Más Allá Del Fin de La Administración

MÁS ALLÁ DEL FIN DE LA ADMINISTRACIÓN
Michael Hammer
Los clientes ahora esperan que hagamos las cosas a su manera y no que las
hagamos a nuestra manera.
La organización tradicional llegó a la mayor edad en una época en que había una
economía de suministro restringido, cuando la gente hacía cola esperando obtener
cualquier cosa. Había más demanda que oferta, por lo cual todo lo que teníamos
que hacer era organizarnos para maximizar la utilización de nuestra capacidad,
para maximizar nuestra producción, lo cual nos dio una estandarización del
mercado masivo. Y si los clientes no obtenían exactamente lo que querían, eso
era mejor que nada.
Actualmente, en la economía mundial y con la mejora de la tecnología, la mayoría

de las industrias enfrentan una situación de sobreoferta, de sobrecapacidad. Por
eso ya no sucede aquello de ´´haremos lo que queramos, y los consumidores lo
tomarán porque es la única opción que existe´´. El cliente tiene ahora muchas
opciones, muchas oportunidades. Hay muchas personas compitiendo por obtener
el mismo pedido y el mismo dinero del cliente.
Por ello el éxito será para los que puedan hacer las cosas en la forma que el
cliente quiera, bien sea adaptando un determinado pedido o adaptando un
determinado producto, o bien haciendo negocios en la forma más conveniente
para el cliente.
La idea de un procedimiento de operación estándar decidido en las altas esferas y

ejecutado sin descanso por los trabajadores ya no tiene ningún sentido en un
entorno en el cual es necesario tener mucha flexibilidad y una gran capacidad de
respuesta a las necesidades individuales del cliente.
Esta nueva primacía del cliente, junto con la intensa competencia actual y el
constante cambio tecnológico y contextual que se está llevando a cabo a nuestro
alrededor, se ríe del modelo centralizado de ´´mando y control´´ propio de la
organización tradicional. Sencillamente ya no sirve.
Lo que necesitamos es un modelo de operación diferente. Necesitamos maneras

de operar en las cuales las decisiones las tomen los que están más cerca del
trabajo.
Necesitamos un modelo en que las personas en primera línea, armadas con una
estrategia básica decidida por los altos directivos de la empresa, tengan mucha
autonomía y responsabilidad para decidir autónomamente, un modelo en que la
administración exista, no para dirigir y controlar o supervisar, sino para facilitar y
capacitar.
Dar la vuelta a la revolución industrial
Si persistimos en la ficción de que toda sabiduría es patrimonio exclusivo de los

altos cargos, estamos destinados a tener organizaciones con resultados pobres.
Tradicionalmente creíamos que las personas eran limitadas y simples. Eso

significa que teníamos que diseñar tareas y trabajos muy fáciles que ellas
pudieran llevar a cabo sin dificultad, lo cual conlleva a una serie de complejos
procesos y sistemas de organización porque cuando el trabajo se lleva a cabo de
manera fragmentaria, y a pequeña escala, necesitamos mucha estructura para
tenerlo todo bien atado.
Los procesos complejos son rígidos por definición, inflexibles, de baja calidad y
alto costo.
Toda esa estructura dificulta entregar lo que se necesita de manera rápida y

competitiva.
Debemos empezar por el extremo opuesto. Debemos empezar con la aserción

de que lo que necesitamos son procesos de alto desempeño. Los procesos de
alto desempeño debe ser simples (la complejidad nunca se comporta bien), y los
procesos simples requieren trabajos complejos.
Eso significa que los individuos deben hacer mayores componentes del trabajo
que ha de llevarse a cabo y no fragmentos aislados. Esos trabajos mayores
necesitan individuos más sofisticados, lo cual representa, en realidad, una
inversión de la revolución industrial.
Antes de la revolución industrial teníamos artesanos que eran hábiles trabajadores

manuales, que hacían trabajos completos, procesos enteros (si utilizamos la
terminología de la reingeniería) para crear valores para el cliente. Eran, por usar
un término contemporáneo, ´´profesionales´´.
Tenían la responsabilidad de hacer el trabajo, la responsabilidad de asegurarse de

