PRESUPUESTO

¿Qué es un presupuesto?

Es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y

estratégicas y en elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente relacionado
con la planeación financiera.

Por lo tanto el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de
un sistema total de administración que incluye:

 Formulación y puesta en práctica de estrategias

 Sistemas de planeación
 Sistemas presupuestales
 Organización
 Sistemas de producción y mercadotecnia
 Sistema de información y control

El presupuesto es la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un

proyecto o una estrategia. Que están orientados al futuro y no al pasado, aun cuando
en su función de control, el presupuesto para un periodo anterior puede compararse
con los resultados reales (pasados). Los presupuestos se elaboran por mes, año o
algún otro lapso de tiempo y pueden referirse únicamente a un producto o un
proyecto. Esta definición no implica que el presupuesto deba establecer en términos
financieros, apresar esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los
sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones
como mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la práctica, las pequeñas empresas, el mismo grupo que maneja la contabilidad,

maneja el presupuesto, casi ninguna empresa puede operar sin ningún tipo de
presupuestos. La única posibilidad que imaginable, es la de una empresa de lento
crecimiento que opere en un ámbito benigno sin competencia, lo cual resulta muy
poco probable.

Función de los presupuestos

Esta depende en gran parte de la dirección de la empresa. Las necesidades y

expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están
fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes
gerenciales y con el sistema empresarial. Una vez que hayamos considerado lo que la
dirección espera de la actividad presupuestal.

Los presupuestos se consideran como:

Alfredo Vargas Pá gina 1

 PRESUPUESTO

 Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

 La capacidad para predecir el desempeño.
 El soporte para la asignación de recursos.
 La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
 Advertencias de las desviaciones respecto de los pronósticos.
 Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
 Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de
aprendizaje.
 Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.

En la realidad vivida por la empresa pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos
cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados pueden sacar de balance al proceso. El
cuerpo directivo pasa la mayor parte de tiempo tratando de resolver problemas y
apagando incendios, es decir resolviendo crisis, en vez de conducir la empresa como
es debido.

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más éxito son,
entre otras, las siguientes:

 La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se

preocupan por su detalle o tratan de controlar los factores equivocados.
 La falta de respaldo por falta de la dirección al sistema presupuestal. La
dirección general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.
 La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los
presupuestos en el proceso administrativo.
 El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia
en el mismo; es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una
ciega adhesión al presupuesto puede someter una empresa una excesiva
restricción, inhibiendo las innovaciones.
 Las evaluaciones inadecuadas y desajustes entre productos y mercados.

Es pasible que ningún administrador permita que ninguna de las situaciones antes
mencionadas llegare a darse en su empresa, aun si se llevare a acabo
adecuadamente el proceso presupuestal, la revisión final del presupuesto representa
una prueba muy dura para la dirección de la empresa, por lo general, surgen
decisiones muy difíciles de tomar respecto a la desviación de asignación de recursos
hacia nuevos productos, en vez de los productos existentes, o entre mercados
diferentes, o entre investigación y producto; o decisiones en cuanto a niveles de

Alfredo Vargas Pá gina 2

 PRESUPUESTO

personal, los beneficios para los empleados, y los cambios necesarios para cumplir
con los reglamentos gubernamentales a cambio del monto de las utilidades.

Si se desarrolla como es debido el proceso de planeación y presupuesto, y si la

dirección es madura, entonces la decisión, en el presupuesto, entre perseguir metas o
desempeño, aunque sea difícil, no representara mayor conflicto. Si, en cambio, el
proceso no se lleva a cabo de modo adecuado, la experiencia será penosa y
humillante.

Resulta difícil entender como una actividad tan sencilla como es la de revisión del
presupuesto, pueda causar tantos estragos. Las razones se encuentran escondidas
dentro de alguno de los siguientes aspectos:

 Incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros.

 Interpretaciones diferentes de la información disponible.
 Diferentes metas personales de los principales directivos.
 Caracteres de los principales directivos.
 Dificultad para enfrentarse abiertamente con las diferencias de opiniones y de
estilos para resolverlas.

Factores en el diseño del presupuesto

Facilitan el planteamiento de los factores que afectan la elaboración del sistema

presupuestal, estos los podemos definir en tres factores que pueden influir en la
elaboración:

 El estilo gerencial
 La complejidad de los mercados
 La complejidad de la producción

Existen otros, como el tipo del sistema de producción, la disponibilidad de materias

primas y la vulnerabilidad política.

