UNIVERSIDAD DEL QUINDIO

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

NOMBRES: ________Nicolás Orozco Ávila____________________________________________

ESTUDIO DE CASO 1: EXPEDICIÓN AL EVEREST DE DISNEY

El último paseo de la emoción por abrir en el Walt Disney World Resort puede ser el más
impresionante de todos. A medida que Disney se acerca a su quincuagésimo aniversario, la
compañía ha querido celebrar de una manera muy especial: servir de enlace entre el increíble
pasado de Disney y su futuro prometedor.

En 2006, Walt Disney Company presentó la Expedición al Everest en Disney Animal Kingdom en
Lake Buena Vista, Florida. La Expedición al Everest es algo más que una montaña rusa, es la
encarnación del espíritu Disney: un viaje que combina la emoción característica de las marcas
registradas de Disney, giros y vueltas inesperados, increíble atención a los detalles e
Impresionantes habilidades de gerencia de proyectos.

En primer lugar, vamos a considerar algunos de los detalles técnicos de la Expedición al Everest:

• Con un pico de casi 200 pies, el paseo se encuentra dentro de la más alta de 18 montañas
creadas por los ingenieros creativos de Disney en los parques de Disney en todo el mundo.

• El trayecto contiene más de un kilómetro de la pista, con giros, curvas cerradas y caídas
repentinas.

• El equipo de Disney creó un Yeti: un enorme monstruo audioanimatrónico alimentado por

una serie de cilindros hidráulicos cuyo empuje combinado es igual a la de un avión Boeing
747. A través de una serie de bocetos, dibujos animados por computador, esculturas y
pruebas que llevaron más de dos años para perfeccionarlo, Disney creó y programó su
abominable hombre de las nieves que parado mide más de 10 pies de altura y sirve como el
punto focal del paseo.

• Más de 900 plantas de bambú, 10 especies de árboles y 110 especies de arbustos se

plantaron para recrear el ambiente de las tierras bajas del Himalaya que rodean al monte
Everest.

• Se usaron más de 1,800 toneladas de acero para la construcción de la montaña. La cubierta

de la estructura se realizó utilizando más de 3,000 prefabricados “chips” creados a partir de
25,000 piezas de acero moldeadas individualmente por computador.

• Para crear los esquemas de colores originales, 2,000 galones de tintura y pintura fueron
utilizados en roca tallada y en todo el pueblo Disney diseñado para servir como un telón de
fondo para el trayecto.

CLAUDIA MARCELA MUÑOZ GUZMÁN

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• Más de 2,000 artículos de artesanía de Asia se utilizan como accesorios, gabinetes y
Ornamentación arquitectónica.

La construcción de una atracción no es fácil ni rápida para los creativos de Disney. Expedición al
Everest duró varios años en desarrollo con diferentes equipos de Disney, incluido el ejecutivo
creativo de Walt Disney, Joe Rohde, quien realizó múltiples viajes a la cordillera del Himalaya en
Nepal para estudiar las tierras, la arquitectura, los colores, la ecología y la cultura, con el fin de
crear un ambiente más auténtico para esta nueva atracción.

Los esfuerzos de Disney reflejan el deseo de hacer mucho más que ofrecer una experiencia de
viaje de clase mundial; demostraron el entusiasmo de los ingenieros de la imaginación por relatar
cuento por cuento, que combinaran la mitología de la figura del Yeti con la historia única de los
nepaleses, que viven a la sombra de la montaña más alta del mundo. Finalmente, la atracción con
todos sus antecedentes y elementos temáticos tomó cerca de cinco años en realizarse
completamente.