que conseguían su objetivo.
La revolución industrial realmente introdujo la idea del trabajador sin mente, del
trabajador que no tenia responsabilidad o poder de tomar decisiones. Sólo tenía
una mínima tarea que llevar a cabo, y la hacía bajo la mirada vigilante de un
supervisor.
Durante algún tiempo, cuando teníamos una expansión económica y una

economía de suministro restringido, cuando la estandarización y la uniformidad y
el ´´llevarlo a la puerta´´ eran los únicos requerimientos, la revolución industrial era
espléndida. Pero ya ha llegado a su fin. Ya no la necesitamos.
Necesitamos volver a una idea donde las personas no están concentradas en una
tarea determinada o una actividad aislada sino en un resultado. Y ¿Qué produce
ese resultado? Un proceso. No una tarea individual sino un conjunto de tareas.
Como los procesos no los puede llevar a cabo siempre una sola persona,
debemos volver a la idea del equipo. No una línea de ensamblaje, sino un
conjunto de individuos, un grupo de personas con la responsabilidad colectiva de
crear algo. Para llevar a cabo el proceso completo, no trozos de él, y para llevar el
resultado al cliente.
Es un entorno concentrado en el cliente e impulsado por el cliente, en el cual

equipos de profesionales, con autonomía y responsabilidad, crean un producto
final. Y lo hacen no bajo la mirada de basilisco de un supervisor severo sino bajo
el benigno tutelaje de un directivo que los aconseje.
En efecto, el directivo se convierte en un entrenador. Alguien que da consejos,

apoya, facilita y capacita a los miembros del equipo para que hagan su trabajo.
Pero no basándose en la aserción de que los directivos están mejor dotados para
hacerlo – porque, francamente, si estuvieran mejor dotados para hacerlo estarían
haciéndolo – sino porque su capacidad está en apalancar y realzar el trabajo del
equipo.
Desarrollo personal
Uno de los fenómenos que me interesan es lo rápidamente que tendemos a

relacionar condiciones temporales con condiciones permanentes. Tendemos la
tendencia a pensar que solo porque algo parece ser como es ´´siempre ha sido
igual y siempre lo será´´. De hecho, esto no es cierto ni por asomo.
Nos hemos acostumbrado en los últimos cincuenta, sesenta, noventa años quizás
a una organización jerárquica en la cual el modelo de desarrollo personal era la
promoción jerárquica.
Y hemos llegado a comportarnos como si eso fuera a continuar siempre así.
La idea es que si hago un buen trabajo, me ascenderán a una posición en la cual

puedo supervisar a otros que hacen el trabajo. Y después seré supervisor de
supervisores, etc. Eso es engañoso. Eso tiene sentido solamente si uno cree que
el trabajo más importantes es supervisar.
En la clase de entorno que estamos discutiendo, el trabajo real, la destreza, el

valor agregado está en él y trabajo que están llevando a cabo los equipos de
profesionales. Y el avance no es jerárquico; el avance es lateral, mediante el
crecimiento.
El modelo al que me refiero es el de los profesionales y las organizaciones de

servicio profesional.
Si pensamos en un grupo médico por ejemplo, el objetivo de un medico no es ser

ascendido a supervisor de otros médicos sino pasar de ser un joven médico capaz
de llevar a cabo procedimientos simples a ser un médico con conocimientos más
profundos, capaz de llevar a cabo procedimientos más sofisticados y al final ser un
líder en su campo, capaz de manejar los casos más complejos.
La naturaleza del trabajo no cambia. La naturaleza de la posición no cambia. Más

bien lo que cambia es la habilidad del individuo y el grado de conocimiento más
profundo que pueda aportar al trabajo, lo mismo que la complejidad de las
situaciones que pueda manejar.
Ése es el modelo de desarrollo personal que las corporaciones del siglo XXI
ofrecerán – si las personas son buenas en su trabajo, son muy buenas para
ponerlas en un puesto directivo.
La administración se convertirá en una profesión separada. Como en el deporte: la

correlación entre ser un gran jugador y ser un gran entrenador será mínima. Sólo
porque uno era bueno en el campo no significa que lo sea en el banquillo, y
viceversa.
Debemos reconocer que la administración es su propia profesión real, con su

propia identidad y que no es sólo cuestión de ´´Como he hecho algo de trabajo,
me convierto en directivo´´.
Si tengo el talento y la capacidad de influir en otros, me convierto en un directivo.