Proceso presupuestal.

Una empresa centralizada e integrada tendría centros de costos, en lugar de centros

de utilidades, y su presupuesto se prepararía al más alto nivel; sin embargo se
manejaría información similar y se seguiría una serie de pasos análogos.

Los pasos que conducen a la preparación del presupuesto anual incluyen:

 Análisis de los recursos disponibles

 Estimación de los supuestos del medio
 Desarrollo de la estrategia

Alfredo Vargas Pá gina 3

 PRESUPUESTO

 Desarrollo de planes específicos

 Revisión a nivel empresarial y aprobación inicial
 Preparación del presupuesto

Aunque las empresas pueden no seguir estos pasos, en una u otra forma siempre
pasan por ellos, los directivos son bastantes razonables y por ello se hace un
esfuerzo natural por establecer una base de metas, supuestos y estrategias sobre la
cual se pueda levantar el presupuesto. A si el presupuesto surge a partir de
lineamentos completamente definidos, si la información tomada es correcta el proceso
presupuestal se lleva a cabo como es debido, y son pocas las probabilidades de que
surjan sorpresas durante la revisión final. Podrá darse el caso de que surjan algunos
ajustes, pero estos estarán basados en los juicios de directivos que preferirán alguna
serie de opciones en vez de otra. En ese momento los presupuestos se habrán
convertido en útiles herramientas para la asignación de recursos, para la transferencia
de personal, para la programación de la producción, y en pocas palabras para la
operación de empresa.

Pasos para preparar los presupuestos.

La información de planeación se reúne en los pronósticos de ingresos y de costos, los

cuales forman el núcleo de un presupuesto operativo. En la mayor parte de las
empresas tal información toma la forma de estados de pérdidas y ganancias. También
se cuenta con una serie de cedulas de soporte como las de flujo de efectivo,
proyectos de capital, fuerza de trabajo

 Pronostico de ventas requerimiento asignación

De recursos de recursos

 Pronostico de ingresos estrategias fija precio

 Pronostico de costos de producto Extra costos

 Pronostico de efectivo
 Conciliación de los análisis

Revisión y aprobación por la dirección

Revisión y control
Los presupuestos resultan ser la principal herramienta de control para la mayor parte
de los directivos. Aquí también, los componentes que hayan afectado al diseño del
sistema presupuestal influirán en su utilización y se tendrá que cambiar la estrategia

Alfredo Vargas Pá gina 4

 PRESUPUESTO

del presupuesto para sustituirlo o agregarle más componentes para diseñar un nuevo
producto que cumpla con las expectativas de los directores gerenciales, donde se
tiene en cuenta diversos factores que influirán en la utilización del presupuesto
diseñado por los profesionales del ente económico.

Factores que influirán en la utilización del presupuesto.

 Temporada de ventas
 Rotación de los inventarios
 Necesidades crediticias
 Ciclo de materia prima
 Ciclo de producción
 Disponibilidad de mano de obra
 Medio ambiente ( grado del efecto, tamaño del cambio)
Como se puede observar, a pesar que por lo común las informaciones financieras se
expresan en términos del año actual en comparación con el año anterior, el
comportamiento real del negocio puede variar debido a fuerzas que no están
vinculadas en forma lineal con el paso del tiempo.

Planeación y presupuesto
Existen dos formas comunes (y muchas variantes) de esa relación, la primera es que
el presupuesto se emplea como el primer año del plan; en la otra, el plan se convierte
en el presupuesto para el siguiente año, el primer método se considera un vinculo
abierto, el segundo un vinculo estrecho. El vinculo abierto es el manejo de los
estándares u objetivos que difieren del presupuesto, la segundo está íntimamente
relacionada y tiene que ver con el llamado juego presupuestal, que consiste en
disminuir el nivel de desempeño, inflar los costos. Con la cual se sienten cooperativas
al momento de mostrar resultados y a ser les creer a los directivos que son
competitivos al momento de aplicar los presupuestos en la toma de decisiones. Los
peligros de este juego es bien conocido por los directores, y a los límites a los que
llega, de pender de la confianza, la franqueza y la credibilidad que los directivos
tengan como grupo. El proceso presupuestal es una actividad clave del proceso
gerencial. Sin lugar a dudas, abarca y requiere todas las actitudes y todas las fuentes
de información necesarias para conducir un negocio.

Planeación estratégica y proceso administrativo

La planeación es un método para hacer o realizar algo con el fin de alcanzar una
meta, por lo mismo, la planeación es una actividad diaria y casi inconsistente de cada
uno de nosotros.

A este desarrollo se le conoce indistintamente como ¨análisis estratégico¨, análisis de

la cartera de productos¨, ¨administración de activos¨ y ¨efecto de las estrategias de
mercadotecnia en las utilidades¨ pero tienen su origen en el análisis de sistemas y los
trabajos realizados.
La técnica se basa en la variación del funcionamiento del producto durante su ciclo de
vida, por lo general los nuevos productos requieren inversiones de efectivo y tienen un

Alfredo Vargas Pá gina 5

 PRESUPUESTO

potencial de crecimiento rápido; por su parte, los productos maduros producen

sustanciales entradas de efectivo, pero su crecimiento es más lento. Estos últimos
son los que generan los flujos de efectivo con los cuales se sufraga el lanzamiento de
los nuevos productos.
La planeación estratégica se caracteriza por los siguientes atributos:
 Se dirige al cumplimiento de un conjunto específico y definido de objetivos.
 Examina formas optativas de realizar el trabajo y proporciona una estimación
de los recursos que se requieren.
 Proporciona un patrón con el cual se puede medir lo que se ha realizado.

Ciclo de la planeación.

Plan estratégico a nivel gerencial flujo de ganancias

 Políticas institucionales
 Misiones y metas para las unidades
 Desarrollo de la empresa
 Estrategia financiera presupuesto
Plan estratégico de negocios de la unidad tendencia de industria de la empresa
 Directivas tendencia de usuario
 Prioridades
 Metas
 Opciones
 Tareas
 Cifras financieras preliminares
Plan operativo de la unidad disponibilidad de recursos
 Acciones
 Calendarios
 Requerimiento de recursos
 Resultados
Presupuesto de la unidad factores de costos
 Costos ganancia
 Factibilidad flujo de
 Criterios de medición caja

El plan estratégico y el plan operativo de cada unidad de negocios, son los elementos
del ciclo de la planeación, estos dos procesos estrechamente unidos son los primeros
pasos de un presupuesto eficaz; es importante preparar y revisar estos planes antes
de empezar a desarrollar un presupuesto detallado, porque estos van a determinar las
direcciones que la empresa va a seguir y las tareas que se intenta realizar.
Evaluación de las fuerzas de la empresa
Hay dos aspectos que se deben de tener en cuenta en la evaluación de las fuerzas,
de una empresa.
 El desempeño de una empresa en relación con los factores clave del éxito o el
fracaso de una empresa.
 Fuerzas competitivas defendibles

Alfredo Vargas Pá gina 6

 PRESUPUESTO

Los siguientes factores son los más importantes:

 Participación en el mercado
 Calidad del producto
 Características únicas/propiedad del producto
 Costos de producción relativos
 Distribución
 Condición de las patentes

Plan operativo

El plan operativo normalmente se desarrolla en dos etapas, sobre todo cuando el plan
estratégico se prepara con bastante antelación a los presupuestos. El plan preliminar,
integrante del plan estratégico, sirve para definir y refinar las opciones estratégicas y
para proporcionar una base para llevar a cabo una selección de las mismas. El plan
operativo final es mucho más detallado y sirve de base para el establecimiento de los
presupuestos anuales, de las cifras de medición de la empresa y de las medidas del
desempeño individual. También es un mecanismo muy efectivo para la integración y
la comunicación entre las distintas funciones en una empresa.

Contenido del plan operativo

El plan operativo es esencialmente un resumen de los principales programas de

acción. Para cada uno de estos programas, el plan deberá contener la siguiente
información:
 Descripción del programa y de su relación con el objetivo estratégico
 Requerimiento de recursos, incluyendo mano de obra y de costos
 Resultados esperados
 Calendario con las fechas en que se deberán cumplir los puntos de decisión
clave
 Asignación de las responsabilidades
 Soporte requerido de otros sectores de la propia compañía
La presentación del plan operativo a la dirección implica un cuidadoso trabajo de
resumen y de distinción con objeto de mantener el volumen del material dentro de
ciertas proporciones manejables. La mayor parte de las empresas utilizan formatos
simplificados para resumir y presentar el plan operativo.

