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar
los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y
aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no
controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar
los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán
informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos,
indicadores de la actuación son indicadores previsionales."

BALANCED SCORECARD
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que
deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan
y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un
Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente,
además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y
dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7
indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más,
simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a
conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud
de la compañía o área de negocio.
Tipos de implementación de un BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias
e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC
puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por
excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el
logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera
una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por
excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da
cuando no corresponden los datos con el objetivo.

BALANCED SCORECARD
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación.
En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en
crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin
perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales.
En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos
de la empresa.
A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos
para obtener máximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis
de los indicadores.
Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un
inicio, y su posible adecuación.
El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de
formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la
forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégica."

BALANCED SCORECARD
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que
deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan
y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un
Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente,
además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y
dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7
indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más,
simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a
conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud
de la compañía o área de negocio.
Métodos para obtención de indicadores de desempeño.
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un
sistema BSC, es la obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de
desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente
para ampliar la información analizada por el BSC :

BALANCED SCORECARD
Objetivos típicos de un BSC.
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC
Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervención estratégica (Sears Roebuck).
Educar a la organización (Cigna P&C).
Fijar metas estratégicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica(Penta D.O.)

BALANCED SCORECARD
Etapas de implementación de un Balance ScoreCard.
Implementación de sistemas corporativos confiables y estandarizados
para la generación de indicadores como: ERPs, CRMs, BPMs y/o
BPCs.
Definición del plan estratégico, visión, perspectivas, estrategias,
metas, objetivos e indicadores de desempeño.
Selección de los indicadores de desempeño clave (KPIs),
provenientes de los sistemas corporativos, y en su defecto,
implementación de nuevos controles internos o flujos de trabajo para
su obtención.
Generación de tableros de control conectados directamente a las
fuentes estandarizadas de información.

BALANCED SCORECARD
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando Integral?
Sus fortalezas:
Visión estructural de la empresa que permite tener claro el horizonte y
hacia donde van dirigidos los esfuerzos.
Alineación de áreas trabajando bajo el mismo objetivo principal.
Deja de valorar a la empresa solo por su aspecto financiero, y, por el
contrario, tiene en cuenta a todas las áreas como aportantes al
crecimiento y progreso.
Alinea las metas individuales de los trabajadores con cada
perspectiva.
Sus debilidades:
Puede tornarse con falta de flexibilidad, al regirse únicamente por lo
que se planeó en su momento. Es importante determinar que el
balanced scorecard es una guía que se ha creado basado en
históricos, sin embargo, debe haber cabida a cambios.
Si no se hace un seguimiento continuo al alcance de los objetivos por
perspectiva, puede quedarse solo en una propuesta en papel y
desviarse a atender temas solo de urgencia.

BALANCED SCORECARD
Ejemplos de Balanced Scorecards: definición de las 4
perspectivas
La mejor manera de definir los objetivos y métricas para cada una de
las perspectivas es responder a algunas preguntas.
Tenga en cuenta que hay una jerarquía interconectada que va desde
los objetivos financieros (por lo general, adónde la empresa quiere
llegar), pasando por los clientes y los procesos, y luego llegando al
aprendizaje y al crecimiento que será la forma de perpetuar los logros
a largo plazo.
Vea un ejemplo de cómo responder a estas preguntas.
Perspectiva financiera:
Para alcanzar el éxito financiero, ¿cómo nos deben ver los
accionistas?
Un ejemplo de respuesta podría ser: aumentar los ingresos y
aumentar la rentabilidad.
¿Cómo se mide eso? A través de los estados financieros.
Perspectiva del cliente:
Para lograr nuestra visión, ¿cómo nos debe ver nuestros clientes?
Ejemplo de respuesta: tenemos que mostrar al mercado que
nuestros productos son de calidad superior a la competencia.
¿Cómo se mide eso? A través de encuestas de satisfacción del
cliente.
BALANCED SCORECARD
Perspectiva de los procesos internos:
Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de negocio
debemos alcanzar la excelencia?
Ejemplo de respuesta: debemos alcanzar la excelencia en el
control de calidad y en la innovación.
¿Cómo se mide eso? Por medio del análisis estadístico de los
informes del servicio de atención a los consumidores, de las redes
sociales y sitios como “Quéjese aquí.”
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Para lograr nuestra visión, ¿cómo vamos a mantener nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?
Ejemplo de respuesta: debemos sustentar nuestra capacidad para
cambiar y mejorar, mediante la intensificación de la formación y
la cualificación de los trabajadores.
¿Cómo se mide eso? Por medio de la verificación del número de
horas dedicadas a la formación y el número de certificados obtenidos
por los empleados en los cursos externalizados.

