Apoyo Organizacional Percibido

Apoyo organizacional percibido y compromiso
organizacional en una empresa privada de Lima
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Flores Morón, Jessica Patricia; Gómez Vilcahuamán, Ingrid
Citation Flores Morón, J. P., & Gómez Vilcahuamán, I. (2018). Apoyo

organizacional percibido y compromiso organizacional en
una empresa privada de Lima. Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. https://doi.org/10.19083/
tesis/624929
DOI 10.19083/tesis/624929
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 17/02/2021 13:08:12
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Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624929

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
CARRERA DE PSICOLOGÍA
Apoyo Organizacional Percibido y Compromiso Organizacional en
una empresa privada de Lima
TESIS
Para optar por el título de Licenciado en Psicología

AUTOR
Jessica Patricia Flores Morón (0000‐0002‐8470‐7577 )
Ingrid Gómez Vilcahuamán (0000‐0003‐2738‐6700)

ASESOR DE TESIS
Diana María Eugenia Maguiña Boggio (0000‐0003‐1941‐6906)

Lima, 11 de Julio de 2018

Resumen
En la presenta investigación se busca determinar la correlación entre las variables Apoyo
Organizacional Percibido y Compromiso Organizacional en una institución privada de Lima.
Se utilizó una muestra representativa de 135 asesores telefónicos de una empresa de
Telecomunicaciones, la cual estuvo conformada por un 56% de mujeres y un 44% de
hombres, la edad promedio de ambos sexos fue de 24 años de edad, el 73% ha nacido en
Lima, el 26% en provincia y el 1% en el extranjero. Asimismo, se empleó la escala de Apoyo
Organizacional Percibido de Eisenberger (1986) y la escala de Compromiso Organizacional
de Meyer y Allen (1991). En esta investigación se concluyó que efectivamente el apoyo
organizacional percibido y el compromiso organizacional presentan una relación positiva.
La permanencia de un colaborador en la empresa dependerá de la percepción positiva de
apoyo organizacional y la conformidad con el trabajo. Asimismo, si la persona tiene una
percepción negativa de apoyo organizacional es muy probable que se sienta disconforme
con su trabajo y por ende, abandone su puesto.
Palabras clave: Apoyo Organizacional Percibido, Compromiso Organizacional,

Permanencia, Conformidad y Disconformidad.

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Abstract
The present research seeks to determine the correlation between the variables
Organizational Support Perceived and Organizational Commitment in a private institution
in Lima. A representative sample of 135 telephone advisors from a Telecommunications
company was used, which was made up of 56% of women and 44% of men, the average
age of both sexes was 24 years of age, 73% was born in Lima, 26% in province and 1%
abroad. Likewise, the Eisenberger Perceived Organizational Support scale (1986) and the
Organizational Commitment scale of Meyer and Allen (1991) were used. In this
investigation it was concluded that the perceived organizational support and organizational
commitment have a positive relationship. The permanence of a collaborator in the
company will depend on the positive perception of organizational support and compliance
with the work. Likewise, if the person has a negative perception of organizational support,
it is very likely that they feel dissatisfied with their work and, therefore, abandon their
position.
Keywords: Perceived Organizational Support, Organizational Commitment, Permanence,

Conformity and Disagreement.
3

Tabla de Contenidos

TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................................................ 4
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................................... 5
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................................. 6
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 7
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 9
APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO (AOP) .......................................................................................................... 9
COMPROMISO ORGANIZACIONAL (CO) ................................................................................................................ 10
CAPÍTULO 2: MÉTODO ............................................................................................................................ 17
PARTICIPANTES ............................................................................................................................................... 18
MEDIDAS ....................................................................................................................................................... 19
Ficha sociodemográfica. ........................................................................................................................ 19
Escala de Apoyo Organizacional Percibido. ........................................................................................... 19
Escala Tridimensional de Compromiso Organizacional (Meyer y Allen, 1991). ..................................... 21
PROCEDIMIENTO ............................................................................................................................................. 22
Procedimiento de recolección de datos. ................................................................................................ 22
Procedimiento de procesamiento de datos. ........................................................................................... 23
CAPÍTULO 3: RESULTADOS ...................................................................................................................... 25
EVIDENCIAS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LA ESCALA DE APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO.................................... 25
EVIDENCIAS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LA ESCALA DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL ......................................... 30
RESULTADOS DESCRIPTIVOS ............................................................................................................................... 39
CAPÍTULO 4: DISCUSIÓN ......................................................................................................................... 45
REFERENCIAS ......................................................................................................................................... 53
APÉNDICE A ........................................................................................................................................... 64
APÉNDICE B ............................................................................................................................................ 64
APÉNDICE C ............................................................................................................................................ 66
APÉNDICE D ........................................................................................................................................... 67
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Índice de Tablas

Tabla 1 Cargas Factoriales de la Escala de Apoyo Organizacional Percibido ................................... 27
Tabla 2 Correlaciones total de elementos corregida de la Subescala de Percepción Positiva de
Apoyo Organizacional .............................................................................................................. 29
Tabla 3 Correlaciones total de elementos corregida de la Subescala de Percepción Negativa de
Apoyo Organizacional .............................................................................................................. 30
Tabla 4 Cargas Factoriales de la Escala de compromiso organizacional ......................................... 32
Tabla 5 Cargas Factoriales de la Escala de compromiso organizacional ......................................... 36
Tabla 6 Correlaciones total de elementos corregida de la Subescala de Afectivo ‐ Normativo ....... 38
Tabla 7 Correlaciones total de elementos corregida de la Subescala de Continuidad ..................... 38
Tabla 8 Media, Desviación Estándar, Mínimo y Máximo de las variables Apoyo Organizacional
Percibido y Compromiso Organizacional ................................................................................. 40
Tabla 9 Resumen de los Coeficientes de Correlación ........................................................................ 42
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Índice de Figuras

Figura 1. Gráfico de Sedimentación de Cattell de Escala de Apoyo Organizacional Percibido ....... 26
Figura 2. Gráfico de Sedimentación de Cattell de Escala de Compromiso Organizacional ............. 31
Figura 3. Gráfico de Sedimentación de Cattell de Escala de Compromiso Organizacional ............ 34
6

Introducción
En las últimas décadas, debido al mercado cambiante y competitivo (Barragán, Castillo &
Guerra, 2009; Gutiérrez, 2011), todo lo relacionado al desarrollo de personas dentro de una
organización ha cobrado gran interés y relevancia, lo cual, actualmente, es conocido como gestión
del talento (Gadow, 2013).
La gestión del talento hace referencia no sólo a la incorporación de personas sino a la
retención de la fuerza laboral y el desarrollo de la misma (Gadow, 2013; Gutiérrez, 2011; Prieto,
2013), debido a que este es considerado como el activo más importante en las empresas (Jericó,
2008; Prieto, 2013). Estos procesos al no ser llevados a cabo de manera adecuada generan
pérdidas de personal, motivo por el cual son relevantes, ya que afecta no sólo a la productividad
de la organización sino a la rentabilidad de la misma y por ende, su posicionamiento en el
mercado (Prieto, 2013; Santacruz, 2011).
Por este motivo y con el objetivo de construir una relación sólida entre empresa y
empleados, y para que a su vez, los colaboradores estén menos predispuestos a abandonar la
organización, las empresas ponen en práctica iniciativas que generen compromiso y motivación
en los colaboradores (Barragán et al., 2009; Gutiérrez, 2011), a través de una atractiva política
salarial, políticas de flexibilidad y conciliación de la vida familiar y laboral, programas que
promuevan mejorar la calidad de vida de los trabajadores, iniciativas de responsabilidad social,
reconocimientos, una adecuada relación con el jefe, planes de crecimiento profesional, un
agradable clima organizacional, etc. (Barragán et al., 2009; Fuchs & Sugano, 2009; Gadow, 2013;
Gutiérrez, 2011; Prieto, 2013).
Todo ello porque se considera que las políticas y prácticas de gestión de talento efectivas
generan mayor compromiso por parte de los colaboradores (Gutiérrez, 2011) y por ende, menor
índices de rotación de personal (Amorós, 2007; Gutiérrez, 2011). Sin embargo, se debe tener en
7