Los sistemas formales de planeación estratégica son útiles herramientas gerenciales

que deberían servir como guía cotidiana y no solo como un ejercicio anual. Las
siguientes características son las que distinguen a un plan estratégico práctico.
 Está orientado hacia la toma de decisiones; no es solo un conjunto de objetivos
o de planes escritos.
 Es una herramienta operativa, no solo un pronóstico a largo plazo. Es el
fundamento del presupuesto anual, de los programas más importantes, de las
acciones a corto plazo, de las mediciones del desempeño, etc.

Alfredo Vargas Pá gina 7

 PRESUPUESTO

 Está orientado hacia los competidores, dirigido al desarrollo de ventajas

económicas y conservables.
 Está basado en los hechos y es analítico: evita declaraciones maternales y
emplea la objetividad y el detalle cuando se requieren para resolver algún
asunto.
 Es selectivo, centrándose en las prioridades de la empresa y los asuntos más
críticos.
 Tiene continuidad y es dinámico, proporcionando un marco de trabajo para las
decisiones y no una excusa para las indecisiones.

Flujo de los presupuestos

Presupuesto de capital
 Marcados de dinero
 Flujo interno de dinero
 Utilidades evidenciadas
 Complicación estratégica
 Adquisiciones
 Solicitud de los centros de utilidad
 Calendarios
 Medio ambiente
Presupuesto operativo
 Oferta/demanda
 Precios y costos de los productos
 Índices de inflación
 Tendencias salariales
 Aumento y disminución del staff
 Leyes
 Competencia
 Tasas de interes
 Medio ambiente

Un peligro que hay que evitar al momento de planear los presupuestos.

Es un peligro lanzarse a realizar pronósticos de volúmenes, márgenes y presupuestos

de costos indirectos. Muchos profesionales tienen la idea equivocada de que la
esencia del proceso de planeación en las empresas mercantiles esta en los
pronósticos. Aquellos que ven a la planeación como un ejercicio de elaboración de
pronósticos también tienen tendencia a considerar a los planificadores como mero
estadísticos y a los planes como un montón de proyecciones financieras y
estadísticas. En realidad, la planeación es un ejercicio organizado para conceptuar y
racionalizar la empresa, estableciendo objetivos, prioridades, estrategias y programas,
diagnosticando por anticipado las acciones gerenciales necesarias para cumplir con
los objetivos mediante la ejecución de las estrategias y los programas. Los
pronósticos estadísticos, las proyecciones y los presupuestos solo deben de

Alfredo Vargas Pá gina 8

 PRESUPUESTO

representar una pequeña parte (5 a 10%) del trabajo de la planeación en las

empresas.

RESUMEN DE LOS PASOS DE PLANEACION PARA REALIZAR UN PLAN DE

UTILIDADES
Análisis de la situación.
El primer paso del plan consiste en asegurarse de quién es y donde se encuentra. El
análisis de la situación debe ser un documento escrito que sirve de preámbulo al plan
de utilidades. Un análisis de la situación, comprensivo y objetivo, sirve de estimulo a
las estrategias y ayuda a proporcionar una secuencia a las prioridades. El análisis de
la situación debe contestar a preguntas como las siguientes:
 Definición del negocio
 Mercados
 Competencia
 Clientes
 Nuevos productos/mercados/clientes
 Operaciones
 Finanzas

Visión de conjunto del medio ambiente

Mientras que el análisis de la situación tiene que ver con el estado actual de la
empresa y de su ámbito, la visión de conjunto del panorama ambiental se centra en
las expectativas de los acontecimientos futuros a los cuales la empresa
probablemente tenga que hacer frente, pero sobre cuya ocurrencia la empresa no
tenga ningún control. La preparación de este documento, al igual que la del análisis
de la situación, antecede al desarrollo del plan, pero está sujeta a actualizaciones a
medida que se va elaborando el plan.
La respuesta a las siguientes preguntas determinara el escenario del ambiente del
cual debe de desarrollarse el plan.
 Panorama económico del mercado
 Tendencias sociales
 Competidores
 Tecnología
 Política/legislación
 Finanzas
 Otros

METAS Y OBJETIVOS
Las y los objetivos deberán fijarse dentro del contexto de la realidad, las metas y los
objetivos deberán representar un reto, sin por ello dejar de ser realizables. En el plan
estratégico, las metas y los objetivos pueden ser algo, más abstracto y tener un
horizonte más alejado para su logro; sin embargo, en el plan de utilidades, las metas y
los objetivos deben ser realizables dentro de marco de tiempo de un año y en el
contexto de la realidad actual y a corto plazo.
Alfredo Vargas Pá gina 9
 PRESUPUESTO