Quienes viajan en la Expedición al Everest obtienen una sensación real de la atmósfera que Disney
creó trabajando tan duro. La aventura de los invitados se inicia ingresando en el edificio de la
agencia de viajes “Escape del Himalaya”, a la oficina de reservas de Norbu y Bob para obtener los
permisos de viaje. En lo alto aletean auténticas banderas de los monasterios de Nepal. Enseguida,
los visitantes pasan a la tienda Tashi General Store and Bar para abastecerse de los suministros
para su viaje a la cima de la montaña. Por último, pasan a un antiguo almacén de té que contiene
un extraordinario museo de artefactos que reflejan la cultura de Nepal, la historia del Himalaya y
cuentos del Yeti que se dice habita en las laderas del monte Everest. Solo hasta este momento se
les permite a los visitantes abordar el servicio del tren Anandapur para su viaje a la cima. Cada
tren sigue el modelo de una vieja máquina de vapor, con capacidad para 34 personas.

Durante los siguientes minutos, los huéspedes son transportados hasta la pista de la montaña
rusa, a través de una serie de curvas sinuosas, hasta su encuentro con el Yeti. En este punto, se
presenta otra característica única de la atracción: el tren comienza a correr por la pista hacia atrás,
como si estuviera fuera de control. Tras el balanceo en la pista, los huéspedes disfrutan de un
paisaje con imágenes y sonidos que culmina en una carrera final de 50 mph por la montaña hasta
volver a la seguridad de la aldea nepalí.

El método de Disney para la gerencia de proyectos como la Expedición al Everest es una

combinación de una planeación cuidadosa, incluidas la programación y elaboración del
presupuesto, con las bien conocidas imaginación y visión de empresa. La creatividad es el
elemento crítico en el desarrollo de nuevos proyectos en Disney. Dentro de los imaginadores de la
compañía se incluyen algunos de los artistas más hábiles y expertos de animación por computador
del mundo. Aunque es fácil sentirse impresionado por los conocimientos técnicos del personal de
Disney, es importante recordar que cada nuevo proyecto se aborda con una comprensión de los
negocios subyacentes de la empresa y atendiendo las proyecciones de mercado, el control de
costos y gran disciplina en la gerencia de proyectos. Las nuevas propuestas de atracciones son
cuidadosamente investigadas y seleccionadas.

CLAUDIA MARCELA MUÑOZ GUZMÁN

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El resultado es la creación de algunos de los juegos más innovadores y divertidos del mundo.
Disney no agrega nuevos atractivos a sus parques temáticos con frecuencia, pero cuando lo hace,
¡lo hace con estilo!

Preguntas:

1. Suponga que usted es gerente de proyectos para Disney. Basándose en la información de este
caso, ¿qué parámetros críticos de éxito cree usted que la empresa utiliza cuando diseña un nuevo
paseo? Es decir, ¿cómo podría priorizar las necesidades para hacer frente a los costos del
proyecto, cronograma, calidad y aceptación del cliente? ¿Qué evidencia apoya su respuesta?

R/= Los parámetros críticos de éxito que Disney utiliza cuando diseña un nuevo paseo, en mi
opinión, están en dos perspectivas: Los medibles y los no medibles. En los mediables se podrían
contar 6 factores: La calidad del sistema, la calidad de la información, el uso, la satisfacción de los
usuarios, el impacto individual y el impacto organizacional. Mientras que en los no medibles
podrían contarse 4: La creatividad, la innovación, la imaginación y la visión empresarial.
Las necesidades se pueden priorizar mediante una buena planificación, atendiendo a las
proyecciones del mercado y con un control pertinente de los costos.
La evidencia que apoya mi respuesta, es el éxito de la misma compañía. Disney incursiona
constantemente en proyectos novedosos e innovadores con una gran disciplina en la gerencia de
proyectos, sin olvidar el óptimo liderazgo que ha permitido que éstos siempre destaquen.

2. ¿Por qué la atención al detalle de Disney en sus paseos es única? ¿Cómo hace la compañía para
utilizar la atmósfera discutida en el caso para maximizar la experiencia mientras minimiza las
quejas por largas esperas para tomar el viaje?

