Unidad 5 Presupuestos

UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO
SUPERIOR DE MISANTLA
INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL
INSTRUMENTOS DE
PRESUPUESTACIÓN
UNIDAD V
“SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS

DE RESPONSABILIDAD”
ASESOR: C.P MARIA GUADALUPE

MONTES DE OCA SANCHEZ
MISANTLA, VERACRUZ A 29 DE MARZO DE 2019
1
INTEGRANTES DEL EQUIPO

 Fátima Pérez Aguilar
 Saury Ivonne Ramírez bello
 Yareni gracia Mendoza
 Aranza Gomez Arguelles
2
INDICE
Contenido
Indice................................................................................................................................................3
5.1 Tipos de control......................................................................................................................5
5.2 Ventajas de la contabilidad por areas de responsabilidad ......................................13
5.3 Identificación y evaluación de los centros por área de responsabilidad. .............14
5.3.1 Centros de costos estándar........................................................................15
5.3.2 Centros de ingresos....................................................................................16
5.3.3 Centro de gastos discrecionales.................................................................17
5.3.4 Centros de utilidad......................................................................................18
5.3.5. Centros de inverciones...............................................................................18
5.4 Estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de responsabilidad.
.........................................................................................................................................................19
5.4.1 Identificación en cada centro......................................................................22
Bibliografía....................................................................................................................................24
3
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar

decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el
control administrativo, como: los costos estándar, los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de
sentido si no existiera un sistema de información contable que las integrara,
ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo.
Corresponde a la Contabilidad por áreas de responsabilidad; él estudio y análisis

de los sistemas de información para ejercer el control administrativo y de la forma
en que deben ser utilizados. Es una técnica que sirve para controlar los ingresos,
costos y gastos, tomando en consideración las responsabilidades asignadas a
cada funcionario o supervisor de área o departamento.
Toda organización puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos
fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda
organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta
obvia la importancia que tiene un correo de control administrativo. Este control
solo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto
de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como
consecuencia el incremento del valor de la empresa.
Según la teoría cibernética se aplican en esencia para los organismos vivos, las
máquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron relacionados por primera
vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra cibernética y sociedad con aplicación
en la teoría de los mecanismos de control. Un sistema de control está definido
como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la del
sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se
reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.
4
5.1 TIPOS DE CONTROL

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en última
instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
DEFINICIÓN DE CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
5
Según los autores el control se define como:
 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad

con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores
de planeación, organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección.
IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
6
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de
la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios
a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la
oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos
de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia
contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la
gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por
tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re
información, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
7
así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible
para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa

un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables,
que incluyen fechas límites específicas.
 Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo está bajo control"
 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que
se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización.
 Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de
la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
TIPOS DE CONTROL
Tipos de control que son de carácter básico y funcional para toda empresa:
Control según la periodicidad de aplicación:
a) Control preliminar: Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.
b) Control concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la realización de

actividades, como un proceso continúo. Un control esporádico de nada sirve para
la consecución de las metas de la organización.
8
c) Control posterior: Se aplica después de haber realizado las actividades

planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.
Control por áreas funcionales:
a) Control de producción: La función de control en esta área busca el incremento

de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto. Para lograr esto se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y
gráficas.
b) Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en

la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y
del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo
básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.
Control de ventas:
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento

de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales sería
imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de
este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con
las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones
significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el
servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las
facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través
de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores,
revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar sus
perspectivas.
9
Control de finanzas:
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del

rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamento y actividades
que la integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar

adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta
manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Otra clasificación de los tipos de lo control es la siguiente:

Control Guía o direccional:
Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operación.
Un ejemplo sería un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones

correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo:
Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si

cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el
proceso.
Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad, en la modalidad

que emplean muchas empresas de producción.
Control después de la acción:
Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran

con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico
de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo: el control administrativo en la organización

contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.
10
Control de producción:
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas

las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas,
e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de
producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de
ventas.
Control de calidad:
Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o

servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos:
Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de

mano de obra.
Control de los tiempos de producción:
Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas

innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
Control de inventarios:
De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub ensamblados

como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos:
Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios:
Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservación:
Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
Área comercial:
11
Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos

o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las

ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin
de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la

empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como
las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos

financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del

expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
médicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe

entrar en vacaciones y por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos

colectivos, entre otros.
5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Un sistema de control administrativa es una integración lógica de técnicas para
reunir y usar información para tomar decisiones de planeación y control, motivar el
comportamiento de los empleados y evaluar el rendimiento.
12
5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR AREAS DE