Ejemplo de ello son:

 Lograr un crecimiento razonable del tanto %
 Mantener un rendimiento sobre el capital del tanto % después de impuestos
 Terminar y poner en operación la nueva planta
 Lanzar tantos productos nuevos
 Reducir la rotación de empleados al tanto %

DESARROLLO DEL PLAN OPERATIVO

Este puede presentar variaciones muy importantes de acuerdo con la estructura de la
empresa. Sin embargo, en la mayor parte de estas, los siguientes pasos son los más
usuales:
 Plan de ventas
 Plan operativo
 Planes funcionales de apoyo
Elementos del plan funcional
 Estándares del desempeño
 Evaluación del desempeño
 Programa, proyectos y plan de acción de la función
 Presupuesto financiero de la función, por mes y por gastos natural, con número
de empleados y organigrama.

Por que se presupuesta el plan

El presupuesto sirve como base de comparación de los resultados reales a medida
que estos se van contabilizando durante el año. Normalmente se cree que en tanto
los ingresos y los gastos reales, y los niveles del balance se asemejen o estén cerca
de los presupuestado, el negocio ésta dentro del plan. Las variaciones respecto al
presupuesto implican una desviación del plan y hacen resaltar las áreas que requieren
de una investigación más profunda. Al recibir informes mensuales en los que se
comparan resultados reales con las cifras presupuestadas.

¿Qué debe de presupuestarse?

En las organizaciones bien dirigidas, cada gerente o directivo tiene un conjunto
especifico de responsabilidades que debe de cumplir y de límites a su autoridad. En el
proceso de planeación las responsabilidades de los directivos para el año siguiente se
tornan más específicas:
 Aumentar el volumen de venta
 Reducir los costos por unidad
 Lanzar la nueva línea de productos
 Implantar el nuevo sistema de contabilidad de costos
Los presupuestos más eficaces se llevan dentro de un contexto de un plan de
negocios que cuenta con los elementos estratégicos y los programas para cumplir con
las metas esenciales.las estrategias y los programas se ganan el compromiso
gerencial mediante el desarrollo de los planes operativos para cada departamento,
línea de productos y centro de utilidades.

Alfredo Vargas Pá gina 10

 PRESUPUESTO

TIPOS DE PRESUPUESTOS
Esencialmente son dos los tipos de presupuestos: un presupuesto operativo (ingresos
y gastos) y un presupuesto de capital. El presupuesto de capital ésta basada en
cuantificar las sumas de dinero que deberán gastarse a fin de cumplir con el
presupuesto operativo.
El presupuesto operativo es básicamente el que se ha estudiado. Es el input para
cada departamento individual que cuenta con lo que generalmente cuento con un
informe de gastos de operaciones, de tal modo que cada gerente departamental;
puede vigilar sus actividades respectivas sobre una base mensual. El sistema
contable produce estos informes que muestran comparaciones con datos reales para
el año anterior con el presupuesto del mes en curso y con cifras acumuladas de lo
que va del año para esos mismos conceptos. De esta manera, los altos directivos
tienen una visión del conjunto del negocio mediante el estado de resultados y cada
miembro del equipo recibe un informe adicional e individual sobre el proceso realizado
comparado con su respectivo componente del total.
Además de presentar un presupuesto departamental, cada director o gerente tuvo que
haber preparado un presupuesto de requisición de capital, es decir, una estimación de
la cantidad de dinero que cada directivo va a necesitar para adquirir los activos fijos
que se requieren para respaldar sus actividades durante el año presupuestado. Estas
requisiciones presupuestales de capital normalmente deben soportarse y explicarse
con análisis en el paquete de presentación. Todas estas requisiciones de capital se
acumulan se presentan al director general de la unidad de negocios. Con base en su
grado de satisfacción de los criterios de la dirección de la empresa, algunas o todas
las requisiciones de capital que son necesarias o que pueden justificarse para mejorar
el total de la operación de la unidad serán aprobadas. Al igual que el presupuesto
operativo, el desembolso real y el ordinario, se compara con el presupuesto de capital
y se vigila en forma mensual.