R/= La atención al detalle en los paseos de Disney es única y de excelencia gracias a la imaginación
y entusiasmo de sus colaboradores, quienes desarrollan las investigaciones, hacen las
experimentaciones y pactan experiencias únicas en los proyectos.
Para utilizar la atmosfera discutida en el caso para maximizar la experiencia mientras se minimizan
las quejas por largas esperas para tomar el viaje, la compañía realiza un trabajo intenso mediante
un conjunto de procesos, actividades y tareas cuidadosamente estudiadas para evitar las quejas y
maximizar la experiencia en los viajeros con una serie de escenarios para una incursión activa
hasta empezar el recorrido y culminar dicho viaje.

ESTUDIO DE CASO 2: WIDGETS ’R US

Widgets ’R Us (WRU) es una empresa mediana especializada en el diseño y la fabricación de

aparatos pequeños de calidad. El mercado de widgets se ha mantenido estable. Históricamente,
WRU ha tenido un diseño de organización funcional con cuatro departamentos: contabilidad,
ventas, producción e ingeniería. Este diseño ha servido bien a la compañía y ha sido capaz de
competir por ser la compañía con menor costo de la industria.

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En los últimos tres años, la demanda de aparatos se ha disparado. Nuevos widgets se están
desarrollando constantemente para alimentar la demanda insaciable del público. El ciclo de vida
promedio de un widget recién lanzado es de 12-15 meses. Infortunadamente, WRU no ha podido
encontrar la forma de competir exitosamente en este nuevo y dinámico mercado. El gerente
general ha señalado una serie de problemas: los productos son lentos para el mercado; muchas
innovaciones se les han pasado a WRU porque la compañía tardó en recoger las señales que
venían del mercado; la comunicación interna es muy pobre; gran cantidad de información es
emitida “desde arriba” y nadie parece saber lo que le sucede. Los jefes de departamento
constantemente culpan a otros jefes de departamento por los problemas.

Preguntas:

1. Se le ha llamado como consultor para analizar las operaciones en WRU. ¿Qué le aconsejaría?

R/= Lo que le sugeriría a la empresa Widgets ‘R Us (WRU) como consultor sería la creación del
departamento de Gestión de Proyectos, más conocido como Oficina de Gestión de Proyectos
(OGP, o también Project Management Office, PMO, por sus siglas en inglés). Esto no sólo mejorará
las redes de comunicación dentro de la empresa entre todos los departamentos, sino que también
la planeación, la investigación y la innovación.

2. ¿Qué cambios de diseño estructural podrían llevarse a cabo para mejorar las operaciones de la
empresa?

R/= Como se mencionó en la pregunta anterior, implementar un PMO dentro de la estructura de la

organización sería un cambio fundamental en el diseño estructural para mejorar las operaciones
de la empresa.

3. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de las alternativas de solución que la empresa podría
emplear?

R/=

Fortalezas
Debilidades
 Mayor organización.
 Mejora en la comunicación.  Puede seguir perdiendo dinero mientras
 Empresa más competente en el se adapta el nuevo departamento.
mercado.  Se pueden perder clientes en el proceso.

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ESTUDIO DE CASO 3: ENCONTRAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA SER UN VERDADERO
LÍDER

Recientemente, Kathy Smith, gerente de proyectos en una gran organización de la construcción

industrial, fue asignada para supervisar el proyecto de construcción de una planta química de
millones de dólares, en el sudeste de Asia. Kathy había ganado esta asignación después de
completar una serie de tareas de construcción más pequeñas en América del Norte durante los
últimos tres años. Esta era su primera misión en el extranjero y esta dispuesta a dar una buena
impresión, especialmente teniendo en cuenta el tamaño y el alcance del proyecto.