cuenta que si bien existe una realidad objetiva en relación a los elementos estructurales de la
empresa, políticas, iniciativas, etc., estos pueden ser percibidos de forma distinta por cada
persona (Gadow, 2013), debido a las expectativas y particularidades de cada uno (ideas,
preferencias, etc.) (Amorós, 2007; Fuchs & Sugano, 2009; Gadow, 2013).
Por lo que puede existir una convergencia o divergencia entre la percepción y la realidad
(Amorós, 2007; Gadow, 2013). Asimismo, se afirma que, la magnitud de la diferencia que se
presenta entre la realidad y la percepción aumenta a medida que se desciende en la escala
jerárquica, la cual a su vez, disminuye si se cuenta con más información sobre la empresa o se
tiene mayor accesibilidad a esta (Gadow, 2013). Es decir, el comportamiento organizacional se ve
afectado por los aspectos mencionados anteriormente, debido a que este obedece a la
percepción que los colaboradores presentan ante los elementos tangibles e intangibles de una
organización (Amorós, 2007; Santacruz, 2011).
Todas estas percepciones conforman el Apoyo Organizacional Percibido (AOP) que es la
interpretación general que los colaboradores tienen en relación al trato recibido por parte de la
organización (Antúnez, Cáceres & Jiménez, 2013; Bravo & Jiménez, 2011; Cuadros, 2014;
Littlewood, 2006; Manfredi & Tovar, 2004; Morales, Zenteno & Jiménez, 2014; Payán, 2011).
En este contexto, al ser un tema de interés común y actual, se busca determinar la
relación entre el apoyo organizacional percibido y el compromiso organizacional en trabajadores
que se encuentren laborando dentro de una institución privada de Lima.
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Capítulo 1: Marco Teórico
Apoyo Organizacional Percibido (AOP)
El Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es la interpretación general que los
colaboradores tienen con respecto al grado en que la organización valora sus contribuciones, se
preocupa por su bienestar y los apoya (Antúnez et al., 2013; Bravo & Jiménez, 2011; Cuadros,
2014; Littlewood, 2006; Manfredi & Tovar, 2004; Morales et al., 2014; Payán, 2011).
Este constructo depende de dos componentes: primero, de la valoración que la
organización hace con respecto a los esfuerzos y contribuciones de los colaboradores; y segundo,
las políticas y/o iniciativas que evidencian interés y preocupación por el bienestar del trabajador
(Toro, 2007).
Dicho constructo está basado en la norma de reciprocidad, debido a que, los
colaboradores entregan esfuerzo y dedicación hacia la empresa y esperan que esta les otorgue
beneficios en el futuro (Antúnez et al., 2013; Bravo & Jiménez, 2011; Ellenberg & Rojas, 2007;
Littlewood, 2006; Morales et al., 2014; Payán, 2011), ya que los trabajadores esperan que la
empresa no sólo se percate de su trabajo sino también que reconozca los esfuerzos de cada uno
(Morales et al., 2014).
Asimismo, si el colaborador percibe que la organización le apoya genera un sentimiento
de obligación hacia la empresa, motivo por el cual, el trabajador se esfuerza por retribuir el favor
y/o recompensar a su organización en el futuro (Antúnez et al., 2013; Cuadros, 2014; Payán,
2011), siempre y cuando dicha iniciativa sea considerada como un acto voluntario (Payán, 2011).
Dicho compartimiento es puesto en práctica con el objetivo de mantener una alta autoimagen
desvinculándose así del estigma social que puede generar el no adoptar estas acciones (Morales
et al., 2014).
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Rhoades y Eisenberger afirman que existe tres formas de apoyo por parte de la empresa
que son más valoradas por los colaboradores y generan mayores niveles de AOP, éstas son:
justicia, apoyo de los supervisores y las recompensas organizacionales y condiciones laborales
(Morales et al., 2014). Aspectos que si se toman en cuenta generan que los colaboradores
incrementen su desempeño y disminuya el ausentismo y la rotación (Payán, 2011), por lo que se
presume que si un trabajador percibe apoyo por parte de la organización, este incrementará su
nivel de compromiso con ella (Antúnez et al., 2013; Cuadros, 2014; Littlewood, 2006).
En ese sentido, el apoyo organizacional percibido por el colaborador genera que se
establezca un vínculo entre la organización y él (Frutos, Ruiz & San Martín, 1998; Jiménez,
Acevedo, Salgado & Moyano, 2009), ya que los trabajadores al sentir un soporte por parte de su
centro laboral tienden a desarrollar una intención y obligación de correspondencia, lo cual se
traduce en comportamientos como el deseo de no abandonar la empresa en la que laboran,
involucrarse con los objetivos de la misma, etc. (Jiménez et al., 2009).
Compromiso Organizacional (CO)
Para comprender mejor las conductas mencionadas se definirá el compromiso
organizacional, el cual posee diferentes perspectivas; sin embargo, es necesario mencionar que
para fines de este trabajo se empleará el modelo multidimensional. Este concepto es planteado
originalmente por Allen y Meyer en los años noventa, en el cual menciona que es un estado
psicológico que describe la relación o vínculo entre una persona y una organización (Bayona, Goñi
& Madorrán, 2000; Betanzos, Andrade & Paz, 2006; Betanzos & Paz, 2007; Frutos et al., 1998;
Gallardo, 2008; Jiménez et al., 2009; Loli, 2006, 2007; Loli & Cuba, 2007; Omar & Urteaga, 2008;
Rodríguez, H. 2014; Sánchez, Lanero, Yurrebaso & Tejero, 2007; Tejada & Arias, 2005). Éstos
autores plantean que el compromiso organizacional posee tres dimensiones o componentes:
afectivo, de continuidad o permanencia y el normativo (Betanzos & Paz, 2007; Gallardo, 2008;
Jiménez et al., 2009; Rodríguez, H. 2014; Sánchez et al., 2007; Tejada & Arias, 2005).
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El componente afectivo se relaciona con la unión emocional que el colaborador siente
hacia la empresa, es decir, los sentimientos que surgen en el trabajador al pensar en la
organización donde labora, esta dimensión tiene como característica fundamental que la persona
desee permanecer en la empresa y laborar en beneficio de la misma (Gallardo, 2008; Rodríguez,
H. 2014; Sánchez et al., 2007). Esta dimensión se refiere la identificación que tiene la persona con
la organización en donde ejerce, al ver que ésta busca satisfacer sus necesidades y expectativas, lo
cual define en gran medida la aportación que realiza el colaborador (Bayona et al., 2000; Loli,
2006, 2007; Omar & Urteaga, 2008).
El componente de continuidad o permanencia proviene de la decisión del individuo en
renunciar o no a la organización (Bayona et al., 2000; Loli, 2006, 2007; Omar & Urteaga, 2008),
ésta se puede basar en dos motivos principalmente, la primera relacionada a pensar en las
consecuencias que puede tener abandonar el empleo conocido como “alto sacrificio” y/o las
pocas opciones de otras ofertas laborales conocidas como “bajas alternativas” (Gallardo, 2008;
Loli, 2006, 2007; Rodríguez, H. 2014). Este componente hace referencia a una decisión calculada,
ya que se produce un análisis costo‐beneficio, es decir, se toma en cuenta la inversión tanto de
tiempo y esfuerzo que se desperdiciarían si es que se abandonara la organización (Loli, 2006,
2007; Omar & Urteaga, 2008). De esta manera, las personas que poseen una inclinación hacia
este componente del compromiso organizacional, sólo se limitarían a cumplir con sus tareas en el
trabajo, ya que optan en por quedarse en la empresa por necesidad (Bohrt, Solares & Romero,
2014; Rodríguez, H. 2014).
Por último, el componente normativo se refiere al sentimiento de obligación “moral” por
parte de los colaboradores de no dejar la organización debido a la reciprocidad de beneficio
(Bayona et al., 2000; Gallardo, 2008; Jiménez et al., 2009; Loli, 2006, 2007; Rodríguez, H. 2014). En
otras palabras, esta dimensión tiene relación con los sentimientos de retribución que posee el
colaborador con la organización en donde labora, lo cual influye en el deseo de seguir
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perteneciendo a la empresa como una manera de reconocimiento (Omar & Urteaga, 2008). Esto
motiva a los trabajadores a tener comportamientos adecuados y hacer lo correcto para la
organización (Bohrt et al., 2014).
Luego de haber conceptualizado cada una de las dimensiones que posee el compromiso
organizacional, es importante mencionar que Meyer y Allen plantearon que éstas dimensiones
pueden ser vivenciadas al mismo tiempo sólo que en diferentes niveles, aunque recalcan que por
lo general, una dimensión predomina en la relación entre el colaborador con la organización
(Betanzos et al., 2006; Betanzos & Paz, 2007; Omar & Urteaga, 2008; Sánchez et al., 2007). En
resumen, Gallardo (2008) propone que el individuo puede estar relacionado a su centro laboral
porque desea seguir perteneciendo al mismo, refiriéndose al componente afectivo; porque
necesita pertenecer al trabajo por las retribuciones que recibe, refiriéndose al componente de
continuidad o permanencia; y porque siente que debe hacerlo refiriéndose al componente
normativo.
Además, se dice que el compromiso organizacional es un concepto multidimensional
porque ha adoptado tres perspectivas teóricas diferentes: intercambio social, psicológico y
atribución (Barraza, Acosta & Ledesma, 2009; Betanzos & Paz, 2007; Rodríguez, H. 2014).
La primera perspectiva llamada de intercambio social hace referencia al vínculo que la
persona tiene con la organización tomando en cuenta las inversiones tanto de tiempo como de
esfuerzo que influye en la permanencia del trabajador en la empresa (Barraza et al., 2009;
Betanzos & Paz, 2007; Rodríguez, H. 2014). Se trata de una transacción de incentivos y
contribuciones entre la organización y el colaborador, ligado a los beneficios que recibe éste
último y al desempeño que brinda (Rodríguez, H. 2014).
La segunda perspectiva llamada psicológica, se refiere a la identificación y el grado de
implicación que tiene el colaborador hacia la empresa, compuesta por tres elementos: el primero
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relacionado al deseo que tiene la persona de permanecer en la empresa, el segundo relacionado
al deseo de aportar a la organización con el fin de cumplir con los objetivos y metas de la misma, y
el tercero relacionado a la identificación y aprobación de los valores y metas de la organización, es
decir, hacerlas propias (Barraza et al., 2009; Betanzos & Paz, 2007; Rodríguez, H. 2014).
La tercera perspectiva llamada de atribución, describe la obligación que siente el
colaborador luego de haber aceptado laborar en la organización (Barraza et al., 2009; Betanzos &
Paz, 2007; Rodríguez, H. 2014). Se relaciona con la “ética del trabajo” traducida como la
responsabilidad que siente la persona para dar lo mejor de sí a la hora de realizar su trabajo
asegurando que éste sea eficiente (Betanzos & Paz, 2007).
Estas tres perspectivas descritas anteriormente forjan el concepto multidimensional sobre
el compromiso organizacional, el cual como ya lo hemos mencionado, está compuesto por tres
dimensiones que se ven reflejadas en el comportamiento de la persona dentro de la organización,
convirtiéndose en un predictor de cuan identificado e implicado se siente con la misma (Betanzos
et al., 2006; Betanzos & Paz, 2007; Gallardo, 2008; Jiménez et al., 2009; Omar & Urteaga, 2008;
Rodríguez, H. 2014; Sánchez et al., 2007; Tejada & Arias, 2005).
Se puede decir que formar un alto compromiso por parte de los colaboradores genera
una ventaja competitiva para la organización (Gallardo, 2008). Además, el compromiso
organizacional al igual que el apoyo organizacional percibido es importante porque se relaciona
directamente con la capacidad que tienen para influir en los colaboradores, ya sea en la eficiencia
a la hora de trabajar como en el bienestar de los mismos (Omar & Urteaga, 2008; Rodríguez, A.
2014). En otras palabras, es relevante prestarle atención al capital humano, ya que, los
colaboradores poseen metas y objetivos de desarrollo y crecimiento profesional, por tal motivo, la
relación entre las organizaciones y las personas es compleja y dinámica (Cutipa, 2015).
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Por ello, sería recomendable que las organizaciones le brinden mayor interés a este
concepto, ya que al fomentarlo se estaría buscando que los colaboradores se sientan identificados
con la empresa, harían propios los objetivos organizacionales y sobre todo estarían dispuestos a
seguir trabajando en la misma por decisión propia, lo cual se traduce como una ventaja
competitiva (Gallardo, 2008; Jiménez et al., 2009; Omar & Urteaga, 2008; Tejada & Arias, 2005).
En países latinoamericanos como el Perú, el empleo informal urbano está en aumento y
las personas que son capaces de trabajar, es decir, la población económicamente activa crece
cada vez más, ya que según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en el trimestre
de abril a junio de 2018, , la tasa de desempleo de Lima Metropolitana es de 6,2% estimando que
existen 322 500 personas que buscan un empleo de manera activa (INEI, 2018).
Por lo tanto, desarrollar el compromiso organizacional y el apoyo organizacional percibido
representa conservar el capital humano, consolidar gradualmente la estabilidad laboral, aumentar
y mejorar la productividad, ya que disminuye el ausentismo y la rotación en las organizaciones
(Jiménez et al., 2009; Loli, 2006; Mercado & Gil, 2010).
Uno de los puntos fuertes que tiene la implementación del compromiso y el apoyo
organizacional percibido por parte de los trabajadores es que intervienen como regulador de la
relación entre la ansiedad en el trabajo y el deseo de abandonar la organización (Mercado & Gil,
2010).
Asimismo, este trabajo busca aportar a la psicología organizacional impactando
principalmente en el área de recursos humanos y sirve de referente para investigaciones futuras
sobre dichos conceptos y su impacto, debido a que el compromiso organizacional implica una
contribución activa por parte de los colaboradores en el logro de las metas organizacionales
siendo éste un factor importante para el desarrollo estratégico de la organización (García, 2015).
14