RESPONSABILIDAD
La contabilidad por áreas de responsabilidad es el sistema para recoger y reportar
informaciones de utilidades y de costos por áreas de responsabilidad. Este
sistema funciona bajo la hipótesis de los administradores son responsables de sus
gestión, del personal a su cargo y de todas las responsabilidades de la jefatura su
cargo.
El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implementar

en una empresa donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada
uno de los miembros de la organización; es necesario que esté perfectamente
delimitada la autoridad y la responsabilidad de cada uno. Este sistema se basa en
la existencia de una persona responsable de lo que ocurra en cada área, de tal
forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocan ciertos
hechos en los sistemas de control.
 Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la

empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su
objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada
área.
 Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada

administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido
para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
 Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor

delimitación de responsabilidad.
 Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que

separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a
cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
13
5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS

POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y
resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparación
depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual
el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que
es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con
el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Evaluación de las diferentes
áreas de responsabilidad.
La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área

de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de
costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en
ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia
de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan resultados
(producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La
clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la
relación entre ellos.
Los informes de desempeño permiten la comparación de los resultados reales con

los planes por áreas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir
aquellas partidas fuera de la línea. El gerente, a partir de dicho informe, debe
investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones
correctivas. En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten
a los resultados del informe de desempeño porque funciona como una evaluación
que cae directamente en el. La evaluación de los resultados debe basarse en
alguna norma de desempeño, que puede ser previamente especificada o no en
algunas organizaciones se utiliza la comparación del informe con los resultados de
un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes razones:
14
• Las condiciones pueden haber cambiado.

• Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.
• El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.
Sin embargo, si las metas planificadas son alcanzables y representan un

desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una
mediación valida significativa. La planificación y el control de utilidades permiten
identificar el desempeño de la organización, que se traduce en avances, logros y
metas. La evaluación debe realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes
periodos. Si únicamente se realiza al finalizar el año, difícilmente se podrá poner
en marcha cualquier acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta
ese entonces no se ha cumplido.
5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto
obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de

su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables
aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad
instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada.
También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de
personal, moral del grupo, etcétera.
Para que un sistema de costos estándar se pueda implantar se requiere o hay que
tener en cuenta los siguientes puntos para que no haya problema una vez se haya
tomado la decisión de adaptarlo:
• La creación de un código o plan analítico de cuentas que permita identificar

el origen y la naturaleza de los recursos.
• Una departamentalización adecuada de la operación en la empresa.
15
• Determinación de las especificaciones de los productos y de los estándares

físicos de cada uno.
• Centros de costos.
• Volumen normal de actividad y plan de producción estándar.
• Prácticas operativas estándar.
• Estándares técnicos.
• Precios estándar.
• Presupuestos.
• Consumos efectivos dados en valores estándar.
• Variaciones y eficiencias.
5.3.2 CENTROS DE INGRESOS.

Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de generar
ingresos de ventas de una empresa. Este sistema de control parte del principio de
que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad física por el costo
unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del
área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y
en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de

su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables
aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad
instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada.
También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de
personal, moral del grupo, etcétera.
Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de negocio

que tienen una interacción directa con los consumidores para vender bienes y
servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de café
para generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus
operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la rentabilidad de
cada bien o servicio se produce. Tamaño de la compañía, el número de producto o
16
líneas de servicios y estándares de la industria es que todos de empresas de

factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus
operaciones. Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de
ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logrará esas ventas. Este
centro supone l establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de
ventas, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y
se justifiquen las diferencias.
5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES

Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de una
serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no admiten
su concreción en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.
Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales,

departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal
es servir a la línea. Claro está que a todos aquellos que se les asigna un
presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero
su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De
aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación
de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de
mantenerlo, ajustándose a él.
El trabajo que se realiza es de dos tipos:
 Continuo: este trabajo se hace todos los años ejemplo: la preparación de

los estados financieros por parte del departamento de control
 Especial: es un trabajo único, por ejemplo: desarrollar e implantar un
sistema de presupuestos basado en el beneficio para una nueva división
recientemente adquirida.
5.3.4 CENTROS DE UTILIDAD

Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del beneficio
que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos
como sobre los costes relacionados directamente con los mismos.
17
Los centros de costos estándar y de ingresos miden básicamente un subconjunto

de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la
independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere
tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma
que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que
un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones
entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al
evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos.
5.3.5. CENTROS DE INVERCIONES

Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de las ya
citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversión en activos que
requiere su actividad.
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que

se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos
asignados a un área o división de la compañía.
Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del rendimiento

obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.
18
5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS

DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y
resultados. Dicha relación puede ser medida comparando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor.
La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área

de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de
costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en
ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia
de dicha unidad o área.
Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca

determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para
evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su ocurrencia. Esto no quiere
decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las partidas
controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables
para él, se deben mostrar en su reporte de actuación, para analizarle cuidado que
tiene al administrar los recursos encomendados él. Por ejemplo la depreciación de
la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para
el jefe del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de lade
preciación fue decidido por el director de la división
Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad. La manera en que se

realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de
que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro
de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden
tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado
en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Todos
19
los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez

todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función
de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos.
Los informes de desempeño permiten la comparación de los resultados reales con

los planes por áreas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir
aquellas partidas fuera de la línea. El gerente, a partir de dicho informe, debe
investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones
correctivas. En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten
a los resultados del informe de desempeño porque funciona como una evaluación
que cae directamente en el. La evaluación de los resultados debe basarse en
alguna norma de desempeño, que puede ser previamente especificada o no. En
algunas organizaciones se utiliza la comparación del informe con los resultados de
un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes razones:
 Las condiciones pueden haber cambiado.

 Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.
 El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.
Sin embargo si las metas planificadas son alcanzables y representan un

desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una
mediación valida significativa. La planificación y el control de utilidades permiten
identificar el desempeño de la organización, que se traduce en avances, logros y
metas. La evaluación debe realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes
periodos. Si únicamente se realiza al finalizar el año, difícilmente se podrá poner
en marcha cualquier acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta
ese entonces no se han cumplido
Para evaluar las áreas de responsabilidad, se compara lo presupuestado respecto

a lo ejecutado. Se debe tener en cuenta los principales tipos de centros de
responsabilidad.:
-centros de costos estándar

-centro de ingresos
20
-centro de gastos discrecionales

-centro de utilidades
-centro de inversiones
Centros de costos estándar.
Parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinan,
multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto
obtenido, respecto a lo esperado.
Debe incluir otros aspectos como normas de calidad; y analizar ciertos datos como
rotación de personal, moral de grupo, etc...
Centros de ingresos
Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de venta
este centro propone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y
de gastos de ventas, de tal manera que se puedan justificar sus diferenciales.
Centros de gastos discrecionales
Las áreas administrativas no pueden ser medidas como centros de costos
estándar o de ingresos, pues su misión es servir en línea.
Lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del servicio prestado.
Centros de utilidades
Permite medir los insumos y los resultados y relaciones entre ellos, dejando que la
utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar insumos, mercados y la
interacción entre ellos.
Centros de inversión
Mide la forma en cómo se van manejando los activos o recursos asignados a un
área o división de la compañía.
5.4.1 IDENTIFICACIÓN EN CADA CENTRO

Identificadores y Centros de Responsabilidad. La formulación de la estrategia y del
diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de
los diferentes centros de responsabilidad. La descentralización supone dividir la
organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor
responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto
permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y
21
concentrarse en tareas de carácter más estratégico. Desde la perspectiva del

control de cada organización es necesario identificar las características de cada
centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades,
grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades,
mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse
en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que
afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
 Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
 Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
 Estimulan la motivación y la iniciativa.
 Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la
identificación de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden

establecer indicadores que permitan:
 Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades.
 Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento
de las actividades y responsabilidades de cada centro.
 Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el
control.
 Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los
indicadores.
 Medir la contribución de cada centro al resultado.
 Evaluar la actuación de cada responsable
Los centros de responsabilidad son unidades de organización dentro de la

empresa de las cuales se responsabiliza una persona.
La empresa en si es un conjunto de centros de responsabilidad. Cada centro de

responsabilidad se encarga de una función determinada dentro de la empresa y
tiene una serie de objetivos claros.
22
La función de los centros de responsabilidad es cumplir una serie de objetivos.

Todas las empresas tienen una meta y para llegar a ella siguen una estrategia
determinada. Los centros de responsabilidad deben apoyar y facilitar que la
estrategia se cumpla. Si cada centro cumple sus responsabilidades la empresa
cumple con sus objetivos.
Existen dos tipos de centros de responsabilidad:
Centros de coste: La gestión del encargado de ese centro se mide en función de

cómo utiliza y de la mejora los costes que se cargan a los productos que pasan
por su área.
Centros de beneficio: Se mide la gestión del centro por los coses y los ingresos.
Mide el valor que produce ese centro de responsabilidad.
Los centros de responsabilidad permiten que exista una mejor distribución de las

