Gestión del talento humano

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas
gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están
invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos,
producirlos y mejorarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito
empresarial.

Desde esta perspectiva las organizaciones están ampliando su visión y actuación

estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de
diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso, en este
contexto, el asunto consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o
como socias de la organización. Los empleados pueden ser tratados como recursos
productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos humanos y
como tales, deben ser administrados, lo cual implica la planeación, organización y
dirección y control de actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la acción
organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para
obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas
constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones y como tales, son
proveedoras de conocimientos y habilidades, capacidades y sobre todo, del más
importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia,
las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones
exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no
como simples empleados

Esto es gestión del talento humano.

Contexto de la gestión del talento humano

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por personas y las
organizaciones, las personas pasan gran parte de su vida trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.
Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las
personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal.

Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible,

debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia, las personas
dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos
individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las
organizaciones. Por otra parte las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de las personas para operar, producir bienes y servicios, atender a
los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objeticos generales y
estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirán sin las personas que
les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen
una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos.
Éste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difícil establecer separación entre el comportamiento de las

personas y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas que
forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas
que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios,
empleados, personal, trabajadores obreros, recursos humanos, colaboradores,
asociados, talentos humanos, capital humano,, capital intelectual, ect. Casi siempre
esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas
que trabajan en las organizaciones.

Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba

antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por
ejemplo, lucro, productividad, eficacia) eran incompatibles con los objetivos de las
personas (por ejemplo mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo
libre ect).

La solución empleada era del tipo ganar- perder: una parte toma todo, la otra queda
sin nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es
acosta de la otra, lo que es sin duda una solución limitada estrecha y de poca visión,
se comprobó así que la organización que quiere alcanzar sus objetivos de la mejor
manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas
también alcancen sus objetivos individuales, de ese modo, se beneficien ambas
partes. En la actualidad, en el juego de intereses, se prefiere la solución de tipo ganar-
ganar, la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos.
Aspectos fundamentales de la gestión del talento humano.

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:

1. Son seres humanos: están dotados de personalidad propia profundamente

diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada
de los recursos de la organización. Son personas y no meros recursos de la
organización.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos

impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un
mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que
dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3. Socios de la organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito.

Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, ect, con la esperanza de recibir retornos
de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional,
carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae u retorno
razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la
tendencia será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la
interacción de las personas y las organizaciones, así como la autonomía de las
personas, que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la
organización.

Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de toda organización; de ahí la necesidad

de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las
organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los trabajadores.

Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su
cultura organizacional se reflejan este enfoque. La gestión del talento humano en las
organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para
alcanzar los objetivos de las organizaciones e individuales.

Nombres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos,

desarrollo de talentos, capital humano, o capital intelectual, se utilizan para describir la
unidad, el departamento o equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada
uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión administración
de recursos humanos (ARH) todavía es la más usada.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la
gestión del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a
las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional.

Los objetivos de de la gestión del talento de personas son diversos. La ARH debe
contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios.

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la

función de la gestión del talento humano (RH) es un componente fundamental
de la organización actual. Antes se hacia énfasis en la realización correcta de
las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y, como
consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia a la eficacia llegó con la
preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la
función del RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio
tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es alcanzar
sus metas y objetivos y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las

habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr
que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los
clientes, a los socios y empleados

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: cuando

un ejecutivo afirma que el propósito de la ARH “es construir y proteger el más
valioso patrimonio de la empresa: las personas”, se refiere a este objetivo de la
ARH. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el
elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las
personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
 Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no
tienen un buen desempeño. Los objetivos de ben ser claros, así como el
método para medirlos.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en

el trabajo: antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora,
a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan
ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es
adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los
empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal, las personas
pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha
identidad con el trabajo que realizan.

Los empleados satisfechos no son necesariamente los más productivos, pero

los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan
con frecuencia y producen artículos de peor calidad que los empleados
satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el
trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en el

trabajo(CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de
trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones,
ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de
trabajo y tareas significativas.

6. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de

cambios sociales, tecnológicos. Estos cambios y tendencias traen nuevos
enfoques, más flexibles y agiles, que se deben utilizar para garantizar la
supervivencia de las organizaciones. Los profesionales del ARH deben saber
cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir si quieren contribuir a su
organización. Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean
problemas que imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y
soluciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables: toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética. Las
personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos
 básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la
ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones
éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no sólo es una
exigencia para las organizaciones sino también y en especial para las personas
que traban allí.

Proceso de la gestión del talento humano

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su

trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo:
planear, organizar, dirigir y controlar.

La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las
políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber:

1. Análisis y descripción de cargos.

2. Diseño de cargos.
3. Reclutamiento y selección de personal.
4. Contratación de candidatos seleccionados.
5. Orientación e integración de los nuevos funcionarios.
6. Administración de cargos y salarios.
7. Incentivos salariales.
8. Evaluación de desempeño de los empleados.
9. Comunicación con los empleados.
10. Capacitación y desarrollo personal.
11. Desarrollo organizacional.
12. Higiene, seguridad y calidad de vida
13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.

Estas políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos.

Los seis procesos básicos de la gestión del talento humano.

1. Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la

empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas.
Incluyen reclutamiento y selección de personas.
2. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las
personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño.
 Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de
cargos, orientación de las personas y evaluación de desempeño.

3. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas

y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,
remuneración y beneficios y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de 4las carreras y programas de
comunicación e integración.
5. Mantenimiento de las personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y
mantenimiento de relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y
sistemas de información gerenciales.

Estructura del órgano de la gestión del talento humano.

Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de

departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura
funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación
intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de
objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los
objetivos generales organizacionales), que funciona como fuerza centrífuga de
esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental (los
departamentos se separan más y luchan, antes de cooperar entre sí) que impide la
visión sistémica y la obtención de sinergia.

En el postulado anterior, cada división reúne profesionales especializados en sus

funciones específicas. En apariencia, esta especialización trae ventajas por la
concentración e integración de profesionales, pero esas ventajas son neutralizadas por
la orientación hacia los objetivos de cada función. El resultado es una acentuada
fragmentación de objetivos: se4 privilegian los objetivos divisionales y
departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la
estructura funcional favorezca la coordinación interdepartamental, dificulta
enormemente la coordinación y colaboración de los diversos departamentos en
asuntos más amplios y cada órgano funciona como una entidad organizacional
definitiva, permanente, aislada de las demás, en una rígida división del trabajo global.

Con el enfoque sistémico. La vieja tradición cartesiana de dividir, segmentar y separar

fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa, ahora se hace énfasis
en juntar y no en separar. El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos; no en
los medios sino en los fines y resultados; no en los cargos individuales, separados y
aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y
multidisciplinarios. Los movimientos de reorganización empresarial, como la
reingeniería y la reducción del tamaño de la empresa, provocarán la sustitución de la
organización funcional por la organización en red de equipos orientados hacia
procesos. Esto también está ocurriendo con la gestión del talento humano.

Evaluación de la gestión del talento humano

Diseñar e implementar un buen sistema de la gestión del talento humano- capaz de

integrar todos los procesos de admitir, aplicar, compensar, desarrollar, mantener y
monitorear personas en la organización- es indudablemente una responsabilidad
bastante compleja. Pero volver eficiente y eficaz este sistema es otra bien diferente.
¿Cómo garantizar que todos los procesos funcionen bien, de manera integrada y
sistémica? La solución es evaluarlos y auditarlos permanentemente. Por esta razón, la
planeación del sistema se debe basar en objetivos sólidos y concretos que puedan
servir de patrones para establecer linderos en la evaluación de resultados. Esos
objetivos servirán como criterios para medir y evaluar si el sistema es eficiente y eficaz
en todos sus procesos.

La evaluación de la función de la gestión del talento humano, conocida también como

auditoría del RH, es una revisión sistémica y formal diseñada para medir costos y
beneficios del programa global del RH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con
su desempeño pasado, con el desempeño en otras organizaciones comparables, y su
desempeño de la ARH en la organización.

La evaluación de las actividades y los programas de Rh tienen los siguientes

propósitos:

1. Justificar la existencia de RH y la correspondiente asignación de presupuesto.

2. Mejorar continuamente la función de RH proporcionando medios para decidir
cuándo adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prácticas.
3. Proporcionar retroalimentación a los especialistas de RH, gerentes en línea y
empleados en cuanto a la eficacia de la ARH.
 4. Ayudar a la ARH a dar una contribución significativa a los objetivos de la
organización y a las necesidades de los clientes y empleados.

La auditoría del RH es el análisis sistemático de las políticas y prácticas de personal y

la evaluación de su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para
mejorar continuamente. La auditoría es un sistema de control y se basa en la
determinación de estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo, los cuales permiten
evaluar y controlar mediante la comparación del desempeño con los resultados de lo
que se pretende controlar.

Macrotendencias de la gestión del talento humano.

Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son las siguientes:

1. Una nueva filosofía de acción: la denominada ARH debe desaparecer y dar

lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más
exactamente, gerenciar personas es más responsabilidad de la de línea. En
este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples
recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características
y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades
singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y
habilidades específicos.

2. Énfasis en la cultura participativa y democrática en la organizaciones: la

participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la
consulta continua, las oportunidades de dialogo, las comunicaciones directas,
los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y
conmemoraciones, la libertad en la elección de tareas y métodos para
ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de
trabajo, los planes, las sugerencias y la disponibilidad de información en línea
están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a
las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora . existe una
preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La
calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos
beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de
liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas
por el buen desempeño - como refuerzo psicológico- intensa comunicación e
 interacción, educación continua y otros. Un empleado no puede tenar calidad
de vida en la empresa si no dispone de estas cosas. La calidad de vida permite
retribuir trabajo de calidad a la empresa.
3. Utilización de mecanismos de motivación personal: se están destacando y
valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las
empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización
personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas
y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes
realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias
y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la
importancia de su desarrollo. Como refuerzo se utilizan prácticas de gerencia
participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado puedan
trazar en conjunto las metas y los objetivos por alcanzar, mientras se utiliza la
remuneración variables que incluye bonos y participación en los resultados
alcanzados.

4. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de

las personas: la antigua tendencia a la estandarización de reglas y
procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de a
cuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de
esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y
alternativas que presentan a las personas para que elijan.

5. Preocupación por preparar a la empresa y a las personas para el futuro: la

ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una
posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y
necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para
empezar a crear el futuro.

Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la

necesidad de lograr competividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y
lleno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte
de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados.

Dichas macrotendencias reflejan una visión de negocio de las inversiones que

producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa
capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la
organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la
organización. (Chiavinato, 2002, pag 4- 14, 467-468)