Además, contribuye a la sociedad, ya que es importante explotar y retener el capital
humano que hoy en día es tan variable, teniendo en cuenta que sectores como el comercio y
servicios han incrementado su producción promedio por trabajador aumentando el 2% y 4.9%
respectivamente (Diario Perú 21, 2015). Por este motivo, seguir desarrollando temas como el
apoyo y el compromiso organizacional en el Perú es importante para poder explotar el potencial
de cada organización mediante iniciativas y políticas adecuadas relacionadas al capital humano
(García, 2015) y herramientas pertinentes para una adecuada gestión del talento (Revista Semana
económica, 2013).
Por ende, ambos constructos son relevantes, ya que, la competitividad entre las empresas
en el mercado actual es cada vez mayor, debido a que cada una busca la calidad y efectividad en
sus servicios, con el objetivo de ser pioneros en sus rubros (Loli, 2007). Por lo tanto, le otorgan
mayor preocupación e interés al capital humano por considerar que la persona es la
transportadora del conocimiento dentro de las organizaciones, es capaz de innovar
constantemente y brindar un valor agregado a las organizaciones (Gallardo, 2008; Rodríguez, A.
2014; Sánchez et al., 2007; Tejada & Arias, 2005).
El objetivo principal de la investigación es determinar la relación entre las variables apoyo
organizacional percibido y compromiso organizacional en una empresa privada de Lima.
Se presume que se encontrará una relación positiva entre las variables de estudio, debido
a que existen estudios empíricos que demuestran dichos resultados. Entre ellos se encuentran,
Antúnez, Cáceres y Jiménez (2013) quienes reportaron una asociación positiva y significativa entre
las variables en cuestión. Sin embargo, el AOP explicó un 28,3% de la variabilidad del compromiso
afectivo y un 15,7% del compromiso normativo, mas no resultó significativo para explicar el
compromiso de continuidad, por lo que se concluyó que el compromiso organizacional depende
de cómo las personas valoran sus condiciones laborales en base a su experiencia.
15

Además, otro de los estudios elaborados por Morales, Zenteno y Jiménez (2014),
encontraron que en la población chilena los niveles de compromiso organizacional y el apoyo
organizacional percibido guardan una relación positiva, siendo las dimensiones afectiva y
normativa las que guardan una relación más fuerte con el compromiso organizacional en
comparación con la dimensión de continuidad. Asimismo, siguiendo la línea de estudios en
poblaciones latinoamericanas, Loli (2006) encontró en una muestra argentina de empleados de
una institución privada, que éstas dos variables poseen una relación positiva directa, es decir, el
elemento más importante para incrementar el compromiso organizacional es el apoyo
organizacional que percibe el colaborador, siendo éste preponderante sobre el compromiso
afectivo.

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Capítulo 2: Método
La investigación tiene un diseño cuantitativo de tipo no experimental de correlación
simple (Costa, Driessnack & Sousa, 2007), ya que se busca encontrar la relación entre el apoyo
organizacional percibido y el compromiso organizacional. Es importante mencionar que el método
cuantitativo por lo general posee un enfoque estructurado para estudiar las variables, lo cual
favorece a los investigadores para que escojan las técnicas pertinentes para recoger la
información de los evaluados, para que ésta tenga mayor precisión y a su vez sea concisa (Ugalde
& Balbastre, 2013).
El método cuantitativo que se emplea en esta investigación tiene un gran aporte al
desarrollo del conocimiento, ya que como lo menciona Ugalde & Balbastre (2013) facilita
reproducir los hallazgos obtenidos en poblaciones más grandes permitiendo la generalización
estadística de los resultados. Asimismo, los datos conseguidos son precisos y tangibles, esto
permite que posteriormente puedan ser contrastados por otros investigadores (Ugalde &
Balbastre, 2013; Cauas, 2015).
El diseño no experimental de correlación simple busca asociar las variables, en lugar de
buscar relaciones directas de causa y efecto. Además, es utilizado para examinar si los cambios en
una variable están relacionados a los cambios de otras variables, analizando la dirección, el grado,
la magnitud y la fuerza de las relaciones o asociaciones (Costa et al., 2007; Cauas, 2015) entre
apoyo organizacional percibido y el compromiso organizacional. De igual manera, este diseño
contribuye a posteriores estudios debido a que es claro y fácil de poner en práctica, ya que
consiste en confirmar o no la hipótesis previamente planteada siguiendo los procedimientos
estadísticos pertinentes (Cauas, 2015).

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Participantes
La muestra estuvo conformada por 135 trabajadores que desempeñan sus funciones
como asesores telefónicos en una empresa privada dedicada al rubro de telecomunicaciones. Se
utilizó un muestreo no probabilístico de tipo intencional (Cantoni, 2009), ya que, se evaluó a los
trabajadores que se encontraban dispuestos a colaborar con la investigación, con el objetivo de
alcanzar el tamaño de la muestra.
Se eligió a trabajadores de ambos sexos que se encuentran trabajando mínimo un mes en
la organización, que se ubiquen dentro del rango de edad de 18 a 44 años, residentes en el
departamento de Lima y pertenecientes a estados civiles de manera indistinta. Cabe señalar que,
el sueldo que obtienen los participantes se encuentra en un rango de US$ 266,00 y US$ 313,00
(dólares estadounidenses), considerando un tipo de cambio de 3.2 es un monto próximo a la
Remuneración mínima vital que establece la ley peruana N° 29158 (Ministerio del Trabajo y
Promoción del Empleo [MINTRA], 2016).
Se destaca que en cuanto a sexo se refiere, el 56% son mujeres y el 44% son hombres. Se
encontró que en su mayoría la muestra es joven dado que la media es de 24.34 años. El 56% se
encuentra entre los 18 y 23 años de edad, un 26% entre los 24 y 29 años y un 18% entre los 30 y
44 años. Asimismo, se evidenció que el tiempo de permanencia oscila desde 1 mes a 3 años,
siendo el promedio es de 7.88 meses. En relación al estado civil, se puede observar que
predominan los sujetos solteros con un 78.4%, y el 21.6% restante se encuentran en la categoría
de convivientes, casados, separados y divorciados. Con respecto al grado de instrucción, se halló
que el 20.1% tiene secundaria completa, el 21.6% no culminó sus estudios técnicos, el 20.9% son
egresados técnicos, el 32.1% todavía no culminan sus estudios universitarios y el 5.2% son
egresados universitarios. Por otro lado, en relación al lugar de nacimiento, el 75.8% nacieron de
Lima, mientras que el 26.2% son de provincia.
18

El tamaño de la muestra fue obtenida a través de un programa estadístico llamado
Gpower, el cual brinda datos sobre el tamaño del efecto y el poder estadístico. El primero se
refiere al grado de generalidad que posee la superioridad de lo que quiere comprobar, es decir, la
magnitud de un efecto, en qué medida se espera este fenómeno en la población para saber hasta
dónde se puede generalizar. Tomando como referencia una investigación previa (Morales et al.,
2014) donde se reportó una correlación positiva de 0,63, queriendo obtener una significancia de
0,01 y un tamaño del efecto de 0,30; el tamaño mínimo de la muestra es de 120 colaboradores.
El poder estadístico se refiere a la probabilidad que posee una prueba de conseguir
resultados significativos, es decir, a la probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando es
realmente falsa. Esto depende directamente del tamaño de la muestra, del nivel de significación
estadística y del tamaño del efecto (Cortada, Ledesma & Macbeth, 2008), en esta investigación se
usará un poder estadístico de 0.95 con un error de significancia de 5%.
Medidas
Ficha sociodemográfica.
Se utilizó una ficha sociodemográfica elaborada exclusivamente para la investigación. Se
recopiló información en relación a la edad, ocupación, grado de instrucción, tiempo de
permanencia en la empresa, sexo, tipo de contrato, si es originario de Lima o de otra provincia,
entre otros. Con el objetivo de obtener información acerca de las variables sociodemográficas que
caracterizan a cada evaluado (ver Apéndice B).
Escala de Apoyo Organizacional Percibido.
Para medir el AOP se utilizó la Escala de Apoyo Organizacional Percibido construida por
Eisenberger et al. en 1986 (Antúnez et al., 2013; Bravo & Jiménez, 2011; Morales et al., 2014). El
instrumento tiene por objetivo medir las percepciones que los empleados poseen acerca del
apoyo brindado por parte de la empresa en la que laboran (Ellenberg & Rojas, 2007).
19

Instrumento unidimensional que en su primera versión estaba compuesto por 36
afirmaciones, que exploran el juicio valorativo que presentan los empleados en relación al trato
que reciben de la organización en la que laboran. Dicho instrumento se encuentra en formato
Likert de 7 niveles donde 1 significa “Muy en desacuerdo” y 7 “Muy de acuerdo”. Este cuestionario
fue probado en una muestra de 361 participantes que se desempeñaban como empleados
públicos en diversas organizaciones norteamericanas (Antúnez et al., 2013; Ellenberg & Rojas,
2007). En el mismo estudio y con el objetivo de simplificar la aplicación del instrumento se utilizó
una versión reducida de 17 ítems que había obtenido cargas factoriales más altas. Esta versión fue
administrada a 97 profesores de un bachillerato privado de Norteamérica (Ellenberg & Rojas,
2007).
Para esta investigación se usó la versión de Maberti, quién tradujo y validó la escala
reducida de la primera versión en el 2001, a través de 9 jueces expertos en el área de
organizacional (Ellenberg & Rojas, 2007). A partir de ello, se consideraron válidos 16 de los 17
ítems, 10 de los cuales se encuentran redactados de manera afirmativa y los 6 restantes de forma
negativa. Esta versión en español fue aplicada en un muestra de 342 empleados venezolanos
(Antúnez et al., 2013; Bravo & Jiménez, 2011; Morales et al., 2014).
El instrumento en su primera versión obtuvo consistencia interna y reportó un coeficiente
de alfa de Cronbach de .97 y una correlación inter‐ítem en un rango de .42 y .83, lo cual refleja
una elevada confiabilidad del instrumento. Asimismo, se encontró que el factor AOP explicaba el
48.3% de la varianza total, evidenciando que el instrumento presenta validez del constructo
(Ellenberg & Rojas, 2007). La prueba reducida de la primera versión del instrumento reportó un
coeficiente de confiabilidad de alfa de Cronbach de .93 y se encontró que el factor AOP explicaba
el 50% de la varianza total. Demostrando así que esta versión presenta confiabilidad y validez
(Manfredi & Tovar, 2004).
20