responsabilidades y aprovechar mejor las capacidades de cada uno de los
miembros de la empresa.
23
BIBLIOGRAFÍA
 Modelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios
2002
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.
 Cárdenas, N. R.A. (2006): Administración de costos: Métodos modernos de
costos de Manufactura, México, Mc Graw-Hill
 Del Rio, G.C. (2003): Contabilidad y Presupuestos por Áreas y Niveles de
Responsabilidad. Universidad Nacional Autónoma de México, Recuperado
de: http://www.ingenieria.unam.mx /materiacfc/Cpresupuesto6.html
 Lizaro C. H. (2016): Unidad 5 sistema de control por áreas de
responsabilidad, recuperado de:
https://es.scribd.com/doc/302718159/Unidad-5-Sistema-de-Control-Por-
Areas-de-Responsabilidad
 Diana C. (2015): Unidad 5 instrumentos de presupuestacion empresarial,
México D.F, Recuperado de:
https://www.clubensayos.com/Negocios/Unidad-5-Instrumentos-De-
Presupuestacion-Empresarial/2575869.html
 Joaquín V., (2003): Control e incentivos en la gestión empresarial,
Recuperado de: http://webs2002.uab.es/jverges/CONT_PDF/3control.pdf
 Adalberto C. (1993): Administración: Proceso Administrativo, Tercera
Edición, Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
 John M., Peter J., (1997): Gestión: Calidad y Competitividad, España:
McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
 James A. F. Stoner, F. (1996): Administración, Sexta Edición, México:
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
 Aquilino C. G., (2002): Los Alcances del Control de Gestión, finanzas y
Administración Pública.
 Cárdenas, N. R.A. (2006): Administración de costos: Métodos modernos de
costos de Manufactura, México, Mc Graw-Hill
 Del Rio, G.C. (2003): Contabilidad y Presupuestos por Áreas y Niveles de
Responsabilidad. Universidad Nacional Autónoma de México, Recuperado
de: http://www.ingenieria.unam.mx /materiacfc/Cpresupuesto6.html
 Alejandro Rodríguez Martín (2018). Centro de responsabilidad. Wolters
Kluwer. Tomado de: diccionarioempresarial.wolterskluwer.es.
 Dennis Hartman (2018). ¿Qué es un Centro de Utilidades y un Centro de
Costos para las Partidas del Balance? La Voz de Houston. Tomado de:
pyme.lavoztx.com.
24
http://contabilidadivufps.blogspot.com/2014/02/unidad-iii-contabilidad-por-areas-
de.html
http://administracionutim.yolasite.com/resources/Contabilidad%20por
%20%C3%A1reas%20%20de%20responsabilidad.pptx
http://instrumentacionpresupuestal.blogspot.com/p/tema-5.html
https://es.scribd.com/doc/302718159/Unidad-5-Sistema-de-Control-Por-Areas-de-
Responsabilidad
https://www.clubensayos.com/Negocios/Unidad-5-Instrumentos-De-
Presupuestacion-Empresarial/2575869.html
http://webs2002.uab.es/jverges/CONT_PDF/3control.pdf
25

Unidad 5 Presupuestos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 5 Presupuestos

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 5 Presupuestos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

“SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS

ASESOR: C.P MARIA GUADALUPE

INTEGRANTES DEL EQUIPO

5.1 Tipos de control......................................................................................................................5

5.2 Ventajas de la contabilidad por areas de responsabilidad ......................................13

5.3 Identificación y evaluación de los centros por área de responsabilidad. .............14

5.3.1 Centros de costos estándar........................................................................15

5.3.2 Centros de ingresos....................................................................................16

5.3.3 Centro de gastos discrecionales.................................................................17

5.3.4 Centros de utilidad......................................................................................18

5.3.5. Centros de inverciones...............................................................................18

5.4.1 Identificación en cada centro......................................................................22

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar

Corresponde a la Contabilidad por áreas de responsabilidad; él estudio y análisis

5.1 TIPOS DE CONTROL

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

Según los autores el control se define como:

 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad

REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

IMPORTANCIA DEL CONTROL

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa

Control según la periodicidad de aplicación:

a) Control preliminar: Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.

b) Control concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la realización de

c) Control posterior: Se aplica después de haber realizado las actividades

Control por áreas funcionales:

a) Control de producción: La función de control en esta área busca el incremento

b) Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en

Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del

Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar

Otra clasificación de los tipos de lo control es la siguiente:

Un ejemplo sería un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones

Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si

Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad, en la modalidad

Control después de la acción:

Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran

Objetivos del control administrativo: el control administrativo en la organización

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas

Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o

Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de

Control de los tiempos de producción:

Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas

De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub ensamblados

Control de operaciones Productivos:

Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.

Control de mantenimiento y conservación:

Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.

Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos

Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las

Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos