Balanced ScoreCard (BSC).

 
Con un enfoque de indicadores
confiables

Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia

de las organizaciones en un conjunto coherente de indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la
mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente
lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la
empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones
muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que
traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué
están dándose esos resultados.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los
indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
  Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC).

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también
detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced
Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba
indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes
procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para
el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos
para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran
definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy
específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en
la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras
características que lo hacen diferente y más interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un
conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto
al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros
y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en
base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más
importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de
una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los
indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación
de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual
se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que
reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la
empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como
mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

¿Qué es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo
para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del
negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal
innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo
importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma
integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección
futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción
por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el
negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas
abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento
de una empresa y deben ser considerados en la definición de los
indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio
pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las
mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología,
pues se presenta un balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación,
innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores
de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos)
pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación,
innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma
cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir
de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden
tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño
global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo
o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas
y que mantengan cierta autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un
BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son
las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las
empresas, y no constituyen una condición indispensable para construir
un modelo de negocios.

 Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más

utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las
inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en
la mejor actuación financiera.
Información administrada por un sistema ERP.

 Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y

el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está
compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir,
retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría
superior." (Kaplan & Norton).
Información administrada por un sistema CRM o BPC.

 Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario

realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la
empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los
que identifican los directivos y ponen especial atención para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Información administrada por un sistema BPC o BPM.
  Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre

todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a
largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas:
personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación
a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones,
tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.
Información administrada por un sistema ERP o BPC.

- Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.

- Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la

información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia
recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número
de perspectivas.

¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que
todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es
como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis
sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se
ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la
perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo
importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los
empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su
trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio
complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido
para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el
cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota
de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan
ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas
forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado
a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de
la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente
llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos
de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la
empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto
objetivos como indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad
pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada
entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que
permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:
"Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación
son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que
deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y
Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero
con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de
que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por
perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden
consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los
mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de
negocio.

Tipos de implementación de un BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión,
estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo
planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos
conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su
análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los
datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En
empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en
crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados
sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como
un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de
control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el
análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que
puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback
de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre
la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su
posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico,
que es la capacidad de formación de la organización a nivel
ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

 El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las

que se basa la estrategia.
 Equipo de solución de problemas.
 El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Feedback y formación estratégicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos típicos de un BSC.

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC
Corporation).
 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).
 Fijar metas estratégicas (Rockwater).
 Alinear programas e inversiones (United way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-
Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica(Penta D.O.)
 Métodos para obtención de indicadores de desempeño.
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un
sistema BSC, es la obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores
de desempeño, y que muchas veces se implementan
simultáneamente para ampliar la información analizada por el BSC:

Tipo Confiablidad Descripción

Recopilación manual: Este método se basa en el llenado de

Muy baja
No hay un sistema corporativo información tiene un origen sin trazab

Este método requiere generalmente d

Sistema transaccional corporativo: distintos sistemas transaccionales en u
Alta
ERP, CRM, BPM. indicadores deberán haber sido progra
BPM o sistema hecho en casa.

Este método se utiliza para obtener in

Sistema de gestión de evidencias  transaccionales no pudieron cubrir po
Alta
estandarizadas: BPC. requisitos a cumplir para cada control
basado en recopilación de evidencias.

Etapas de implementación de un Balance ScoreCard.

1. Implementación de sistemas corporativos confiables y
estandarizados para la generación de indicadores como:
ERPs, CRMs, BPMs y/o BPCs.
2. Definición del plan estratégico, visión, perspectivas,
estrategias, metas, objetivos e indicadores de desempeño.
3. Selección de los indicadores de desempeño clave (KPIs),
provenientes de los sistemas corporativos, y en su defecto,
implementación de nuevos controles internos o flujos de
trabajo para su obtención.
4. Generación de tableros de control conectados directamente a
las fuentes estandarizadas de información.

Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una

estructura creada para integrar indicadores derivados de la
estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros
de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce
los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores,
que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y
rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e
indicadores intangibles.

Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición.

Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral
como el marco y estructura central y organizativa para sus
procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de
mando Integral, con unos objetivos bastante limitados:
conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la
organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de
mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema
de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y
más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se
dan cuenta de que puede utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la
estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y
mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la

mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso
sistemático para poner en práctica la estrategia y
obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor
del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare
y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo
plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integeral se
convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de
la era de la información.
En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del
Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un
sistema que considera todos los procesos estratégicos de la
organización:

Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para

movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión,
canalizando las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar,
obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en
gestionar la última línea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un
negocio.

Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) lo ven como un elemento

facilitador de la implementación de estrategias empresariales y
permite hacer evidentes las relaciones causales entre
actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto
de las actividades soft (aquellas que no tienen relación directa
con los resultados financieros) en el logro de objetivos
estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para
integrar asuntos sociales y ambientales en la empresa y
mostrar las relaciones causales entre desempeño social,
ambiental y financiero.

Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
  Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

Índice

 1Perspectivas
o 1.1Perspectiva financiera
o 1.2Perspectiva del cliente
o 1.3Perspectiva de procesos
 2Características del Cuadro de Mando Integral
 3Tipos de cuadro de mando
o 3.1Cuadro de mando operativo
 4Puesta en práctica del Cuadro de Mando
 5Elaboración y contenido del Cuadro de Mando
o 5.1Elaboración del Cuadro de Mando
o 5.2Contenido del Cuadro de Mando
 6A tener en consideración
 7Otros temas relacionados
 8Véase también
 9Referencias
 10Bibliografía
 11Enlaces externos

Perspectivas[editar]
Perspectiva financiera[editar]
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata
(al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información.
Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando
atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el
espejo retrovisor.
"Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que se
realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros
proyectados con margen de error de 5 a 10%.
Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor
forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias,
rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen de
Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.
 Metodología DuPont.
 Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).
Perspectiva del cliente[editar]
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos
que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más
importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningún
tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores
entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función,
imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se deben cubrir las de
los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de
esta perspectiva son: satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio,
reclamos resueltos sobre el total de reclamos, e incorporación y retención de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos
básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del
personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

- Tiempo.
- Calidad.
- Rendimiento y servicio.
- Costo. (precio es sólo parte del costo), otras partes son:
Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son
entrevistas y encuestas:

- Hechas por la misma empresa.

- Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos[editar]
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.

 Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes, captación de

clientes, retención y crecimiento de clientes.

 Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de

productos nuevos, porcentaje productos patentados, introducción de nuevos productos
en relación a la competencia.

 Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores típicos

de gestión ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social
Corporativa.
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright
(marcas registradas), entre otras.

Características del Cuadro de Mando Integral[editar]

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en
Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos
o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos
eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era
realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de cuadro de mando[editar]

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes,
para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
 El horizonte de tiempo.
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
 Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:

 La situación económica.
 Los sectores económicos.
 Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios
de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo,
se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que refleja algunas
características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a
varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una
serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance
indicators). Cabe señalar que un "dashboard" puede no ser balanceado, término que
evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un balance entre indicadores que visualicen en
forma transversal la organización o empresa y que quizás para un "dashboard" solo puede
buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de indicadores.

Cuadro de mando operativo[editar]

Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la
monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través
de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando
de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos
u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir,
indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las
áreas suelen ser procesos).2
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y además está
focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta
en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para
aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral. 3
El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando[editar]

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información
obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar
dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento
o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las
necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles
son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la
tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias
para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso,
ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en
cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso,
es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a
cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una
correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el
ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario.
De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones
de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal
de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de
los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.
En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada
nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y contenido del Cuadro de Mando[editar]

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre
dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

 Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

 El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse

presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:
uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos
y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su
gestión y a sus objetivos.

 Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en

cuanto a las informaciones más significativas.

 No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros
de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se
resume en los Cuadros de Mando.

 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,

ya que esto permitirá una verdadera regularización de los informes con los que la
empresa trabaja, así como facilitar las tareas de comparación de resultados entre los
distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello con lo que se
podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada
caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando
debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

 Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos
claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en
un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
 Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.

 Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación

entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o
negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

 Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el

modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones
cuando así sea necesario.
Elaboración del Cuadro de Mando[editar]
No se deben perder de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar
mediante el Cuadro de Mando, ya que, sin fines a alcanzar, difícilmente se puede entender
la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

 Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de conseguir eliminar

en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes
con los que la empresa puede contar.

 Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no

funciona correctamente en la empresa, en definitiva, ha de comportarse como un
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

 Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como

estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el
Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los
límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de
aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto
riesgo.

 Esta herramienta debe seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la

información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados
que vaya a obtener.

 En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse

de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora
de estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el proceso de toma de
decisiones a corto plazo.

 Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los

problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho
en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que
se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar
soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además, la

disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre
los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar
resultados.

 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
 la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo
por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

 Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

 Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría

de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo
al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que
en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado
que ni siquiera la Dirección conoce.

 Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los

medios de acción adecuados.

 Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo

referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia
trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un
modo de actuar óptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando
muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas
contables y de gestión son:

 El carácter de la información utilizada.

 La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de
la persona destinataria.
 La solución de problemas mediante acciones rápidas.
 Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando,
aparte de reunir información de similares características que la
empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya
desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el
Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger
tal información.
Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre
el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la
pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso
y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad
de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un
esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas
mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de
carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están
más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un
avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el
hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las
disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicación de tiempo de análisis y de realización y, al momento de la
toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un
principio no formaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de
conceptos, es una herramienta que, junto con el apoyo de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer
una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de
decisiones.
CMI vs ISO. El Cuadro de mando integral es compatible con otros
modelos de gestión de la Calidad, como la ISO9001, ISO TS 16949,
etc. Si bien, estas normas de calidad, se centran más bien en el
control de proceso interno y no establecen las relaciones de causa
efecto entre las distintas perspectivas desde la perspectiva financiera
hasta la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. El CMI es
perfectamente compatible con estos modelos de calidad y en los
sectores muy desarrollados, es común compaginar distintos modelos:
Lean, ISO y CMI.

Contenido del Cuadro de Mando[editar]

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la
Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones
Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas
las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que
tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la
medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro
de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un
contenido muy concreto para cada departamento o para cada
responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado
puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que
describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna
manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los
indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los
financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene
en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un
punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es
conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de
conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar
las relaciones que existen entre las categorías de las variables más
que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe
profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la
información mínima necesaria, para que, junto a las variables de
carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión
globalizada.

A tener en consideración[editar]
 Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e
innovar para alcanzar sus objetivos?
 Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes?
  Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender
para tener éxito?
 Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser
exitosos?
De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se
debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a
su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya
que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se
merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el
factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno
que le rodea en la propia organización, y estas cuestiones rara vez se
toman en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un
conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos
compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la
empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información,
claramente definidos y normalizados.

Otros temas relacionados[editar]

Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la
empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u
otros Cuadros de Mando. La información que contienen los CMI
pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna.
Cabe señalar que con más frecuencia la preocupación de las
empresas por contar con sistemas organizados, ágiles y fluidos de
comunicación entre todos los niveles de responsabilidad va en
aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia
de actualización y tecnología que les permitan posicionarse y
perpetuar una posición en dicho mercado. Dicha comunicación se da
a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el
personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les
afectan, pueda sentirse más involucrados en sus tareas diarias.
Relación causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una
Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es,
hallar una relación entre la variación de las métricas de un objetivo y
las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se
comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras
en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el
rumbo de los acontecimientos.

Que es un Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que permite implementar la estrategia
de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, permitiendo un control permanente
sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con
acciones concretas.