La versión de Maberti reportó un coeficiente de alfa de Cronbach de .92 y una correlación
inter‐ítem de .42. Asimismo, se encontró que el factor AOP explicaba el 59% de la varianza total.
Evidenciándose de esta manera que dicha versión presenta alta confiabilidad y validez (Manfredi
& Tovar, 2004).
Para puntuar el instrumento se sumarán los ítems, invirtiendo los que se encuentran
formulados de manera negativa y luego el puntaje obtenido se clasificará en percentiles: 0 a 25
como bajo, 26 a 50 como medio, de 51 a 75 como alto y de 76 a 100 como muy alto (Morales et
al., 2014) (ver Apéndice C).
Escala Tridimensional de Compromiso Organizacional (Meyer y Allen,
1991).
Para medir el compromiso organizacional de los trabajadores se utilizó la Escala
Tridimensional de Compromiso Organizacional construida por Allen y Meyer en 1991 (Rodríguez,
H. 2014). Este instrumento tiene por objetivo medir el tipo de compromiso que caracteriza al
colaborador (Pérez, 2014).
La primera versión del instrumento tuvo 24 ítems, divididos en tres subescalas contando 8
ítems por cada una de ellas, en las cuales se evaluaba las tres dimensiones descritas
anteriormente: normativa, afectiva y de continuidad. Este instrumento fue diseñado en inglés
pero fue aplicado en diversos países reportando alfas de Cronbach de intensidad moderada y
elevada para cada tipo de compromiso (Betanzos et al., 2006; Pérez, 2014). Luego, en 1993
presentaron la escala revisada de Meyer, Allen y Smith, la cual contaba con 18 ítems siendo 6 para
cada subescala, obteniendo coeficientes de confiabilidad semejante a la versión original, esto se
hizo con el objetivo de distinguir mejor el compromiso normativo del afectivo (Pérez, 2014).
Posteriormente, se realizaron estudios en organizaciones latinoamericanas en los cuales
se usó el instrumento traducido al español por Cedeño y Pirela en 2002, donde se hallaron
21

coeficientes de confiabilidad elevados y moderados para cada subescala (Betanzos et al., 2006;
Pérez, 2014). Los índices de consistencia interna que obtuvo ésta versión fue un alfa de Cronbach
de .82 (Betanzos et al., 2006; Rodríguez, H. 2014; Pérez, 2014) y se realizó la evidencia de validez
de contenido mediante un juicio de expertos de modo que participaron 4 jueces, entre ellos
expertos en temas de metodología e investigación y psicología (Rodríguez, H. 2014; Pérez, 2014),
por lo que se puede afirmar que el cuestionario posee una alta confiabilidad y los resultados del
mismo explican la variable de estudio. Asimismo, se aplicó una validez de contenido por siete
jueces expertos en el tema, los cuales coincidieron en que los elementos del constructo
representaban las tres escalas del instrumento (Betanzos et al., 2006; Pérez, 2014).
En esta investigación, se usó la versión revisada y adaptada al español que cuenta con 18
ítems, en ella la puntuación varía en un rango entre 18 a 90 puntos (Betanzos et al., 2006;
Rodríguez, H. 2014). Esta prueba organiza la información mediante un cuestionario de
autocalificación que incluye una escala tipo Likert para las respuestas, que van de 7
(completamente de acuerdo) hasta 1 (completamente en desacuerdo) (Pérez, 2014) (ver Apéndice
D).
Procedimiento
Procedimiento de recolección de datos.
En primer lugar, se estableció la empresa privada en la que se llevaría a cabo la aplicación
de los cuestionarios. Se contactó con el Jefe de Recursos Humanos para explicar el objetivo de la
investigación y obtener el permiso correspondiente. Luego, se brindó una carta de presentación a
la empresa respetando así los procesos formales a seguir.
En segundo lugar, se aplicó una prueba piloto a 30 personas que tenían edades que
oscilaban entre 18 a 42 años y con experiencia laboral como asesores telefónicos en alguna
empresa del rubro, con la finalidad de identificar si las instrucciones, las alternativas de respuesta
22

y los ítems de ambas pruebas eran suficientemente claras y se lograban entender, evidenciando
una comprensión adecuada de los instrumentos. La aplicación fue presencial en un lapso de
tiempo de 20 minutos aproximadamente. De esta manera, se verificó que no existan dudas ni
ambigüedades al momento de comprender los instrumentos. Ello permitió proceder con la
aplicación para evaluar la muestra.
Posteriormente, las encargadas de la evaluación se presentaron, explicaron el objetivo de
la investigación y las características de la misma. Luego, se les entregó el consentimiento
informado a los participantes (ver Apéndice A), documento donde se encuentran plasmados los
aspectos éticos relacionados a la confidencialidad que las investigadoras se comprometen a
cumplir y respetar, haciendo énfasis en la participación voluntaria de cada participante.
Finalmente, se aplicaron ambas pruebas mostrándose disponibles a cualquier duda del evaluado
con relación al instrumento.
Procedimiento de procesamiento de datos.
Después de aplicar las pruebas, se trasladó toda la información obtenida a una base de
datos y fue procesada utilizando el programa IBM SPSS (Statistical Product and Service Solutions)
22.0.
Se analizaron los criterios de validez y confiabilidad de los instrumentos utilizados, y luego
se realizó un análisis descriptivo que nos permitió calcular promedios y desviaciones estándar de
cada test. Después, se realizó una prueba de bondad de ajuste (Kolmogorov‐Smirnov), para
determinar si las variables presentaron una distribución normal o anormal. Lo cual, nos permitió
determinar el uso de un estadístico paramétrico o no paramétrico, ya sea Pearson o Spearman
con el objetivo de determinar si existe alguna correlación entre ambas variables y si ésta es
positiva o negativa.
23

La interpretación de coeficientes se basó en los criterios de Cohen1 (1988), quién sugiere
que: Valores mayores o iguales a 0.10 e inferiores a 0.30 indican una relación de pequeña
magnitud, valores que oscilan entre 0.30 y 0.49 indican una magnitud media y valores mayores e
iguales a 0.50 indican un tamaño del efecto elevado.

1
Los criterios de Cohen son medidas tipificadas útiles cuando se comparan resultados de
diferentes investigaciones que permiten utilizar los datos de manera objetiva.
24

Capítulo 3: Resultados
Evidencias de validez y confiabilidad de la Escala de Apoyo
Organizacional Percibido
Se analizó los ítems de la variable Apoyo Organizacional Percibido para ver si éstos tenían
algún grado de relación. Para lo cual, se utilizó las pruebas de KMO y de esfericidad de Bartlett. Se
eligió la prueba del KMO de Kaiser porque nos permite analizar en qué medida las puntuaciones
correspondientes a cada variable son predecibles desde las demás, es decir, esta prueba evalúa la
interrelación entre los ítems para saber si es satisfactoria o no (Joan & Anguiano, 2010). Como
parte de los resultados, para la variable Apoyo Organizacional Percibido se obtuvo un valor de
KMO .887, el cual es un valor considerado como aceptable.
Luego, se utilizó la prueba de esfericidad de Bartlett que tiene como objetivo analizar la
hipótesis nula, es decir que las variables no están correlacionadas. En ese sentido, esta prueba
evalúa la matriz de correlación poblacional, la cual debe tener datos que demuestren que las
variables están relacionadas de alguna manera, esto se le conoce con el nombre de identidad. En
otras palabras, significa que las variables están incorreladas en la población para que así se pueda
rechazar la hipótesis nula y poder admitir que si existe una relación en las variables (Joan &
Anguiano, 2010). Como parte de los resultados, la prueba de esfericidad resultó ser
estadísticamente significativa (χ²(135) = 1245.49, p < .001).
Para realizar un análisis factorial, se empleó el método de extracción Factorización de ejes
principales y el método de rotación Varimax, los cuales permiten determinar el número de
factores que permiten explicar mejor la variable. Como resultado de esta extracción y mediante el
criterio de autovalores mayores a 1, se sugirió que debían extraerse 3 factores que explicaban el
57.65 % de la varianza total. Como el resultado de este análisis no reflejó lo que la teoría original
25

proponía, se contrastó con otro medio, conocido como el gráfico de sedimentación, el cual sugirió
que se debía extraer 2 factores (ver Figura 1).
Figura 1. Gráfico de Sedimentación de Cattell de Escala de Apoyo Organizacional
Percibido
Por ello, se realizó un segundo análisis considerando éste número de factores que se
aproxima a la teoría planteada por Eisenberger et al. en 1986 (Antúnez et al., 2013; Bravo &
Jiménez, 2011; Morales et al., 2014). Este se realizó mediante el método de extracción llamado
factorización de ejes principales y el método de rotación Varimax. De esta manera, se obtuvo dos
factores, el primero con un autovalor de 5.96 que explica el 37.27% de la varianza y el segundo
factor con un autovalor de 2.53 que explica el 15.82% de la varianza adicional, los que en total
explicaron 53.09% de la varianza. Esto refleja que el instrumento es bidimensional para la muestra
de estudio en esta investigación, lo cual se valida a través del gráfico de sedimentación. Como se
26

puede apreciar en la Tabla 1, el instrumento de Apoyo Organizacional Percibido presenta cargas
factoriales de .35 a .86.
Tabla 1
Cargas Factoriales de la Escala de Apoyo Organizacional Percibido
Percepción Percepción

Positiva Negativa
1. La organización aprecia mi contribución para su progreso .69
2. La organización se enorgullece de mis logros en el trabajo .73
4. La organización está dispuesta a ayudarme cuando necesito un
.70
favor especial
5. La organización se preocupa por mi satisfacción en el trabajo .82
6. La organización presta atención a mis opiniones .77
8. Es posible obtener ayuda por parte de la organización cuando
.81
tengo un problema
12. La organización trata de que mi trabajo sería más interesante
.75
posible
13. La organización verdaderamente toma en cuenta mis metas y
.79
valores
14. La organización realmente se preocupa por mi bienestar .86
16. La organización está dispuesta a hacer esfuerzos para ayudarme
.75
a desempeñar mi trabajo demostrando lo mejor de mí
3. Si la organización pudiera contratar a alguien por un salario más
.36
bajo para reemplazarme, lo haría
7. La organización muestra muy poca preocupación por mí .51
9. Aunque yo realizara el mejor trabajo posible, la organización no
.70
se daría cuenta
10. La organización no aprecia ningún tipo de esfuerza extra que yo
.78
haga
11. La organización no me toma en cuenta cuando adopta
.79
decisiones que me afectan directamente
15. Si se le presentase la oportunidad, la organización se
.50
aprovecharía de mí
Se concluye que, la estructura del instrumento no va acorde con la versión empleada,
motivo por el cual se plantea una nueva estructura bidimensional que tenga coherencia teórica
según lo expuesto por Eisenberger et al. en 1986 (Antúnez et al., 2013; Bravo & Jiménez, 2011;
27

Morales et al., 2014). En el primer componente se encuentran los ítems positivos 1, 2, 4, 5, 6, 8,
12, 13, 14 y 16, que dan cuenta de una percepción positiva de apoyo organizacional por parte de
los colaboradores. Mientras que, en el segundo componente se encuentran los ítems negativos
3,7, 9, 10, 11 y 15, que dan cuenta de una percepción negativa de apoyo organizacional por parte
de los colaboradores.
Posterior a ello, se realizó un análisis de consistencia interna para la sub escala de
percepción positiva de apoyo organizacional. Se utilizó el método de alfa de Cronbach y se obtuvo
un coeficiente de consistencia interna igual a .89 y el rango de correlaciones total de elementos
corregida o ítem test fue de .68 a .84 (ver Tabla 2). Los resultados alcanzados muestran que la
consistencia interna es aceptable (α >.7), debido a que existe una fuerte relación entre las
preguntas.