Completar con éxito este proyecto aumentaría su visibilidad dentro de la organización y la

mostraría como una candidata para la alta gerencia. Kathy tenía buenas habilidades en gerencia de
proyectos, en particular era organizada y altamente automotivada. Los miembros del equipo de
sus dos últimos trabajos de proyecto expresaban, en broma, que simplemente tratar de
mantenerse al día con ella era un trabajo de tiempo completo.

Kathy no perdió el tiempo en prepararse ni supervisar el desarrollo de la planta química. Operando

con un enfoque normal de trabajo, Kathy requirió a su personal y a miembros sénior del equipo
del proyecto para trabajar largas horas, haciendo caso omiso a los fines de semana si se acercaban
hitos importantes y, en general, la adopción de un enfoque de veinticuatro horas de trabajo todo
el año para el proyecto.

Infortunadamente, al esperar que su equipo, formado por residentes locales, cambiara sus hábitos
de trabajo para darles cabida a sus expectativas, Kathy leyó mal a las personas de su equipo. Ellos
se resintieron duramente por su estilo autoritario, falta de voluntad para consultarles sobre
cuestiones claves y su naturaleza distante. Sin embargo, en lugar de enfrentarla directamente, los
miembros del equipo comenzaron una campaña de resistencia pasiva a su liderazgo. Ellos
deliberadamente empezaron a arrastrar sus pies en las tareas importantes o a citar problemas
insuperables cuando de hecho ninguno existía. La respuesta de Kathy era empujar a su equipo a
trabajar más duro, presionando a sus subordinados con comunicaciones cada vez más urgentes
que demandaban un rendimiento más rápido. Para su asombro, nada parecía funcionar.

El proyecto rápidamente se estancó debido al bajo rendimiento del equipo y terminó costándole a
la organización grandes sanciones por retraso en la entrega del proyecto. Aunque Kathy tenía
muchas cualidades a su favor, fue muy deficiente al tener en consideración los sentimientos y
expectativas de los demás.

Preguntas:

1. Analice por qué a Kathy le faltó suficiente inteligencia emocional para ser efectiva en su nueva
asignación como gerente del proyecto.

R/= La inteligencia emocional está compuesta por cinco elementos que la caracterizan: La
autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales.

CLAUDIA MARCELA MUÑOZ GUZMÁN

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Kathy tenía muchas cualidades a su favor, además de que su preparación y antecedentes la
respaldaban, pero falló en mayor o menor medida en cada uno de los cinco elementos que
componen la inteligencia emocional. Kathy acostumbraba unos estándares de trabajo con una
exigencia bastante alta, lo que dificultó congeniar con su equipo de trabajo formado por
residentes locales y al no lograr adaptarse su plan de trabajo esto provocó no solo que no pudiese
empatizar sino no encontró la manera de motivar a su gente, dando esto a entender que por más
que su trabajo sea de excelencia, su falta de liderazgo echó abajo el proyecto.

2. ¿De las diversas dimensiones de la inteligencia emocional, de cuál (es) dimensión e(s) carece
Kathy, en mayor medida? ¿Qué evidencia(s) apoya(n) su respuesta?

R/= Como se mencionó anteriormente, Kathy falló en mayor o menor medida en cada uno de los
cinco elementos que componen la inteligencia emocional. Pero, la motivación y la empatía fueron
claves para analizar este caso. En cuanto a la motivación se refiere, todos los líderes exitosos
demuestran primero su propio grado de motivación antes de inspirar a los demás, pero eso nunca
sucedió precisamente porque también falló en la empatía, es decir, la habilidad de reconocer las
diferencias de cada subordinado y tratar a cada miembro del equipo de forma que pueda obtener
su máximo compromiso. Al fallar en estos dos aspectos tan fundamentales, su debacle fue
inevitable.
La evidencia que apoya mi respuesta, puede notarse cuando el proyecto rápidamente se estancó
debido al bajo rendimiento del equipo y terminó costándole a la organización grandes sanciones
por retraso en la entrega del proyecto.

CLAUDIA MARCELA MUÑOZ GUZMÁN

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