Desde que Rober Kaplan y David Norton empezaron a divulgarlo en 1992, este sistema ha
sido ampliamente reconocido y profusamente utilizado por organizaciones de todo el mundo. En
la actualidad, se calcula que un 60% de las grandes corporaciones de EEUU han incorporado el BSC
 a sus proyectos de gerencia estratégica y, gracias a sus excelentes resultados, su uso se está
extendiendo a muchas empresas y compañías europeas y asiáticas.

Haz click aquí y descárgate el Ebook: El Cuadro de Mando Integral - Balanced

Scorecard
 

Anteriormente, el enfoque de las empresas se limitaba a su perspectiva financiera. Con la

aparición del BSC, los procesos, la atención al cliente y las variables de carácter más
intangible comienzan a considerarse aspectos clave y no meros factores secundarios en la
evaluación de una empresa, compañía u organización.

El BSC se desarrolla por la necesidad de las organizaciones de disponer de una herramienta o

modelo de gestión estratégica que les permita tener una visión general, conjunta e
interrelacionada de la empresa.

Otro aspecto destacable del BSC es que no limita el control y la visión de la empresa a la
perspectiva financiera, sino que la extiende también a otras perspectivas y enfoques: punto de vista
del cliente (perspectiva del cliente), circuitos de funcionamiento interno de la empresa (perspectiva
de procesos) y también al enfoque desde el punto de vista del aprendizaje y la innovación
(perspectiva de aprendizaje).

¿Cómo funciona el Balanced Scorecard?

El proceso de creación de un BSC comienza con la determinación de los siguientes parámetros:

 Objetivos a alcanzar por la organización.

 Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de

alance de los objetivos.

 Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones.

 Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para

lograr dichas acciones.

Una vez fijados todos estos factores, el siguiente paso es colocar todas estas mediciones, metas y
objetivos en un panel o cuadro, utilizando para ellos un software específico donde se monitorea el
progreso de cada uno de ellos.

Los datos, que normalmente se obtienen de los sistemas informáticos de la empresa, se presentan de
manera esquemática y muy gráfica en un panel similar al que utilizan los pilotos de aviones, por lo
que también se le conoce como «Cuadro de Mando Integral».

Sus ventajas
 La esencia del BSC es que posibilita una visión global de la empresa desde distintas perspectivas,
huyendo de enfoques demasiado lineales y rígidos, que impiden detectar las interrelaciones entre las
necesidades y objetivos de diferentes áreas o departamentos.

Esta concepción de la empresa como un todo integral y relacionado, conduce a otra serie de
ventajas:

 Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de cada

área y miembro de la empresa influye en el resto de la organización.

 Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las

acciones necesarias para lograrlos.

 Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen en otras

áreas de la empresa, lo que permitirá ejecutar correcciones adicionales si es
necesario.

 Implantar un modelo de gestión flexible e interactivo, acorde a los actuales

requerimientos y exigencias del mercado.

 Incorporación de perspectivas distintas a las financieras, como la

perspectiva del cliente o la interna o de procesos de negocio.

 Disponer de una una imagen muy clara y gráfica del status de la

organización en cada momento en cuanto a metas, resultados y acciones en
desarrollo o ya implantadas.

 Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento oportuno para

maximizar la rentabilidad y productividad de la empresa.

 Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados

para que todos tenga una idea muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la
empresa y de las acciones necesarias para lograrlos.

El valor añadido más importante del BSC es que permite detectar, de manera objetiva y
cuantitativa, la forma en que cada acción llevado a cabo por la empresa influye en otros circuitos, lo
cual implica tomar a su vez otra serie de medidas, entrando así en un provechoso ciclo de mejora
continua.

* Objetivos estratégicos de muy alto nivel, difíciles de medir

* Poca importancia al ejecutar los proyectos estratégicos debido a que no son urgentes
* Mala interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la organización
* El BSC no está ligado a un programa metódico de mejora para cuestionar el estatus quo de la
organización