28

Tabla 2
Correlaciones total de elementos corregida de la Subescala de Percepción Positiva de Apoyo
Organizacional
Correlación total de

elementos corregida
1. La organización aprecia mi contribución para su progreso .69
2. La organización se enorgullece de mis logros en el trabajo .72
4. La organización está dispuesta a ayudarme cuando necesito un
.68
favor especial
5. La organización se preocupa por mi satisfacción en el trabajo .81
6. La organización presta atención a mis opiniones .76
8. Es posible obtener ayuda por parte de la organización cuando
.77
tengo un problema
12. La organización trata de que mi trabajo sería más interesante
.72
posible
13. La organización verdaderamente toma en cuenta mis metas y
.76
valores
14. La organización realmente se preocupa por mi bienestar .84
16. La organización está dispuesta a hacer esfuerzos para ayudarme a
.72
desempeñar mi trabajo demostrando lo mejor de mí.
Del mismo modo, se realizó un análisis de consistencia interna para la sub escala de
percepción negativa de apoyo organizacional. Se utilizó el método de alfa de Cronbach y se
obtuvo un coeficiente de consistencia interna igual a .77 y el rango de correlaciones total de
elementos corregida o ítem test fue de .34 a .64 (ver Tabla 3).

29

Tabla 3
Correlaciones total de elementos corregida de la Subescala de Percepción Negativa de Apoyo
Organizacional

elementos corregida
3. Si la organización pudiera contratar a alguien por un salario más
.34
7. La organización muestra muy poca preocupación por mí .49
9. Aunque yo realizara el mejor trabajo posible, la organización no
.59
se daría cuenta
10. La organización no aprecia ningún tipo de esfuerza extra que
.64
yo haga
11. La organización no me toma en cuenta cuando adopta
.64
decisiones que me afectan directamente
15. Si se le presentase la oportunidad, la organización se
.45
aprovecharía de mí

Evidencias de validez y confiabilidad de la Escala de Compromiso
Organizacional
Por otro lado, se analizó los ítems de la variable Compromiso Organizacional para ver si
éstos tenían algún grado de relación. Para lo cual, se realizó la prueba de KMO y la prueba de
esfericidad de Bartlett. En primer lugar, se utilizó la prueba del KMO de Kaiser, reportando así un
valor de KMO .82, el cual es un valor considerado como aceptable.
En segundo lugar, se utilizó la prueba de esfericidad de Bartlett que tiene como objetivo
analizar la hipótesis nula, es decir que las variables no están correlacionadas. Como parte de los
resultados, la prueba de esfericidad resultó ser estadísticamente significativa (χ²(134) = 602,920, p
= .000).
Para realizar un análisis factorial, se empleó el método de extracción de ejes principales y
el método de rotación Oblimin, el cual permite determinar el número de factores que explican
mejor la variable. Como resultado de esta extracción y mediante el criterio de autovalores
30

mayores a 1, se sugirió que se debían extraer 5 factores que explicaban el 46.68 % de la varianza
total.
Debido a que el resultado de este análisis no reflejó lo que la teoría original proponía, se
contrastó con otro medio, conocido como el gráfico de sedimentación, el cual sugirió que se debía
extraer 3 factores (ver Figura 2).

Figura 2. Gráfico de Sedimentación de Cattell de Escala de Compromiso Organizacional
Por ello, se llevó a cabo un segundo análisis considerando éste número de factores que se
aproxima a la teoría planteada por Allen y Meyer en 1991. Este se realizó mediante el método de
extracción llamado factorización de ejes principales y el método de rotación Oblimin. De esta
manera, se obtuvo tres factores, el primero con un autovalor de 4.05 que explica el 22.51% de la
varianza, el segundo factor con un autovalor de 1.81 que explica el 10.05% de la varianza y el
31

tercer factor con un autovalor de 1.04 que explica el 5.80% de la varianza, los que en conjunto
explicaron 38.37% de la varianza total. Esto refleja que este instrumento es tridimensional para la
muestra de estudio en esta investigación, lo cual se valida a través del gráfico de sedimentación.
Como se puede apreciar en la Tabla 4, el instrumento de Compromiso Organizacional presenta
cargas factoriales de .20 a .81
Tabla 4
Cargas Factoriales de la Escala de compromiso organizacional
Dimensión 1 Dimensión 2 Dimensión 3
6. Sería muy fácil si trabajara el resto de mi
.60
vida en esta organización
7. Me sentiría culpable si renunciara a mi
.66
organización en este momento
8. Esta organización merece mi lealtad .77
9. Realmente siento los problemas de mi
.58
organización como propios
11. Yo no renunciaría a mi organización
ahora porque me siento obligado con la .43
gente en ella
12. Esta organización tiene para mí un alto
.79
grado de significancia personal
13. Le debo muchísimo a mi organización .81
10. Yo no siento ninguna obligación de
.38
permanecer con mi empleador actual
14. No me siento como parte de la familia
.66
en mi organización
15. No tengo un fuerte sentimiento de
.61
pertenencia hacia mi organización
18. No me siento emocionalmente
.49
vinculado con esta organización.
1. Si yo no hubiese invertido tanto de mí
mismo(a) en la organización, yo .45
consideraría trabajar en otra parte
2. Aunque resultara ventajoso para mí, yo
no siento que sea correcto renunciar a mi .51
organización ahora
32

3. Si deseara renunciar a la organización en
este momento, muchas cosas de mi vida se .53
verían interrumpidas
4. Permanecer en mi organización
actualmente, es un asunto tanto de .59
necesidad como de deseo
5. Si renunciara a esta organización, pienso
.22
que tendría muy pocas alternativas
16. Una de las pocas consecuencias
importantes de renunciar a esta
.34
organización seria la escasez de
alternativas
17. Sería muy difícil para mí en este
momento dejar a mi organización, incluso .20
si lo deseara
A pesar que esta estructura se asemeja a la planteada inicialmente, se tuvo que eliminar
la dimensión que contenía todos los ítems negativos, ya que produce un sesgo en los
participantes lo que conlleva a que no respondan de manera adecuada y distorsione la
investigación (Tomás, Sancho, Oliver, Galiana & Meléndez, 2012). Estos autores plantean que
existe una tendencia por parte de los participantes a responder de manera afirmativa sin relación
al contenido de la pregunta conocida como la aquiescencia. Esto se debe a que la interpretación
del lenguaje comúnmente hace que se infiera el significado de las preguntas, sumado a la
deseabilidad social que se emplea usualmente al contestar cuestionarios de este tipo, da como
resultado que todas las preguntas sean respondidas de forma afirmativa. (Tomás et al., 2012). Por
otro lado, es importante señalar que por lo general se suele confundir los ítems invertidos con los
negativos, por ello, es importante conocer que en algunas ocasiones resulta imposible invertir el
ítem sin que éste se torne negativo. Por ello, Tomás et al. (2012) recomiendan construir un
instrumento evitando colocar ítems negativos o invertidos porque se ha descubierto que
proponer un instrumento equilibrado, donde existan la misma cantidad de ítems positivos e
invertidos, genera escalas desequilibradas y sesgadas que tienen como consecuencia distorsionar
los resultados de las escalas.
33

Se concluyó que, según los motivos expuestos anteriormente, se debía plantear una
nueva estructura bidimensional que tenga coherencia teórica. Por tal motivo, se volvió a realizar
el gráfico de sedimentación, esta vez eliminando los ítems negativos de la prueba, éste dio como
resultado que se debía extraer 2 factores (ver Figura 3). Después de aplicar las pruebas a la
muestra, se decidió eliminar los cuatros enunciados que están descritos de manera negativa para
eliminar el sesgo producido por la deseabilidad social, debido a que dicho fenómeno no surgió al
momento de administrar la prueba piloto.
Figura 3. Gráfico de Sedimentación de Cattell de Escala de Compromiso Organizacional
De esta manera, se obtuvo dos factores, el primero con un autovalor de 4.53 que explica
el 32.34% de la varianza y el segundo factor con un autovalor de 1.94 que explica el 13.86% de la
34

varianza, los que en total explicaron 46.20% de la varianza total. Esto refleja que este instrumento
es bidimensional para la muestra de estudio en esta investigación, lo cual se valida a través del
gráfico de sedimentación. Como se puede apreciar en la Tabla 5, el instrumento de Compromiso
Organizacional presenta cargas factoriales de .38 a .80

35

Tabla 5
Cargas Factoriales de la Escala de compromiso organizacional
Afectivo‐
Continuidad
Normativo
6. Sería muy fácil si trabajara el resto de mi vida
.56
en esta organización
7. Me sentiría culpable si renunciara a mi
.61
organización en este momento
9. Realmente siento los problemas de mi
.58
organización como propios
11. Yo no renunciaría a mi organización ahora
.38
porque me siento obligado con la gente en ella
12. Esta organización tiene para mí un alto
.79
grado de significancia personal
13. Le debo muchísimo a mi organización .79
1. Si yo no hubiese invertido tanto de mí
mismo(a) en la organización, yo consideraría .49
trabajar en otra parte
2. Aunque resultara ventajoso para mí, yo no
siento que sea correcto renunciar a mi .39
organización ahora
3. Si deseara renunciar a la organización en este
momento, muchas cosas de mi vida se verían .55
interrumpidas
4. Permanecer en mi organización actualmente,
es un asunto tanto de necesidad como de .54
deseo
5. Si renunciara a esta organización, pienso que
.38
tendría muy pocas alternativas
16. Una de las pocas consecuencias
importantes de renunciar a esta organización .50
seria la escasez de alternativas
17. Sería muy difícil para mí en este momento
.30
dejar a mi organización, incluso si lo deseara
En el primer componente, llamado Compromiso Afectivo – Normativo, se encuentran los
ítems positivos 6, 7, 8, 9, 11, 12 y 13, que dan cuenta del vínculo emocional que posee el
colaborador con la organización donde labora y también demuestra los sentimientos de
36

obligación “moral” que los colaboradores tienen para no abandonar la empresa. Este componente
describe el deseo de los colaboradores por permanecer en la organización haciendo las labores
preestablecidas, ya que tienen sentimientos ligados a la organización y sienten el deber de no
abandonar la organización por todos los beneficios que esta le ha brindado. En el segundo
componente, llamado Compromiso de Continuidad, se encuentran los ítems positivos 1, 2, 3, 4, 5,
16 y 17, los cuales reflejan el deseo de los colaboradores por seguir formando parte de la
organización, con la finalidad de evitar las consecuencias desfavorables ligadas a dejar el trabajo.
Este componente demuestra el “costo – beneficio” que sienten los colaboradores para no
abandonar la organización, ya sea por motivos intrínsecos o extrínsecos.
Posterior a ello, se realizó un análisis de consistencia interna para la sub escala de
Compromiso Afectivo‐Normativo. Se utilizó el método de alfa de Cronbach y se obtuvo un
coeficiente de consistencia interna igual a .84 y el rango de correlaciones total de elementos
corregida o ítem test fue de .42 a .74 (ver Tabla 6).