Si no es así, me quedo con mi especialidad y hago lo que me sale mejor. Y
aprendo más, y hago más cosas, con el objetivo de que con el tiempo lo haré
mucho mejor, ya sea tramitando pedidos o contestando las preguntas del cliente o
desarrollando nuevos productos.
Haré más trabajo por mí mismo, agregaré más valor a mi equipo, podré manejar
situaciones más complejas y crear más valor para la compañía y para el cliente. Y,
por consiguiente, tendré un mejor futuro tanto en estatus y reconocimiento en la
organización como en la compensación económica.
¿Qué pasará con el concepto tradicional de administración tal como lo conocemos

en la actualidad?
El concepto tradicional de administración está llegando al final del camino.

La noción de administración como idea significativa en sí y como una parte
importante de la organización, es obsoleta.
Creo que habrá tres tipos de personas en la organización del futuro. Tendremos
una gran mayoría, que serán los creadores del valor agregado, los que harán el
trabajo real – bien sea trabajo rutinario, o bien altamente creativo. Tendremos un
pequeño conjunto de entrenadores que les facilitarán su trabajo y los capacitarán,
y tendremos un puñado de líderes que serán los que dirijan la organización.
Esos líderes tendrán la sabiduría, el talento y la visión de determinar la dirección

de la organización, y crearán el entorno en el cual todos podrán operar. No serán
directivos burocráticos que hayan ascendido a través de escalafones sino que
serán realmente empresarios, incluso en grandes organizaciones.
Actualmente, los empresarios pueden tener treinta o sesenta años. Pues bien,
creo que la idea de que los altos directivos deban tener una edad avanzada ya no
es viable.
Puede haber jugadores de primera línea de cierta edad que han crecido a lo largo
de su carrera profesional y cuya influencia no se ejerce por medio de órdenes sino
por medio de la sabiduría que han ganado por su habilidad para compartir con los
demás y por la forma ejemplar en que desempeñan sus actividades.
Así pues, es el talento, más que la superioridad, lo que llevará a un individuo a

ocupar un puesto de liderazgo en las futuras organizaciones.
A mediano plazo, puedo predecir que muy pronto habrá menos directivos per
cápita en las organizaciones; quedarán el 50 por ciento de los actuales. Y a largo
plazo, pienso que disminuirán más significativamente aún.
En las corporaciones del siglo XXI podríamos tener un 20 a 25 por ciento de

directivos de los que tenemos en la actualidad, y no serán los individuos de mayor
status de la organización. Las carreras profesionales individuales tendrán
diferentes trayectorias que no consistirán sólo en intentar convertirse en directivos.
Si buscamos paradigmas para esto podemos mirar lo que pasa en las
organizaciones de ventas donde hay una gran diferencia entre ser un
representante de ventas eficiente y ser un directivo de ventas eficiente. En
realidad, ser un directivo de ventas no implica que sea mejor retribuido que un
representante de ventas. Hay diferentes modelos para ambos puestos, diferentes
carreras profesionales, y la meta real no es ser ascendido sino maximizar el
rendimiento de la organización.

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La idea de un procedimiento de operación estándar decidido en las altas esferas y

Lo que necesitamos es un modelo de operación diferente. Necesitamos maneras

Dar la vuelta a la revolución industrial

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Tradicionalmente creíamos que las personas eran limitadas y simples. Eso

Toda esa estructura dificulta entregar lo que se necesita de manera rápida y

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Antes de la revolución industrial teníamos artesanos que eran hábiles trabajadores

Tenían la responsabilidad de hacer el trabajo, la responsabilidad de asegurarse de

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Es un entorno concentrado en el cliente e impulsado por el cliente, en el cual

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La idea es que si hago un buen trabajo, me ascenderán a una posición en la cual

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El modelo al que me refiero es el de los profesionales y las organizaciones de

Si pensamos en un grupo médico por ejemplo, el objetivo de un medico no es ser

La naturaleza del trabajo no cambia. La naturaleza de la posición no cambia. Más

La administración se convertirá en una profesión separada. Como en el deporte: la

Debemos reconocer que la administración es su propia profesión real, con su

Si tengo el talento y la capacidad de influir en otros, me convierto en un directivo.

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