BALANCED SCORECARD
ejemplos de Balanced Scorecards
El proceso de desarrollo del Balance Scorecard en una empresa
implica varios pasos, que podríamos resumir así:
Establecer una visión clara del futuro
Definir los objetivos estratégicos
Determinar los factores críticos de éxito
Seleccionar indicadores para medir y seguir el rendimiento
Establecer metas, planes de acción e iniciativas
Todo esto, en relación a cada una de las 4 perspectivas.
Entre estos puntos, analizamos sólo algunos aspectos
del establecimiento de objetivos y la elección de los indicadores.
Lo que nos gustaría presentar ahora son 3 ejemplos de mapas
estratégicos que se generan durante el desarrollo de proyectos
de Balanced Scorecard y que resumen todo el trabajo de la
organización, incluyendo los objetivos, las metas, los indicadores y
también las acciones e iniciativas que se deben implementar.

BALANCED SCORECARD
1- Balanced Scorecard, ejemplo de mapa
estratégico de cervecería artesanal
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectivas Aumento del 10 % en la Estados financieros Desarrollar nuevas políticas de
financieras: Aumentar los utilidad neta crédito para los distribuidores
ingresos
Perspectiva del cliente: Tener Aumentar el valor de cada Valor de las facturas por cada Mejorar la mezcla de
un ticket promedio alto compra en un promedio de 15 venta individual productos y crear conjuntos
% de ofertas
Perspectiva de los procesos Transferir al menos 30 % de % de Ventas por canal Implementar telemárketing y
internos: Ofrecer diversas las ventas para los nuevos tienda virtual
opciones de canales de venta canales de venta
Perspectiva de aprendizaje y Capacitar a 100 % del equipo Número de certificados Desarrollar asociación con una
crecimiento: Contar con una de ventas adquiridos por el equipo empresa de cursos en línea
fuerza de ventas calificada

BALANCED SCORECARD
2 – Balanced Scorecard, ejemplo de mapa
estratégico de una joyería
Perspectivas Aumentar en un 15 % la Estados financieros Negociar asociaciones de
financieras: Aumentar la rentabilidad de la empresa ventas a plazos con
rentabilidad empresas de tarjetas de
crédito
Perspectiva del Aumento del 20 % de Recuento de los clientes Mejorar la exposición de las
cliente: Tener una tienda promedio de visitas diarias a joyas de las vidrieras e
más atractiva para los la tienda invertir en las redes sociales
clientes
Perspectiva de los Aumentar el número de Análisis estadístico de los Rediseñar el proceso de

procesos internos: Ser una elogios en un 15 % y informes del SAC atención
referencia en la atención disminuir las quejas del SAC
en un 80 %
Perspectiva de aprendizaje Reemplazar el 30 % de los Número de contratos x Iniciar el proceso de

y crecimiento: Tener una vendedores despidos reclutamiento y selección
fuerza de ventas con
profesionales con experiencia

BALANCED SCORECARD
3– Balanced Scorecard, ejemplo de mapa
estratégico de una empresa de e-commerce
Perspectivas Aumentar en un 15 % las Estados financieros Negociar con los proveedores
financieras: Aumentar las ventas netas y disminuir en un
ventas y reducir los costos 10 % el coste operativo
Perspectiva del cliente: Ser Aumentar en un 15 % el Número de nuevos productos Crear un comité de innovación y
una referencia por la variedad lanzamiento de nuevos lanzados por trimestre desarrollo
de productos productos cada trimestre
Perspectiva de los procesos Iniciar al menos cinco proyectos Informes de proyectos de Adquirir un software específico
internos: Ser capaz de de desarrollo de nuevos innovación para la gestión de desarrollo de
desarrollar nuevos productos productos cada mes productos
constantemente
Perspectiva de aprendizaje y Tener al menos dos Número de profesionales de Seleccionar un empleado para
crecimiento: Contar con profesionales con una maestría empresas con un título de recibir una beca de maestría y
personal altamente calificado en en el sector maestría en el sector contratar a otro con una
el desarrollo de productos maestría en el sector

Balance Scord

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Balance Scord

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Balance Scord

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CURSO; FINANZAS BASICAS

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Perspectiva de los Aumentar el número de Análisis estadístico de los Rediseñar el proceso de

Perspectiva de aprendizaje Reemplazar el 30 % de los Número de contratos x Iniciar el proceso de

Carrera: Administración de obras de construcción civil

Carrera: Administración de obras de construcción civil

También podría gustarte