37

Tabla 6
Correlaciones total de elementos corregida de la Subescala de Afectivo ‐ Normativo

elementos corregida
6. Sería muy fácil si trabajara el resto de mi vida en esta organización .55
7. Me sentiría culpable si renunciara a mi organización en este
.59
momento
9. Realmente siento los problemas de mi organización como propios .52
11. Yo no renunciaría a mi organización ahora porque me siento
.42
obligado con la gente en ella
12. Esta organización tiene para mí un alto grado de significancia
.74
personal
Asimismo, se realizó un análisis de consistencia interna para la sub escala de Compromiso
de Continuidad. Se utilizó el método de alfa de Cronbach y se obtuvo un coeficiente de
consistencia interna igual a .66 y el rango de correlaciones total de elementos corregida o ítem
test fue de .21 a .45 (ver Tabla 7)
Tabla 7
Correlaciones total de elementos corregida de la Subescala de Continuidad

elementos corregida
1. Si yo no hubiese invertido tanto de mí mismo(a) en la
.21
organización, yo consideraría trabajar en otra parte
2. Aunque resultara ventajoso para mí, yo no siento que sea correcto
.33
renunciar a mi organización ahora
3. Si deseara renunciar a la organización en este momento, muchas
.45
cosas de mi vida se verían interrumpidas
4. Permanecer en mi organización actualmente, es un asunto tanto
.45
de necesidad como de deseo
5. Si renunciara a esta organización, pienso que tendría muy pocas
.37
alternativas
16. Una de las pocas consecuencias importantes de renunciar a esta
organización seria la escasez de alternativas .43
17. Sería muy difícil para mí en este momento dejar a mi .37
organización, incluso si lo deseara

38

Una vez que se confirmó que los instrumentos presentaban validez y confiabilidad, se
llevó a cabo los análisis correspondientes para obtener los resultados descriptivos (Media,
Desviación Estándar, Mínimo y Máximo de las puntuaciones obtenidas) de las pruebas Apoyo
organizacional percibido y Compromiso organizacional.
Resultados Descriptivos
Con relación al cuestionario Apoyo Organizacional Percibido (AOP), la escala percepción
positiva alcanzó un promedio de 45.89 con una desviación estándar de 12.70; y para la escala
percepción negativa alcanzó un promedio de 22.32 con una desviación estándar de 7.17. Además,
para el cuestionario Compromiso Organizacional (CO), la escala Compromiso Afectivo ‐ Normativo
alcanzó un promedio de 3.78 con una desviación estándar de 1.15 y para la escala Compromiso de
Continuidad alcanzó un promedio de 4.17 con una desviación estándar de .93. En la Tabla 8 se
presentan la media y la desviación estándar de las variables investigadas según los resultados de
la muestra.

39

Tabla 8
Media, Desviación Estándar, Mínimo y Máximo de las variables Apoyo Organizacional Percibido y
Compromiso Organizacional
Desviación
Media Mínimo Máximo
Estándar
Percepción positiva 45.89 12.70 11.00 70.00
Percepción negativa 22.32 7.17 6.00 41.00
Afectivo ‐ Normativo 3.78 1.15 1.29 7.00
Continuidad 4.17 .93 1.86 6.29

Antes de realizar los análisis de correlación entre las variables se analizó la distribución de
los puntajes obtenidos. Para ello, se utilizó la prueba de normalidad de Kolmogorov Smirnov,
debido a que la población excede los 50 participantes. En esta prueba se evidenció que las
puntuaciones de los factores del Compromiso de Continuidad (D = .08, p < .03) y Percepción
positiva (D = .09, p < .05), no tienen una distribución de datos normal mientras que las
puntuaciones de los factores del Compromiso Afectivo ‐ Normativo (D = .07, p = .20) y Percepción
negativa (D = .06, p = .20) si poseen una distribución de datos normal. Por lo tanto, para llevar
acabo las correlaciones se usó estadísticos no paramétricos a excepción de la relación entre las
escalas de Afectivo ‐ Normativo y Percepción negativa donde se usó estadísticos paramétricos.
La Tabla 9 muestra los coeficientes de correlación entre la Escala de Compromiso
Organizacional (Afectivo‐Normativo y de Continuidad), la Escala de Apoyo Organizacional
Percibido (Percepción positiva y percepción negativa) y las variables sociodemográficas (edad,
número de hijos y tiempo de permanencia en meses). Primero, se mostrarán las correlaciones
entre las variables de estudio y las variables demográficas, para luego analizar las correlaciones
entre las variables de estudio entre sí.
Se encontró que la Dimensión Afectivo‐Normativo evidencia una relación positiva con
baja significancia entre la Dimensión de Continuidad y la Percepción Positiva de Apoyo
Organizacional. Ello refleja que si el colaborador percibe apoyo por parte de la organización, éste
40

se involucrará de manera personal y considerará que tiene la obligación de retribuir dicho apoyo,
por ello, permanecerá más tiempo en la organización. A su vez, la Dimensión de Continuidad
presenta una relación positiva con baja significancia entre la variable Edad y Número de Hijos, por
lo que, una persona es propensa a permanecer más tiempo en la organización si tiene más edad o
mayor cantidad de hijos.
Por otro lado, se evidenció que la variable Percepción Positiva de Apoyo Organizacional
tiene una relación negativa con una significancia muy débil entre los factores Percepción Negativa
de Apoyo Organizacional y Tiempo de Permanencia, lo cual nos indica que el tiempo de
permanencia es mayor si el colaborador tiene una percepción positiva de apoyo organizacional, si
por el contrario dicha percepción es negativa el tiempo de permanencia es menor. Asimismo, se
evidenció una relación positiva con una significancia muy débil entre el factor Percepción
Negativa de Apoyo Organizacional y Tiempo de permanencia (ver Tabla 9).

41

Tabla 9
Resumen de los Coeficientes de Correlación
Tiempo de
Número de
Medida 2 3 4 Edad permanencia
hijos
(meses)
Compromiso Organizacional
1. Dimensión Afectivo
.37** .46** ‐.17r .10 .07 .02
– Normativo
2. Dimensión de
‐ .13 .06 .26** .19* .14
Continuidad
Apoyo Organizacional

Percibido
3. Percepción positiva ‐ ‐ ‐.28** .06 .05 ‐.21*
4. Percepción
‐ ‐ ‐ ‐.004 ‐.10 .20*
negativa
Nota. *p < .05; **p < .01; ***p < .001; r = Correlación de Pearson.
Para fines de la investigación se realizó un estudio comparativo entre las variables según
el sexo de los participantes. Se utilizó la prueba T de Student2 donde se obtuvieron los siguientes
resultados; para la Dimensión Afectivo‐Normativo (t (132) = ‐.17, p > .05) donde la media y la
desviación estándar de las mujeres son 3.77 y 1.13, mientras que en los hombres son 3.80 y 1.17
respectivamente, para la escala Percepción negativa de Apoyo organizacional (t (132) = ‐1.09, p >
.05) donde la media y la desviación estándar de mujeres son 3.62 y 1.21, y de los hombres son
3.85 y 1.17 respectivamente. Asimismo, se utilizó la prueba U de Mann‐Whitney3 donde se
obtuvieron los siguientes resultados; para la Dimensión de Continuidad se obtuvo un coeficiente
de Z = ‐.31 con una probabilidad de .75 (p > .05) y para la escala Percepción Positiva se obtuvo un
coeficiente de Z = ‐.31 con una probabilidad de .76 (p > .05). Por lo tanto, se asume que no existen
diferencias significativas entre ambos grupos.

2
T de Student es una prueba paramétrica que nos permite comparar dos poblaciones
basadas en el análisis de dos muestras dependientes.
3
U de Mann‐Whitney es una prueba no paramétrica con la cual se identifican diferencias
entre dos poblaciones basadas en el análisis de dos muestras independientes.
42

Por otro lado, se realizó un estudio comparativo entre las variables y el lugar de
nacimiento de los participantes. Se utilizó la prueba T de Student2 donde se obtuvieron los
siguientes resultados; para la Dimensión Afectivo‐Normativo (t (131) = .10 p > .05) donde la media
y la desviación estándar de las personas que nacieron en Provincia son 3.76 y 1.15, y en Lima 3.79
y 1.15 respectivamente, para la escala Percepción negativa de Apoyo organizacional (t (131) = ‐.06
p > .05) donde la media y la desviación estándar de las personas que nacieron en Provincia son
3.75 y 1.10, y en Lima 3.74 y 1.21 respectivamente. Asimismo, se utilizó la prueba U de Mann‐
Whitney3 donde se obtuvieron los siguientes resultados; para la Dimensión de Continuidad se
obtuvo un coeficiente de Z = ‐.32 con una probabilidad de .75 (p > .05) y para la escala Percepción
positiva de Apoyo organizacional se obtuvo un coeficiente de Z = ‐2.24 con una probabilidad de
.03 (p < .05). Por lo tanto, se asume que existen diferencias significativas en la Percepción Positiva
de Apoyo Organizacional según Lugar de nacimiento.
Asimismo, se realizó un estudio comparativo entre las variables y el grado de instrucción.
Se utilizó la prueba ANOVA5 de un factor donde se obtuvieron los siguientes resultados, para la
Dimensión Afectivo‐Normativo (F = 1.08, gl(inter) = 4, gl(intra) = 129, p = .37) y para la escala
Percepción negativa de Apoyo organizacional (F = 1.33, gl(inter) = 4, gl(intra) = 129, p = .26). Asimismo,
se utilizó la prueba H de Kruskal‐Wallis4 donde se obtuvieron los siguientes resultados, para la
Dimensión de Continuidad (X2 = 10.20, p = .04) y para la escala Percepción positiva de Apoyo
Organizacional (X2 = 5.30, p = .26). Por lo tanto, se asume que no existen diferencias significativas
entre los grupos a excepción de la Dimensión de Continuidad.

4
H de Kruskal‐Wallis es un método no paramétrico se utiliza para comparar más de dos
grupos independientes.
43

De igual manera, se realizó un estudio comparativo entre las variables y el estado civil de
los participantes. Se utilizó la prueba ANOVA5 de un factor donde se obtuvieron los siguientes
resultados, para la Dimensión Afectivo‐Normativo (F = .91, gl(inter) = 2, gl(intra) = 131, p = .40) y para
la escala Percepción negativa de Apoyo organizacional (F = 2.21, gl(inter) = 2, gl(intra) = 131, p = .11).
Asimismo, se utilizó la prueba H de Kruskal‐Wallis4 donde se obtuvieron los siguientes resultados,
para la Dimensión de Continuidad (X2 = 5.56, p = .06) y para la escala Percepción positiva de Apoyo
organizacional (X2 = 2.29, p = .32). Por lo tanto, se asume que no existen diferencias significativas
entre los grupos.
Por otro lado, se realizó un estudio comparativo entre las variables y el tipo de contrato.
Se utilizó la prueba ANOVA5 de un factor donde se obtuvieron los siguientes resultados, para la
Dimensión Afectivo‐Normativo (F = 1.48, gl(inter) = 2, gl(intra) = 131, p = .23) y para la escala
Percepción negativa de Apoyo organizacional (F = .07, gl(inter) = 2, gl(intra) = 131, p = .94). Asimismo,
se utilizó la prueba H de Kruskal‐Wallis4 donde se obtuvieron los siguientes resultados, para la
Dimensión de Continuidad (X2 = 7.47, p = .02) y para la escala Percepción positiva de AOP (X2 = .90,
p = .64). Por lo tanto, se asume que no existen diferencias significativas entre los grupos a
excepción de la Dimensión de Continuidad.
Resumiendo lo antes mencionado, no se encontraron diferencias significativas entre las
variables de estudio según sexo y estado civil. Mientras que, si se encontraron diferencias
significativas para las dimensiones: Percepción positiva de AOP según lugar de nacimiento y
Continuidad según grado de instrucción y tipo de contrato.