FLEXIBILIDAD EN LOS PRESUPUESTOS

En realidad todas las empresas bien administradas cuentan además con un proceso
al que comúnmente se conoce como de presupuestos flexibles y que consiste en la
preparación de más de un presupuesto con base en distintos niveles de volumen. A
estos planes a veces se les llama enfoque M-O-P, por que se basan en tres conjuntos
de supuestos calificados como el mejor, el optimista y el pesimista.
Casi siempre el mejor plan representa el presupuesto anual que se ha estudiado y es
el que se presenta a la dirección y con el cual se mide el desempeño; ello significa
que, bajo condiciones normales de operación, dicho presupuesto constituye nuestra
mejor estimación de lo que pensamos que como unidad de negocio, podemos llegar a
aplicar durante el año presupuestado.

El plan optimista: representa lo que estimamos que podrían ser los resultados si todas
las cosas salieran como están planeadas, si llegáramos a superar todos los
problemas y si pudiésemos sacar provecho de todas las oportunidades.

El plan pesimista: es nuestra estimación del resultado potencial si todo nos saliera
mal y no pudiésemos salvar todas las dificultades ni sacar provecho de las

Alfredo Vargas Pá gina 11

 PRESUPUESTO

oportunidades. Mediante el examen de todos estos tipos de repeticiones y el

desarrollo de las correspondientes estimaciones presupuestales para los planes
optimistas y pesimistas, la dirección general de la empresa ésta al tanto de la amplia
gama de posibilidades dentro de las que se puede mover el desempeño de la unidad
de negocios durante el año presupuestado. Resulta muy prudente llevar a cabo este
tipo de presupuesto flexible por que permite a los directivos de las unidades de
negocios hacer constar que están al tanto de todas las posibilidades de rentabilidad
potencial del negocio.

La otra razón de peso para elaborar presupuesto flexible es que, por esencia,
producen la necesidad de efectuar algunos planes de contingencia. Un plan de
contingencia es aquel que ha sido elaborado con todo cuidado y que puede
implantarse por debajo de lo esperado. Resulta penoso no contar con un plan de
contingencia, ya que ello origina reacciones impulsiva frente a los problemas y crisis,
administrativas. El hecho de contar con un conjunto de planes de contingencia
demuestra a la dirección general de la empresa que la unidad de negocios tiene
buena capacidad para planear. También puede resultar un ejercicio muy revelador
para el grupo directivo de la propia unidad de negocios. En la mayor parte de las
organizaciones bien administradas, los escenarios optativos se analizan durante el
proceso de revisión del presupuesto anual. Además, cada plan opcional debe de
llevar anexado su correspondiente presupuesto de capital.

Sean sugerido los pasos iníciales, intermedios y finales en la consideración de lo que

deben ser los presupuestos de acción planeada, es aceptable cualquier forma del
presupuesto que satisfaga al usuario y que sea capaz de informar del progreso del
ente económico.
Cuando el gerente ha delineado programas y ha investigado su cambio esperado en
las distintas cuentas de costos, de ingresos planteados y de inventarios, se enfrenta a
la realidad de que habrá variaciones con relación a ese plan. Ocurrirán tanto en los
precios pagados por encima del estándar como en la mano de obra, materiales
usados para hacer posible las unidades terminadas previstas en el presupuesto.

Para vigilar y conocer las variaciones respecto al plan, el presupuesto debe de

contener los siguientes elementos:

 Estándares apropiados de costos y la construcción de un sistema de

presupuestos flexibles, para que los supervisores de línea de fabricación
puedan comprender las expectativas y las variaciones reales. Se deben incluir
las formulas de operación, así como definiciones por escrito para
comprenderlas.
 Cada variación debe de clasificarse en el grupo apropiado de acuerdo con el
tipo o la categoría técnica comprensible para quienes administran la
producción.
 Procesamiento del producto. Este tiene que ver con el rendimiento, ganancias
y pérdidas que resulten en forma directa del procesamiento de los productos, a

Alfredo Vargas Pá gina 12

 PRESUPUESTO

través del inventario en proceso, en sus diversas formas al valorar unitario

estándar.
 Costo de conversión. Estas nunca deben de entrar al inventario deben de ser
cargadas sobre la marcha de acuerdo con prácticas contables existentes.
 Precios del material. En este grupo se maneja la diferencia en los precios
reales con los precios estándar de las materias primas y otros materiales.
 Ajustes de costos. Este grupo se refiere a las variaciones que se refieren a
políticas de la administración o a decisiones contables y, en su mayor parte no
se originan por las operaciones.

Alfredo Vargas Pá gina 13