5
ANOVA se aplica para contrastar la igualdad de medias de tres o más poblaciones
independientes y con distribución normal.
44

Capítulo 4: Discusión
En el presente estudio se ha analizado la relación que existe entre la variable Apoyo
Organizacional Percibido (AOP) y el Compromiso Organizacional (CO) en una empresa privada de
telecomunicaciones ubicada en el departamento de Lima.
Los resultados encontrados en esta investigación nos permiten aceptar la hipótesis
planteada inicialmente, ya que se encuentra una relación positiva significativa entre las dos
principales variables, tal como se evidenció en otros estudios (Manfredi & Tovar; 2004; Morales et
al., 2014; Ojeda, Talavera & Berrelleza, 2016).
Asimismo, es importante mencionar que luego de analizar los resultados de las pruebas,
se concluyó que la prueba AOP se subdivide en dos escalas, ya que de esta manera se adapta
mejor a la población peruana. En ese sentido, se dividió en las siguientes subescalas: a)
Percepción Positiva, el cual refleja que los colaboradores perciben que la empresa les brinda su
apoyo o se preocupa de alguna manera por ellos, y b) Percepción Negativa para dar a entender
que los colaboradores se sienten poco o nada apoyados por la empresa donde laboran, es decir,
sienten que la organización demuestra desinterés por su bienestar.
Por otro lado, se encontró que la escala del CO se subdividió en 2 dimensiones: a)
Afectivo‐Normativo, la cual hace referencia al ámbito emocional de implicación de un trabajador
con la empresa donde labora, involucrando así una identificación y un sentimiento de obligación
de permanencia, y b) Continuidad, la cual alude a los beneficios o costos financieros que un
trabajador enfrenta al momento de retirarse de una organización; estructura que se asemeja a los
resultados hallados en la investigación de Montoya (2014).
La dimensión Percepción Positiva de Apoyo Organizacional se relaciona de manera
positiva con una significancia débil con la dimensión Afectivo ‐ Normativo. Por lo que, si el
45

colaborador percibe que la organización se interesa por el bienestar del mismo, es probable que
este desarrolle un vínculo más fuerte con la empresa, la cual involucra una obligación moral de
retribuir lo recibido. Tal como lo menciona Rocco (2009) el salario emocional bien administrado
genera mayores probabilidades de fomentar el establecimiento de vínculos de compromiso entre
los colaboradores y la empresa, debido a que este proceso se basa en la valoración que tiene el
trabajo realizado por los trabajadores en contraste con los beneficios y consideraciones que ellos
puedan obtener; convirtiéndose así en una herramienta que puede ayudar a fomentar y
mantener la lealtad de los colaboradores.
Asimismo, la dimensión Afectivo – Normativo se relaciona con la dimensión de
Continuidad. Lo cual da a entender que si el colaborador percibe que la empresa lo apoya y se
preocupa por él, existen más probabilidades que el trabajador se involucre de tal manera que sus
acciones demuestren el deseo de recompensar todo lo recibido por la organización. De esta
manera, dichos comportamientos y pensamientos tienen como resultado que el colaborador
tenga la intención de permanecer en la empresa, debido a que considera que el hecho de
abandonar la organización conllevaría consecuencias negativas (Loli et al., 2015).
Por otro lado, se evidenció que la Percepción Positiva de Apoyo Organizacional se
relaciona de manera negativa y con una significancia débil con la Percepción Negativa de Apoyo
Organizacional, esto quiere decir que, si el colaborador considera que sus condiciones de trabajo
son las adecuadas y la empresa se preocupa por su bienestar, la valoración que éste haga de su
centro de trabajo será positiva, permitiendo así que este genere un apego con la organización
(Bravo & Jiménez, 2011; Ojeda et al., 2016). Si por el contrario, el colaborador percibe que la
organización no muestra interés por sus empleados ni por el desarrollo de los mismos, éste
tendrá una valoración negativa de la organización en la que se desempeña (Torres, 2014). Por lo
que, se podría deducir que ambas dimensiones son excluyentes.
46

De manera similar, se encontró que la Percepción Negativa de Apoyo Organizacional se
correlacionó de manera positiva muy débil con el Tiempo de permanencia de los colaboradores.
Esta premisa da a entender que, al permanecer más tiempo en la organización, el colaborador
percibe que la empresa para la cual trabaja no presenta interés en él, no le brinda beneficios ni
apoyo en los momentos cruciales o de emergencia. Sin embargo, es probable que otras
condiciones influyan en la decisión final, por ejemplo el factor económico juega un papel
importante y un efecto significativamente positivo en la satisfacción con el trabajo, siendo este
último un predictor muy frecuente del compromiso organizacional (Álvarez, 2008; Borra &
Gómez, 2012). Ya que, un empleado comprometido presenta menos probabilidades de abandonar
la organización, que uno insatisfecho y descontento con sus condiciones de trabajo (Rocco, 2009).
Lo mencionado anteriormente guarda relación con la correlación negativa muy débil que
se encontró entre la variable Tiempo de permanencia y la dimensión de Percepción Positiva de
Apoyo Organizacional. Dando a entender que los niveles de percepción positiva de apoyo
organizacional bajan al permanecer más tiempo en la empresa probablemente debido a las
características propias de la organización, la naturaleza del trabajo y al sistema de
compensaciones y reconocimientos; aspecto que se evidenció en la investigación de Manfredi y
Tovar (2004) donde la Satisfacción Laboral se relación de manera débil y negativa con antigüedad,
variable que va de la mano con la percepción de apoyo organizacional. Por otro lado, se plantea
que a mayor tiempo de permanencia, el colaborador percibe sus actividades como menos
valoradas (Ellenberg & Rojas, 2007).
La dimensión Continuidad presenta una correlación positiva muy débil con la variable
edad, lo cual da cuenta que los colaboradores de mayor edad consideran permanecer en sus
puestos de trabajos y no ir en busca de nuevas oportunidades laborales, debido a la valoración
costo‐beneficio que implica dicho proceso. Este resultado se puede apreciar en una investigación
previa, donde afirman que, si bien la edad no es un determinante para el compromiso
47

organizacional, se ha establecido que existe una tendencia donde personas de mayor edad
presentan niveles altos de permanencia en el trabajo y un porcentaje menor de rotación en
comparación con colaboradores de menor edad, ya que perciben que tienen un grado aceptable
de estabilidad laboral (Loli, 2006)
Asimismo, la dimensión Continuidad presenta una correlación positiva muy débil con la
variable cantidad de hijos, lo cual da a entender que el colaborador que tiene mayor cantidad de
hijos presenta mayores probabilidades de permanecer en la empresa, debido a que se encuentra
en la necesidad de tener un ingreso fijo por las responsabilidades familiares que posee. Todo ello,
se debe a que salarios exiguos situados cerca de la remuneración mínima generan que la
capacidad adquisitiva del colaborador baje y por ende, se afecte su calidad de vida (Paramio &
Zofío, 2007), por lo que un aspecto importante en la valoración de otras opciones de empleo es el
factor económico (Álvarez, 2008; Borra & Gómez, 2012). Esta situación tiene mayor relevancia
debido a que los índices de desempleo que existen en nuestro país son significativos tal como se
menciona el INEI (2018) donde en el trimestre en el trimestre de abril a junio de 2018, la tasa de
desempleo de Lima Metropolitana es de 6,2% estimando que existen 322 500 personas que
buscan un empleo de manera activa.
Por otro lado, existen diferencias significativas en la variable Continuidad según el Grado
de instrucción, es decir, los colaboradores con educación completa presentan niveles de
compromiso de continuidad más bajos que los que poseen formación inconclusa o educación
básica. El colaborador que posee una formación técnica y/o universitaria completa presenta
mayores posibilidades de encontrar un puesto de trabajo que se ajuste a los beneficios que él
desea, en comparación con los colaboradores que tienen estudios inconclusos o de educación
básica (Espinoza, Loyola, Castillo & González, 2014; Estrella, Pacheco & Takasawa, 2017), debido a
la creciente demanda laboral que existe para personas que poseen alguna especialización
(Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la calidad educativa [SINEACE],
48

2015). Asimismo, tal como lo menciona Martínez (2015) existe la necesidad de reducir las
elevadas tasas de fracaso y abandono escolar con la finalidad de reducir los índices de desempleo.
Asimismo, existen diferencias significativas en la dimensión Continuidad según Tipo de
contrato. Es decir, los colaboradores consideran permanecer más tiempo en su lugar de trabajo si
tienen un contrato que incluye beneficios laborales tales como la modalidad de plazo fijo o
indefinido mas no recibo por honorarios. Este aspecto se evidenció en la investigación realizada
por González, López y Sánchez (2014) donde destacan la influencia positiva que tiene el tipo de
contrato en el compromiso organizacional, ya que los colaboradores valoran trabajar en lugares
donde les brinden beneficios, seguridad y estabilidad.
De manera similar, existen diferencias significativas en personas que nacieron en Lima y
Provincia con respecto a la variable de Percepción positiva de Apoyo Organizacional. Lo cual nos
da a entender que las personas que migraron del interior del país tienen mayores niveles de
percepción positiva del apoyo organizacional, es decir, se encuentran conformes con los términos
laborales y consideran trabajar por más tiempo dentro de la organización a comparación de los
colaboradores que nacieron en Lima. Todo ello, se debe a que la fuerza laboral migrante, al
trasladarse a otro departamento, inicialmente ingresa a puestos de trabajo que no requieran
demasiados requisitos en relación a experiencia o formación laboral para insertarse a la pirámide
laboral, con la finalidad de obtener experiencia, ir escalando de puesto con el tiempo, y así
obtener mejores condiciones laborales (Sánchez, 2015).
En conclusión, los resultados obtenidos permitieron comprobar la hipótesis planteada,
pues se encontró que el apoyo organizacional percibido tiene relación con el compromiso
organizacional. Demostrando así que, si los colaboradores sienten que la organización se
preocupa por ellos y por su bienestar, generarán un vínculo emocional fuerte con la organización,
lo cual afianzará su compromiso con la misma y favorecerá a ambas partes.
49

Esta investigación es de suma importancia porque existen escasos estudios sobre estas
variables en Latinoamérica y principalmente en el Perú (Omar & Urteaga, 2008). Asimismo, se
considera que contribuye al desarrollo de la línea de estudio en lo referente a la Psicología
Organizacional, específicamente en las variables estudiadas, las cuales impactan en la cultura y el
clima de la organización, ambos componentes de vital importancia para la elevación de la
productividad laboral y, por ende, a la sobrevivencia de la empresa. Por ello, es importante seguir
con la línea de investigación, ya que sería enriquecedor poder realizar un estudio más profundo,
que permita conocer a detalle el motivo por el cual algunas personas a pesar de sentirse apoyadas
por la organización donde laboran no permanecen en ella o no logran crear un vínculo con la
misma. A su vez, sería más interesante si se estudian las variables en cuestión tomando en cuenta
las características generacionales, lo cual permitiría ahondar y detallar diferencias significativas
obtenidas en esta investigación en relación con la edad.
Dentro de las principales limitaciones en relación con la aplicación de los cuestionarios, el
horario en el que fue administrado el instrumento pudo haber afectado los datos recopilados,
debido a que, por motivos de disposición de la organización, se evaluó minutos antes de la hora
de almuerzo, y a su vez se realizó en el mismo centro de trabajo, esto podría de alguna manera
condicionar las respuestas de los participantes al sentirse bajo presión. Asimismo, los
instrumentos que se administraron se encuentran basados en el autoreporte, los cuales pueden
ser influenciados por la deseabilidad social, que es común cuando se miden valores personales
con el objetivo de buscar aprobación social y evitar tener una baja reputación en la organización
donde se labora (Coq & Asián, 2002; Domínguez, Aguilera, Acosta, Navarro & Ruiz, 2012).
Otra limitación, sería el tamaño de la muestra, ya que es reducida y sólo se aplicó a una
empresa en particular, sería recomendable seguir investigando las variables en cuestión aplicando
los cuestionarios a un mayor número de empresas y ampliar el tamaño de la muestra, para que,
50

de esta manera, no influya en demasía las características propias de cada empresa y así se pueda
generalizar los resultados con mayor objetividad.
Por todo lo mencionado, se recomienda aplicar los cuestionarios fuera del horario de
trabajo o en otras instalaciones diferentes a la organización, con la finalidad de evitar que las
respuestas de los colaboradores sean influenciadas por la deseabilidad social. También, es
importante recalcarles constantemente, al momento de la aplicación de los cuestionarios, que sus
respuestas no influirán de ninguna manera su trabajo porque éstas son anónimas. Este punto es
de vital importancia, ya que la mayoría de personas valoran y cuidan su trabajo, por ello, evitan
responder sinceramente para no perjudicarse a sí mismos o en el peor de los casos temen ser
desvinculados de la organización y manipulan sus respuestas.
De la misma manera, sería recomendable adaptar los ítems de los instrumentos utilizados
en la presente investigación, con el objetivo que la comprensión de los ítems se lleve a cabo con
mayor facilidad, ya que a pesar que hayan sido aplicadas en Latinoamérica, las palabras
empleadas no necesariamente pueden interpretarse de la misma manera en varios países de una
misma lengua. Asimismo, es aconsejable realizar otro estudio cuyo objetivo sea corregir la
aquiescencia mediante una reformulación de los ítems y validar si la tridimensionalidad de la
prueba de CO existe. Por otro lado, sería útil si adicionalmente se usan otro tipo de medidas como
reporte de supervisores, compañeros, etc. De tal manera que se realice una comparación entre
los resultados.
A pesar de las limitaciones de esta investigación, este trabajo representa un aporte que
debería seguir en curso con posteriores estudios. Además, estos conceptos contribuyen a lo que
hoy en día es el principal valor agregado en las empresas, el capital humano, y a su vez impacta en
otros fenómenos como la rotación de personal, satisfacción laboral, empoderamiento, retención
del talento, etc. Por tal motivo, es importante poder complementar la información encontrada en
51

esta investigación con la finalidad de seguir la línea de estudio y difundir la importancia del apoyo
organizacional percibido y el compromiso organizacional.

52

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63

Apéndice A
Consentimiento Informado
El propósito de esta ficha de consentimiento es proveer a Ud. una clara explicación de la
naturaleza de esta investigación y su rol en la misma.
Esta investigación se realiza como parte de una tesis y está dirigida por Jessica Flores Morón e
Ingrid Gómez Vilcahuamán, estudiantes de Psicología de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC). Por lo tanto, las alumnas se comprometen a respetar todas las normas éticas que
rigen la aplicación de pruebas, asegurando así que la identidad del evaluado(a) se preserve en
absoluta confidencialidad.
Con el presente documento se le invita a participar voluntariamente de una investigación que
tiene por objetivo indagar acerca de la percepción que tiene sobre los diversos aspectos de la
organización. Para ello, se aplicarán unas pruebas y el tiempo invertido en ella será
aproximadamente de 30 minutos.
Los resultados de la investigación serán analizados posteriormente, manteniendo siempre el
anonimato del evaluado(a). Las estudiantes, no podrán brindar ningún tipo de resultado o
recomendación individual, ya que éstos se llevarán a cabo de manera anónima y el tiempo
estimado para dar a conocer los resultados de la investigación son aproximadamente de 1 año.
Asimismo, se informa que la persona que colaborará en la investigación podrá decidir la
suspensión o cancelación de la sesión de aplicación, incluso después de iniciada la misma, si así lo
considera pertinente.
Para cualquier información adicional relacionada a la investigación, el evaluado(a) puede
contactarse con las estudiantes: Ingrid Gómez Vilcahuamán al correo u201111828@upc.edu.pe o
Jessica Flores Morón al correo u201111154@upc.edu.pe.
Ante todo lo mencionado:
Yo, ___________________________________________________________ identificado(a) con
DNI___________________, he comprendido las implicancias de mi participación y decido:
( ) aceptar participar ( ) no aceptar participar
Lima, _______ de _________del 2016

_______________________
Firma del evaluado
Apéndice B
64

Ficha Sociodemográfica
Sexo:

Femenino Masculino

Edad: _______________ años

Lugar de nacimiento: ___________________________

Estado civil:

Soltero(a) Casado(a) Divorciado(a)

Conviviente Separado(a) Viudo(a)

Grado de instrucción:

Secundaria completa Técnico incompleto Técnico completo

Universitario incompleto Universitario completo Postgrado

¿Tiene hijos?
Si No

Número de hijos: ______________________

¿Tiene experiencia en call center?

Si No

Área del trabajo: _________________________________________________________

65

Tiempo de permanencia: _____________ años y _____________ meses

Tipo de contrato:

Recibo por honorarios Plazo Fijo Indefinido

Apéndice C
Instrumento 1
Instrucciones: A continuación se muestran una serie de enunciados referidos a las opiniones que Ud. pueda
tener acerca de la organización para la cual trabaja, las cuales pueden ser consideradas como el reflejo del
nivel de apoyo que usted como empleado percibe de la organización. Agradeceremos su sinceridad y
colaboración en contestar todos los enunciados. Recuerde que la información recolectada será considerada
estrictamente confidencial.
Marque con una “X” solo una alternativa de respuesta que se presenta para cada enunciado. Dichas
alternativas son las siguientes:

1= Muy en desacuerdo 5= Moderado acuerdo
2= Desacuerdo 6= De acuerdo
3= Moderado desacuerdo 7= Muy de acuerdo
4= Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

1 2 3 4 5 6 7
1 La organización aprecia mi contribución para su progreso
2 La organización se enorgullece de mis logros en el trabajo
Si la organización pudiera contratar a alguien por un salario más
3
La organización está dispuesta a ayudarme cuando necesito un
4
favor especial
5 La organización se preocupa por mi satisfacción en el trabajo
6 La organización presta atención a mis opiniones
7 La organización muestra muy poca preocupación por mí
66

Es posible obtener ayuda por parte de la organización cuando
8
tengo un problema
Aunque yo realizara el mejor trabajo posible, la organización no se
9
daría cuenta
La organización no aprecia ningún tipo de esfuerza extra que yo
10
haga.
La organización no me toma en cuenta cuando adopta decisiones
11
que me afectan directamente
La organización trata de que mi trabajo sería más interesante
12
posible.
La organización verdaderamente toma en cuenta mis metas y
13
valores.
14 La organización realmente se preocupa por mi bienestar.
Si se le presentase la oportunidad, la organización se aprovecharía
15
de mí.
La organización está dispuesta a hacer esfuerzos para ayudarme a
16
desempeñar mi trabajo demostrando lo mejor de mí.
Apéndice D
Instrumento 2
Instrucciones: En el siguiente cuestionario indique para cada una de las siguientes afirmaciones su grado de
acuerdo o desacuerdo en relación a su percepción sobre diversos aspectos de la institución, marcando con
una X en la respuesta que considere más acertada. Asegúrese de responder a todas las preguntas. No hay
respuestas correctas o incorrectas, ni preguntas con trampa.
Recuerde escoger la casilla que corresponde a su respuesta en las columnas de la derecha, según la
siguiente escala:
1 = Totalmente en desacuerdo
2 = Muy en desacuerdo
3 = En desacuerdo
4 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
5 = De acuerdo
6 = Muy de acuerdo
7 = Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
67

Si yo no hubiese invertido tanto de mí mismo(a) en la organización,
1
yo consideraría trabajar en otra parte
Aunque resultara ventajoso para mí, yo no siento que sea correcto
2
renunciar a mi organización ahora
Si deseara renunciar a la organización en este momento, muchas
3
cosas de mi vida se verían interrumpidas
Permanecer en mi organización actualmente, es un asunto tanto de
4
necesidad como de deseo
Si renunciara a esta organización, pienso que tendría muy pocas
5
alternativas
6 Sería muy fácil si trabajara el resto de mi vida en esta organización
Me sentiría culpable si renunciara a mi organización en este
7
momento
8 Esta organización merece mi lealtad
9 Realmente siento los problemas de mi organización como propios
Yo no siento ninguna obligación de permanecer con mi empleador
10
actual
Yo no renunciaría a mi organización ahora porque me siento
11
obligado con la gente en ella
Esta organización tiene para mí un alto grado de significancia
12
personal
13 Le debo muchísimo a mi organización
14 No me siento como parte de la familia en mi organización
No tengo un fuerte sentimiento de pertenencia hacia mi
15
organización
Una de las pocas consecuencias importantes de renunciar a esta
16
organización sería la escasez de alternativas
Sería muy difícil para mí en este momento dejar a mi organización,
17
incluso si lo deseara
18 No me siento emocionalmente vinculado con esta organización

68

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Apoyo organizacional percibido y compromiso

organizacional en una empresa privada de Lima

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Flores Morón, Jessica Patricia; Gómez Vilcahuamán, Ingrid

Citation Flores Morón, J. P., & Gómez Vilcahuamán, I. (2018). Apoyo

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 17/02/2021 13:08:12

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624929

Palabras clave: Apoyo Organizacional Percibido, Compromiso Organizacional,

Keywords: Perceived Organizational Support, Organizational Commitment, Permanence,

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